Chapter 7

Leader–Member Exchange Theory (Pemimpin–Anggota Teori Pertukaran)

Keterangan

Sebagian besar teori kepemimpinan yang dibahas sejauh ini dalam buku ini memiliki
menekankan kepemimpinan dari sudut pandang pemimpin (misalnya, sifat) pendekatan,
pendekatan keterampilan, dan pendekatan gaya) atau pengikut dan konteks (misalnya,

masih mengambil pendekatan dan konsep lain kepemimpinan sebagai proses yang berpusat pada
interaksi antara pemimpin dan pengikut. Seperti yang diilustrasikan Gambar 7.1, teori LMX
membuat hubungan diadik antara pemimpin dan pengikut menjadi fokus titik proses
kepemimpinan.

Sebelum teori LMX, para peneliti memperlakukan kepemimpinan sebagai sesuatu yang
dilakukan oleh para pemimpin terhadap semua pengikutnya. Asumsi ini menyiratkan bahwa
pemimpin diperlakukan pengikut secara kolektif, sebagai kelompok, menggunakan gaya
kepemimpinan rata-rata. Teori LMX menantang asumsi ini dan mengarahkan perhatian peneliti
perbedaan yang mungkin ada antara pemimpin dan masing-masing pemimpin pengikut.

Studi Awal

Dalam studi pertama teori pertukaran, yang kemudian disebut angka dua vertikal teori hubungan
(VDL), peneliti berfokus pada sifat hubungan vertikal pemimpin dibentuk dengan masing-
masing pengikut mereka (Gambar 7.2). Hubungan seorang pemimpin ke unit kerja secara
keseluruhan dipandang sebagai rangkaian angka dua vertikal (Gambar 7.3).

Gambar 7.1 Dimensi Kepemimpinan

CATATAN: Teori LMX pertama kali dijelaskan 28 tahun yang lalu dalam karya Dansereau,
Graen, dan Haga (1975), Graen (1976), dan Graen dan Cashman (1975). Sejak pertama kali
muncul, ia telah mengalami beberapa kali revisi, dan terus menarik bagi peneliti yang
mempelajarinya proses kepemimpinan.
Dalam menilai karakteristik diad vertikal ini, peneliti menemukan dua jenis umum hubungan
(atau hubungan): yang didasarkan pada perluasan dan tanggung jawab peran yang dinegosiasikan
(peran ekstra), yang disebut ingroup, dan yang didasarkan pada kontrak kerja formal
(didefinisikan) peran), yang disebut out-group (Gambar 7.4).

Di dalam unit kerja organisasi, pengikut menjadi bagian dari in-group atau kelompok luar
berdasarkan seberapa baik mereka bekerja dengan pemimpin dan seberapa baik pemimpin
bekerja dengan mereka. Kepribadian dan karakteristik pribadi lainnyaterkait dengan proses ini
(Dansereau, Graen, & Haga, 1975). Tambahan, keanggotaan dalam satu kelompok atau yang lain
didasarkan pada bagaimana pengikut terlibat diri mereka sendiri dalam memperluas tanggung
jawab peran mereka dengan pemimpin (Graen, 1976). Pengikut yang tertarik untuk bernegosiasi
dengan pemimpin apa yang mereka bersedia melakukan agar kelompok dapat menjadi bagian
dari kelompok. Ini Negosiasi melibatkan pertukaran di mana pengikut melakukan aktivitas
tertentu yang melampaui deskripsi pekerjaan formal mereka, dan pemimpin, pada gilirannya,
melakukan lebih banyak untuk pengikut ini. Jika pengikut tidak tertarik untuk mengambil yang
baru dan berbeda tanggung jawab pekerjaan, mereka menjadi bagian dari kelompok luar.

Pengikut dalam kelompok menerima lebih banyak informasi, pengaruh, kepercayaan, dan
perhatian dari para pemimpin mereka daripada pengikut out-group (Dansereau dkk., 1975).
Selain itu, mereka lebih dapat diandalkan, lebih terlibat, dan lebih komunikatif daripada pengikut
out-group (Dansereau et al., 1975). Sedangkan anggota in-group melakukan hal-hal ekstra untuk
pemimpin dan pemimpin melakukan hal yang sama untuk mereka, pengikut di kelompok luar
kurang cocok dengan pemimpin dan biasanya hanya datang untuk bekerja, melakukan pekerjaan
mereka, dan pulang.

Gambar 7.2 Angka Dua Vertikal

CATATAN: Pemimpin (L) membentuk hubungan kerja individual dengan masing-masing nya
pengikut (F). Pertukaran (baik konten maupun proses) antara pemimpin dan pengikut
menentukan hubungan diadik mereka.
Gambar 7.3 Diad Vertikal

CATATAN: Pemimpin (L) membentuk hubungan khusus dengan semua pengikutnya (F). Setiap
hubungan ini khusus dan memiliki karakteristik uniknya sendiri.

Gambar 7.4 In-Groups dan Out-Groups

CATATAN: Seorang pemimpin (L) dan pengikutnya (F) membentuk hubungan yang unik.
Hubungan dalam in-group ditandai dengan saling percaya, menghormati, menyukai, dan
pengaruh timbal balik. Hubungan di dalam kelompok luar ditandai dengan komunikasi formal
berdasarkan pekerjaan deskripsi. Plus 3 adalah hubungan berkualitas tinggi, dan nol adalah orang
asing.

Studi Selanjutnya

Setelah studi pertama, ada pergeseran fokus teori LMX. Sedangkan studi awal teori ini terutama
ditujukan pada sifat perbedaan antara kelompok dalam dan kelompok luar, garis penelitian
selanjutnya membahas bagaimana teori LMX terkait dengan efektivitas organisasi.

Secara khusus, studi ini berfokus pada bagaimana kualitas pemimpin-anggota pertukaran terkait
dengan hasil positif bagi para pemimpin, pengikut, kelompok, dan organisasi secara umum
(Graen & Uhl-Bien, 1995).
Para peneliti menemukan bahwa pertukaran pemimpin-anggota berkualitas tinggi menghasilkan
pergantian karyawan yang lebih sedikit, evaluasi kinerja yang lebih positif, frekuensi yang lebih
tinggi promosi, komitmen organisasi yang lebih besar, lebih diinginkan tugas kerja, sikap kerja
yang lebih baik, lebih banyak perhatian dan dukungan dari pemimpin, partisipasi yang lebih
besar, dan kemajuan karir yang lebih cepat selama 25 tahun (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden,
Wayne, & Stilwell, 1993).

