TUGAS RESUME DAN CASE FOR ANALYSIS

LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

“MANAGING COMMUNICATION”

DISUSUN OLEH:

Kelompok : 3
Anggota Kelompok : 1. Riko Putra (2250522086)
2. Fadhilah Idris (2250522050)
3. Masita Isnania (2220522073)
Dosen Pengampu : 1. Dr. Hendra Lukito, S.E., M.M.
2. Dr. Donard Games, S.E.,
M.Bus(Adv)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ANDALAS
2023
 CHAPTER 15

MANAGING COMMUNICATION

A. The Importance of Communication

1. The Communication Process
2. A Classic Model
Communicator
Encoding
Message
Medium
Decoding/Receiver
Feedback
Noise
3. Nonverbal Messages
B. Communicating across Cultures
1. Words
2. Space
3. Time
4. Behavior
C. Communicating within Organizations
1. Directions of Communication
2. Communication and Technology
3. Electronic Mail, Messaging, Social Networking, and Blogs
4. Smart Phones
Smartphone akan selalu mendapatkan popularitas oleh semua orang apalagi di
kalangan pebisnis. Smartphone merupakan cerminan kebutuhan manajer agar
tetap dan selalu terhibung dengan semua koleganya, pemangku kepentingan,
karyawan, dan pihak lain dimana saja dan kapan saja.
5. Voice-Mail
Pesan suara, lebih populer daripada email, memiliki banyak fungsi, tetapi salah
satu yang terpenting adalah penyimpanan pesan. Pesan masuk dikirim tanpa
mengganggu penerima dan memungkinkan komunikator untuk fokus pada alasan

1
 panggilan mereka. Pesan suara meminimalkan pengambilan pesan yang tidak
akurat dan perbedaan zona waktu. Karyawan saat ini didorong untuk
mengembangkan kemampuan meninggalkan pesan surat suara yang singkat,
profesional, dan sopan.
6. Videoconferencing, Teleconferencing, and e-Meeting/Collaboration
Videoconference mengacu pada teknologi yang terkait dengan melihat, dan
telekonferensi mengacu pada teknologi terutama terkait dengan berbicara.
Seringkali istilah digunakan secara bergantian. Kedua teknologi tersebut
memungkinkan individu untuk melakukan pertemuan tanpa harus bertemu secara
langsung.
7. The Grapevine: An Informal Communication Channel
Selentingan adalah sarana komunikasi yang kuat yang melintasi saluran
komunikasi formal. Manajer harus menyadari bahwa selentingan yang berfungsi
sebagai sumber rumor yang terus-menerus bisa merepotkan. Rumor adalah bagian
sehari-hari dari bisnis dan manajemen. Rumor terbagi menjadi empat kategori:
a. Pemenuhan keinginan: Ini mengungkapkan keinginan dan harapan mereka
yang menyebarkan desas-desus. Ini adalah rumor paling positif yang
membantu merangsang kreativitas orang lain. Seringkali solusi untuk masalah
pekerjaan adalah hasil dari keinginan karyawan untuk berubah secara verbal
b. Rumor Bogie: seperti desas-desus tentang kemungkinan PHK) dan
membutuhkan sanggahan resmi dari manajemen.
c. Penggerak wedge: Desas-desus ini dimotivasi oleh agresi atau bahkan
kebencian. Itu adalah rumor yang memecah belah dan negatif. Mereka
cenderung merendahkan perusahaan atau individu dan dapat merusak reputasi
orang lain
d. Home-stretchers: Ini adalah rumor antisipatif. Mereka terjadi setelah
karyawan menunggu lama untuk pengumuman. Mungkin hanya ada satu hal
terakhir yang diperlukan untuk menyelesaikan teka-teki dan ini, pada
dasarnya, meningkatkan ambiguitas situasi.
D. Interpersonal Communication
Dalam sebuah organisasi, komunikasi mengalir dari individu ke individu secara tatap
muka dan pengaturan grup. Aliran seperti itu, disebut komunikasi interpersonal, dapat
bervariasi dari perintah langsung untuk ekspresi biasa. Komunikasi interpersonal

2
adalah sarana utama manajerial komunikasi; pada hari-hari biasa, lebih dari tiga
perempat komunikasi manajer terjadi dalam interaksi tatap muka.
1. Interpersonal Styles: mengacu pada bagaimana seorang individu memilih untuk
berhubungan dengan orang lain.

