TEORI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Layla Nurfitriani1, Maulida Putri Konitatillah2, Mufassir Kanzul Akhbar3, Nadila

Felicia Putri Agustin4, Nasya Ayu Sekarsari5

12345
Prodi Administrasi Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang

e-mail: mufassir.kanzul.2301316@students.um.ac.id (085781577479)

Abstract: Transformational leadership theory is an approach that focuses on organizational

transformation through the influence of strong leaders. This research aims to provide a brief overview
of the theory of transformational leadership. This research is carried out to explain the theory of
transformational leadership that involves understanding transformational leadership. In this theory,
leaders act as agents of change that motivate followers to achieve common goals while paying
attention to ethical and just values. Through effective communication and active engagement,
transformational leadership aims to create an environment that enables individual growth and overall
organizational success. This research uses a qualitative method. The data obtained through the study
of literature by involving key steps such as data collection obtained from literature sources relevant to
the research topic. The results of this study help identify transformational leadership patterns that
affect management development.
Keywords: transformational; leadership; theory; organizational
Abstrak: Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang memusatkan perhatian
pada transformasi organisasi melalui pengaruh pemimpin yang kuat. Penelitian ini bertujuan untuk
memberikan gambaran singkat mengenai teori kepemimpinan transformasional. Penelitian ini
dilakukan untuk menjelaskan teori kepemimpinan yang melibatkan pemahaman terhadap
kepemimpinan transformasional. Dalam teori ini, pemimpin berperan sebagai agen perubahan yang
memotivasi para pengikut untuk mencapai tujuan bersama sambil memperhatikan nilai-nilai etika dan
keadilan. Melalui komunikasi yang efektif dan keterlibatan aktif, kepemimpinan transformasi
bertujuan untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan pertumbuhan individu dan kesuksesan
organisasi secara keseluruhan. penelitian ini menggunakan metode kualitatif. Data yang diperoleh
didapat melalui studi literatur dengan melibatkan langkah utama seperti pengumpulan data yang
diperoleh dari sumber pustaka yang relevan dengan topik penelitian. Hasil penelitian ini membantu
mengidentifikasi pola-pola kepemimpinan transformasional yang memengaruhi
pengembangan manajemen.
Kata kunci: transformasional; kepemimpinan; teori; organisasi

Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penentu dalam keberhasilan suatu

organisasi. Sehingga kepemimpinan sektor publik juga tidak bisa dilepaskan dari proses
berjalannya suatu organisasi publik (Suryono dalam Fanani, Astutik dan Lestari, 2020).
Fenomena kepemimpinan adalah sesuatu yang melekat pada keberadaan organisasi, bahkan
bisa dianggap sebagai inti dari organisasi itu sendiri. Sistem organisasi dapat berjalan dengan
baik apabila ia dikendalikan oleh pemimpin yang memiliki komitmen untuk mengoptimalkan
fungsi, peranan dan tanggungjawabnya (Fanani, Astutik dan Lestari, 2020). Kepemimpinan
transformasional telah menjadi topik yang menarik dalam konteks organisasi, termasuk
lembaga pendidikan. Konsep ini berkembang sebagai respons terhadap kelemahan teori
kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional menekankan pada aspek
karismatik dan afektif kepemimpinan, serta motivasi intrinsik dan pengembangan bagi para
pengikutnya. Dalam konteks lembaga pendidikan, implementasi kepemimpinan
transformasional dapat memainkan peran kunci dalam menciptakan lingkungan belajar yang
inspiratif dan memotivasi.
Gaya kepemimpinan dapat memprediksi kinerja organisasi. Ini adalah salah satu
aspek terpenting yang dapat mempengaruhi pengembangan kinerja organisasi dan karyawan.
Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan dimana
seorang pemimpin bekerja bersama tim untuk mengidentifikasi perubahan yang diperlukan,
menciptakan visi untuk memandu perubahan melalui inspirasi, dan melaksanakan perubahan
bersama-sama dengan anggota kelompok yang berkomitmen (Nursalam, 2020). Menurut
Bass dalam Nursalam (2020), kepemimpinan transformasional terdiri dari empat dimensi.