Dalam meta-analisis dari 164 studi LMX, Gerstner dan Day (1997) menemukan bahwa LMX
secara konsisten terkait dengan kinerja anggota, kepuasan (keseluruhan dan pengawasan),
komitmen, konflik peran dan kejelasan, dan pergantian niat. Selain itu, mereka menemukan
dukungan kuat dalam studi ini untuk sifat psikometrik Kuesioner LMX 7. Untuk tujuan
penelitian, mereka menyoroti pentingnya mengukur LMX dari perspektif pemimpin dan
pengikut.

Berdasarkan review dari 130 studi penelitian LMX yang dilakukan sejak tahun 2002, Anand, Hu,
Liden, dan Vidyarthi (2011) menemukan bahwa minat belajar pertukaran pemimpin-anggota
tidak berkurang. Sebagian besar dari ini studi (70%) meneliti anteseden dan hasil dari pemimpin-
anggota menukarkan. Tren penelitian menunjukkan peningkatan perhatian pada konteks sekitar
hubungan LMX (misalnya, dinamika kelompok), menganalisis pertukaran pemimpin-anggota
dari tingkat individu dan kelompok, dan belajar pertukaran pemimpin-anggota dengan sampel
non-AS.

Misalnya, menggunakan sampel karyawan dalam berbagai pekerjaan di organisasi Israel,

Atwater dan Carmeli (2009) meneliti hubungan antara persepsi karyawan tentang pertukaran
pemimpin-anggota dan energi mereka dan kreativitas dalam bekerja. Mereka menemukan bahwa
pemimpin-anggota yang dianggap berkualitas tinggi pertukaran secara positif terkait dengan
perasaan energi pada karyawan, yang, dalam gilirannya, terkait dengan keterlibatan yang lebih
besar dalam pekerjaan kreatif. Teori LMX adalah tidak secara langsung terkait dengan
kreativitas, tetapi berfungsi sebagai mekanisme untuk memelihara perasaan orang, yang
kemudian meningkatkan kreativitas mereka.

Ilies, Nahrgang, dan Morgeson (2007) melakukan meta-analisis dari 51 penelitian studi yang
meneliti hubungan antara LMX dan kewarganegaraan karyawan perilaku. Perilaku
kewarganegaraan adalah perilaku karyawan yang bebas yang melampaui peran yang ditentukan,
deskripsi pekerjaan, atau sistem penghargaan (Katz, 1964; Organ, 1988). Mereka menemukan
hubungan positif antara kualitas hubungan pemimpin-anggota dan perilaku kewarganegaraan.
Dengan kata lain, pengikut yang memiliki hubungan berkualitas lebih tinggi dengan pemimpin
mereka lebih banyak cenderung terlibat dalam perilaku yang lebih bebas ("pembalasan positif")
yang menguntungkan pemimpin dan organisasi.

Para peneliti juga telah mempelajari bagaimana teori LMX terkait dengan pemberdayaan. Harris,
Wheeler, dan Kacmar (2009) mengeksplorasi bagaimana pemberdayaan memoderasi dampak
pertukaran pemimpin-anggota pada hasil pekerjaan seperti pekerjaan, kepuasan, pergantian,
prestasi kerja, dan kewarganegaraan organisasi perilaku. Berdasarkan dua sampel alumni
perguruan tinggi, mereka menemukan bahwa pemberdayaan dan kualitas pertukaran pemimpin-
anggota memiliki sedikit efek sinergis pada hasil pekerjaan. Kualitas pertukaran pemimpin-
anggota paling penting bagi karyawan yang merasa sedikit pemberdayaan. Untuk karyawan ini,
kualitas tinggi pertukaran pemimpin-anggota muncul untuk mengkompensasi kekurangan dari
tidak sedang diberdayakan.

Intinya, temuan di atas dengan jelas menggambarkan bahwa organisasi berdiri untuk
mendapatkan banyak dari memiliki pemimpin yang dapat menciptakan hubungan kerja yang
baik. Ketika pemimpin dan pengikut memiliki pertukaran yang baik, mereka merasa lebih baik
dan mencapai lebih banyak, dan organisasi menjadi makmur.

Pembuatan Kepemimpinan

Penelitian teori LMX juga berfokus pada bagaimana pertukaran antar pemimpin dan pengikut
dapat digunakan untuk pembuatan kepemimpinan (Graen & Uhl-Bien, 1991). Pembuatan
kepemimpinan adalah pendekatan preskriptif untuk kepemimpinan yang menekankan bahwa
pemimpin harus mengembangkan pertukaran berkualitas tinggi dengan semua pengikut mereka
dari hanya beberapa. Ini mencoba membuat setiap pengikut merasa seolah-olah dia adalah
bagiannya in-group dan, dengan demikian, menghindari ketidakadilan dan implikasi negatif
berada dalam kelompok luar. Secara umum, pembuatan kepemimpinan mempromosikan
kemitraan di mana pemimpin mencoba untuk membangun pasangan yang efektif dengan semua
pengikut dalam pekerjaan satuan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Selain itu, pembuatan
kepemimpinan menunjukkan bahwa pemimpin dapat menciptakan jaringan kemitraan di seluruh
organisasi, yang akan menguntungkan tujuan organisasi dan kemajuan karir pemimpin itu
sendiri.

Graen dan Uhl-Bien (1991) menyarankan bahwa pembuatan kepemimpinan berkembang secara
progresif dari waktu ke waktu dalam tiga fase: (1) fase asing, (2) kenalan fase, dan (3) fase
kemitraan yang matang (Tabel 7.1). Selama Fase 1, fase asing, interaksi dalam pasangan
pemimpin-pengikut umumnya adalah aturan terikat, sangat bergantung pada hubungan
kontraktual. Pemimpin dan pengikut berhubungan satu sama lain dalam peran organisasi yang
ditentukan. Mereka memiliki kualitas yang lebih rendah pertukaran, mirip dengan anggota out-
group yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Pengikut mematuhi pemimpin formal, yang
memiliki status hierarkis untuk tujuan mencapai imbalan ekonomi yang dikendalikan pemimpin.
NS motif pengikut selama fase orang asing diarahkan pada kepentingan pribadi daripada menuju
kebaikan kelompok (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Dalam sebuah studi tentang tahap awal pengembangan hubungan pemimpin-anggota, Nahrgang,
Morgeson, dan Ilies (2009) menemukan bahwa pemimpin mencari pengikut yang menunjukkan
antusiasme, partisipasi, suka berteman, dan ekstraversi. Di dalam Sebaliknya, pengikut mencari
pemimpin yang menyenangkan, percaya, kooperatif, dan menyenangkan. Ekstraversi pemimpin
tidak mempengaruhi kualitas hubungan untuk pengikut, dan keramahan pengikut tidak
mempengaruhi kualitas hubungan untuk para pemimpin. Prediktor utama kualitas hubungan bagi
kedua pemimpin dan pengikut adalah perilaku seperti kinerja.

