KONSEP TEORI DYADIC DAN FOLLOWERSHIP

Dosen Pengampu:

I Gusti Ayu Dewi Adnyani, S.E.,M.Si.

KELOMPOK I

Ni Luh Widya Uttari (1807521002)

Ni Putu Deasy Amelia Shanty (1807521003)

A.A. Istri Cahyani Putri (1807521011)

Ni Kadek Ayu Aristania (1807521035)

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2020/2021
 KATA PENGANTAR

Pertama kami panjatkan puja dan puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Esa karena atas
berkat rahmat beliau sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul Konsep Teori
Dyadic dan Followership.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
terimakasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi
susunan kalimat maupun tata bahasanya.

Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari
pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.  Akhir kata kami berharap semoga makalah
tentang Konsep Teori Dyadic dan Followership.

Badung, 09 November 2020

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................................i
BAB I...............................................................................................................................................1
PENDAHULUAN..........................................................................................................................1
1. 1 Latar Belakang..................................................................................................................1
1. 2 Rumusan Masalah.............................................................................................................1
1. 3 Tujuan...............................................................................................................................2
BAB II.............................................................................................................................................3
PEMBAHASAN.............................................................................................................................3
2.1 Evolusi Teori Dyadic.......................................................................................................3
2.1.1 Teori “Vertical Dyadic Linkage” (VDL)........................................................................3
2.1.2 Teori “Leader–Member Exchange” (LMX)...................................................................4
2.1.3 Team Building................................................................................................................5
2.1.4 Sistem dan Jaringan........................................................................................................6
2.1.5 Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader Member Exchange Theory)..................7
2.2 FOLLOWERSHIP........................................................................................................11
2.2.1 Gaya Followership........................................................................................................11
2.2.2 Petunjuk untuk Menjadi Follower yang Efektif...........................................................13
2.2.3 Penentu Pengaruh Follower..........................................................................................17
2.2.4 Peranan Daya Relatif Follower.....................................................................................17
2.2.5 Fokus Pengendalian Follower.......................................................................................18
2.2.6 Pendidikan dan Pengalaman Follower..........................................................................18
2.2.7 Peran ganda Menjadi Pemimpin dan Pengikut.............................................................19
BAB III.........................................................................................................................................21
KESIMPULAN............................................................................................................................21
3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................21
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................22

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1. 1 Latar Belakang
Seiring berjalannya waktu, teori LMX telah menjadi lebih prespektif dibandingkan
deskriptif, dan dyadic telah terpisah ditekankan dengan membedakan hubungan.
Penyulingan teori dapat menjadi keuntungan jika mereka menjadi lebih tepat, lebih
hemat, dan komprehensif. sayangnya, revisiteori LMX Masih memiliki sejumlah
kelemahan konseptual yang membatasi penggunaannya. Versi awal dari teori ini
tidak memadai menjelaskan bagaimana hubungan dyadic berkembang seiring waktu,
bagaimana hubungan dyadic berbeda dari pemimpin saling mempengaruhi, dan
bagaimana hubungan yang dibedakan mempengaruhi kinerja keseluruhan oleh unit
kerja pemimpin itu.

Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX-Leader-Member-Exchange) mejelaskan

proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan seorang bawahan
(Dansereu, Graen & Haga, 1975; Graen & Cashaman, 1975), selain itu, teori tersebut
menggambarkan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran
yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahan.

Individu-individu dalam suatu organisasi memiliki peran masing-masing untuk

dijalankan. Secara umum, individu berperan sebagai pemimpin (Leader) dan juga
sebagai pengikut (follower). Bahkan, banyak juga individu yang memiliki peran
keduanya, sebagai pemimpin sekaligus pengikut pada saat yang bersamaan. Artinya,
dalam suatu struktur jabatan, individu yang bersangkutan memiliki gaya
kepemimpinan (leadership) dan kepengikutan (followership).

Saat pertama kali kita mendengar kata pengikut, mungkin yang muncul dalam
pikiran kita adalah individu yang melayani orang lain, atau yang mengikuti perintah
orang lain, bahkan meniru orang lain. Begitu pula saat kita mendengar kata
pemimpin, yang muncul dalam pikiran kita adalah individu yang memimpin orang
lain, atau yang memberi perintah pada orang lain, mungkin juga seorang penguasa

1
 adalah pengikut memiliki peran yang penting dalam pencapaian visi dan misi sebuah
organisasi.

1. 2 Rumusan Masalah
1. Bagaiman konsep teori Dyadic?
2. Bagaimana konsep followership?