Pertama, pengaruh yang diidealkan adalah sejauh mana pengikut menyadari nilai,
kepercayaan, kekuasaan, dan orientasi etis atau moral pemimpin; kesediaan mereka untuk
mengidentifikasikan dengan atribut-atribut ini dan pengalihan dari kepentingan pribadi
ketujuan kolektif yang lebih tinggi, kedua, motivasi inspirasional menggambarkan bagaimana
para pemimpin mengartikulasikan visi untuk menginspirasi dan memotivasi bawahan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, ketiga adalah stimulasi intelektual, yang mengacu pada
pemimpin yang menantang status quo dan asumsi mendasar, mendorong pengikut untuk
melakukannya, dan terbuka untuk solusi baru dan kreatif dalam memecahkan suatu masalah
dan dimensi akhir adalah pertimbangan individual yaitu seperti mentor atau pelatih, para
pemimpin memberikan dukungan dan pertimbangan emosional untuk setiap pengikut.

METODE
Metode penelitian ini menggunakan studi literatur yaitu peneliti berhadapan secara
langsung dengan data bukan langsung terjun dari lapangan, data pustaka umumnya yaitu
sumber sekunder dan bukan data asli dari tangan pertama, data pustaka tidak dibatasi oleh
ruang dan waktu dan memiliki sifat penemuan, pembuktian, dan pengembangan.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Kepemimpinan dan Kinerja yang Melampaui Harapan
Garis dasar yang digunakan untuk membandingkan kepemimpinan transformasional
ditentukan oleh kepemimpinan transaksional. Pemimpin dengan tipe yang terakhir ini:
1. mengenali apa yang ingin kita dapatkan dari pekerjaan kita dan mencoba untuk
memastikan bahwa kita mendapatkan apa yang kita yang kita inginkan jika kinerja kita
memang layak mendapatkannya,
2. memberikan imbalan dan janji imbalan atas usaha kita, dan
3. tanggap terhadap kepentingan pribadi kita yang mendesak jika kepentingan tersebut dapat
dipenuhi dengan menyelesaikan pekerjaan (Bass 1985b, 11).
Namun, seorang pemimpin transformasional memotivasi orang untuk melakukan lebih dari
yang mereka yang sebelumnya mereka harapkan untuk dilakukan. Hal ini dapat dicapai
dengan cara:
1. Dengan meningkatkan tingkat kesadaran kita, tingkat kesadaran kita tentang pentingnya
dan pentingnya dan nilai dari hasil yang telah ditetapkan, dan cara-cara untuk
mencapainya,
 2. Dengan membuat kita melampaui kepentingan pribadi kita sendiri demi kepentingan tim,
organisasi atau pemerintahan yang lebih besar, dan
3. Dengan mengubah tingkat kebutuhan kita pada hierarki Maslow (atau Alderfer) atau
memperluas portofolio kebutuhan dan keinginan kita (Bass 1985b, 20).
Dengan demikian, teori ini menerima dan menggabungkan hirarki kebutuhan Maslow
dan konsep prepotensi, serta gagasan aktualisasi diri (lihat Miner 2002a), meskipun proses-
proses lain dapat dilakukan oleh para pemimpin transformasional. Sebagian besar pemimpin
berperilaku baik secara transaksional maupun transformasional dengan intensitas dan jumlah
yang berbeda; hal ini tidak sepenuhnya merupakan perbedaan yang mutlak. Proses karismatik
dan transformasional sangat erat kaitannya, tetapi seseorang dapat menjadi karismatik tanpa
menjadi transformasional dalam pengaruh yang diberikan, seperti halnya dengan banyak
selebriti. Hal ini menunjukkan adanya faktor-faktor lain dalam konteks kepemimpinan
transformasional. Selain karisma, yang mencakup kepemimpinan yang inspiratif, faktor-
faktor tersebut adalah pertimbangan individual dan stimulasi intelektual. Terdapat dua faktor
transaksional-imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian.
Kepemimpinan inspirasional dikatakan sebagai subfaktor dalam karisma. Dengan
demikian, hal tersebut dapat muncul dengan sendirinya dan terjadi di luar konteks karismatik.
Di dalam karisma, hal ini melibatkan penyediaan model bagi para pengikut; daya tarik
emosional terhadap daya saing, kekuasaan, afiliasi, altruisme, dan sejenisnya; serta
penggunaan kata-kata, simbol, dan gambar yang persuasif. Pertimbangan individual bersifat
transformasional tetapi tidak karismatik. Esensinya adalah orientasi pengembangan mental.