Fase 2, fase kenalan, dimulai dengan tawaran oleh pemimpin atau pengikut untuk pertukaran
sosial berorientasi karir yang lebih baik, yang melibatkan berbagi lebih banyak sumber daya dan
informasi pribadi atau terkait pekerjaan. Ini adalah periode pengujian

bagi pemimpin dan pengikut untuk menilai apakah pengikut tertarik dalam mengambil lebih
banyak peran dan tanggung jawab dan untuk menilai apakah pemimpin bersedia memberikan
tantangan baru bagi pengikutnya. Selama waktu ini, pergeseran angka dua jauh dari interaksi
yang diatur secara ketat oleh deskripsi pekerjaan dan peran yang ditentukan dan bergerak ke arah
cara baru untuk berhubungan. Seperti yang diukur dengan LMX teori, dapat dikatakan bahwa
kualitas pertukaran mereka telah meningkat menjadi kualitas menengah. Pasangan yang sukses
dalam fase kenalan mulai berkembang kepercayaan dan rasa hormat yang lebih besar satu sama
lain. Mereka juga cenderung kurang fokus pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada maksud
dan tujuan kelompok.

Fase 3, kemitraan yang matang, ditandai dengan pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi
pertukaran. Orang-orang yang telah maju ke tahap ini dalam hubungan mereka mengalami
tingkat saling percaya, rasa hormat, dan kewajiban yang tinggi terhadap masing-masing lainnya.
Mereka telah menguji hubungan mereka dan menemukan bahwa mereka dapat bergantung pada
satu sama lain. Dalam kemitraan yang matang, ada tingkat timbal balik yang tinggi antara
pemimpin dan pengikut: Masing-masing mempengaruhi dan dipengaruhi oleh yang lain. Untuk
contoh, dalam sebuah studi terhadap 75 manajer bank dan 58 manajer teknik, Schriesheim,
Castro, Zhou, dan Yammarino (2001) menemukan bahwa pemimpin yang baik hubungan
anggota lebih egaliter dan pengaruh serta kontrol itu lebih seimbang antara supervisor dan
pengikut. Tambahan, selama Fase 3, anggota dapat bergantung satu sama lain untuk bantuan dan
spesial pendampingan. Misalnya, pemimpin mungkin mengandalkan pengikut untuk melakukan
tugas tambahan, dan pengikut dapat mengandalkan pemimpin untuk dukungan atau dorongan
yang dibutuhkan. intinya adalah bahwa para pemimpin dan pengikut diikat bersama dengan cara
yang produktif yang melampaui hubungan kerja tradisional yang didefinisikan secara hierarkis.
Mereka intinya adalah bahwa para pemimpin dan pengikut diikat bersama dengan cara yang
produktif yang melampaui hubungan kerja tradisional yang didefinisikan secara hierarkis.
Mereka telah mengembangkan cara yang sangat efektif untuk berhubungan yang menghasilkan
hasil untuk diri mereka sendiri dan organisasi. Pada dasarnya, kemitraan adalah transformasional
karena mereka membantu para pemimpin dan pengikut untuk bergerak lebih jauh kepentingan
diri mereka sendiri untuk mencapai kebaikan tim dan organisasi yang lebih besar (lihat Bab 8).

Manfaat bagi karyawan yang mengembangkan hubungan pemimpin-anggota berkualitas tinggi

termasuk perlakuan istimewa, peningkatan komunikasi terkait pekerjaan, akses yang luas ke
supervisor, dan peningkatan umpan balik terkait kinerja (Harris et al., 2009). Kerugian bagi
mereka yang memiliki pemimpin berkualitas rendah hubungan anggota termasuk kepercayaan
dan dukungan terbatas dari supervisor dan sedikit manfaat di luar kontrak kerja (Harris et al.,
2009). Ke mengevaluasi pertukaran pemimpin-anggota, peneliti biasanya menggunakan
kuesioner singkat yang meminta para pemimpin dan pengikut untuk melaporkan keefektifan
hubungan kerja mereka. Kuesioner menilai sejauh mana responden mengungkapkan rasa hormat,
kepercayaan, dan kewajiban dalam pertukaran mereka dengan yang lain. Di akhir bab ini, versi
kuesioner LMX adalah disediakan untuk Anda ambil untuk tujuan menganalisis beberapa milik
Anda sendiri hubungan pemimpin-anggota.

Bagaimana Teori LMX Bekerja?

Kepemimpinan. Dalam kedua contoh, konsep sentralnya adalah hubungan diadik bahwa seorang
pemimpin terbentuk dengan masing-masing pengikut pemimpin. Secara deskriptif, LMX teori
menunjukkan bahwa penting untuk mengenali keberadaan dalam kelompok dan kelompok luar
dalam kelompok atau organisasi. Perbedaan dalam bagaimana tujuan dicapai oleh in-group dan
out-groups substansial. Bekerja dengan in-group memungkinkan seorang pemimpin untuk
mencapai lebih banyak pekerjaan dengan cara yang lebih efektif daripada yang dapat dia
selesaikan dengan bekerja tanpa satu. Anggota dalam kelompok bersedia melakukan lebih dari
yang diminta dalam deskripsi pekerjaan mereka dan mencari cara inovatif untuk memajukan
kelompok sasaran. Sebagai tanggapan atas upaya dan pengabdian ekstra mereka, para pemimpin
memberi mereka lebih banyak tanggung jawab dan lebih banyak kesempatan. Pemimpin juga
memberikan anggota dalam kelompok lebih banyak waktu dan dukungan mereka.