2. Interpersonal Strategies
a. Exposure: Menambah luas arena dengan mengurangi luas fasad menuntut
individu untuk terbuka dan jujur dalam berbagi informasi dengan orang lain.
Proses yang digunakan oleh diri sendiri untuk meningkatkan informasi yang
diketahui orang lain disebut exposure karena kadang-kadang menempatkan
diri dalam posisi rentan. Mengekspos perasaan seseorang yang sebenarnya
dengan "mengatakan apa adanya" sering melibatkan risiko.
b. Feedback: Ketika diri tidak tahu atau mengerti, komunikasi yang lebih efektif
dapat dikembangkan melalui umpan balik dari mereka yang tahu. Dengan
demikian, titik buta dapat dikurangi dengan peningkatan arena yang sesuai.
Tentu saja, apakah umpan balik dapat digunakan tergantung pada kesediaan
individu untuk mendengarnya dan pada kesediaan orang lain untuk
memberikannya. Dengan demikian, individu tersebut memiliki kontrol yang
lebih sedikit atas penyediaan umpan balik daripada atas penyediaan paparan.
Mendapatkan umpan balik tergantung pada kerja sama aktif orang lain,
sedangkan paparan membutuhkan perilaku aktif komunikator dan pasif
mendengarkan orang lain.
3. Managerial Styles
a. Type A
Manajer yang tidak menggunakan paparan maupun umpan balik dikatakan
memiliki gaya Tipe A. Wilayah yang tidak diketahui mendominasi dalam gaya
ini karena manajer seperti itu tidak mau memperluas wilayah pengetahuan

3
 mereka sendiri atau pengetahuan orang lain. Manajer tipe A menunjukkan
kecemasan dan permusuhan dan memberikan kesan sikap acuh tak acuh dan
dingin terhadap orang lain. Dalam sebuah organisasi dengan sejumlah besar
manajer seperti itu di posisi kunci, diharapkan menemukan komunikasi
interpersonal yang buruk dan tidak efektif serta hilangnya kreativitas individu.
Manajer tipe A sering menampilkan karakteristik pemimpin otokratis.
b. Type B
Beberapa manajer menginginkan beberapa derajat hubungan yang memuaskan
dengan bawahan mereka. Namun, karena kepribadian dan sikap mereka, para
manajer ini tidak dapat membuka diri dan mengekspresikan perasaan dan
perasaan mereka. Karena mereka tidak dapat menggunakan eksposur, mereka
harus bergantung pada umpan balik. Fasad adalah fitur utama dari hubungan
interpersonal ketika manajer terlalu sering menggunakan umpan balik dengan
mengesampingkan paparan. Bawahan mungkin tidak mempercayai manajer
seperti itu, menyadari bahwa manajer ini menahan ide dan pendapat mereka
sendiri. Perilaku tipe B sering ditampilkan oleh manajer yang ingin
mempraktekkan beberapa bentuk kepemimpinan permisif
c. Type C
Manajer yang menghargai ide dan pendapatnya sendiri tetapi tidak menghargai
ide dan pendapat orang lain menggunakan paparan dengan mengorbankan
umpan balik. Konsekuensi dari gaya ini adalah pengabadian dan pembesaran
titik buta. Bawahan segera menyadari bahwa manajer seperti itu tidak terlalu
tertarik untuk berkomunikasi, hanya untuk memberi tahu, dan terutama tertarik
untuk mempertahankan rasa penting dan prestise mereka sendiri. Akibatnya,
manajer Tipe C biasanya memiliki bawahan yang bermusuhan, tidak aman,
dan kesal
d. Type D
Gaya komunikasi interpersonal yang paling efektif menyeimbangkan paparan
dan umpan balik. Manajer yang merasa aman dalam posisinya merasa bebas
mengungkapkan perasaannya sendiri dan mendapatkan umpan balik dari orang
lain. Sejauh seorang manajer mempraktikkan perilaku Tipe D dengan sukses,
wilayah arena menjadi lebih besar, dan komunikasi menjadi lebih efektif
E. Barriers to Effective Communication
1. Barrier Created by the Sender