Salah satu aspeknya adalah pendampingan-yang meliputi, di satu sisi, peningkatan citra diri,
keamanan, integrasi kebutuhan, dan visibilitas, dan, di sisi lain, pemenuhan keinginan
pengikut untuk mendapatkan informasi dan kontrol nasib. Aspek kedua adalah
individualisasi, yang berarti bagi pemimpin adalah membina kontak tatap muka dan
komunikasi dua arah (hubungan diadik), perhatian terhadap perbedaan kebutuhan individu,
dan pendelegasian tanggung jawab. Bagi pengikut, individuasi melibatkan pemenuhan
kebutuhan yang unik serta rasa kepemilikan, tanggung jawab pribadi, dan kontrol nasib.
Stimulasi intelektual juga dapat berfungsi untuk membangkitkan upaya yang lebih
tinggi dari para pengikut. Hal ini berarti bagi pemimpin, orientasi yang rasional, empiris,
eksistensial, dan idealis; ini juga berarti kompetensi dalam bentuk kecerdasan, kreativitas,
dan pengalaman. Sebagai hasilnya, pemimpin akan waspada terhadap ancaman, tantangan,
dan peluang; memiliki keterampilan diagnostik; dan mampu menciptakan solusi. Para
pengikut akan lebih mudah memahami, meningkatkan kejelasan peran, menarik perhatian
mereka, dan meningkatkan penerimaan peran. Pemimpin transformasional akan menunjukkan
kombinasi dari ketiga faktor tersebut-karisma, pertimbangan yang bersifat individual, dan
stimulasi intelektual. Mereka cenderung memiliki nilai tinggi dalam ketiganya.
Peran Kepribadian
Bass (1985b) membahas peran lingkungan organisasi dan faktor kepribadian sebagai
anteseden kepemimpinan transformasional. Kepribadian pengikut membuat perbedaan;
orang-orang yang bergantung harus tertarik pada pemimpin transformasional dan harus
menunjukkan lebih banyak kepatuhan sebagai hasilnya. Kepribadian pemimpin juga penting.
Keberanian sosial, introspeksi, perhatian, dan tingkat aktivitas (tetapi tidak dengan
kemampuan bersosialisasi, kerja sama, dan keramahan) harus berada pada tingkat yang tinggi
di antara para transformasional; mungkin otoriter, ketegasan, kebutuhan untuk berprestasi,
kedewasaan, integritas, kreativitas, dan orisinalitas juga. Dengan demikian kekuasaan harus
mendominasi pemimpin transformasional dan kebutuhan afiliasi pada pemimpin
transaksional. Secara keseluruhan, faktor kepribadian diharapkan memainkan peran yang
lebih signifikan dalam kepemimpinan transformasional.
Pengulangan dan Ekstrapolasi
Bass juga telah memberikan perhatian teoritis yang lebih besar terhadap masalah stres
yang berkaitan dengan kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass 1992b).
Posisinya adalah bahwa kepemimpinan transformasional akan bertindak untuk mengurangi
perasaan kelelahan dan gejala stres. Hal ini dilakukan dengan membantu melampaui
kepentingan pribadi mereka, meningkatkan kesadaran mereka, dan mengalihkan tujuan
mereka dari keamanan pribadi ke pencapaian dan aktualisasi diri. Karisma bertindak untuk
memenuhi kebutuhan identitas yang frustrasi dan kurangnya dukungan sosial. Pertimbangan
individual membantu mengubah krisis menjadi tantangan perkembangan. Stimulasi
intelektual mendorong solusi yang bijaksana dan kreatif untuk masalah yang penuh tekanan.
Dengan demikian, kepemimpinan transformasional menambah apa yang dapat dilakukan oleh
pemimpin transaksional yang dapat dicapai oleh pemimpin transaksional dalam menghadapi
krisis.
Berbagai Tingkat Analisis dan Pseudotransformasional
Pertimbangan individual adalah fokus dari perlakuan ini, dan pendapatnya adalah
bahwa konstruk ini dapat dipertimbangkan dan dioperasionalkan pada tiga tingkat. sebagai
karakteristik perilaku pemimpin (individu), sebagai representasi perilaku kelompok terhadap
individu (kelompok), dan sebagai karakteristik budaya organisasi (organisasi) (Avolio dan
Bass 1995). Konstruk pertimbangan individual adalah penghubung antara model
kepemimpinan transaksional dan transformasional karena pada tingkat tertentu ia memiliki
kaki di kedua kedua model kepemimpinan tersebut.