Anggota kelompok luar bertindak sangat berbeda dari anggota kelompok dalam. Lebih tepatnya
daripada mencoba melakukan pekerjaan ekstra, anggota kelompok luar beroperasi secara ketat di
dalam peran organisasi yang ditentukan mereka. Mereka melakukan apa yang diminta dari
mereka tetapi tidak ada lagi. Pemimpin memperlakukan anggota out-group secara adil dan sesuai
dengan kontrak formal, tetapi mereka tidak memberi mereka perhatian khusus. Atas usaha
mereka, anggota kelompok luar menerima manfaat standar seperti yang didefinisikan dalam
pekerjaan keterangan.
Secara preskriptif, teori LMX paling baik dipahami dalam pembuatan kepemimpinan model
Graen dan Uhl-Bien (1991). Graen dan Uhl-Bien menganjurkan itu pemimpin harus menciptakan
hubungan khusus dengan semua pengikut, mirip dengan hubungan yang digambarkan sebagai
hubungan dalam kelompok. Pemimpin harus menawarkan masing-masing pengikut kesempatan
untuk mengambil peran dan tanggung jawab baru. Lebih-lebih lagi, pemimpin harus memelihara
pertukaran berkualitas tinggi dengan pengikut mereka. Daripada berfokus pada perbedaan antara
kelompok dalam dan kelompok luar anggota, model pembuatan kepemimpinan menyarankan
bahwa para pemimpin harus mencari cara untuk membangun kepercayaan dan rasa hormat
dengan semua pengikut mereka, sehingga membuat seluruh unit kerja secara in-group. Selain itu,
pemimpin harus melihat melampaui memiliki unit kerja dan menciptakan kemitraan berkualitas
tinggi dengan orang-orang di seluruh organisasi.

Apakah deskriptif atau preskriptif, teori LMX bekerja dengan memfokuskan perhatian pada
hubungan khusus dan unik yang dapat diciptakan oleh para pemimpin yang lain. Ketika
hubungan ini berkualitas tinggi, tujuan pemimpin, pengikut, dan organisasi semuanya maju.

Kekuatan

Teori LMX membuat beberapa kontribusi positif untuk pemahaman kita tentang proses
kepemimpinan. Pertama, ini adalah teori deskriptif yang kuat. Secara intuitif, itu masuk akal
untuk menggambarkan unit kerja dalam hal mereka yang berkontribusi lebih banyak dan mereka
yang berkontribusi lebih sedikit (atau minimal) untuk organisasi. Siapapun yang pernah bekerja
di suatu organisasi pasti pernah merasakan kehadiran kelompok dalam dan kelompok luar.
Terlepas dari potensi bahaya dari kelompok luar, kita semua tahu bahwa pemimpin memiliki
hubungan khusus dengan orang-orang tertentu yang lebih banyak dan dapatkan lebih banyak.
Kita mungkin tidak menyukai ini karena tampaknya tidak adil, tetapi ini adalah kenyataan, dan
teori LMX telah secara akurat menggambarkan situasi ini. LMX teori memvalidasi pengalaman
kami tentang bagaimana orang-orang dalam organisasi berhubungan dengan satu sama lain dan
pemimpin. Beberapa berkontribusi lebih banyak dan menerima lebih banyak; yang lain
berkontribusi lebih sedikit dan mendapatkan lebih sedikit.

Kedua, teori LMX unik karena merupakan satu-satunya pendekatan kepemimpinan yang
menjadikan konsep hubungan diadik sebagai inti dari proses kepemimpinan. Pendekatan lain
menekankan karakteristik pemimpin, pengikut, konteks, atau kombinasi dari semuanya, tetapi
tidak satu pun dari mereka yang membahas hubungan khusus antara pemimpin dan setiap
pengikut. teori LMX menggarisbawahi bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada
pemimpin yang efektif pertukaran anggota.

Ketiga, teori LMX patut diperhatikan karena mengarahkan perhatian kita pada pentingnya
komunikasi dalam kepemimpinan. Pertukaran berkualitas tinggi dianjurkan dalam teori LMX
terikat erat dengan komunikasi yang efektif. Komunikasi adalah kendaraan melalui mana para
pemimpin dan pengikut menciptakan, memelihara, dan mempertahankan pertukaran yang
bermanfaat. Kepemimpinan yang efektif terjadi ketika komunikasi pemimpin dan pengikut
dicirikan oleh hubungan timbal balik kepercayaan, rasa hormat, dan komitmen. Keempat, teori
LMX memberikan peringatan penting bagi para pemimpin. Ini memperingatkan para pemimpin
untuk menghindari membiarkan bias sadar atau tidak sadar mereka mempengaruhi siapa yang
diundang ke dalam kelompok (misalnya, bias mengenai ras, jenis kelamin, etnis, agama, atau
usia). Prinsip-prinsip yang digariskan dalam teori LMX berfungsi sebagai pengingat bagi para
pemimpin untuk bersikap adil dan setara dalam cara mereka mendekati masing-masing pengikut.

Akhirnya, banyak penelitian membuktikan bagaimana praktik teori LMX terkait dengan hasil
organisasi yang positif. Dalam review penelitian ini, Graen dan Uhl-Bien (1995) menunjukkan
bahwa pertukaran pemimpin-anggota adalah terkait dengan kinerja, komitmen organisasi, iklim
kerja, inovasi, perilaku kewarganegaraan organisasi, pemberdayaan, prosedural dan distributif
keadilan, kemajuan karir, dan banyak variabel organisasi penting lainnya. Dengan
menghubungkan penggunaan teori LMX dengan hasil nyata, para peneliti telah mampu
memvalidasi teori dan meningkatkan nilai praktisnya.

Kritik

Teori LMX juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, di permukaan, pemimpin–anggota

pertukaran dalam formulasi awalnya (teori hubungan diad vertikal) berjalan berlawanan pada
nilai dasar manusia yang adil. Sepanjang hidup kita, mulai ketika kita masih sangat muda, kita
diajari untuk mencoba bergaul dengan semua orang dan untuk memperlakukan semua orang
secara setara. Kami telah diajari bahwa membentuk kelompok adalah salah atau klik karena
berbahaya bagi mereka yang tidak dapat menjadi bagian dari mereka. Karena teori LMX
membagi unit kerja menjadi dua kelompok dan satu kelompok mendapat perhatian khusus, itu
memberikan kesan diskriminasi melawan kelompok luar.

Budaya kita penuh dengan contoh orang-orang dari berbagai jenis kelamin, usia, budaya, dan
kemampuan yang telah didiskriminasi. Meskipun LMX teori tidak dirancang untuk
melakukannya, itu mendukung pengembangan hak istimewa kelompok di tempat kerja. Dengan
demikian, tampaknya tidak adil dan diskriminatif. Selanjutnya, seperti yang dilaporkan oleh
McClane (1991), keberadaan kelompok dalam dan kelompok luar mungkin memiliki efek yang
tidak diinginkan pada kelompok secara keseluruhan.

Apakah teori LMX benar-benar menciptakan ketidaksetaraan dipertanyakan (lih. Harter &
Evaneckey, 2002; Skandura, 1999). Jika seorang pemimpin tidak sengaja menjaga outgroup
anggota “keluar”, dan jika mereka bebas menjadi anggota kelompok dalam, maka teori LMX
mungkin tidak menciptakan ketidaksetaraan. Namun, teorinya tidak menguraikan strategi untuk
bagaimana seseorang memperoleh akses ke dalam kelompok jika seseorang memilih untuk
melakukannya.

