Interview Candidates

Bisakah perusahaan mengubah kandidat pekerjaan menjadi pelanggan? Whirlpool Corp

tahu itu bisa. Whirlpool membuat dan memasarkan 17 merek besar, termasuk Whirlpool,
KitchenAid, Maytag, Amana, dan Jenn-Air.1 Dengan bermacam-macam produk besar dan jejak
global, Whirlpool tahu bahwa setiap orang yang diwawancarai untuk suatu pekerjaan adalah
pelanggan Whirlpool saat ini. , atau yang potensial. Itulah sebabnya strateginya untuk
membangun reputasi dan penjualan merek Whirlpool mencakup program wawancara pelamar
pekerjaan khusus. Program ini termasuk meninggalkan semua kandidat bahkan mereka yang
tidak mendapatkan penawaran dengan kesan positif dari Whirlpool dan merek-mereknya.

1. Jenis Dasar dari Interview

Wawancara lebih dari sekadar diskusi. Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk
memperoleh informasi dari seseorang melalui tanggapan lisan terhadap pertanyaan lisan.
Pengusaha menggunakan beberapa wawancara di tempat kerja, seperti wawancara penilaian
kinerja dan keluar wawancara. Wawancara seleksi (fokus bab ini) adalah prosedur seleksi yang
dirancang untuk memprediksi kinerja pekerjaan masa depan berdasarkan tanggapan lisan
pelamar terhadap pertanyaan lisan.3 Banyak teknik dalam hal ini Bab berlaku untuk penilaian
dan keluar dari wawancara. Namun, kami akan menunda diskusi dari dua wawancara ini sampai
Bab 9 dan 10.
Kami dapat mengklasifikasikan wawancara seleksi sesuai dengan:
a. Bagaimana terstrukturnya mereka
b. Isinya jenis-jenis pertanyaan yang dikandungnya
c. Bagaimana perusahaan mengelola wawancara
1.1 Wawancara Terstruktur dan Tidak Terstruktur
Pertama, sebagian besar wawancara bervariasi dalam tingkat di mana pewawancara
menyusun atau menstandarkan proses wawancara.5 Anda hampir pasti melihat bahwa beberapa
wawancara lebih terstruktur atau metodis daripada yang lain. Dalam wawancara tidak terstruktur
(atau tidak langsung), manajer tidak mengikuti format yang ditetapkan. Beberapa pertanyaan
mungkin telah ditentukan sebelumnya, tetapi biasanya tidak, dan jarang ada panduan formal
untuk mencetak jawaban benar atau salah. Wawancara jenis ini bahkan dapat digambarkan
sebagai sedikit lebih dari percakapan umum.6 Sebagian besar wawancara seleksi mungkin jatuh
dalam kategori ini.
Pada ekstrem yang lain, dalam wawancara terstruktur (atau direktif), pemberi kerja
mendaftar pertanyaan sebelumnya, dan bahkan mungkin membuat daftar dan skor jawaban yang
mungkin untuk kesesuaian. Wawancara berpola McMurrays adalah salah satu contoh awal.
Pewawancara mengikuti formulir tercetak untuk mengajukan serangkaian pertanyaan, seperti
Bagaimana orang-orang ini mendapatkan pekerjaan? Komentar dicetak di bawah pertanyaan
(seperti Apakah dia menunjukkan kemandirian dalam mendapatkan pekerjaannya?) Kemudian
membimbing pewawancara dalam mengevaluasi jawaban. Beberapa ahli masih membatasi istilah
wawancara terstruktur untuk wawancara seperti ini, yang didasarkan pada pertanyaan
berorientasi pekerjaan yang dipilih dengan hati-hati dengan jawaban yang telah ditentukan.
Namun dalam praktiknya, struktur wawancara adalah masalah derajat. Terkadang manajer
mungkin hanya ingin memastikan bahwa ia memiliki serangkaian pertanyaan standar untuk
ditanyakan agar tidak melewatkan pertanyaan apa pun. Di sini, ia mungkin hanya memilih
pertanyaan dari daftar seperti itu pada Gambar 7-3 (halaman 228) . Panduan wawancara pelamar
terstruktur pada Gambar 7-A1 (halaman 236) menggambarkan pendekatan yang lebih terstruktur.
Sebagai contoh ketiga, Departemen Keamanan Dalam Negeri menggunakan panduan terstruktur
pada Gambar 7-1 untuk membantu menyaring calon petugas Penjaga Pantai. Ini berisi prosedur
peringkat kandidat formal; itu juga memungkinkan pewawancara yang dicairkan secara geografis
untuk mengisi formulir melalui Web
MANAKAH YANG DIGUNAKAN Wawancara terstruktur umumnya lebih unggul.
Dalam wawancara terstruktur, semua pewawancara umumnya menanyakan semua pelamar
pertanyaan yang sama. Sebagian karena ini, wawancara ini cenderung lebih dapat diandalkan dan
valid. Wawancara terstruktur juga dapat membantu pewawancara yang kurang berbakat
melakukan wawancara yang lebih baik. Standar wawancara juga meningkatkan konsistensi di
seluruh kandidat, meningkatkan keterkaitan pekerjaan, mengurangi subjektivitas keseluruhan dan
dengan demikian potensi bias, dan dapat meningkatkan kemampuan untuk menghadapi
tantangan hukum.
ASPEK WAWANCARA EEOC Poin terakhir itu penting. Tidak seorang pun ingin ada
orang yang menuntut diskriminasi, apalagi kehilangan gugatan. Studi kasus federal yang
melibatkan dugaan diskriminasi wawancara kerja relevan. Jelas pengadilan akan melihat apakah
proses wawancara terstruktur dan diterapkan secara konsisten. Misalnya, apakah Anda (1)
memiliki pertanyaan objektif / terkait pekerjaan, (2) membakukan administrasi wawancara, dan
(3) lebih disukai menggunakan banyak pewawancara?
Namun, membabi buta mengikuti format terstruktur juga tidak disarankan. Melakukan hal
itu mungkin tidak memberikan kesempatan yang cukup untuk mengejar hal-hal menarik ketika
mereka berkembang. Oleh karena itu, pewawancara harus selalu meninggalkan kesempatan
untuk mengajukan pertanyaan tindak lanjut dan mengejar poin yang menarik saat mereka
berkembang.
1.2 Konten Interview
Kami juga dapat mengklasifikasikan wawancara berdasarkan konten atau jenis pertanyaan
yang Anda ajukan. Banyak (mungkin sebagian besar) pewawancara cenderung mengajukan
pertanyaan yang relatif tidak fokus. Ini mungkin termasuk Apa kekuatan dan kelemahan utama
Anda? dan apa yang ingin Anda lakukan 5 tahun dari sekarang? Secara umum, pertanyaan
seperti ini tidak memberikan banyak wawasan tentang bagaimana orang itu akan melakukan
pekerjaan. Di tempat kerja, pertanyaan situasional, perilaku, dan yang terkait dengan pekerjaan
adalah yang paling penting
a. PERTANYAAN SITUASI Dalam sebuah wawancara situasional, Anda bertanya kepada
kandidat apa perilakunya dalam situasi tertentu.11 Misalnya, Anda dapat bertanya kepada
calon pengawas bagaimana ia akan bertindak sebagai respons terhadap bawahan yang
datang untuk bekerja terlambat 3 hari di berturut-turut.
b. PERTANYAAN PERILAKU Sementara wawancara situasional meminta pelamar untuk
menggambarkan bagaimana mereka akan bereaksi terhadap situasi hipotetis hari ini atau
besok, wawancara perilaku meminta pelamar untuk menggambarkan bagaimana mereka
bereaksi terhadap situasi aktual di masa lalu.12 Misalnya, ketika Citizens Banking
Corporation di Flint, Michigan, menemukan bahwa 31 dari 50 orang di pusat
panggilannya berhenti dalam satu tahun, Cynthia Wilson, kepala pusat, beralih ke
wawancara perilaku. Banyak dari mereka yang pergi melakukannya karena mereka tidak
menikmati pertanyaan dari klien yang terkadang marah. Jadi Wilson tidak lagi mencoba
untuk memprediksi bagaimana calon akan bertindak berdasarkan pada menanyakan
apakah mereka ingin bekerja dengan klien yang marah. Sebaliknya, dia mengajukan
pertanyaan perilaku seperti, Ceritakan tentang waktu Anda berbicara dengan orang yang
 marah, dan bagaimana Anda mengubah situasi sekitar. Wilson mengatakan ini membuat
lebih sulit untuk menipu pewawancara, dan, memang, hanya empat orang yang
meninggalkan pusatnya di tahun berikutnya.13 Singkatnya, pertanyaan situasional
dimulai dengan frasa seperti, Misalkan Anda dihadapkan pada situasi berikut. . . Apa
yang akan kamu lakukan? Pertanyaan perilaku dimulai dengan frasa seperti, Bisakah
Anda memikirkan saat kapan? . . Apa yang kamu lakukan? 14 Lebih banyak pengusaha
saat ini menggunakan (atau berencana untuk menggunakan) wawancara perilaku
c. JENIS PERTANYAAN LAINNYA Dalam wawancara terkait pekerjaan, pewawancara
mengajukan pertanyaan kepada pelamar tentang pengalaman masa lalu yang relevan.
Pertanyaan di sini tidak berkisar pada situasi atau skenario hipotetis atau aktual.
Sebaliknya, pewawancara mengajukan pertanyaan terkait pekerjaan seperti, Kursus apa
yang paling Anda sukai di sekolah bisnis? Tujuannya adalah untuk menarik kesimpulan
tentang, katakanlah, kemampuan kandidat untuk menangani aspek keuangan dari
pekerjaan yang ingin diisi oleh pemberi kerja.