1. 3 Tujuan
1. Untuk mengetahui mengenai konsep teori Dyadic.
2. Dapat mengetahui mengenai konsep followership.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

Evolusi Teori Dyadic

Dyadic adalah hubungan individual antara pemimpin dan pengikut masing-masing
unit kerja. Teori dyadic berfokus pada pengembangan dan efek dari hubungan dyadic
terpisah antara pemimpin dengan pengikut. Teori Dyadic merupakan pendekatan
kepemimpinan yang mencoba untuk menjelaskan mengapa pemimpin bervariasi dalam
perilaku mereka kepada pengikut . Seorang pemimpin tunggal akan membentuk hubungan
yang berbeda dengan pengikut yang berbeda (hubungan heterogenitas).

Tema umum dalam kepemimpinan Dyadic adalah gagasan "dukungan untuk diri"
yang diberikan pemimpin kepada pengikut, dan kinerja pengembalian yang disediakan
pengikut kepada para pemimpin. Dukungan untuk diri didefinisikan sebagai dukungan
seorang pemimpin untuk tindakan dan ide-ide pengikut, membangun kepercayaan pengikut
dalam dan atau kemampuannya, integritas, dan motivasi, dan memperhatikan perasaan dan
kebutuhan pengikut.

2.1.1 Teori “Vertical Dyadic Linkage” (VDL)

VDL menggambarkan situasi dimana seorang pemimpin membentuk
hubungan diadik kelompok dalam (in-group) dengan beberapa pengikut dan hubungan
diadik kelompok luar (out-group) dengan pengikut lainnya. Oleh karena itu, teori
vertical dyadic linkage (VDL) meneliti bagaimana para pemimpin membentuk satu-
satu hubungan dengan pengikut, dan bagaimana sering membuat kelompok dalam (in-
group) dan kelompok luar (out-group) dalam unit kerja pemimpin .

Yang termasuk pengikut kelompok dalam (in-group) dengan ikatan sosial

yang kuat untuk pemimpin mereka dalam hubungan mendukung yang ditandai dengan
saling percaya yang tinggi, rasa hormat, kesetiaan, dan pengaruh pemimpin terutama
menggunakan ahli, rujukan, dan kekuasaan penghargaan untuk mempengaruhi
anggota kelompok dalam (in-group).

3
 Kelompok luar (out-group) mencakup pengikut dengan sedikit atau tanpa
ikatan sosial untuk pemimpin mereka, dengan berpusat kepada tugas (task-oriented).
Hubungan ditandai dengan pertukaran yang rendah dan pengaruh top-down.
Pemimpin kebanyakan menggunakan hadiah, serta kekuasaan yang sah dan koersif,
untuk mempengaruhi anggota kelompok luar ini. Untuk memenuhi persyaratan dari
hubungan pertukaran, pengikut out-group hanya perlu memenuhi peran formal
(seperti tugas, aturan, prosedur standar, dan arah yang sah dari pemimpin). Selama
kepatuhan tersebut dilakukan maka pengikut out-group menerima manfaat standar
untuk pekerjaan (seperti gaji) dan tidak lebih.

Anggota kelompok dalam (in-group) diundang untuk berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan penting, diberi tanggung jawab tambahan, dan memiliki akses
lebih besar kepada pemimpin. Anggota dari kelompok luar (out-group) dikelola sesuai
dengan persyaratan kerja yang kontrak. Mereka menerima sedikit inspirasi, dorongan,
atau pengakuan dalam hal pengaruh dan dukungan, anggota kelompok dalam (in-
group) mengalami dukungan yang lebih besar dan pengaruh positif dari pemimpin,
sedangkan anggota kelompok luar (out-group) cenderung tidak mengalami hubungan
dan pengaruh yang positif. Status kelompok dalam VS kelompok luar juga
mengungkapkan unsur timbal balik atau pertukaran dalam hubungan. Perlakuan
pemimpin khusus kepada anggota kelompok dalam pertukaran untuk loyalitas,
komitmen, dan kinerja yang luar biasa. Hal ini menciptakan saling penguatan
berdasarkan kesamaan kebutuhan dan kepentingan. Pada akhirnya, formasi ini
menciptakan ikatan sosial yang kuat dalam kelompok serta antar kelompok. Dengan
demikian, individu-individu akan
lebih cenderung untuk berbagi dengan anggota kelompok mereka sendiri (in- group)
dibandingkan dengan anggota kelompok lain (out- group).

2.1.2 Teori “Leader–Member Exchange” (LMX)

Tahap evolusi berikutnya dalam pendekatan diadik adalah teori LMX.
Berhadap-hadapan interaksi pemimpin-anggota memainkan peran penting dalam
kehidupan organisasi. Sayangnya, efek tersebut juga dapat menjadi penyebab utama
penderitaan karyawan yang mendasari asumsi teori LMX adalah bahwa para pemimpin

4
 atau atasan memiliki jumlah terbatas dalam sumber daya sosial, pribadi, dan organisasi
(seperti energi, waktu, perhatian, dan kebijaksanaan), dan sebagai hasilnya cenderung
untuk mendistribusikan mereka di antara pengikut. Pemimpin tidak berinteraksi
dengan semua pengikut yang sama, yang akhirnya hasil dalam pembentukan LMXs
dalam kualitas bervariasi.