Selanjutnya, teori LMX tidak membahas masalah keadilan lainnya, seperti pengikut persepsi
tentang keadilan kenaikan gaji dan peluang promosi (keadilan distributif), aturan pengambilan
keputusan (keadilan prosedural), atau komunikasi isu-isu dalam organisasi (keadilan
interaksional) (Scandura, 1999). Ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut tentang bagaimana
jenis masalah keadilan ini mempengaruhi pengembangan dan pemeliharaan hubungan LMX.

Kritik kedua terhadap teori LMX adalah bahwa ide dasar dari teori tersebut adalah: belum
sepenuhnya berkembang. Misalnya, teori tidak sepenuhnya menjelaskan bagaimana pertukaran
pemimpin-anggota berkualitas tinggi dibuat (Anand et al., 2011). Di dalam studi awal, tersirat
bahwa mereka terbentuk ketika seorang pemimpin ditemukan pengikut tertentu lebih cocok
dalam hal kepribadian, interpersonal keterampilan, atau kompetensi pekerjaan, tetapi studi ini
tidak pernah menggambarkan pentingnya faktor-faktor ini atau bagaimana proses ini bekerja
(Yukl, 1994). Penelitian telah menyarankan bahwa para pemimpin harus bekerja untuk
menciptakan kualitas tinggi pertukaran dengan semua pengikut, tetapi pedoman untuk
bagaimana hal ini dilakukan tidak dijabarkan dengan jelas. Misalnya, model kepemimpinan
membuat sorotan pentingnya pembuatan peran, pengaruh tambahan, dan jenis timbal balik (lihat
Tabel 7.1), tetapi tidak menjelaskan bagaimana konsep-konsep ini berfungsi untuk membangun
kemitraan yang matang. Demikian pula, model sangat mempromosikan bangunan kepercayaan,
rasa hormat, dan kewajiban dalam hubungan pemimpin-pengikut, tetapi tidak menggambarkan
cara dimana faktor-faktor ini dikembangkan dalam hubungan.

Berdasarkan pemeriksaan 147 studi tentang pertukaran pemimpin-anggota, Schriesheim, Castro,

dan Cogliser (1999) menyimpulkan bahwa teori yang ditingkatkan tentang pertukaran pemimpin-
anggota dan proses dasarnya diperlukan. Demikian pula, dalam review penelitian tentang
kepemimpinan relasional, Uhl-Bien, Maslyn, dan Ospina (2012) menunjukkan perlunya
pemahaman lebih lanjut tentang seberapa tinggi dan hubungan berkualitas rendah berkembang
dalam pertukaran pemimpin-anggota. Meskipun banyak penelitian telah dilakukan pada
pertukaran pemimpin-anggota, studi ini belum menghasilkan seperangkat definisi, konsep, dan
proposisi yang jelas dan halus tentang teori.

Kritik ketiga dari teori ini adalah bahwa para peneliti belum cukup menjelaskan faktor
kontekstual yang mungkin berdampak pada hubungan LMX (Anand et al., 2011). Karena
pertukaran pemimpin-anggota sering dipelajari dalam isolasi, peneliti belum meneliti dampak
potensial dari variabel lain pada angka dua LMX. Misalnya, norma tempat kerja dan organisasi
lainnya variabel budaya cenderung mempengaruhi pertukaran pemimpin-anggota. Ada sebuah
perlu mengeksplorasi bagaimana konstelasi jaringan sosial di sekitarnya mempengaruhi
hubungan LMX tertentu dan individu dalam hubungan tersebut.

Akhirnya, pertanyaan telah diajukan tentang pengukuran pemimpin pertukaran anggota dalam
teori LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999; Schriesheim,
Castro, Zhou, dkk., 2001). Misalnya, tidak ada studi empiris yang menggunakan ukuran diadik
untuk menganalisis proses LMX (Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001). Di dalam Selain itu,
pertukaran pemimpin-anggota telah diukur dengan cara yang berbeda versi skala pertukaran
pemimpin-anggota dan dengan tingkat yang berbeda analisis, sehingga hasilnya tidak selalu
dapat dibandingkan secara langsung. Lebih-lebih lagi, validitas isi dan dimensi timbangan telah
dipertanyakan (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, Zhou, dkk., 2001).

Aplikasi

Meskipun teori LMX belum dikemas sedemikian rupa untuk digunakan dalam standar program
pelatihan dan pengembangan manajemen, ia menawarkan banyak wawasan yang dapat
digunakan para pemimpin untuk meningkatkan perilaku kepemimpinan mereka sendiri.
Terutama, teori LMX mengarahkan para pemimpin untuk menilai kepemimpinan mereka dari
perspektif hubungan. Penilaian ini akan membuat para pemimpin peka terhadap bagaimana
kelompok dalam dan kelompok luar berkembang di dalam organisasi mereka sendiri. Tambahan,
Teori LMX menyarankan cara-cara di mana para pemimpin dapat meningkatkan organisasi
mereka dengan membangun pertukaran pemimpin-anggota yang kuat dengan semua pengikut
mereka.

Ide-ide yang dituangkan dalam teori LMX dapat digunakan oleh para pemimpin di semua
tingkatan dalam sebuah organisasi. Misalnya, teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan
bagaimana CEO mengembangkan hubungan khusus dengan individu terpilih di manajemen
tingkat atas untuk mengembangkan tujuan strategis dan taktis perusahaan yang baru. Seorang
presiden kabinet adalah contoh yang baik untuk ini. Seorang presiden AS akan memilih sendiri
15 orang-orang yang menjadi penasihat terdekatnya. Kabinet termasuk wakil presiden dan kepala
15 departemen eksekutif sekretaris Departemen Pertanian, Perdagangan, Pertahanan, Pendidikan,
Energi, Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan, Keamanan Dalam Negeri, Perumahan dan
Pembangunan Perkotaan, Urusan Dalam Negeri, Tenaga Kerja, Negara Bagian, Transportasi,
Perbendaharaan, dan Veteran, , demikian juga sebagai jaksa agung. Orang-orang ini, pada
gilirannya, menjalankan departemen mereka sendiri sesuai dengan tujuan dan filosofi presiden.

Pada tingkat yang lebih rendah, teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana
manajer lini di pabrik manufaktur menggunakan beberapa pekerja terpilih untuk menyelesaikan
produksi kuota unit kerjanya. Intinya adalah bahwa ide-ide yang disajikan dalam LMX teori
yang berlaku di seluruh organisasi.