Burns (1978) percaya bahwa untuk melakukan transformasi, para pemimpin harus
memiliki moral yang tinggi. Pemimpin transformasional yang dipersonalisasi adalah
pseudotransformasional. Pemimpin transformasional yang otentik memperluas kebebasan
efektif yang tersedia bagi para pengikut mereka, serta ruang lingkup untuk niat altruistik.
Untuk itu perlu ditambahkan prediksi bahwa di masa depan perilaku pemimpin
transformasional akan semakin lazim, dan perilaku pemimpin transaksional akan berkurang
(Bass 2002b).
Evaluasi dan Dampak
Penelitian pada tahun 1980-an
Penelitian ini menghasilkan versi pertama dari Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) Sebuah studi diikuti di mana validitas konstruksi diselidiki menggunakan peringkat
pemimpin kelas dunia berdasarkan data biografi (Bass, Avolio, dan Goodheim 1987). Studi
lain menggunakan MLQ di lembaga pemerintah di Selandia Baru dan menetapkan bahwa
tingkat kepemimpinan transformasional yang ditemukan pada satu tingkat manajerial
cenderung terbukti di tingkat yang lebih rendah berikutnya juga (Bass, Waldman, Avolio, dan
Bebb 1987). Studi lain membandingkan hasil MLQ dengan ukuran kepuasan dan kinerja
terukur dari program manajemen berdasarkan tujuan di perusahaan manufaktur (Waldman,
Bass, dan Einstein 1987).
Dalam sebuah studi yang dilakukan di Federal Express (Hater dan Bass 1988),
manajer berkinerja terbaik, ketika dinilai oleh bawahan pada MLQ dan efektivitas, jelas
menghasilkan hasil yang unggul; hipotesis augmentasi atau tambahan didukung, mereka
memiliki skor transformasional yang lebih tinggi (kecuali pada stimulasi intelektual), dan
bahkan skor transaksional menghasilkan korelasi positif yang signifikan, meskipun rendah,
(kecuali untuk manajemen-oleh-pengecualian). Namun ketika peringkat kinerja oleh atasan
manajer digunakan sebagai kriteria, hanya dukungan lemah untuk teori apa pun yang
diperoleh. Studi-studi ini, dan beberapa lainnya yang tidak disebutkan, memberikan teori
transformasi awal yang baik, terutama penelitian Hater and Bass (1988), yang dikutip secara
luas. Namun, area masalah tertentu tetap ada.
Penelitian Selanjutnya dan Kesimpulan dari Binghamton
Akhirnya, Bass mencatat masalah dengan universalitas struktur faktor. Studi yang
berbeda dengan sampel yang berbeda, diukur pada waktu yang berbeda, dengan instrumen
yang agak berbeda tidak selalu menghasilkan hasil yang sama. Ini telah menjadi sumber
kesulitan yang berkelanjutan karena teori dasar sebagian besar didasarkan pada temuan
analitik faktor, Avolio, Bass, dan Jung (1999) telah berusaha untuk mengatasi masalah ini
dengan mengekstraksi struktur optimal dari empat belas sampel di mana versi MLQ yang
sama digunakan dalam semua contoh. Kecocokan terbaik melibatkan enam faktor utama-
karisma, stimulasi intelektual, pertimbangan individual, hadiah kontingen, manajemen-oleh-
pengecualian-aktif, dan pasif-penghindar. Empat yang pertama ini sangat dan saling terkait
secara positif. Dua yang terakhir berkorelasi positif satu sama lain dan berkorelasi negatif
dengan empat yang pertama. Selain itu, tiga faktor tingkat tinggi muncul-transformasi,
pertukaran perkembangan, dan penghindaran korektif. Yang pertama memuat tertinggi pada
karisma dan yang kedua pada hadiah kontingen, tetapi keduanya berkorelasi satu sama lain;
beban penghindaran korektif tertinggi pada passive-avoidant dan berkorelasi negatif dengan
transformasional.