4
a. Semantic Problem: Komunikasi telah didefinisikan sebagai transmisi
informasi dan pemahaman melalui penggunaan simbol-simbol umum.
Sebenarnya, kita tidak dapat menyampaikan pengertian. Kita hanya dapat
mengirimkan informasi dalam bentuk kata-kata, yang merupakan simbol
umum. Sayangnya, kata-kata yang sama dapat memiliki arti yang sama sekali
berbeda bagi orang yang berbeda. Pemahaman ada di penerima, bukan di kata-
kata.
b. Filtering: kejadian umum dalam komunikasi ke atas dalam organisasi,
mengacu pada manipulasi informasi sehingga penerima menganggapnya
positif
c. In-Group Language: Kelompok pekerjaan, profesional, dan sosial sering
mengembangkan kata atau frasa yang hanya memiliki arti bagi anggotanya.
Bahasa khusus semacam itu dapat melayani banyak tujuan yang berguna. Ini
dapat memberi anggota perasaan memiliki, kekompakan, dan (dalam banyak
kasus) harga diri; itu juga dapat memfasilitasi komunikasi yang efektif dalam
kelompok. Namun, penggunaan bahasa dalam kelompok dapat mengakibatkan
gangguan komunikasi yang parah ketika orang luar atau kelompok lain
terlibat. Manajemen, dalam hal ini, harus memberikan pelatihan keterampilan
komunikasi kepada individu yang terkena dampak untuk memfasilitasi
komunikasi yang efektif antara pihak-pihak yang terlibat
d. Status Differences: Organisasi sering mengungkapkan peringkat hierarkis
melalui berbagai simbol (gelar, jabatan, dll.). Perbedaan status seperti itu dapat
dianggap sebagai ancaman oleh orang-orang yang lebih rendah dalam hierarki,
dan ini dapat mencegah atau mendistorsi komunikasi. Dalam upaya untuk
menggunakan waktu mereka secara efisien, para manajer sering membuat
hambatan status menjadi lebih sulit untuk diatasi. Administrator pemerintah
atau wakil presiden bank hanya dapat diakses dengan janji temu atau dengan
melewati kuis yang cermat dari seorang sekretaris. Hal ini memperlebar
kesenjangan komunikasi antara atasan dan bawahan
e. Time Pressures: Tekanan waktu menghadirkan hambatan penting untuk
komunikasi. Manajer tidak punya waktu untuk sering berkomunikasi dengan
setiap bawahan. Namun, tekanan waktu seringkali dapat menyebabkan
masalah yang jauh lebih serius dari ini. Hubungan arus pendek adalah