Ada jenis-jenis pertanyaan lain yang lebih jarang digunakan. Dalam sebuah wawancara
stres, pewawancara berusaha membuat pelamar tidak nyaman dengan pertanyaan-
pertanyaan kasar sesekali. Tujuannya adalah untuk menemukan pelamar yang sensitif dan
mereka yang memiliki toleransi stres yang rendah (atau tinggi). Dengan demikian,
seorang kandidat untuk posisi manajer hubungan pelanggan yang dengan sukarela
menyebutkan telah memiliki empat pekerjaan dalam 2 tahun terakhir mungkin diberitahu
bahwa seringnya perubahan pekerjaan mencerminkan perilaku yang tidak bertanggung
jawab dan tidak dewasa. Jika pelamar kemudian merespons dengan penjelasan yang
masuk akal tentang mengapa perubahan pekerjaan itu perlu, pewawancara mungkin
mengejar topik lain. Di sisi lain, jika pelamar yang sebelumnya tenang bereaksi secara
eksplosif dengan kemarahan dan ketidakpercayaan, pewawancara mungkin
menyimpulkan bahwa orang tersebut memiliki toleransi yang rendah terhadap stres.

Wawancara dengan stres dapat membantu menemukan pelamar yang sangat sensitif yang
mungkin bereaksi berlebihan terhadap kritik ringan dengan kemarahan dan pelecehan.
Namun, wawancara stres sifat invasif dan dipertanyakan secara etis menuntut
 pewawancara harus terampil dalam penggunaannya dan memastikan pekerjaan itu benar-
benar membutuhkan kulit yang tebal dan kemampuan untuk menangani stres. Ini jelas
bukan pendekatan untuk interogator amatir atau bagi mereka yang tidak memiliki
keterampilan untuk menjaga wawancara tetap terkendali.

Pertanyaan puzzle populer. Perekrut suka menggunakannya untuk melihat bagaimana

kandidat berpikir di bawah tekanan. Sebagai contoh, seorang pewawancara di Microsoft
bertanya kepada pelamar layanan teknologi ini: Mike dan Todd memiliki $ 21 di antara
mereka. Mike memiliki $ 20 lebih banyak daripada Todd. Berapa banyak uang yang
dimiliki Mike, dan berapa banyak uang yang dimiliki Todd? 16 (Anda akan menemukan
jawaban dua paragraf di bawah ini.)

1.3 Bagaimana Sebaiknya Wawancara Dikelola?

Pengusaha juga menyelenggarakan wawancara dengan berbagai cara: satu-satu atau oleh
panel pewawancara, secara berurutan atau sekaligus, dan secara komputerisasi atau secara
pribadi.
Sebagian besar wawancara seleksi adalah satu-satu dan berurutan. Dalam wawancara satu
lawan satu, dua orang bertemu sendirian, dan satu mewawancarai yang lain dengan mencari
tanggapan lisan terhadap pertanyaan lisan. Pengusaha cenderung menjadwalkan wawancara ini
secara berurutan. Dalam wawancara berurutan (atau serial), beberapa orang mewawancarai
pemohon, secara berurutan, satu lawan satu, dan kemudian membuat keputusan perekrutan.
Dalam wawancara berurutan yang tidak terstruktur, setiap pewawancara umumnya hanya
mengajukan pertanyaan ketika mereka datang ke pikiran. Dalam wawancara berurutan
terstruktur, setiap pewawancara menilai kandidat pada formulir evaluasi standar, menggunakan
pertanyaan terstandarisasi. Manajer perekrutan kemudian meninjau dan membandingkan
evaluasi sebelum memutuskan siapa yang akan dipekerjakan.17 (Jawab: Mike punya $ 20,50,
Todd $ 0,50.)
a. WAWANCARA PANEL Wawancara panel, juga dikenal sebagai wawancara dewan,
adalah wawancara yang dilakukan oleh tim pewawancara (biasanya dua hingga tiga),
yang bersama-sama mewawancarai setiap kandidat dan kemudian menggabungkan
peringkat mereka ke dalam skor panel akhir. Ini kontras dengan wawancara satu lawan
 satu (di mana satu pewawancara bertemu satu kandidat) dan wawancara berantai (di
mana beberapa pewawancara menilai calon satu lawan satu, secara berurutan).

Format panel memungkinkan pewawancara untuk mengajukan pertanyaan tindak

lanjut, seperti halnya yang dilakukan wartawan dalam konferensi pers. Ini mungkin
menimbulkan respons yang lebih bermakna daripada yang biasanya dihasilkan oleh
serangkaian wawancara satu lawan satu. Di sisi lain, beberapa kandidat menganggap
wawancara panel lebih menegangkan, sehingga mereka dapat menghambat respons.
(Varian yang bahkan lebih menegangkan adalah wawancara massal. Di sini panel
mewawancarai beberapa kandidat secara bersamaan. Panel menimbulkan masalah, dan
kemudian mengawasi untuk melihat kandidat mana yang memimpin dalam
merumuskan jawaban.)