Hubungan Hasil seperti yang Dilihat dari Binghamton
Selanjutnya kita perlu mempertimbangkan data yang disajikan oleh Bass dan rekan-
rekannya karena mereka berhubungan dengan tiga akibat wajar (Bass 1997), dan masalah
hubungan hasil secara umum. Berkenaan dengan hierarki hubungan antara variabel ML.Q
dan efektivitas, upaya, dan/atau kepuasan (juga diukur dalam MLQ), Bass dan Avolio (1993)
menyajikan bukti yang sangat mendukung teori tersebut. Korelasi dalam kisaran 0,60 hingga
0,80 dilaporkan untuk faktor transformasi, dengan karisma menghasilkan yang tertinggi,
dalam kisaran 0,40 hingga 0,60 untuk hadiah kontingen, dalam kisaran -0,30 hingga 0,30
untuk manajemen berdasarkan pengecualian; dan dalam kisaran -0,30 hingga -0,60 untuk
kepemimpinan laissez-faire. Korelasi median aktual dari tujuh belas studi adalah 0,71 untuk
karisma, 0,65 untuk motivasi inspirasional, 0,54 untuk stimulasi intelektual, 0,55 untuk
pertimbangan individual; kemudian pindah ke faktor transaksional, 0,35 untuk hadiah
kontingen, 0,07 untuk manajemen dengan pengecualian, dan -0,41 untuk laissez-faire. Studi-
studi ini pada 1990-an memberikan bukti untuk efek add-on atau augmentasi, sehingga
mendukung akibat wajar dua, tetapi tidak dengan semua kriteria. Masalah di sini adalah
bahwa ketika kriteria independen digunakan, korelasi q dengan kriteria dapat menurun,
sehingga mereka tidak berbeda secara signifikan dari nol, atau bahkan mungkin negatif.
Sebagai hasilnya, “augmentasi adalah yang terbaik hainyalah konsekuensi dari temuan
transformasional yang signifikan; tidak ada hasil transaksional positif untuk ditambahkan.
Corollary tiga mengatakan bahwa hasil positif yang ditunjukkan untuk wajar satu dan dua
dapat digeneralisasi secara internasional. Data yang cukup besar untuk mendukung
kesimpulan ini disediakan (Bass 1997), tetapi mereka didasarkan terutama pada studi yang
tidak menggunakan ukuran hasil yang terpisah. Beberapa perbedaan antara kultur pada faktor
MLQ juga dicatat. Namun, sebuah studi baru-baru ini di mana mahasiswa universitas AS dan
Asia dibandingkan menunjukkan kehati- hatian, penulis menyimpulkan “Efek dari
kepemimpinan transformasional dan transaksional mungkin tidak selalu digeneralisasi di
seluruh pengikut Kaukasia dan Asia” (Jung dan Avolio 1999, 217).
Bass (1997) mencatat temuan lain tertentu yang menyimpang dari harapan teoretis.
Organisasi organik dan mekanistik tidak selalu ditemukan berbeda dalam proporsi pemimpin
dari berbagai jenis yang ditemukan di dalamnya. Motivasi dan kepuasan inspirasional
biasanya sangat berkorelasi, tetapi dalam satu organisasi profesional angka ini sebenarnya
arahnya negatif. Kecenderungan stimulasi intelektual untuk beroperasi dengan cara yang
tidak terduga, yang telah dicatat sebelumnya, diperparah dalam studi hubungan stres. Yang
menunjukkan bahwa ketika faktor-faktor lain dipertahankan konstan, stres dan kelelahan
meningkat di bawah jenis kepemimpinan ini; karisma dan pertimbangan individualistik
menghasilkan penurunan stres yang diharapkan (Bass 1998). Ada beberapa saran dalam
temuan ini bahwa kepemimpinan profesional dan intelektual mungkin tidak beroperasi
dengan cara yang sepenuhnya konsisten dengan teori transformasi.
Analisis Meta
Studi meta-analisis utama yang mengevaluasi teori transformasional menggunakan
sejumlah besar yang tidak dipublikasikan dan juga sumber-sumber yang telah kami
pertimbangkan (Lowe, Kroeck, dan Sivasubramaniam 1996). Karisma dan pertimbangan
individual tetap signifikan meskipun demikian; skala lainnya tidak, termasuk stimulasi
intelektual. Hasil untuk dimensi kepemimpinan transformasional pada dasarnya sama.