Selain itu, ide-ide teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana individu
menciptakan jaringan kepemimpinan di seluruh organisasi untuk membantu mereka mencapai
bekerja lebih efektif (Graen & Scandura, 1987). Seseorang dengan jaringan kemitraan
berkualitas tinggi dapat meminta banyak orang untuk membantu memecahkan masalah dan
memajukan tujuan organisasi.

Teori LMX juga dapat diterapkan di berbagai jenis organisasi. Dia berlaku dalam pengaturan
sukarelawan serta bisnis tradisional, pendidikan, dan pengaturan pemerintah. Bayangkan seorang
pemimpin komunitas yang mengepalai seorang sukarelawan program yang membantu orang
dewasa yang lebih tua. Untuk menjalankan program secara efektif, pemimpin tergantung pada
beberapa sukarelawan yang lebih dapat diandalkan dan berkomitmen daripada relawan lainnya.
Proses ini bekerja sama dengan kecil kader relawan terpercaya dijelaskan dengan prinsip-prinsip
teori LMX. Demikian pula, seorang manajer dalam pengaturan bisnis tradisional mungkin
menggunakan individu-individu tertentu untuk mencapai perubahan besar dalam kebijakan dan
prosedur perusahaan. Cara manajer melakukan proses ini dijelaskan dalam teori LMX.

Singkatnya, teori LMX memberitahu kita untuk menyadari bagaimana kita berhubungan dengan
pengikut kita. Ini memberitahu kita untuk peka terhadap apakah beberapa pengikut menerima
khusus perhatian dan beberapa pengikut tidak. Selain itu, itu memberitahu kita untuk bersikap
adil kepada semua pengikut dan memungkinkan masing-masing dari mereka untuk terlibat dalam
pekerjaan unit seperti yang mereka inginkan. Teori LMX memberitahu kita untuk menghormati
dan membangun hubungan saling percaya dengan semua pengikut kami, mengakui bahwa
masing-masing pengikut itu unik dan ingin berhubungan dengan kita dengan cara yang khusus.

STUDI KASUS

Pada bagian berikut, tiga studi kasus (Kasus 7.1, 7.2, dan 7.3) adalah: disajikan untuk
memperjelas bagaimana teori LMX dapat diterapkan ke berbagai pengaturan grup. Kasus
pertama adalah tentang direktur kreatif di sebuah biro iklan, yang kedua adalah tentang manajer
produksi di perusahaan hipotek, dan ketiga adalah tentang kepemimpinan manajer kantor dinas
sosial kabupaten Administrasi Keamanan. Setelah setiap kasus, ada pertanyaan yang akan
membantu Anda menganalisisnya, menggunakan ide-ide dari teori LMX.

Kasus 7.1

Timnya Mendapat Tugas Terbaik

Carly Peters memimpin departemen kreatif biro iklan Mills, Smith, & Peters. Agensi ini
memiliki sekitar 100 karyawan, 20 di antaranya bekerja untuk Carly di departemen kreatif.
Biasanya, agensi mempertahankan 10 akun utama dan sejumlah akun kecil. Ini memiliki reputasi
untuk menjadi salah satu biro iklan dan hubungan masyarakat terbaik di negara.

Di departemen kreatif, ada empat tim akun utama. Masing-masing adalah dipimpin oleh seorang
associate creative director, yang melapor langsung ke Carly. Tambahan, setiap tim memiliki
copywriter, art director, dan artis produksi. Keempat tim akun ini dipimpin oleh Jack, Terri,
Julie, dan Sarah.

Jack dan timnya sangat akrab dengan Carly, dan mereka berhasil pekerjaan yang sangat baik
untuk klien mereka di agensi. Dari semua tim, Jack's tim adalah yang paling kreatif dan berbakat
dan paling bersedia untuk pergi mil ekstra untuk Carly. Akibatnya, ketika Carly harus
memamerkan akun untuk manajemen atas, dia sering menggunakan pekerjaan tim Jack. Jack dan
dia anggota tim merasa nyaman menceritakan Carly dan dia di dalamnya. Carly tidak takut untuk
mengalokasikan sumber daya tambahan ke tim Jack atau memberi mereka kendali bebas pada
akun mereka karena mereka selalu datang untuknya.
Tim Terri juga berkinerja baik untuk agensi, tetapi Terri tidak senang dengan bagaimana Carly
memperlakukan timnya. Dia merasa bahwa Carly tidak adil karena dia menyukai tim Jack.
Misalnya, tim Terri dinasihati untuk tidak mengejar iklan kampanye karena kampanye itu terlalu
berisiko, sedangkan kelompok Jack dipuji karena mengembangkan kampanye yang sangat
provokatif. Terri merasa bahwa Jack tim adalah hewan peliharaan Carly: Timnya mendapatkan
tugas, akun, dan anggaran terbaik. Terri merasa sulit untuk menahan rasa permusuhan yang dia
rasakan terhadap Carly.

Seperti Terri, Julie khawatir timnya tidak berada di lingkaran dalam, tutup untuk Carly. Dia telah
memperhatikan berulang kali bahwa Carly lebih menyukai tim lain. Misalnya, setiap kali orang
tambahan ditugaskan ke proyek tim, selalu tim lain yang mendapatkan penulis dan pengarah seni
terbaik. Julie bingung mengapa Carly tidak memperhatikan timnya atau mencoba membantunya
dengan pekerjaannya. Dia merasa Carly meremehkan timnya karena Julie tahu kualitas kerja
timnya tak terbantahkan.

Meskipun Sarah setuju dengan beberapa pengamatan Terri dan Julie tentang Carly, dia tidak
merasakan antagonisme tentang kepemimpinan Carly. Sarah telah bekerja untuk agensi tersebut
selama hampir 10 tahun, dan sepertinya tidak ada apa-apa untuk mengganggunya. Tim akunnya
tidak pernah mengejutkan, tetapi mereka juga tidak pernah bermasalah. Sarah melihat timnya
dan pekerjaannya lebih sebagai operasi mur-dan-baut di mana tim diberi tugas dan
melaksanakannya. Berada di lingkaran dalam Carly berarti menempatkadi waktu tambahan di
malam hari atau di akhir pekan dan akan membuat lebih banyak sakit kepala untuk Sarah.
Karena itu, Sarah senang dengan perannya apa adanya, dan dia memiliki sedikit minat untuk
mencoba mengubah cara kerja departemen.

Pertanyaan

Berdasarkan prinsip-prinsip teori LMX, pengamatan apa yang akan Anda lakukan?