5
 kegagalan sistem komunikasi yang ditentukan secara formal yang sering kali
diakibatkan oleh tekanan waktu.
2. Barriers Created by the Receiver
a. Selective Listening: Dalam bentuk persepsi selektif ini, individu cenderung
memblokir informasi baru, terutama jika bertentangan dengan keyakinan yang
ada. Jadi, dalam arahan manajemen, penerima hanya memperhatikan hal-hal
yang menegaskan kembali keyakinannya. Hal-hal yang bertentangan dengan
praduga akan diabaikan atau diputarbalikkan untuk menegaskan prasangka
tersebut
b. Value Judgments: dalam setiap komunikasi, penerima membuat kata putus
nilai. Hal ini pada dasarnya menyangkut penilaian menyeluruh atas sebuah
pesasn sebelum menerima seluruh komunikasi. Kata putus nilai dapat
didasarkan penilaian penerima atas komunikator atau pengalamannya dengan
komunikator sebelumnya, atau atas arti pesan yang sudah diduga sebelumnya
c. Source Credibility: merupakan kepercayaan, keyakinan, dan pengakuan
penerima terhadap perkataan dan tindakan komunikator pada gilirannya akan
langsung mempengaruhi pandangan dan reaksi penerima terhadap perkataan,
gagasan, dan tindakan komunikator. Dengan demikian, evaluasi bawahan
terhadap manajer mereka memengaruhi cara mereka memandang komunikasi
darinya. Ini, tentu saja, sangat dipengaruhi oleh pengalaman sebelumnya
dengan manajer. Sekali lagi, kita melihat bahwa segala sesuatu yang dilakukan
oleh seorang manajer berkomunikasi. Pemimpin serikat yang memandang
manajemen sebagai pengeksploitasi dan manajer yang memandang pemimpin
serikat sebagai hewan politik cenderung terlibat dalam komunikasi yang jujur.
3. Barriers Created by the Sender, the Receiver, or Both
a. Frame of Reference: frame of reference memengaruhi individu dalam
memberikan makna pada pesan yang diterimanya. Misalnya, membicarakan
istilah komunikasi dengan mahasiswa ilmu komunikasi. Sudah tentu keduanya
memiliki frame of reference yang sama, sehingga pemaknaan serta
pemahaman pesannya menjadi lebih mudah dan komunikasinya semakin
efektif
b. Proxemic Behavior: Elemen komunikasi nonverbal yang penting tetapi sering
diabaikan adalah proksemik, yang didefinisikan sebagai penggunaan ruang
oleh individu ketika berkomunikasi secara interpersonal dengan orang lain.

6
 Proxemics menciptakan penghalang komunikasi yang signifikan ketika
perilaku proxemic pengirim dan penerima berbeda
c. Communication Overload: teknologi memiliki potensi besar untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas komunikasi organisasi. Karena
kemajuannya, kesulitannya tidak terletak pada menghasilkan informasi.
Sebaliknya, manajer sering merasa terkubur oleh banjir informasi dan data.
Akibatnya, orang tidak dapat menyerap atau menanggapi secara memadai
semua pesan yang ditujukan kepada mereka. Mereka menyaring sebagian
besar pesan, yang artinya pesan-pesan ini tidak pernah diterjemahkan. Jadi, di
bidang komunikasi organisasi, "lebih banyak" tidak selalu "lebih baik".
F. Improving Communication in an Organization
Manajer yang berjuang untuk menjadi komunikator yang lebih baik harus
menyelesaikan dua tugas terpisah. Pertama, mereka harus memperbaiki pesan mereka
—informasi yang ingin mereka sampaikan. Kedua, mereka harus berusaha untuk
meningkatkan pemahaman mereka sendiri tentang apa yang orang lain coba
komunikasikan kepada mereka. Dengan kata lain, mereka harus menjadi encoder dan
decoder yang lebih baik. Mereka harus berusaha tidak hanya untuk dipahami tetapi
juga untuk memahami.
1. Following Up: Teknik ini digunakan saat Anda berasumsi bahwa Anda salah
paham dan, jika memungkinkan, berusaha menentukan apakah maksud yang Anda
maksud benar-benar diterima.
2. Regulating Information Flow: dapat memastikan aliran informasi yang optimal
kepada para manajer, sehingga menghilangkan hambatan komunikasi yang
berlebihan. Komunikasi dapat diatur baik secara kualitas maupun kuantitas. Ide ini
didasarkan pada prinsip pengecualian manajemen, yang menyatakan bahwa hanya
penyimpangan yang signifikan dari kebijakan dan prosedur yang harus
diperhatikan oleh atasan. Maka dalam komunikasi formal, atasan harus
dikomunikasikan hanya untuk hal-hal yang penting dan bukan untuk kepentingan
komunikasi. Dengan kata lain, para eksekutif harus diberi informasi diagnostik
daripada informasi yang berlebihan
3. Using Feedback: umpan balik sebagai elemen penting dalam komunikasi dua
arah yang efektif. Ini menyediakan saluran untuk tanggapan penerima yang
memungkinkan komunikator untuk menentukan apakah pesan telah diterima dan
telah menghasilkan respons yang diinginkan.