Manajemen dengan pengecualian cenderung menghasilkan korelasi yang lebih negatif
korelasi negatif, dan kepemimpinan laissez-faire menghasilkan nilai negatif yang jelas.
Namun, sebuah meta-analisis yang membandingkan manajer laki-laki dan perempuan
menghasilkan beberapa hasil yang menarik (Eagly, Johannesen-Schmidt, dan van Engen
2003). Temuan ini menunjukkan bahwa wanita secara konsisten mendapat nilai lebih tinggi
daripada pria dalam ukuran kepemimpinan transformasional.
Penelitian dari Beyond Binghamton
Namun berdasarkan studi Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996) tentang
kepemimpinan transformasional dan pengganti kepemimpinan yang dibahas dalam Bab 16
yaitu penulis mengatakan: hasil analisis agregat menunjukkan bahwa karena proporsi besar
varians Bersama antara perilaku pemimpin transforsional dan pengganti kepemimpinan,
penting untuk memasukkan variable pengganti dalam tes apapun dari efek kepemimpinan
transformasional. Kepemimpinan transaksional tidak berhubungan dengan kepercayaan
dengan cari yang sama ini. Menariknya, bagaimanapun dalam konteks yang didominasi
professional, stimulasi intelektual terkait negative dengan kepercayaan, tetapi efek ini ditimpa
oleh dampak positif dari karisma dan pertimbangan individual.
Pelatihan Transformasional
Aplikasi paling signifikan dari teori transformasional yang muncul hingga saatb ini
melibatkan pelatihan para pemimpin untuk menjadi lebih transformasional. Salah satu
pendekatan tersebut melibatkan konseling individu oleh prakytisi pengembangan organisasi
atau orang lain, yang memberi umpan balik hasil profil MLQ, menafsirkannya, dan
membantu orang yang ditargetkan dalam mengembangkan serangkaian prioritas, rencana,
dan tujuan. Konselor secara konsisten mendukung dalam mendorong Gerakan ke gaya
transformasional yang lebih aktif. Pelatihan lebih menekankan pada, dalam urutan cakupan:
 1. Meningkatkan kesadaran akan paradigma kepemimpinan.
2. Belajar tentang alternatif yang kondusif untuk meningkatakan diri sendiri serta
pengikut seseorang.
3. Mengadaptasi, mengadopsi, dan menginternalisasi cara berpikir dan bertindak baru
(Bass 1998,103).
Secara umum, variable-variabel transformasional yang menjadi focus spesifik dari rencana
pengembangan kepemimpinan peserta adalah yang paling mungkin untuk naik dari pra-tes ke
pasca-tes. Studi kedua melibatkan Upaya pelatihan yang lebih disingkat, tetapi itu
memanfaatkan kelompok control (Barling, Weber, dan Kelloway 1996). Hasilnya
menunjukkan peningkatan substansial dalam kepemimpinan transformasional, terutama
dalam stimulasi intelektual, yang merupakan focus utama pelatihan.
Cara Kerja Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional jelas mewakili kombinasi dari mode persepsi
kepemimpinan berbasis pengakuan dan inferensial. Banyak peneliti menggambarkan
pemimpin transformasional sebagai sesuai dengan gagasan proses berbasis pengikut-
pengakuan. Juga jelas bahwa kepemimpinan transformasional melibatkan persepsi oleh
pengikut bahwa para pemimpin memiliki agenda untuk menghasilkan hasilm kinerja yang
menguntungkan proses inferensial.
Kepemimpinan karismatik telah menerima dukungan dari penelitian, yang
bertentangan dengan teori-teori seperti yang diajukan oleh Bass dan House. Penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik tidak bisa dianggap sebagai fatamorgana
semata, tetapi perlu dipelajari pada tingkat persepsi pengikut. Meskipun romansa
kepemimpinan adalah fenomena yang nyata pada beberapa kesempatan, frekuensi dan faktor-
faktor yang mempengaruhinya masih belum sepenuhnya dipahami. Meskipun ada bukti
bahwa efek kepemimpinan terjadi, tidak selalu ada efek romansa kepemimpinan, dan ada
kemungkinan bahwa beberapa kelompok pengikut lebih rentan terhadap fenomena tersebut.