Dalam hubungan LMX berkualitas tinggi, pengikut cenderung menerima

dukungan sosial yang lebih baik, lebih banyak sumber daya, dan bimbingan lebih
untuk pengembangan karir. Hubungan ditandai dengan masukan pengikut yang lebih
besar dalam pengambilan keputusan dan negosiasi yang lebih besar. Hubungan LMX
berkualitas rendah ditandai dengan kurang mendukung, pengawasan formal yang lebih,
dan sedikit atau tidak ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu,
pertukaran pemimpin-anggota (LMX) didefinisikan sebagai kualitas hubungan
pertukaran antara karyawan dan pemimpin. Teori dan penelitian LMX menawarkan
cara alternatif memeriksa kepemimpinan organisasi, dengan alasan bahwa kualitas
pertukaran sosial antara pemimpin dan pengikut akan lebih prediktif dari kinerja dan
sifat pengikut atau perilaku dari atasan.

2.1.3 Team Building

Mengingat lingkungan yang semakin kompleks dan tidak pasti di mana
organisasi menemukan diri mereka, banyak yang merespon dengan menggunakan tim
sebagai dasar mereka dalam upaya untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan
dan merespon lebih efektif untuk peluang eksternal. Tidak ada pertanyaan bahwa
dinamika tim tidak mempengaruh kinerja tugas dan kualitas antar hubungan pribadi.
Oleh karena itu , kepemimpinan tim melibatkan perhatian utama dalam memotivasi
sekelompok orang untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, serta
mengurangi konflik atau kendala yang mungkin timbul. Penekanannya adalah pada
membentuk hubungan dengan semua anggota kelompok , tidak hanya dengan individu.
Pemimpin yang efektif tahu bahwa tidak mungkin memperlakukan semua pengikut
dengan cara yang sama, penting bahwa setiap orang memandang bahwa dia adalah
anggota penting dan dihormati tim daripada non - entitas. Misalnya, tidak setiap

5
 karyawan mungkin menginginkan tanggung jawab lebih besar , namun masing-masing
harus merasa bahwa ada kesempatan yang sama berdasarkan kompetensi dan bukan
untuk menjadi bagian dari beberapa dalam kelompok dalam organisasi .

Hubungan pertukaran pemimpin-anggota dapat menghasilkan lebih besar kerja

sama tim, karena karyawan mengejar kerjasama dengan anggota tim lainnya. Oleh
karena itu, pertukaran sosial tempat kerja antara karyawan individu, kelompok kerja,
dan manajer sangat penting untuk membangun tim. Konsep modal sosial digunakan
untuk menggambarkan sosial anggota kelompok 'hubungan di dalam dan di luar
kelompok mereka dan bagaimana hubungan ini mempengaruhi keefektian kelompok.
Akibatnya, sebagian melihat team building sebagai tingkat sosial pertukaran konsep
dimana proses kepemimpinan dan tim cukup jelas.

2.1.4 Sistem dan Jaringan

Di berbagai sektor, ada tren organisasi yang muncul yaitu susunan kolaboratif
seperti aliansi dan jaringan dengan tujuan memasuki pasar baru dan medapat inovasi
atau produk baru. Dengan kolaborasi, organisasi berharap untuk bertukar kekuatan,
seperti kemampuan, pengetahuan dan sumber daya dengan yang lain,yang
memperbolehkan mereka membangun solusi yang membangun,inovatif dan sinergis
untuk masalah yang tidak bisa mereka selesaikan sendiri.

Perspetif yang berorientasi pada sistem fokus pada bagaimana kualitas hubungan
LMX berefek pada pengikut di level interpersonal, kelompok dan organisasi.
Pendukung Sistem dan Jaringan melihat pertentangan bahwa hubungan pemimpin
tidak terbatas pada pengikut, tapi juga teman sejawat, konsumen, supplier dan
pemangku kepentingan relevan di kelompok kerja kolektif dan jaringan organisasi.

Penelitian pada dinamika kelompok dan kebudayaanmenyatakan bahwa struktur

organisasi berefek pada struktur kognitif karyawan. Namun, harus dicatat juga bahwa
batas kelompok organisasional membuat kesusahan aktual dalam mengintegrasi dan
koordinasi aktivitas organisasional.