Tidak jelas apakah sebagai wawancara panel aturan lebih atau kurang dapat diandalkan
dan valid daripada wawancara berurutan, karena bagaimana majikan sebenarnya
melakukan wawancara panel menentukan ini. Misalnya, wawancara panel terstruktur di
mana anggota menggunakan lembar penilaian dengan contoh-contoh penilaian
deskriptif untuk sampel. jawaban lebih dapat diandalkan dan valid daripada yang tidak.
Dan, melatih pewawancara panel dapat meningkatkan keandalan wawancara.19

b. WAWANCARA TELEPON Pengusaha melakukan beberapa wawancara sepenuhnya

melalui telepon. Ini sebenarnya bisa lebih akurat daripada wawancara tatap muka untuk
menilai kesadaran pelamar, kecerdasan, dan keterampilan interpersonal. Di sini, tidak
ada pihak yang perlu khawatir tentang hal-hal seperti penampilan atau jabat tangan,
sehingga masing-masing dapat fokus pada jawaban substantif. Atau mungkin kandidat
agak terkejut dengan panggilan tak terduga dari perekrut hanya memberikan jawaban
yang lebih spontan (walaupun lebih percaya diri yang diwawancarai melakukan lebih
baik, tentu saja .) 20 Dalam sebuah penelitian tipikal, pewawancara cenderung
mengevaluasi pelamar dengan lebih baik dalam wawancara telepon dibandingkan
wawancara tatap muka, khususnya ketika orang yang diwawancarai kurang menarik
secara fisik. Namun, pewawancara mendapatkan kesimpulan yang sama tentang orang
 yang diwawancarai apakah wawancara itu tatap muka atau melalui konferensi video.
Pelamar sendiri lebih suka wawancara tatap muka.
c. WAWANCARA VIDEO / WEB-ASSISTED Perusahaan telah lama menggunakan
Web untuk melakukan wawancara seleksi (terutama wawancara awal, penyaringan).
Dengan fungsionalitas video tipe iPad dan penggunaan Skype yang meluas,
penggunaannya semakin meningkat. Sebagai contoh, Cisco Systems, Inc., perekrut
melakukan wawancara pendahuluan secara online. Pelamar menggunakan PC atau iPad
yang didukung kamera sendiri (atau pergi ke Kantor FedEx lokal atau bisnis serupa).
Kemudian, pada waktu yang ditentukan, mereka terhubung ke Cisco melalui video
Web untuk wawancara pra-penyaringan. Secara alami, wawancara video semacam itu
mengurangi biaya perjalanan dan merekrut. Aplikasi wawancara kerja tersedia melalui
Apples App Store. Salah satunya dari Martins iPhone Apps. Untuk orang yang mencari
pekerjaan teknis, aplikasi ini mencakup ratusan pertanyaan wawancara potensial,
seperti Brain Teasers, Algorithms, C / C ++, dan Personal.

Memiliki wawancara kerja Skype tidak memerlukan persiapan khusus untuk majikan,
tetapi FAQ Karir (www.careerfaqs.com.au) mengatakan ada hal-hal yang harus diingat
oleh orang yang diwawancarai. Banyak dari ini mungkin tampak jelas. Namun, sering
kali hal-hal yang jelas diabaikan orang (untuk lebih lanjut tentang cara mengambil
wawancara, lihat Lampiran 2 bab ini, halaman 238 239):
1. Pastikan Anda terlihat rapi. Anda mungkin merasa konyol duduk di rumah
mengenakan setelan jas, tetapi itu bisa membuat perbedaan.
2. Bersihkan ruangan. Apakah wawancara itu dari rumah Anda sendiri atau
lingkungan kantor yang sibuk, pewawancara tidak ingin melihat Anda duduk di
depan tumpukan sampah.
3. Tes dulu. Seperti yang dikatakan oleh Career FAQs, Lima menit sebelum
wawancara video bukanlah saat yang tepat untuk menyadari bahwa Internet Anda
sedang down, Skype tidak berfungsi, atau kelinci peliharaan Anda telah mengunyah
melalui kabel mikrofon.
4. Lakukan lari kering. Coba rekam diri Anda sebelum wawancara untuk mencoba
menjawab beberapa pertanyaan imajiner.
 5. Tenang. Aturan emas dengan wawancara Skype adalah memperlakukannya seperti
pertemuan tatap muka lainnya. Ada orang sungguhan di ujung telepon, jadi
perlakukan mereka seperti orang lain. Tersenyumlah, tampak percaya diri dan
antusias, cobalah melakukan kontak mata, dan jangan berteriak, tetapi berbicaralah
dengan jelas.
d. WAWANCARA KOMPUTERISASI Wawancara seleksi terkomputerisasi adalah
wawancara di mana kandidat pekerjaan mendapat jawaban lisan dan / atau
terkomputerisasi diperoleh sebagai tanggapan atas pertanyaan dan / atau situasi
terkomputerisasi secara lisan, visual, atau tertulis. atau latar belakang, pengalaman,
pendidikan, keterampilan, pengetahuan, dan sikap kerja yang terkait dengan pekerjaan
yang telah dilamar orang tersebut. Beberapa wawancara terkomputerisasi (berbasis
video) juga menghadapi kandidat dengan skenario realistis (seperti pelanggan yang
marah) yang harus mereka tanggapi. Wawancara semacam itu paling sering dilakukan
secara online.

Wawancara komputer yang umum menyajikan pertanyaan dalam format pilihan ganda,
satu per satu. Pemohon harus menanggapi pertanyaan di layar dengan menekan kunci.
Contoh pertanyaan wawancara untuk seseorang yang melamar pekerjaan sebagai
petugas toko ritel mungkin menjadi: Bagaimana supervisor Anda menilai keterampilan
layanan pelanggan Anda? (1) Luar Biasa, (2) Di atas rata-rata, (3) Rata-rata (4) Di
bawah rata-rata dan (5) Miskin

Pertanyaan tentang wawancara terkomputerisasi datang dalam urutan cepat dan

mengharuskan pemohon untuk berkonsentrasi. Program wawancara terkomputerisasi
tipikal mengukur waktu respons untuk setiap pertanyaan. Keterlambatan dalam
menjawab pertanyaan tertentu seperti Bisakah Anda dipercaya? menandai masalah
potensial. SDM yang menyertainya sebagai fitur Profit Center menggambarkan
dampak garis bawah yang dapat dimiliki sistem tersebut.
 KEHIDUPAN KEDUA Beberapa pengusaha seperti Microsoft dan Hewlett-Packard
menggunakan komunitas virtual online Second Life untuk melakukan wawancara
kerja. Pencari kerja membuat avatar untuk mewakili diri mereka dalam wawancara

KECEPATAN TANGGAL Untuk lebih baik atau lebih buruk, beberapa majikan
menggunakan pendekatan kencan kilat untuk mewawancarai pelamar. Satu majikan
mengirim email ke semua pelamar untuk posisi yang diiklankan. Empat ratus (dari 800
pelamar) muncul. Selama beberapa jam berikutnya, pelamar pertama kali berbaur
dengan karyawan, dan kemudian (di daerah kencan kilat) mengadakan kontak pribadi
dengan karyawan selama beberapa menit. Berdasarkan hal ini, tim rekrutmen memilih
68 kandidat untuk wawancara lanjutan.