7
4. Empathy: Empati adalah kemampuan untuk menempatkan diri pada peran orang
lain dan untuk mengasumsikan sudut pandang dan emosi individu tersebut. Ini
melibatkan menjadi penerima-berorientasi daripada komunikator-berorientasi.
Bentuk komunikasi harus bergantung pada apa yang diketahui tentang penerima.
Empati membutuhkan komunikator untuk menempatkan diri mereka pada posisi
penerima untuk mengantisipasi bagaimana pesan tersebut kemungkinan akan
diterjemahkan
5. Repetition: Pengulangan adalah prinsip pembelajaran yang diterima.
Memperkenalkan pengulangan atau redundansi ke dalam komunikasi (terutama
yang bersifat teknis) memastikan bahwa jika satu bagian dari pesan tidak
dipahami, bagian lain membawa pesan yang sama.
6. Encouraging Mutual Trust: Tekanan waktu seringkali membuat para manajer
tidak dapat menindaklanjuti komunikasi dan mendorong umpan balik atau
komunikasi ke atas setiap kali mereka berkomunikasi. Dalam keadaan seperti itu,
suasana saling percaya dan percaya antara manajer dan bawahan mereka dapat
memfasilitasi komunikasi. Bawahan menilai sendiri kualitas hubungan yang
mereka rasakan dengan atasan mereka.
7. Effective Timing: dikarenakan adanya masalah pesan yang masuk secara
bersamaan yang berkemungkinan beberapa pesan akan terabaikan sehingga
banyak organisasi menggunakan “retreats”
8. Simplifying Language: Bahasa yang kompleks telah diidentifikasi sebagai
penghalang utama untuk komunikasi yang efektif. Manajer harus ingat bahwa
komunikasi yang efektif melibatkan transmisi pemahaman serta informasi. Jika
penerima tidak mengerti, maka komunikasi. telah tidak efektif. Bahkan, banyak
teknik yang dibahas dalam bagian ini memiliki satu-satunya tujuan untuk
mempromosikan pemahaman. Manajer harus menyandikan pesan dalam kata-kata,
seruan, dan simbol yang bermakna bagi penerima
9. Effective Listening: Untuk meningkatkan komunikasi, para manajer harus
berusaha tidak hanya untuk dipahami tetapi juga untuk memahami Ini melibatkan
mendengarkan. Salah satu metode untuk mendorong seseorang mengungkapkan
perasaan, keinginan, dan emosi yang sebenarnya adalah dengan mendengarkan.
Mendengarkan saja tidak cukup; seseorang harus mendengarkan dengan
pengertian.

8
CASE FOR ANALYSIS: Leigh Randell

Leigh Randell adalah pengawas layanan dalam penerbangan di pangkalan Omega

Airlines Atlanta, maskapai penerbangan regional yang sukses dengan rute di seluruh Selatan
dan Barat Daya. Selain di Atlanta, ia memiliki basis di enam kota besar.

Pekerjaan Randell melibatkan pengawasan semua layanan dan personel dalam

penerbangan di pangkalan Atlanta. Dia telah bersama maskapai selama tujuh tahun dan
dalam pekerjaannya saat ini selama dua tahun. Meski lebih memilih terbang ke posisi darat
permanen, dia memutuskan untuk mencoba posisi manajemen. Dalam pekerjaannya, dia
melapor langsung ke Kent Davis, wakil presiden layanan penerbangan.

Selama setahun terakhir, Randell telah mengamati apa yang dia yakini sebagai banyak
duplikasi upaya antara pramugari dan petugas layanan penumpang di terminal sehubungan
dengan prosedur dokumen untuk menaiki penumpang. Ini, dia percaya, telah mengakibatkan
penundaan yang tidak perlu dalam keberangkatan banyak penerbangan — terutama melalui
penerbangan (yang tidak berasal atau berakhir di Atlanta).

Karena sebagian besar penerbangan Omega berhenti di Atlanta, Randell percaya

bahwa keberangkatan yang tertunda seperti itu mungkin bukan masalah besar di pangkalan
Omega lainnya atau di bandara yang lebih kecil. Oleh karena itu, dia telah memutuskan untuk
mencoba mengoordinasikan upaya pramugari dan petugas layanan penumpang dengan
prosedur boarding yang lebih sederhana dan efisien, sehingga mengurangi waktu di darat dan
meningkatkan kepuasan penumpang melalui kepatuhan yang lebih dekat pada waktu
keberangkatan.