6
2.1.5 Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader Member Exchange Theory)
Teori ini adalah salah satu teori yang menguji bagaimana pemimpin
mempengaruhi perilaku anggota. Berdasar teori ini, pemimpin dari pertukaran sosial
tinggi (berdasar kepercayaan dan kesukaan) dengan beberapa anggota dan pertukaran
ekonomi berkualitas rendah dengan yang lain tidak memperpanjang melebihi kontrak
pekerjaan. Etika kerja karyawan, produk berkualitas LMX berefek pada produktifitas,
kepuasan, dan persepsi.

a. Pengaruh LMX pada Perilaku Pengikut

Asumsi teori ini adalah bahwa pemimpin tidak berinteraksi dengan semua
pengikut dengan kadar yang sama, yang tentu dampaknya adalah formasi
hubungan LMX yang bervariasi. Pengikut dengan ikatan sosial kuat dengan
pemimpin (LMX tinggi) akan berada di dalam grup dan yang ikatan sosialnya
rendah akan berada di luar grup. Bagaimanapun, hubungan spesial dengan
pengikut di dalam grup membuat kewajiban pasti dan mendesak untuk pemimpin.
Untuk menjaga hubungan, pemimpin harus selalu memberi perhatian, responsif
pada kebutuhan dan perasaan mereka dan sering mempersuasi dan berkonsultasi
dengan mereka.

Dasar pertukaran hubungan yang lebih dalam adalah kontrol pemimpin diluar
hasil yang diinginkan pengikut. Hasil yang diharapkan, misalnya adalah manfaat
pada karir pengikut, memberi hadiah spesial, memperbolehkan ikut dalam
pengambilan keputusan, memberi otoritas lebih besar dll.

Hubungan LMX berkualitas tinggi dengan karakter yaitu dukungan pemimpin

yang lebih tinggi, kepuasan pengikut lebih tinggi dll. Selain itu, hubungan positif
antara LMX dan kepuasan kerja pengikut lebih kuat ketika pemimpin memiliki
dukungan organisasional, karena pemimpin merasa mempunyai sumber yang lebih
untuk bertukar dengan pengikut. Pengikut dengan LMX tinggi memberi perilaku
hubungan organisasional yang lebih besar.

7
b. Tiga Tahap Proses untuk Membangun Hubungan LMX yang positif
Tahap 1

Pemimpin dan pengikut memperlakukan dirinya sebagai orang yang tidak saling
mengenal, menguji satu sama lain untuk mengidentifikasi perilaku apa yang dapat
diterima. Setiap hubungan dinegosiasikan informal antara tiap pengikut dan
pemimpin. Manajemen Kesan dibutuhkan disini, manajemen kesan adalah usaha
pengikut untuk membuat citra yang baik dengan tujuan untuk mendapat
keuntungan atau menjaga hubungan panjang dengan pemimpin.

Selain itu, ada pula taktik lain untuk mempengaruhi pemimpin, yaitu
Penyenangan (Ingratiation). Penyenangan adalah usaha untuk terlihat suportif,
apresiatif dan bertanggungjawab. Ada pula Promosi Diri (Self Promotion) yaitu
usaha untuk terlihat kompeten dan dapat dipercaya. Penelitian melihat adanya
hubungan positif antara penyenangan dari pengikut dan kesukaan pemimpin
terhadapnya. Sehingga kemampuan sosial seseorang sangatlah penting untuk
mempengaruhi hubungan pemimpin dan pengikut.

Tahap 2

Setelah pemimpin dan pengikut kenal, mereka harus memperbaiki dan

mengetahui peran yang mereka mainkan. Kepercayaan, kesetiaan dan hormat
mulai terbangun antara pemimpin dan pengikut. Dalam tahap ini, keadilan dari
pemimpin sangatlah krusial. Ketika pemimpin merasa adil dan berbuat baik dalam
tujuannhya, pengikut akan mengambil kesimpulan bahwa pemimpin
melakukannya kepada mereka, dan akan menghasilkan hasil pertukaran yang
tinggi.

Tahap 3

Tahap ini adalah tahap kedewasaan. Pertukaran berdasarkan pada ketertarikan

pribadi berubah menjadi komitmen yang sama pada misi dan tujuan di dalam unit
kerja.