1. Tentang kepemimpinan Carly di Mills, Smith, & Peters?

2. Saya ada in-group dan out-group, dan jika ya, yang mana itu?
3. Bagaimana hubungan Carly dengan keempat kelompok tersebut produktif atau
kontraproduktif dengan tujuan keseluruhan lembaga?
4. Apakah menurut Anda Carly harus mengubah pendekatannya terhadap rekan? direktur?
Jika demikian, apa yang harus dia lakukan secara berbeda?

Kasus 7.2

Bekerja Keras di Menjadi Adil

City Mortgage adalah perusahaan hipotek menengah yang mempekerjakan sekitar 25 orang.
Jenny Hernandez, yang telah bersama perusahaan selama 1 tahun, adalah manajer produksi yang
mengawasi operasinya sehari-hari.
Pelaporan ke Jenny adalah pemberi pinjaman (penjual), petugas penutupan, penjamin emisi
hipotek, dan personel pemrosesan dan pengiriman. Jenny bangga dengan perusahaan dan merasa
seolah-olah dia telah berkontribusi secara substansial untuk pertumbuhan dan ekspansi yang
stabil.

Iklim di City Mortgage sangat positif. Orang suka datang kerja karena lingkungan kantornya
nyaman. Mereka saling menghormati di perusahaan dan menunjukkan toleransi bagi mereka
yang berbeda dari diri.

Sedangkan di banyak perusahaan hipotek adalah umum untuk kebencian untuk membangun
antara orang-orang yang memperoleh pendapatan yang berbeda, hal ini tidak terjadi di Hipotek
Kota.

Kepemimpinan Jenny telah berperan penting dalam membentuk kesuksesan City Hak
Tanggungan. Filosofinya menekankan mendengarkan karyawan dan kemudian menentukan
bagaimana setiap karyawan dapat memberikan kontribusi terbaik untuk misi perusahaan. Dia
berusaha membantu setiap orang menjelajahinya atau bakatnya sendiri, dan menantang setiap
orang untuk mencoba hal-hal baru.

Di pesta liburan tahunan, Jenny merancang acara menarik yang melambangkan gaya
kepemimpinannya. Dia membeli sepotong besar warna-warni gelas dan potong menjadi 25
bagian dan bagikan masing-masing satu bagian orang. Kemudian dia meminta setiap karyawan
untuk maju dengan karya itu gelas dan secara singkat menyatakan apa yang dia sukai tentang
Hipotek Kota dan bagaimana dia telah berkontribusi pada perusahaan dalam satu tahun terakhir.
Setelah pernyataan dibuat, potongan-potongan kaca dibentuk menjadi potongan jendela kaca
yang menggantung di lobi depan kantor. gelas adalah pengingat tentang bagaimana setiap
individu menyumbangkan keunikannya untuk tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Karakteristik lain dari gaya Jenny adalah keadilannya. Dia tidak mau untuk memberi kesan
kepada siapa pun bahwa orang-orang tertentu memiliki jalur dalam, dan dia berusaha keras untuk
mencegah hal ini terjadi. Sebagai contoh, dia menghindari makan siang sosial karena dia pikir
mereka menumbuhkan persepsi dari favoritisme. Demikian pula, meskipun sahabatnya adalah
salah satu dari pemberi pinjaman, dia jarang terlihat berbicara dengannya, dan jika memang
demikian, itu selalu tentang urusan bisnis.

Jenny juga menerapkan prinsip keadilannya tentang bagaimana informasi dibagikan di kantor.
Dia tidak ingin siapa pun merasa seolah-olah dia keluar dari lingkaran, jadi dia berusaha sangat
keras untuk memberi tahu karyawannya tentang semua hal yang dapat mempengaruhi mereka.
Banyak dari ini dia lakukan melalui kantornya yang terbuka aturan. Jenny tidak memiliki
kelompok karyawan khusus dengan siapa dia menceritakan kekhawatirannya; sebaliknya, dia
berbagi secara terbuka dengan mereka masing-masing.
Jenny sangat berkomitmen untuk pekerjaannya di City Mortgage. Dia bekerja lama jam dan
membawa pager pada akhir pekan. Pada titik ini dalam karirnya, satu-satunya kekhawatirannya
adalah dia bisa kehabisan tenaga.

Pertanyaan

1. Berdasarkan model LMX, bagaimana Anda menggambarkan kepemimpinan Jenny?

2. Menurut Anda bagaimana tanggapan karyawan di KPR Kota terhadap Jenny?
3. Jika Anda diminta untuk mengikuti jejak Jenny, apakah menurut Anda? bisa atau ingin
mengelola KPR dengan gaya serupa?

Kasus 7.3

Mengambil Tanggung Jawab Tambahan

Jim Madison adalah manajer kantor distrik untuk Jaminan Sosial Administrasi. Kantor tersebut
melayani komunitas yang terdiri dari 200.000 orang dan memiliki staf 30 karyawan, yang
sebagian besar bekerja sebagai perwakilan klaim.

Pekerjaan utama kantor adalah memberikan informasi kepada publik tentang manfaat Jaminan
Sosial dan untuk memproses pensiun, penyintas, cacat, dan klaim Medicare.

Jim telah menjadi manajer kantor selama 6 tahun; selama itu, dia telah membuat banyak
perbaikan dalam operasional kantor secara keseluruhan. Orang-orang di komunitas memiliki
pandangan yang baik tentang kantor dan memiliki sedikit keluhan tentang layanan yang
diberikannya. Pada survei tahunan organisasi layanan masyarakat, kantor kabupaten menerima
secara konsisten nilai tinggi untuk keseluruhan efektivitas dan kepuasan pelanggan.

Hampir semua karyawan yang bekerja untuk Jim telah bekerja di kantor distrik selama 6 tahun
atau lebih; satu karyawan telah ada selama 22 tahun. Meskipun Jim bangga mengenal mereka
semua secara pribadi, dia memanggil beberapa dari mereka lebih sering daripada yang lain untuk
membantunya mencapai tujuannya.

Dalam hal melatih anggota staf tentang undang-undang baru yang memengaruhi klaim prosedur,
Jim sangat bergantung pada dua perwakilan klaim tertentu, Shirley dan Patti, keduanya sangat
berpengetahuan dan kompeten. Shirley dan Patti melihat tanggung jawab pelatihan tambahan
sebagai tantangan. Ini membantu Jim: Dia tidak perlu melakukan pekerjaan itu sendiri atau
mengawasi mereka erat karena mereka adalah orang-orang yang sangat dihormati di kantor, dan
mereka memiliki sejarah menjadi dewasa dan teliti tentang pekerjaan mereka. Shirley dan Patti
menyukai tanggung jawab tambahan karena itu memberi mereka lebih banyak pengakuan dan
peningkatan manfaat dari menerima penilaian pekerjaan yang positif.