WAWANCARA KASUS & PERUSAHAAN KASUS Bain & Company menggunakan

wawancara kasus sebagai bagian dari proses pemilihan kandidatnya. Dengan meminta
kandidat menjelaskan bagaimana mereka akan mengatasi masalah klien kasus,
wawancara kasus menggabungkan unsur-unsur pertanyaan perilaku dan situasional
untuk memberikan penilaian yang lebih realistis tentang keterampilan konsultasi para
kandidat. Layar ambil yang menyertai menunjukkan kandidat Bain bagaimana
mempersiapkan wawancara berbasis kasus.
1.4 Tiga Cara Untuk Membuat Interview Berguna
Wawancara memegang tempat yang ironis dalam proses perekrutan: Semua orang
menggunakannya, tetapi umumnya tidak benar. Kecakapan dalam melakukannya dengan benar.
Jika Anda melakukannya, maka wawancara umumnya merupakan prediktor kinerja yang baik
dan dapat dibandingkan dengan banyak pilihan lainnya. teknik.30 Ada tiga hal yang perlu
diingat.
a. GUNAKAN WAWANCARA SITUASI TERSTRUKTUR Pertama, susun
wawancara.31 Wawancara terstruktur (khususnya wawancara terstruktur menggunakan
pertanyaan situasional) lebih valid daripada wawancara tidak terstruktur untuk
memprediksi kinerja pekerjaan. Mereka lebih valid sebagian karena mereka lebih dapat
diandalkan misalnya, pewawancara yang sama mengelola wawancara lebih konsisten
dari kandidat ke kandidat.32 Wawancara situasional menghasilkan validitas rata-rata
 yang lebih tinggi daripada wawancara yang terkait dengan pekerjaan (atau perilaku),
yang pada gilirannya menghasilkan validitas rata-rata yang lebih tinggi daripada
wawancara psikologis (yang lebih fokus pada motif dan minat).
b. PILIHAN DENGAN SEKSAMA DENGAN TEPAT UNTUK MENILAI Wawancara
lebih baik untuk mengungkapkan beberapa sifat daripada yang lain. Sebuah studi khas
menggambarkan ini. Pewawancara bisa menilai ekstraversi dan kesesuaian orang yang
diwawancarai. Apa yang mereka tidak dapat menilai secara akurat adalah sifat-sifat
yang paling penting pada pekerjaan seperti kesadaran dan stabilitas emosional.34
Implikasinya tampaknya, jangan fokus (seperti yang dilakukan banyak orang) pada
sifat-sifat sulit untuk dinilai seperti hati nurani.35 Batasi diri Anda terutama untuk
pertanyaan situasional dan pengetahuan pekerjaan yang membantu Anda menilai
bagaimana kandidat akan benar-benar menanggapi situasi tipikal pada pekerjaan itu.
Kami akan menjelaskan bagaimana melakukan ini nanti dalam bab ini.
c. WASPADAI TERKAIT DENGAN KESALAHAN WAWANCARA Ketiga, pahami
dan hindari berbagai kesalahan yang dapat merusak kegunaan wawancara. Kita
kembali ke yang berikutnya.
2. Kesalahan yang merusak kegunaan wawancara
2.1 Kesan Awal
Salah satu alasan mengapa pemilihan wawancara seringkali kurang berguna adalah karena
manajer membuat kesalahan yang dapat diprediksi dan dihindari. Mungkin temuan yang paling
konsisten adalah bahwa pewawancara cenderung melompat ke kesimpulan membuat penilaian
cepat tentang kandidat selama beberapa menit pertama wawancara (atau bahkan sebelum
wawancara dimulai, berdasarkan skor tes atau data resume). Seorang peneliti memperkirakan
bahwa dalam 85% kasus, pewawancara telah mengambil keputusan sebelum wawancara dimulai,
berdasarkan kesan pertama, pewawancara dikumpulkan dari aplikasi kandidat dan penampilan
pribadi.36 Dalam sebuah studi, memberikan pewawancara nilai tes kandidat bias. penilaian akhir
dari para kandidat. Dalam penelitian lain, pewawancara menilai calon yang mereka diberitahu
sebelumnya menderita depresi atau penyalahgunaan zat lebih negatif.
Kesan pertama sangat merusak ketika informasi sebelumnya tentang kandidat negatif.
Dalam satu studi, pewawancara yang sebelumnya menerima surat referensi yang tidak
menguntungkan tentang pelamar memberi pelamar lebih sedikit kredit untuk keberhasilan masa
lalu dan membuat mereka lebih bertanggung jawab secara pribadi atas kegagalan masa lalu
setelah wawancara. Dan keputusan akhir pewawancara (untuk menerima atau menolak pelamar)
selalu mencerminkan apa yang mereka harapkan dari pelamar berdasarkan referensi, terlepas dari
pelamar kinerja wawancara yang sebenarnya
Tambahkan ke dua fakta wawancara ini lagi. Pertama, pewawancara lebih banyak
dipengaruhi oleh informasi yang kurang menguntungkan daripada yang menguntungkan tentang
kandidat. Kedua, kesan mereka lebih cenderung berubah dari yang menguntungkan ke yang tidak
menguntungkan daripada dari yang tidak menguntungkan ke yang menguntungkan. Memang,
banyak pewawancara benar-benar mencari lebih banyak informasi negatif, seringkali tanpa
disadari.
Intinya adalah bahwa sebagian besar wawancara mungkin dimuat terhadap pelamar.
Seorang pelamar yang memulai dengan baik dapat dengan mudah berakhir dengan peringkat
rendah karena informasi yang tidak menguntungkan cenderung membawa bobot lebih dalam
wawancara. Dan kasihan orang miskin yang diwawancarai yang memulai dengan buruk. Hampir
tidak mungkin untuk mengatasi kesan buruk pertama itu.39 Inilah cara yang dikatakan oleh
seorang psikolog yang berbasis di London yang mewawancarai eksekutif puncak dari 80
perusahaan terkemuka: Sungguh, untuk membuat kesan yang baik, Anda bahkan tidak punya
waktu untuk membuka mulut. . . . Respons pewawancara terhadap Anda biasanya adalah cara
Anda berbicara di depan pintu, seperti apa postur Anda, apakah Anda tersenyum, apakah Anda
memiliki aura yang menawan, apakah Anda memiliki jabat tangan yang kuat dan percaya diri.
Anda punya sekitar setengah menit untuk membuat dampak dan setelah itu semua yang Anda
lakukan adalah membangun kesan pertama yang baik atau buruk. . . . Ini respons yang sangat
emosional.
2.2 Tidak mengklarifikasi apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan
Pewawancara yang tidak memiliki gambaran akurat tentang apa yang dibutuhkan oleh
pekerjaan itu dan kandidat seperti apa yang paling cocok untuk itu biasanya membuat keputusan
berdasarkan kesan yang salah atau stereotip tentang apa pelamar yang baik itu. Mereka kemudian
secara keliru mencocokkan orang yang diwawancarai dengan stereotip yang salah. Anda harus
mengklarifikasi sifat-sifat apa yang Anda cari, dan mengapa, sebelum memulai wawancara.
Satu studi klasik melibatkan 30 pewawancara profesional.41 Setengah hanya mendapat
deskripsi singkat tentang pekerjaan yang mereka rekrut: Dikatakan, delapan pelamar yang
diwakili oleh blank aplikasi mereka melamar untuk posisi sekretaris. 15 pewawancara lainnya
mendapatkan informasi pekerjaan yang lebih eksplisit, misalnya dalam hal kecepatan mengetik
dan kemampuan dwibahasa.
Lebih banyak pengetahuan pekerjaan diterjemahkan ke dalam wawancara yang lebih baik.
15 pewawancara yang memiliki lebih banyak informasi pekerjaan umumnya semua sepakat di
antara mereka sendiri tentang masing-masing calon kandidat; mereka yang tidak memiliki
informasi pekerjaan lengkap tidak. Yang terakhir juga tidak membeda-bedakan juga di antara
pelamar mereka cenderung memberi mereka semua peringkat tinggi.
2.3 Kesalahan perintah kandidat dan tekanan dalam mempekerjakan
Kesalahan urutan-kandidat (atau kontras) berarti bahwa urutan di mana Anda melihat
pelamar mempengaruhi bagaimana Anda menilai mereka. Dalam sebuah studi, manajer harus
mengevaluasi seorang kandidat yang hanya rata-rata setelah terlebih dahulu mengevaluasi
beberapa kandidat yang tidak menguntungkan. Mereka menilai kandidat rata-rata lebih baik
daripada yang seharusnya mereka lakukan karena, berbeda dengan kandidat yang tidak
menguntungkan, rata-rata satu terlihat lebih baik daripada yang sebenarnya. Efek kontras ini bisa
sangat besar: Dalam beberapa studi awal, evaluator hanya berdasarkan sebagian kecil dari
peringkat pelamar pada potensi aktualnya.
Tekanan untuk mempekerjakan menonjolkan masalah ini. Para peneliti mengatakan kepada
satu kelompok manajer untuk berasumsi mereka tertinggal dalam kuota perekrutan mereka.
Mereka mengatakan kepada kelompok kedua bahwa mereka berada di depan kuota mereka.
Mereka yang berada di belakang mengevaluasi rekrutan yang sama jauh lebih tinggi daripada
mereka yang berada di depan.
2.4 Perilaku Non-Verbal dan Kesan Manajemen
Perilaku nonverbal pelamar (tersenyum, menghindari pandangan Anda, dan sebagainya)
juga dapat memiliki dampak yang sangat besar pada peringkatnya. Dalam satu penelitian, 52
spesialis sumber daya manusia menyaksikan wawancara kerja yang direkam dalam video di