8
 c. Faktor yang Menentukan Kualitas LMX

a) Sifat Pengikut

Teori Pertukaran Pemimpin. Pengikut menyarankan bahwa pengikut

proaktif memperlihatkan inisiatif walaupun dalam area yang bukan
tanggungjawabnya, memberi rasa yang kuat terhadap komitmen, dan
memperlihatkan rasa tanggungjawab agar unit kerja nya sukses. Sifat pengikut
ini yang mempengaruhi pemimpin mendukung, mendelegasikan lebih dan
memperbolehkan keleluasaan yang lebih besar pada pengikut.

b) Persepsi Pemimpin dan Pengikut

Kesan pertama pemimpin dapat mempengaruhi perilaku pemimpin

padapengikut. Hubungan positif akan terjadi lebih sering ketika pengikut
kompeten dan dapat dipercaya, dan ketika nilai pengikut sama dengan nilai
pemimpin.

c) Faktor Situasional

Yaitu kejadian yang tidak terduga yang menimbulkan peluang pemimpin

untuk mengevaluasi etika kerja pengikut atau karakter. Persepsi dari reaksi
pengikut akan mempengaruhi tipe hubungan mereka.

d. Umpan Balik Pemimpin-Pengikut Efektif

Pengikut bertanggungjawab untuk mengimplementasikan yang pemimpin
formulasikan. Bagaimanapun, ketika hal ini tidak terjadi, ini adalah tanggung
jawab pemimpin untuk menimbulkan umpan balik ang tepat untuk kinerjanya.
Pemimpin Efektif lebih memilih menggunakan posisi atau kekuatannya untuk
menimbulkan perubahan positif pada pengikut. Pemimpin harus belajar untuk
tetap tenang dan professional ketika pengikut berreaksi berlebihan ketika diberi
umpan balik korektif. Pemimpin seharusnya membuat percaya diri para pengikut
ketika diberi umpan balik, daripada merasa terhancurkan.

9
e. Keterbatasan LMX Teori Aplikasi
Keterbatasan utama LMX adalah kesulitan pengukuran. Teori transaksi
LMX dengan sikap dan persepsi individu, dua isu yang sering sulit untuk
mengukur dan menghitungnya. Untuk alasan ini, upaya penelitian baru pada LMX
telah berfokus pada instrumen dari teori. Skala LMX - 7 adalah yang paling umum
digunakan, alat ini mendefinisikan dan mengukur kualitas hubungan. Contoh
pertanyaan fitur pada skala LMX - 7 termasuk pertanyaan terstruktur, sebagai
berikut:

• Seberapa baik pemimpin anda memahami masalah pekerjaan dan kebutuhan

anda? (Tidak sedikit, sedikit, cukup banyak, cukup sedikit, dan banyak).

• Seberapa baik pemimpin anda mengenali potensi anda? (Tidak sama sekali,
sedikit, sedang, sebagian besar, dan sepenuhnya).

• Bagaimana anda mencirikan hubungan kerja dengan pemimpin anda? (Sangat

efektif, lebih buruk daripada rata-rata, lebih baik daripada rata-rata, dan sangat
efektif).

f. Bias di LMX: Implikasi Karir Karyawan

Seperti disebutkan dalam Bab 2, efek Pygmalion terjadi ketika manajer
membalas persahabatan dan loyalitas dari beberapa pengikut dengan penilaian
kinerja yang lebih tinggi. Di sini kita menerapkannya pada LMX dan
mempertimbangkan bagaimana itu berlaku untuk evaluasi kinerja seorang
pemimpin dari pengikut. Efek Pygmalion terjadi ketika anggota kelompok yang
dipilih menunjukkan loyalitas, komitmen, dedikasi, dan kepercayaan, dan sebagai
hasilnya, memenangkan keinginan para pemimpin yang kemudian memberikan
penilaian kinerja yang lebih tinggi.

Kesimpulan yang dapat ditarik dari diskusi ini adalah bahwa para
pemimpin, manajer, dan spesialis manajemen sumber daya manusia perlu dibuat
sadar akan potensi biasing proses yang melekat dalam hubungan LMX berkualitas
tinggi.

10
FOLLOWERSHIP
Jika bicara karir, asumsinya adalah posisi yang terus menanjak. Posisi yang menanjak
ini selalu dikaitkan makin banyaknya anak buah. Maka leadership dianggap sebagai kunci
untuk memuluskan jalan karir.

Padahal antara leader dan follower bagaikan dua sisi dari satu mata uang. Kita ambil
contoh seorang manajer dalam sebuah organisasi. Fungsinya sebagai pemimpin adalah
apabila ia berhubungan dengan para supervisor yang berada pada tingkatan di bawahnya. 
Supervisor yang melapor kepadanya secara struktural organisasi. Di sisi lain, ia juga seorang
follower bagi direktur organisasi tersebut. Ia mengikuti perintah dari direktur yang menjadi
atasannya. 

“A good leader is also a good follower”. Tanpa dukungan dari follower, mustahil
leader akan berhasil. Akan sulit bagi kita untuk mengatakan bahwa seseorang adalah
pemimpin yang baik, apabila ia juga tidak bertindak sebagai pengikut yang baik.