Dalam hal ini, dia, dalam tiga kesempatan selama dua bulan terakhir, menulis memo
kepada Tom Ballard, perwakilan layanan penumpang Omega di pangkalan Atlanta. Setiap
kali, Randell meminta informasi mengenai prosedur khusus, waktu, dan biaya untuk
menaikkan penumpang melalui penerbangan. Dia tidak menerima balasan dari Tom Ballard.
Tugasnya melibatkan pengawasan semua personel layanan penumpang. Dia telah bergabung
dengan Omega selama lima tahun, mengikuti program pelatihan manajemen segera setelah

9
lulus dari perguruan tinggi. Dia melapor langsung ke Alan Brock, wakil presiden layanan
penumpang di pangkalan Atlanta.

Gambar berikut menyajikan struktur organisasi untuk pangkalan Atlanta

Minggu lalu, Leigh menulis memo kepada Kent Davis: Selama beberapa bulan, saya
telah mencoba mengembangkan metode baru untuk memfasilitasi naiknya penumpang
melalui penerbangan dengan mengoordinasikan lebih erat upaya Layanan Dalam
Penerbangan dan Layanan Penumpang. Hasilnya adalah pengurangan pekerjaan klerikal,
biaya, dan waktu di darat serta kepatuhan yang lebih dekat dengan waktu keberangkatan
melalui penerbangan. Sayangnya, saya tidak menerima kerja sama sama sekali dalam upaya
saya dari perwakilan layanan penumpang. Saya telah membuat tiga permintaan tertulis
untuk informasi, yang masing-masing telah diabaikan. Tak perlu dikatakan, ini membuat
saya frustasi. Meskipun saya menyadari bahwa keyakinan saya mungkin tidak selalu benar,
dalam hal ini saya hanya mencoba memulai sesuatu yang akan bermanfaat bagi semua
orang yang terlibat: Layanan Penumpang, Layanan Dalam Penerbangan, dan yang
terpenting, Omega Airlines. Saya ingin bertemu dengan Anda untuk membahas masalah ini
dan kemungkinan pemindahan saya kembali ke tugas penerbangan.

Kent Davis memanggil Alan Brock dan Tom Ballard ke konferensi yang diadakan
dengan tergesa-gesa. Tom Ballard dengan ringan ditanya mengapa dia tidak memberikan
informasi yang diminta Randell.

"Terlalu sibuk," katanya. “Pertanyaannya tidak terlihat. PAMERAN 1 Tidak ada

waktu bagi saya untuk menjawab permintaan semacam ini. “Tapi Tom, kamu tidak
mengerti,” kata Kent Davis. “Semua yang Leigh Randell coba lakukan adalah meningkatkan
sistem naik penumpang saat ini melalui penerbangan. Dia telah mengambil inisiatif untuk
mengerjakan sesuatu yang mungkin bermanfaat bagi semua orang.”

10
 Tom Ballard berpikir sejenak. “Tidak,” jawabnya, “Bagi saya tidak terlihat seperti itu.
Anda tahu saya juga punya ide tentang cara meningkatkan sistem selama beberapa waktu.
Lagi pula, dia salah melakukannya.

PERTANYAAN:

1. Apa hambatan komunikasi efektif yang Anda temukan dalam kasus ini?
2. Apakah ada yang “salah” dalam situasi ini? Dengan cara apa lagi Randell dapat
meminta informasi dari Tom Ballard? Apa pendapat Anda tentang reaksi Tom
Ballard? Mengapa?
3. Meskipun mengkomunikasikan informasi secara vertikal ke atas atau ke bawah
organisasi tidak menghadirkan masalah besar, mengapa komunikasi horizontal dan
diagonal lebih sulit dicapai? Apa yang akan Anda rekomendasikan agar manajemen
Omega Airlines lakukan untuk memperbaiki situasi ini? Bagaimana rekomendasi
Anda meningkatkan komunikasi dalam organisasi?

11