mana konten verbal pelamar itu identik, tetapi perilaku nonverbal mereka sangat berbeda. Para
peneliti mengatakan kepada pelamar dalam satu kelompok untuk menunjukkan kontak mata
yang minimal, tingkat energi yang rendah, dan modulasi suara yang rendah. Mereka yang berada
di kelompok kedua menunjukkan perilaku yang berlawanan. Dua puluh tiga dari 26 spesialis
personel yang melihat kandidat yang memiliki kontak mata tinggi dan tingkat energi tinggi akan
mengundangnya untuk wawancara kedua. Tidak seorang pun yang melihat kandidat yang
memiliki kontak mata rendah dan berenergi rendah akan merekomendasikan wawancara
kedua.44 Tampaknya membayar orang yang diwawancarai untuk terlihat hidup.
Perilaku nonverbal mungkin sangat penting karena pewawancara menyimpulkan
kepribadian Anda dari cara Anda bertindak dalam wawancara. Dalam satu penelitian, 99 lulusan
perguruan tinggi menyelesaikan kuesioner, kuesioner termasuk ukuran kepribadian, antara lain.
Para siswa kemudian melaporkan keberhasilan mereka dalam menghasilkan wawancara lanjutan
dan tawaran pekerjaan. Kepribadian yang diwawancarai, terutama tingkat ekstensinya, memiliki
pengaruh yang nyata pada apakah dia menerima wawancara lanjutan dan tawaran pekerjaan.45
Pelamar yang diajak kelihatannya sangat rentan terhadap promosi diri, dan promosi diri sangat
terkait. terhadap persepsi pewawancara tentang kecocokan pekerjaan dengan kandidat.46
Selanjutnya, Tidak peduli berapa banyak wawancara terstruktur, isyarat nonverbal menyebabkan
pewawancara membuat atribusi tentang kandidat semacam itu.
MANAJEMEN IMPRESI Calon yang cerdik memanfaatkan fakta itu. Satu studi
menemukan bahwa beberapa menggunakan rasa ingin tahu untuk meyakinkan pewawancara agar
menyukai mereka. Sebagai contoh, para kandidat memuji pewawancara atau tampak setuju
dengan pendapat mereka. Integrasi juga melibatkan, misalnya, menyetujui pendapat para
perekrut dan dengan demikian menandakan bahwa mereka memiliki kepercayaan yang sama.
Memastikan bahwa kesamaan persepsi dalam sikap dapat memengaruhi tingkat pewawancara.
mereka, beberapa orang yang diwawancarai mencoba untuk menekankan (atau mengarang)
kesamaan semacam itu.48 Yang lain membuat komentar yang mempromosikan diri tentang
pencapaian mereka sendiri.49 Promosi diri berarti mempromosikan keterampilan dan
kemampuan mereka sendiri untuk menciptakan kesan kompeten.50 Psikolog menyebut
menggunakan teknik seperti ingratiation dan manajemen kesan promosi diri.
2.5 Dampak dari Karakteritik Individu: Ketertarikan, Jenis Kelamin, dan Ras
Sayangnya, atribut fisik seperti daya tarik pelamar, jenis kelamin, kecacatan, atau ras juga
dapat mendistorsi penilaian mereka.51 Misalnya, orang biasanya menganggap sifat yang lebih
menguntungkan dan hasil kehidupan yang lebih sukses bagi orang yang menarik.52 Demikian
pula, ras dapat berperan, tergantung tentang bagaimana Anda melakukan wawancara. Dalam
sebuah penelitian, misalnya, anggota kulit putih dari panel wawancara yang seimbang ras
menilai kandidat kulit putih lebih tinggi, sedangkan pewawancara kulit hitam menilai kandidat
kulit hitam lebih tinggi. (Dalam semua kasus, wawancara terstruktur menghasilkan lebih sedikit
perbedaan di antara minoritas. dan orang kulit putih yang diwawancarai daripada wawancara
tidak terstruktur.)
Reaksi pewawancara terhadap perilaku minoritas stereotip sangat kompleks. Dalam satu
penelitian, para peneliti mendandani pelamar dengan pakaian tradisional Muslim (syal hitam dan
jubah hitam panjang penuh) atau celana pendek hitam dua potong sederhana. Kedua pelamar
mendapat jumlah tawaran pekerjaan yang sama. Namun, interaksi lebih pendek dan lebih negatif
secara interpersonal ketika pelamar mengenakan pakaian Muslim.
Secara umum, para kandidat yang membuktikan berbagai atribut dan kecacatan (seperti
tuntutan perawatan anak, status HIV-positif, dan terikat kursi roda) memiliki lebih sedikit
peluang untuk mendapatkan keputusan positif, bahkan ketika orang tersebut berprestasi dengan
sangat baik dalam wawancara terstruktur.
TESTER DISKRIMINASI PEKERJA. Diskriminasi ketenagakerjaan sangat
menjengkelkan, tetapi penggunaan penguji diskriminasi ketenagakerjaan menjadikan wawancara
tidak diskriminatif menjadi lebih penting. Sebagaimana didefinisikan oleh EEOC, penguji adalah
individu yang melamar pekerjaan yang tidak ingin mereka terima, dengan tujuan semata-mata
mengungkap praktik perekrutan diskriminatif yang melanggar hukum. 58 Meskipun mereka
tidak benar-benar mencari pekerjaan, penguji memiliki legal standing dengan pengadilan dan
dengan EEOC
Sebagai contoh, sebuah kelompok hak-hak sipil mengirim empat mahasiswa universitas
dua kulit putih, dua kulit hitam ke sebuah agen tenaga kerja, yang diduga untuk mengejar
pekerjaan. Kelompok hak-hak sipil memberikan empat latar belakang penguji dan pelatihan
untuk membuat mereka tampak hampir tidak dapat dibedakan satu sama lain dalam hal
kualifikasi. Penguji / pelamar kulit putih mendapat wawancara dan tawaran pekerjaan. Penguji /
pelamar kulit hitam tidak mendapatkan wawancara atau penawaran.60
2.6 Perilaku Pewawancara
Akhirnya, perilaku pewawancara juga mempengaruhi kinerja dan peringkat orang yang
diwawancarai. Pertimbangkan beberapa contoh. Beberapa pewawancara secara tidak sengaja
mengirimkan jawaban yang diharapkan, 61 seperti dalam: Pekerjaan ini membutuhkan banyak
tekanan. Anda dapat melakukannya, bukan? Bahkan isyarat halus (seperti senyum atau
anggukan) dapat mengirim telegraf ke jawaban yang diinginkan.62 Beberapa pewawancara
banyak berbicara sehingga pelamar tidak punya waktu untuk menjawab pertanyaan. Di sisi lain,
beberapa pewawancara membiarkan pelamar mendominasi wawancara, dan jadi jangan ajukan
semua pertanyaan mereka.63 Ketika pewawancara memiliki kesan pra-wawancara yang baik dari
pelamar, mereka cenderung bertindak lebih positif terhadap orang itu (lebih banyak tersenyum,
misalnya tersenyum) ) .64 Pewawancara lain berperan sebagai jaksa wilayah, lupa bahwa tidak
sopan memainkan gotcha dengan dengan gembira menerkam ketidakkonsistenan. Beberapa
pewawancara berperan sebagai psikolog amatir, yang secara tidak profesional mencari arti
tersembunyi dalam segala hal yang dikatakan pemohon. Yang lain mengajukan pertanyaan yang
tidak tepat, lupa, seperti yang ditemukan dalam sebuah penelitian, bahwa pertanyaan
diskriminatif memiliki efek negatif yang signifikan terhadap reaksi peserta terhadap wawancara
dan pewawancara. 65 Dan, beberapa pewawancara tidak kompeten, tidak mampu merumuskan
pertanyaan-pertanyaan yang layak. Singkatnya, mewawancarai kesalahan yang harus dihindari
meliputi:
a. Kesan pertama (penilaian cepat)
b. Tidak mengklarifikasi apa yang melibatkan pekerjaan dan membutuhkan
c. Kesalahan pesanan dan tekanan untuk dipekerjakan
d. Nonverbal perilaku dan manajemen kesan
e. Pengaruh karakteristik pribadi yang diwawancarai
f. Pewawancara perilaku yang tidak disengaja
3. Bagaimana Merancang dan Menggadakan Interview yang Efektif
Ada dua cara dasar untuk menghindari kesalahan wawancara. Salah satunya jelas: Ingatlah
selalu dan hindari (misalnya, jangan membuat penilaian cepat). Yang kedua tidak begitu jelas:
Gunakan wawancara terstruktur. Satu-satunya aturan terbesar untuk melakukan wawancara
seleksi yang efektif adalah menyusun wawancara seputar pertanyaan situasional dan perilaku
yang relevan dengan pekerjaan. Nah, lihat bagaimana melakukan hal ini.
3.1 Merancang Interview situasional terstruktur
Ada sedikit keraguan bahwa wawancara situasional terstruktur serangkaian pertanyaan
yang relevan dengan pekerjaan dengan jawaban yang telah ditentukan yang diminta
pewawancara dari semua pelamar untuk pekerjaan menghasilkan hasil yang unggul.66 Idealnya,
ide dasarnya adalah untuk menulis situasional (apa yang akan Anda lakukan), perilaku (apa yang
Anda lakukan), atau pertanyaan pengetahuan pekerjaan, dan memiliki pakar pekerjaan (seperti
yang mengawasi pekerjaan) juga menulis jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini, dari baik ke
buruk. Orang-orang yang mewawancarai dan menilai pelamar kemudian menggunakan lembar
penilaian yang dijangkarkan dengan contoh jawaban baik atau buruk untuk menilai jawaban
orang yang diwawancarai.67 Prosedurnya adalah sebagai berikut.