2.2.1 Gaya Followership

Gaya followership ini dikategorikan menurut dua dimensi. Dimensi pertama
adalah kualitas independen, "berpikir kritis" versus dependen, "tidak berpikir kritis"

a. Berpikir kritis: berpikir secara mandiri dan mengetahui akan efek dari pemikiran
sendiri dan perilaku orang lain dalam mencapai visi organisasi.
b. Tidak berpikir kritis: gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan melampaui
apa yang diceritakan; menerima ide-ide pemimpin tanpa berpikir.
Dimensi kedua gaya followership adalah "perilaku aktif vs pasif". Seorang
individu yang aktif berpartisipasi sepenuhnya dalam organisasi, terlibat dalam perilaku
yang di luar batas pekerjaan. Seorang individu pasif ditandai oleh kebutuhan untuk
pengawasan konstan dan dorongan oleh atasan. Sementara Robert E. Kelly membagi
tipe follower menjadi lima tipe:

a Pertama adalah tipe pasif dan domba (sheep). Ciri-cirinya adalah pasif, tergantung,
dan tidak kritis dalam pemikiran. Follower tipe ini hanya menjalankan perintah dari
pemimpin. 

11
b Kedua, adalah tipe “yes people” atau conformist follower. Pengikut tipe ini selalu
berada di sekitar “bos”, berusaha mengantisipasi setiap langkah, siap untuk
membukakan pintu untuk atasannya.    Pengikut dengan tipe seperti ini mempunyai
ciri: pendekatannya aktif, tetapi berpikir tidak kritis dan tidak bebas. 
c Ketiga adalah alienated follower. Cirinya adalah independen dalam berpikir dan pasif
dalam pendekatan. Mereka acap merasa kecewa dengan pemimpinnya. Mereka tidak
memberikan seluruh tenaga dan komitmen kepada pemimpinnya. 
d Keempat, adalah tipe pragmatis atau survivor. Seorang pengikut yang memiliki
kualitas keempat ekstrem (terasing, efektif, pasif, konformis), tergantung pada gaya
sesuai dengan situasi umum. Tipe ini adalah orang yang dapat selamat dari segala
bentuk reorganisasi dan selalu terpakai. Mereka dapat menyesuaikan diri dengan
segala macam keadaan, pasang surut waktu, dan kejadian yang menimpa organisasi. 
e Kelima adalah tipe effective follower. Karakter mereka mirip dengan karakter
pemimpin. Ciri-cirinya adalah melakukan pendekatan aktif, mandiri, dan berpikir
kritis.  Mereka akan menyampaikan pendapatnya tentang ide-ide yang dilontarkan
pemimpin sekaligus menyampaikan ide-ide yang dimilikinya. Mereka mempunyai
komitmen yang tinggi terhadap organisasi dan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya. Nah, tipe terakhir inilah yang akan menjadi asset berharga bagi organisasi.

Followership penting dalam

pembahasan kepemimpinan karena
beberapa alasan. Tanpa pengikut tidak
ada pemimpin. Pengorganisasian ke
dalam hirarki merupakan fenomena
alam baik di kerajaan manusia dan hewan.
Para peneliti mempelajari serigala,
simpanse, dan bahkan ayam telah lama mengetahui bahwa hierarki sosial
mempromosikan kesejahteraan kelompok karena beberapa individu bertindak sebagai
pemimpin dan orang lain sebagai pengikut.

12
2.2.2 Petunjuk untuk Menjadi Follower yang Efektif
Penelitian difokuskan pada followership telah mengidentifikasi perilaku
tertentu yang bekerja dan lain-lain yang tidak. Hal ini telah menyebabkan perumusan
pedoman tentang bagaimana menjadi pengikut yang efektif. Pedoman, ia berpendapat,
membedakan pengikut di tim top -performing dari rekan-rekan mereka di sedikit
melakukan tim. Isu-isu seperti bagaimana meningkatkan hubungan pemimpin -
pengikut, bagaimana melawan pengaruh yang tidak tepat, dan bagaimana untuk
menantang rencana cacat dan tindakan ditangani melalui pedoman ini. Juga mendasari
pedoman ini adalah etika dan moral tema, seperti menjaga kredibilitas dan
kepercayaan, mengikuti nilai-nilai dan keyakinan anda sendiri, dan mengambil
tanggung jawab pribadi untuk kinerja tim dan untuk hidup anda sendiri.

a. Tawarkan Dukungan terhadap Pemimpin

Sebuah pengikut yang baik mencari cara untuk mengekspresikan dukungan
dan dorongan untuk seorang pemimpin yang menghadapi perlawanan dalam
mencoba untuk memperkenalkan perubahan yang diperlukan dalam organisasi.
Organisasi yang sukses ditandai dengan pengikut yang bekerja dengan etika dan
filsafat berada dalam keselarasan dengan orang-orang dari pemimpin.