Untuk memamerkan layanan kantor kepada masyarakat, Jim memanggil dua lainnya karyawan,
Ted dan Jana. Ted dan Jana berperan sebagai perwakilan lapangan untuk kantor dan memberikan
presentasi kepada organisasi masyarakat tentang sifat Jamsostek dan cara melayani warga
kabupaten. Di dalam selain itu, mereka berbicara di stasiun radio lokal, menjawab pertanyaan
panggilan tentang berbagai kompleksitas manfaat Jamsostek.

Meskipun banyak dari orang-orang yang mengklaim di kantor dapat bertindak sebagai
perwakilan lapangan,

Jim biasanya memanggil Ted dan Jana karena kesediaan mereka untuk menghadapi tantangan
hubungan masyarakat dan karena keahlian khusus mereka kemampuan di bidang ini. Ini
menguntungkan bagi Jim karena dua alasan: Pertama, orang-orang ini melakukan pekerjaan yang
luar biasa dalam mewakili kantor untuk masyarakat. Kedua, Jim adalah orang yang pendiam, dan
dia merasa itu cukup mengancam untuk berada di mata publik. Ted dan Jana suka menerima
tambahan ini peran karena memberi mereka prestise tambahan dan kebebasan yang lebih besar.
Menjadi perwakilan lapangan memiliki kelebihan karena staf lapangan dapat berfungsi sebagai
bos sendiri ketika mereka tidak di kantor; mereka dapat mengatur jadwal mereka sendiri dan
datang dan pergi sesuka hati.

Area ketiga di mana Jim memanggil beberapa perwakilan untuk upaya tambahan sedang
membantunya mengawasi perwakilan klaim yang lebih lambat, yang tampaknya untuk terus-
menerus tertinggal dalam menulis laporan kasus klien mereka. Ketika bahkan beberapa anggota
staf tertinggal dengan pekerjaan mereka, itu mempengaruhi seluruh operasional kantor. Untuk
memperbaiki masalah ini, Jim memanggil Glenda dan Annie, keduanya sangat berbakat, untuk
membantu staf yang lebih lambat menyelesaikan laporan kasus mereka. Meskipun itu berarti
mengambil lebih banyak pekerjaan sendiri, Glenda dan Annie melakukannya untuk bersikap baik
dan membantu menjalankan kantor lebih lancar. Selain kepuasan pribadi, tidak ada manfaat
tambahan bertambah kepada mereka untuk mengambil tanggung jawab tambahan.

Secara keseluruhan, orang-orang yang bekerja di bawah kepemimpinan Jim puas dengan
pengawasannya. Ada beberapa yang merasa bahwa dia terlalu banyak melayani beberapa
perwakilan khusus, tetapi sebagian besar staf menganggap Jim adil dan tidak memihak.
Meskipun dia lebih bergantung pada beberapa orang, Jim berusaha sangat keras untuk
memperhatikan keinginan dan kebutuhan seluruh stafnya.

Pertanyaan

1. Dari sudut pandang teori LMX, bagaimana Anda menggambarkan Jim?

2. hubungan dengan pegawainya di kantor Jamsostek kabupaten?
3. Dapatkah Anda mengidentifikasi in-group dan out-group?
4. Apakah menurut Anda kepercayaan dan rasa hormat yang diberikan Jim pada beberapa
stafnya? produktif atau kontraproduktif? Mengapa? Seperti yang disarankan dalam bab
ini, pembuatan kepemimpinan merekomendasikan bahwa pemimpin membangun
hubungan berkualitas tinggi dengan semua pengikut. Bagaimana apakah Anda akan
mengevaluasi kepemimpinan Jim dalam hal pembuatan kepemimpinan? Membahas.
Perusahaan Intel

Intel Corporation merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang penyedia chip
semikonduktor dengan produk utama-nya perangkat dan komputer pribadi, prosesor,
motherboard, chipset, komponen server, produk ethernet, nirkabel, barang elektronik
konsumen, solid state drive dan produk-produk lainnya. Intel pertama kali didirikan pada
tahun 1968 oleh Gordon E. Moore, Robert Noyce dan Arthur Rock di Mountain View,
California. Nama Intel sendiri merupakan gabungan dari Integrated Electronics.

Awal berdiri-nya Intel dibedakan oleh kemampuannya untuk membuat semikonduktor.

Produk pertama-nya yakni Metal Oxidine Semiconductor (MOS) RAM, 1101 yang kemudian
dilanjutkan oleh 3101 Schottky TTL bipolar 64-bit static random-access memory (SRAM)
pada tahun 1969. Pada tahun yang sama Intel juga memproduksi 3301 Schottky bipolar 1024
bit read-only memory (ROM). Sejak berdiri Intel tumbuh secara signifikan dengan jangkauan
produksi yang lebih luas yang masih didominasi oleh perangkat memori. Pada tahun 1971
Intel mulai menciptakan mikroprosesor pertama yang tersedia secara komersial yakni Intel
4004 dan mikro komputer pertama seiring dengan berkembangnya bisnis random-access
memory chips. Pada tahun 1983 saat persaingan produk semikonduktor asal Jepang terus
terjadi, Intel mulai terfokus dengan komputer pribadi IBM yang nyatanya menuai
kesuksesan. Hingga tahun 1992, Intel mengukuhkan diri sebagai produsen semikonduktor
terbesar di dunia menurut Dataquest. Pada akhir tahun 1993, Intel mengumumkan merek
prosesor Pentium yang lima kali lebih kuat dari versi asli prosesor Intel i486 dan 300 kali
lebih cepat dari prosesor Intel 8088. Pentium terdiri dari 3,1 juta transistor, kecepatan 66 dan
60 MHz, 2 on-chip 8K caches 0,8 micron bi-CMOS sistem.

Selanjutnya pada tahun 1999, Intel meluncurkan generasi terbaru Pentium yakni prosesor
Intel Pentium III dan Pentium III Xeon yang menunjukkan hasil maksimal dalam workstation
dan server. Pada tahun 2006, Intel memimpin dalam industri teknologi multi-core untuk
dekstop dan personal komputer. Selanjutnya Intel juga menjalin kerjasama dengan McAfee
untuk layanan software keamanan dan layanan hardware lainnya sejak tahun 2010. Dengan
segala inovasi yang telah dilakukan oleh Intel hingga sekarang. Intel telah menjadi pelopor
prosesor dan komponen lainnya dalam perkembangan teknologi di dunia.