LANGKAH 1: ANALISISKAN PEKERJAAN Menulis deskripsi pekerjaan dengan daftar tugas

pekerjaan; pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan; dan kualifikasi pekerja
lainnya.

LANGKAH 2: NILAI TUGAS UTAMA PEKERJAAN Beri peringkat setiap tugas kerja,
misalnya dari 1 hingga 5, berdasarkan pada pentingnya untuk keberhasilan pekerjaan.

LANGKAH 3: BUAT PERTANYAAN WAWANCARA Buat pertanyaan wawancara untuk

masing-masing tugas pekerjaan, dengan lebih banyak pertanyaan untuk tugas-tugas penting.
Ingat bahwa pertanyaan situasional menimbulkan situasi kerja hipotetis, seperti Apa yang akan
Anda lakukan jika mesin tiba-tiba mulai memanas? Pertanyaan pengetahuan pekerjaan menilai
pengetahuan yang penting untuk kinerja pekerjaan (seperti Apa itu HTML?). Pertanyaan
kesediaan mengukur keinginan pelamar dan motivasi untuk memenuhi persyaratan pekerjaan
untuk melakukan pekerjaan fisik yang berulang atau untuk bepergian, misalnya. Pertanyaan
perilaku, tentu saja, bertanya kepada para kandidat bagaimana mereka telah menangani situasi
yang serupa. Orang-orang yang membuat pertanyaan biasanya menuliskannya dalam hal insiden
kritis. Misalnya, untuk calon pengawas, pewawancara mungkin mengajukan pertanyaan
situasional ini: Pasangan Anda dan dua anak remaja sedang sakit di tempat tidur dengan pilek.
Tidak ada kerabat atau teman yang tersedia untuk melihatnya. Pergeseran Anda dimulai dalam 3
jam. Apa yang akan kamu lakukan dalam situasi ini?

LANGKAH 4: MENCIPTAKAN JAWABAN BENCHMARK Selanjutnya, untuk setiap

pertanyaan, kembangkan jawaban (tolok ukur) ideal untuk jawaban baik (nilai 5), marginal
(peringkat 3), dan jawaban buruk (peringkat 1). Tiga jawaban tolok ukur (dari rendah ke tinggi)
untuk contoh pertanyaan di atas mungkin, saya akan tinggal di rumah pasangan dan keluarga
saya yang lebih dulu (1); Id telepon atasan saya dan jelaskan situasi saya (3); dan Karena mereka
hanya pilek, saya akan mulai bekerja (5).