b. Ambil Inisiatif
Pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk melakukan apa yang
diperlukan tanpa diberitahu, termasuk bekerja di luar kewajiban mereka biasanya
ditugaskan. Mereka mencari kesempatan-kesempatan untuk membuat dampak
positif pada tujuan organisasi. Ketika muncul masalah serius yang menghambat
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya, pengikut yang efektif
mengambil risiko untuk melakukan tindakan korektif dengan menunjukkan
masalah untuk pemimpin, menyarankan solusi alternatif, atau jika perlu,
memecahkan masalah langsung. Sementara mengambil inisiatif sering melibatkan
risiko, jika dilakukan dengan hati-hati dan benar, dapat membuat follower bagian
berharga dari tim dan anggota dari pemimpin dalam kelompok.

c. Penasihat dan Pelatih Pemimpin saat yang tepat

13
 Bertentangan dengan mitos bahwa pemimpin memiliki semua jawaban,
kebanyakan orang sekarang mengakui bahwa pengikut juga memiliki kesempatan
untuk pelatih dan pemimpin nasihat, terutama ketika pemimpin baru dan
berpengalaman. Sebuah hubungan yang saling percaya dengan pemimpin
memfasilitasi pembinaan ke atas dan konseling. Pengikut yang efektif harus
waspada untuk kesempatan untuk memberikan saran, dan mengajukan pertanyaan,
atau hanya menjadi pendengar yang baik ketika pemimpin membutuhkan
seseorang untuk curhat masuk Karena beberapa pemimpin mungkin enggan untuk
meminta bantuan, itu adalah tanggung jawab pengikut untuk mengenali situasi -
tions tersebut dan langkah dalam saat yang tepat.

d. Angkat Isu dan / atau Kekhawatiran Bila Diperlukan

Bila ada masalah potensial atau kelemahan dengan rencana seorang
pemimpin dan usulan-usulan, kemampuan seorang pengikut untuk membawa
masalah ini atau masalah cahaya sangat penting. Bagaimana pengikut
menimbulkan isu-isu ini sangat penting, karena para pemimpin sering defensif
dalam menanggapi umpan balik negatif. Pengikut dapat meminimalkan defensif
seperti dengan mengakui status superior pemimpin dan mengkomunikasikan
keinginan yang tulus untuk bisa membantu dalam mencapai tujuan organisasi,
bukan tujuan pribadi. Ketika menantang rencana cacat seorang pemimpin dan
proposal, itu adalah impor-tant untuk pengikut untuk menentukan spesifik
daripada generalisasi samar-samar, dan untuk menghindari personalisasi kritik.
Pedoman ini sesuai dengan pandangan yang muncul dari karyawan proaktif
sebagai pengikut yang sangat terlibat dan sangat banyak pemikir independen
dengan inisiatif dan rasa berkembang dengan baik tanggung jawab.

e. Cari dan Mendorong Masukan yang Jujur dari Pemimpin

Pengikut dapat memainkan peran konstruktif dalam bagaimana para
pemimpin mereka mengevaluasi mereka. Beberapa pemimpin merasa tidak
nyaman dengan mengekspresikan kekhawatiran negatif tentang kinerja pengikut,
sehingga mereka cenderung untuk fokus hanya pada kekuatan pengikut. Salah satu
cara untuk membangun rasa saling percaya dan saling menghormati dengan

14
 pemimpin adalah untuk mendorong umpan balik yang jujur dalam evaluasi nya
kinerja Anda. Mendorong pemimpin untuk menunjukkan aspek terkuat dan
terlemah dari pekerjaan Anda. Untuk memastikan bahwa Anda memiliki evaluasi
komprehensif, berkonsultasi dengan pemimpin bagi nya masukan tentang hal-hal
lain yang dapat Anda lakukan untuk menjadi lebih efektif , dan mencari tahu
apakah ia memiliki kekhawatiran tentang aspek lain kinerja pekerjaan Anda .

f. Memperjelas Peran Anda dan Harapan

Dimana ada beberapa pertanyaan tentang peran ambiguitas atau
ketidakpastian tentang harapan pekerjaan, ini harus diklarifikasi dengan
pemimpin. Seperti yang akan terungkap dalam Bab 8 pada tim yang efektif
terkemuka, adalah tanggung jawab pemimpin untuk berkomunikasi dengan jelas
harapan peran bagi pengikut. Namun demikian, beberapa pemimpin gagal untuk
berkomunikasi ekspektasi yang jelas pekerjaan, lingkup pengikut ' wewenang dan
tanggung jawab, target kinerja yang harus dicapai dan tenggat waktu. Pengikut
harus bersikeras klarifikasi di daerah-daerah oleh para pemimpin mereka. Dalam
beberapa kasus masalahnya adalah bahwa konflik peran. Pemimpin mengarahkan
pengikut untuk melakukan tugas-tugas yang saling eksklusif dan mengharapkan
hasil pada semua dari mereka pada waktu yang sama. Pengikut harus tegas tapi
diplomatik tentang menyelesaikan ambiguitas peran dan konflik.