Meskipun telah ada penemuan faktor-faktor penting untuk studi kepemimpinan, saat ini
belum ada penjelasan yang sepenuhnya memuaskan untuk fenomena kepemimpinan
karismatik.
Kekuatan dan Kelemahan
Antonakis dan House (2002) mendukung teori transformasional Bass dalam bentuk
yang diperluas dan mengakui terobosan teoretis utamanya. Namun, mereka merasa bahwa
penelitian terlalu berfokus pada perilaku dan kurang memperhatikan faktor kepribadian
dalam pemimpin.
 Mereka menyarankan agar penelitian dan teori sejalan dengan pandangan McClelland
untuk memungkinkan teori transformasional diterapkan pada keputusan seleksi
pemimpin.
 Saran lain mereka adalah untuk melakukan penelitian lebih lanjut untuk menetapkan
bahwa pemimpin transformasional memiliki kemampuan untuk mengubah organisasi dan
pengikut, sesuai dengan teori House dan Bass.
 Ada contoh studi yang menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik dapat
mempengaruhi investor untuk membeli saham perusahaan, sehingga meningkatkan nilai
sahamnya.
 Bryman (1996) mencatat dampak yang signifikan dari teori transformasional dalam studi
kepemimpinan, tetapi juga menyoroti perhatian terbatas pada faktor situasional atau
kontekstual dalam teori tersebut.
 Misalnya, meskipun temuan menunjukkan bahwa manajer wanita cenderung lebih
transformasional daripada pria, studi tentang para pemimpin dunia mengidentifikasi lebih
banyak pemimpin pria yang karismatik.
Membandingkan Teori
Bass (1998) menjelaskan bahwa pemimpin pseudotransformasional dapat
menunjukkan sifat yang mirip dengan pemimpin transformasional, seperti karismatik,
inspirasional, dan merangsang secara intelektual. Namun, perbedaannya terletak pada
motivasi mereka yang lebih berorientasi pada kepentingan pribadi daripada kepentingan
orang lain, yang menimbulkan masalah dalam pengukuran kepemimpinan. Meskipun ada
upaya untuk mengukur kekuatan yang dipersonalisasi dan disosialisasikan, konsep mengenai
apakah kepentingan diri sendiri cukup untuk membedakan kedua jenis kepemimpinan masih
menjadi perdebatan. Meskipun demikian, penting untuk memahami sisi gelap dari
kepemimpinan transformasional, dan Bass diakui atas kontribusinya dalam mengangkat
masalah ini.

SIMPULAN
Kembali ke peringkat, teori kepemimpinan transformasional dievaluasi sebagai yang
paling penting dari teori yang dipertimbangkan, dengan nilai 5,06 satu -satunya teori
kepemimpinan yang mencapai 5 bintang. Teori ini juga merupakan salah satu yang paling
banyak diteliti dan dibahas. Pelatihan transformasional telah membuktikan aset yang berharga
dalam pengembangan manajemen. Tapi, seperti yang dicatat, ada celah dalam penelitian dan
teori. Secara khusus banyak masalah konteks yang masih harus dipertimbangkan. Penelitian
longitudinal selama periode waktu yang cukup lama masih diperlukan untuk menentukan
dengan tepat apa yang terjadi ketika sejumlah besar transformasi dilepaskan dalam suatu
organisasi pada saat yang sama.

DAFTAR RUJUKAN
John B. Miner. 2005. Organizational Behavior 1. Essential theories of motivation and
leadership. New York: M.E. Sharpe (pp 361-387)
Fanani, A. F., Astutik, W., & Lestari, Y. (2020). Kepemimpinan Transformasional Sektor
Publik. Journal of Public Sector Innovations, 4(2), 84-90.
http://repo.uniramalang.ac.id/id/eprint/127/, diakses pada Tanggal 12 Februari 2024.
Nursalam, N. (2020). Efektivitas Kepemimpinan Transformasional Terhadap Peningkatan
Kinerja Perawat. Jurnal Penelitian Kesehatan" SUARA FORIKES"(Journal of
Health Research" Forikes Voice"), 11(4), 381-384. http://forikes-ejournal.com/ojs-
2.4.6/index.php/SF/article/view/824, diakses pada Tanggal 12 Februari 2024.