LANGKAH 5: MENGENAI PANEL WAWANCARA DAN WAWANCARA PERILAKU

Pengusaha umumnya melakukan wawancara situasional terstruktur menggunakan panel, bukan
satu-satu. Panel biasanya terdiri dari tiga hingga enam anggota, lebih disukai yang sama yang
menulis pertanyaan dan jawaban. Ini juga dapat mencakup pengawas pekerjaan dan / atau
pemegang jabatan, dan perwakilan sumber daya manusia. Panel yang sama mewawancarai
semua kandidat untuk pekerjaan itu

Anggota panel umumnya meninjau deskripsi pekerjaan, pertanyaan, dan jawaban tolok ukur
sebelum wawancara. Satu anggota panel memperkenalkan pelamar, dan mengajukan semua
pertanyaan dari semua pelamar dalam wawancara kandidat yang berhasil ini (untuk memastikan
konsistensi). Namun, semua anggota panel mencatat dan menilai jawaban pelamar pada lembar
penilaian. Mereka melakukan ini dengan menunjukkan di mana kandidat menjawab untuk setiap
pertanyaan jatuh relatif terhadap jawaban miskin, marjinal, atau baik yang ideal. Pada akhir
wawancara, seseorang menjawab pertanyaan apa pun yang dimiliki oleh pemohon.

Program berbasis web membantu pewawancara merancang dan mengatur wawancara seleksi
berdasarkan perilaku. Misalnya, SelectPro (www.selectpro.net) memungkinkan pewawancara
membuat wawancara seleksi berbasis perilaku, panduan wawancara khusus, dan wawancara
online otomatis.
3.2 Bagaimana Menggadakan Interview yang Efektif
Anda mungkin tidak punya waktu atau kecenderungan untuk membuat wawancara
situasional terstruktur. Namun, masih banyak yang dapat Anda lakukan untuk membuat
wawancara Anda lebih sistematis dan efektif.

LANGKAH 1: PERTAMA, PASTIKAN ANDA MENGETAHUI PEKERJAAN Jangan

memulai wawancara kecuali jika Anda memahami pekerjaan dan keterampilan manusia yang
Anda cari. Pelajari deskripsi pekerjaan.
LANGKAH 2: STRUKTUR WAWANCARA Setiap penataan lebih baik daripada tidak sama
sekali. Jika terdesak waktu, Anda dapat melakukan beberapa hal untuk mengajukan pertanyaan
yang lebih konsisten dan relevan dengan pekerjaan, tanpa mengembangkan wawancara
terstruktur yang lengkap.71 Mereka meliputi:
a. Mendasarkan pertanyaan pada tugas pekerjaan yang sebenarnya. Ini akan meminimalkan
pertanyaan yang tidak relevan.
b. Gunakan pengetahuan pekerjaan, situasional, atau pertanyaan tentang perilaku, dan cukup
ketahui tentang pekerjaan itu untuk dapat mengevaluasi jawaban yang diwawancarai.
Pertanyaan yang hanya meminta pendapat dan sikap, tujuan dan aspirasi, dan deskripsi
diri dan evaluasi diri memungkinkan kandidat untuk menampilkan diri mereka dalam
cara yang terlalu menguntungkan atau menghindari mengungkapkan kelemahan.73
Gambar 7-2 menggambarkan pertanyaan wawancara terstruktur.
c. Gunakan pertanyaan yang sama dengan semua kandidat. Ketika datang untuk
mengajukan pertanyaan, resepnya semakin standar, semakin baik. Menggunakan
pertanyaan yang sama dengan semua kandidat meningkatkan keandalan. Ini juga
mengurangi bias karena keadilan yang jelas memberikan semua kandidat kesempatan
yang sama persis.
d. Gunakan skala penilaian deskriptif (sangat baik, adil, buruk) untuk menilai jawaban.
Untuk setiap pertanyaan, jika mungkin, miliki beberapa jawaban ideal dan skor untuk
masing-masing. Kemudian nilai setiap jawaban kandidat terhadap skala ini.
e. Jika memungkinkan, gunakan formulir wawancara standar. Wawancara berdasarkan
panduan terstruktur seperti yang ada di Gambar 7-1 (halaman 216-217) atau 7A-1
(halaman 236 238) biasanya menghasilkan wawancara yang lebih baik.74 Paling tidak,
daftarkan pertanyaan Anda sebelum wawancara.
LANGKAH 3: MENDAPATKAN ORGANISASI Memegang wawancara di ruang pribadi di
mana panggilan telepon tidak diterima dan Anda dapat meminimalkan gangguan (termasuk
pesan teks). Sebelum wawancara, tinjau aplikasi kandidat dan resume, dan catat setiap area yang
tidak jelas atau yang mungkin mengindikasikan kekuatan atau kelemahan.

LANGKAH 4: MEMBANGUN RAPPORT Alasan utama untuk wawancara adalah untuk

mencari tahu tentang pelamar. Untuk melakukan ini, mulailah dengan membuat orang itu
nyaman. Sambut calon dan mulailah wawancara dengan mengajukan pertanyaan yang tidak
kontroversial, mungkin tentang cuaca atau cuaca. kondisi lalu lintas hari itu. Sebagai aturan,
semua pelamar bahkan drop-in yang tidak diminta harus menerima perlakuan yang ramah dan
sopan, tidak hanya karena alasan kemanusiaan tetapi juga karena reputasi Anda ada di depan.

LANGKAH 5: TANYA PERTANYAAN Cobalah untuk mengikuti pertanyaan situasional,

perilaku, dan pengetahuan pekerjaan yang Anda tulis sebelumnya. Anda akan menemukan
contoh pertanyaan teknis lainnya (seperti Apa yang paling Anda nikmati tentang pekerjaan
terakhir Anda?) Pada Gambar 7-3. Sebagai aturan, jangan telegraf jawaban yang diinginkan.
Jangan menginterogasi pelamar seolah-olah orang tersebut sedang diadili. Jangan memonopoli
wawancara, atau membiarkan pemohon melakukannya. Ajukan pertanyaan terbuka. Dorong
pelamar untuk mengekspresikan pikiran sepenuhnya. Apakah menarik pendapat dan perasaan
pelamar dengan mengulangi komentar terakhir orang tersebut sebagai pertanyaan (mis., Anda
tidak menyukai pekerjaan terakhir Anda?). Jangan minta contoh.75 Jangan tanya, Jika saya harus
mengatur wawancara dengan atasan Anda, apa tebakan terbaik Anda tentang apa yang akan dia
katakan sebagai kekuatan Anda, poin yang lebih lemah, dan kinerja keseluruhan?, Dan Ceritakan
tentang waktu ketika Anda harus berurusan dengan seseorang yang sulit apa yang Anda lakukan?

LANGKAH 6: MENGAMBIL SINGKAT, CATATAN TAK BERLINDUNGI SELAMA

WAWANCARA Melakukan hal itu dapat membantu menghindari membuat keputusan cepat di
awal wawancara, dan juga dapat membantu menyisir ingatan Anda begitu wawancara selesai.
Catat, catat hanya poin-poin kunci dari apa yang dikatakan orang yang diwawancarai.

LANGKAH 7: TUTUP WAWANCARA Berikan waktu untuk menjawab pertanyaan apa pun
yang mungkin dimiliki kandidat dan, jika perlu, untuk mengadvokasi perusahaan Anda kepada
kandidat. Cobalah akhiri wawancara dengan nada positif. Beri tahu pemohon apakah ada minat
dan, jika demikian, apa langkah selanjutnya. Misalnya, buat penolakan secara diplomatis,
Meskipun latar belakang Anda mengesankan, ada kandidat lain yang pengalamannya lebih dekat
dengan persyaratan kami. Jika pemohon masih dalam pertimbangan tetapi Anda tidak dapat
mengambil keputusan sekarang, katakan demikian. Ingat, seperti yang dikatakan salah satu
perekrut, pengalaman wawancara harus meninggalkan kesan abadi dan positif terhadap
perusahaan, apakah calon menerima dan menerima tawaran atau tidak.

Dalam menolak seorang kandidat, satu pertanyaan abadi adalah, haruskah Anda memberikan
penjelasan atau tidak? Dalam satu penelitian, calon yang ditolak yang menerima penjelasan yang
merinci mengapa pemberi kerja menolak mereka merasa bahwa proses penolakan itu lebih adil.
Sayangnya, memberikan penjelasan terperinci mungkin tidak praktis. Seperti yang dikatakan
para peneliti, Kami tidak berhasil dalam sejumlah upaya untuk mengamankan situs untuk studi
terapan kami. Dari tiga organisasi yang menyatakan minat dalam penelitian kami, semua
akhirnya menolak untuk berpartisipasi dalam penelitian ini karena mereka takut bahwa informasi
tambahan apa pun dalam surat penolakan dapat meningkatkan legalitas. masalah. Mereka enggan
memberikan informasi yang ditolak pemohon yang dapat digunakan untuk membantah
keputusan tersebut.

LANGKAH 8: TINJAUAN WAWANCARA Setelah kandidat pergi, tinjau catatan wawancara

Anda, beri skor jawaban panduan wawancara (jika Anda menggunakannya), dan buat keputusan.
Kami akan membahas apa yang bisa dilakukan oleh orang yang diwawancarai untuk menerapkan
temuan ini dan untuk unggul dalam wawancara dalam Lampiran 2 bab ini
3.3 Manajemen Bakat: Profil dan Wawancara Karyawan
Manajemen bakat adalah proses perencanaan tujuan, perekrutan, pemilihan,
pengembangan, dan pemberian kompensasi yang berorientasi pada tujuan dan terintegrasi. Untuk
memastikan upaya terpadu, berorientasi pada tujuan, pengelolaan bakat melibatkan (antara lain)
menggunakan profil pekerjaan yang sama (kompetensi). , sifat, pengetahuan, dan pengalaman)
untuk merekrut seperti untuk memilih, melatih, menilai, dan membayar karyawan.
Profil dapat memainkan peran penting dalam pemilihan karyawan. Sebagai contoh, kita
melihat dalam Bab 4 bahwa IBM mengidentifikasi 490 peran yang mungkin yang mewakili blok
bangunan berbagai pekerjaan IBM. IBM kemudian mengidentifikasi profil atau serangkaian
keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk setiap peran (seperti insinyur).
Manajer dapat menggunakan profil pekerjaan untuk merumuskan pertanyaan wawancara
situasi, perilaku, dan pengetahuan terkait pekerjaan ketika memilih seseorang untuk pekerjaan
atau serangkaian peran. Pertimbangkan contoh sederhana. Tabel 7-1 merangkum elemen-elemen
kompetensi, pengetahuan, sifat, dan pengalaman ilustratif untuk seorang insinyur kimia, bersama
dengan sampel pertanyaan wawancara. Memilih insinyur berdasarkan profil ini membantu
memastikan bahwa Anda memfokuskan pertanyaan Anda pada hal-hal yang harus dikuasai
seseorang untuk melakukan pekerjaan ini dengan sukses. Profil yang sama akan menyediakan
panduan untuk menentukan cara merekrut kandidat untuk posisi ini, dan atas dasar apa untuk
melatih, menilai, dan membayarnya.

KASUS
WAWANCARA OUT-OF-CONTROL

Maria Fernandez adalah insinyur mesin yang cerdas, populer, dan berpengetahuan luas
yang lulus dengan gelar teknik dari Universitas Negeri pada Juni 2009. Selama musim semi
sebelum kelulusannya, ia melakukan banyak wawancara kerja, yang sebagian besar menurutnya
dilakukan dengan sopan. dan cukup berguna dalam memberikan kesan baik padanya dan calon
majikan tentang posisi masing-masing dari mereka pada hal-hal penting bagi mereka berdua.
Oleh karena itu, dengan penuh harap dia menantikan wawancara dengan satu perusahaan di yang
paling dia inginkan: Apex Environmental. Dia selalu memiliki minat yang kuat dalam
membersihkan lingkungan dan sangat percaya bahwa penggunaan terbaik dari pelatihan dan
keterampilannya terletak pada bekerja untuk perusahaan seperti Apex, di mana dia pikir dia bisa
memiliki karier yang sukses sambil menjadikan dunia tempat yang lebih baik.
Wawancara itu, bagaimanapun, adalah bencana. Maria berjalan ke sebuah ruangan di mana
lima pria presiden perusahaan, dua wakil presiden, direktur pemasaran, dan insinyur lain mulai
mengajukan pertanyaan kepadanya bahwa dia merasa ditujukan terutama pada tersandungnya
bukan daripada mencari tahu apa yang bisa dia tawarkan melalui keterampilan tekniknya.
Pertanyaan-pertanyaan berkisar dari bersikap tidak sopan yang tidak perlu (Mengapa Anda
mengambil pekerjaan sebagai pelayan di perguruan tinggi jika Anda orang yang sangat cerdas?)
hingga menjadi tidak relevan dan seksis (Apakah Anda berencana menyelesaikan masalah turun
dan memulai keluarga dalam waktu dekat?) .Lalu, setelah wawancara, dia bertemu dengan dua
pria secara individual (termasuk presiden), dan diskusi berfokus hampir secara eksklusif pada
keahlian teknisnya. Dia berpikir bahwa diskusi nanti berjalan cukup baik . Namun, mengingat
tanpa tujuan yang jelas dan bahkan kejam dari wawancara panel, dia heran ketika beberapa hari
kemudian perusahaan membuatnya menawarkan pekerjaan.
Tawaran itu memaksanya untuk mempertimbangkan beberapa hal. Dari sudut pandangnya,
pekerjaan itu sendiri sempurna. Dia menyukai apa yang akan dia lakukan, industri, dan lokasi
perusahaan. Dan nyatanya, presiden cukup sopan dalam diskusi berikutnya, seperti juga anggota
tim manajemen lainnya. Dia bertanya-tanya apakah wawancara panel itu sengaja dibuat tegang
untuk melihat bagaimana dia berdiri di bawah tekanan, dan, jika demikian, mengapa mereka
melakukan hal seperti itu.

PERTANYAAN:
1. Bagaimana Anda menjelaskan sifat wawancara panel yang harus dijalani Maria?
Khususnya, menurut Anda itu mencerminkan strategi wawancara yang dipikirkan
matang-matang di pihak perusahaan atau kecerobohan pihak manajemen perusahaan?
Jika kecerobohan, apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan proses wawancara
di Apex Environmental?
2. Apakah Anda akan menerima tawaran pekerjaan jika Anda adalah Maria? Jika Anda
tidak yakin, informasi tambahan apa yang akan membantu Anda mengambil keputusan?
3. Pekerjaan insinyur aplikasi yang Maria lamar membutuhkan (a) keterampilan teknis yang
sangat baik sehubungan dengan teknik mesin, (b) komitmen untuk bekerja di bidang
pengendalian polusi, (c) kemampuan untuk berurusan dengan baik dan percaya diri
dengan pelanggan yang memiliki masalah teknik, (d) kemauan untuk bepergian ke
seluruh dunia, dan (e) kepribadian yang sangat cerdas dan seimbang. Sebutkan 10
pertanyaan yang akan Anda tanyakan saat mewawancarai pelamar untuk pekerjaan itu.