g. Tampilkan Apresiasi
Setiap orang, termasuk para pemimpin, suka dihargai ketika mereka
melakukan perbuatan baik yang bermanfaat bagi orang lain. Ketika seorang
pemimpin membuat upaya khusus untuk membantu seorang pengikut, seperti
membantu untuk melindungi kepentingan pengikut, atau memelihara dan
mempromosikan karir pengikut, itu cocok untuk pengikut untuk menunjukkan
appre - ciation. Bahkan jika tindakan pemimpin tidak langsung menguntungkan
pengikut tertentu namun merupakan prestasi yang signifikan bagi organisasi
(misalnya, negosiasi perusahaan patungan sulit, menyelesaikan tugas
restrukturisasi sukses, mengamankan bagian lebih besar dari sumber daya untuk
kelompok), itu adalah masih gerakan yang tepat bagi pengikut menyampaikan

15
 penghargaan dan kekaguman mereka untuk pemimpin. Pengakuan dan dukungan
semacam ini hanya memperkuat diinginkan kepemimpinan prilaku IOR. Meskipun
beberapa mungkin berpendapat bahwa memuji pemimpin adalah suatu bentuk
menjilat EAS - ily digunakan untuk mempengaruhi pemimpin, ketika tulus, dapat
membantu untuk membangun hubungan pertukaran pemimpin-pengikut produktif.

h. Menjaga Informasi Pemimpin

Pemimpin mengandalkan pengikut mereka untuk menyampaikan informasi
penting tentang tindakan dan keputusan mereka. Informasi yang akurat dan tepat
waktu memungkinkan seorang pemimpin untuk membuat keputusan yang baik
dan memiliki gambaran lengkap dari mana hal-hal berdiri dalam organisasi.
Pemimpin yang tampaknya tidak tahu apa yang sedang terjadi dalam organisasi
mereka merasa dan terlihat tidak kompeten di depan teman-teman mereka dan
superi - ORS. Hal ini memalukan bagi seorang pemimpin untuk mendengar
tentang peristiwa atau perubahan yang terjadi dalam unit -nya dari orang lain.
Tanggung jawab ini menyampaikan informasi kepada pemimpin meliputi
informasi positif dan negatif. Beberapa pengikut cenderung untuk menahan kabar
buruk dari para pemimpin mereka, ini sama merusaknya seperti memberikan ada
informasi sama sekali.

i. Menolak Pengaruh tidak Pantas dari Pemimpin

Seorang pemimpin mungkin tergoda untuk menggunakan kekuasaan nya
untuk mempengaruhi pengikut dengan cara yang tidak pantas (secara hukum atau
etika). Meskipun kesenjangan kekuasaan antara pemimpin dan pengikut, pengikut
tidak diwajibkan untuk memenuhi pantas pengaruh usaha, atau dimanfaatkan oleh
pemimpin yang kejam. Pengikut yang efektif menantang pemimpin dalam suatu
perusahaan, bijaksana, dan cara diplomatik. Mengingatkan pemimpin tanggung
jawab etis-nya, bersikeras pada hak-hak Anda, dan menunjukkan konsekuensi
negatif mematuhi berbagai cara di mana pengikut dapat menahan pengaruh yang
tidak pantas upaya oleh pemimpin. Hal ini penting untuk menantang perilaku
seperti awal, sebelum menjadi kebiasaan, dan untuk melakukannya tanpa
permusuhan pribadi.

16
2.2.3 Penentu Pengaruh Follower
Dalam setiap pengaturan organisasi atau pekerjaan, beberapa pengikut
tampaknya memiliki lebih banyak pengaruh terhadap rekan-rekan mereka (dan bahkan
pemimpin mereka) dari yang lain. Ini adalah pengikut yang dihormati, ketaatan, dan
loyalitas dari rekan-rekan mereka dan dengan demikian dianggap statusnya lebih
tinggi daripada yang lain. Status pengikut dalam suatu organisasi akan mempengaruhi
bagaimana ia diperlakukan oleh pengikut lainnya. Hal ini tidak biasa bagi seorang
pengikut dengan status yang tinggi untuk mengerahkan pengaruh lebih besar pada
pengikut selain bahkan pemimpin. Pemimpin yang memahami pengikut - pengikut
yang dinamis ini dapat menggunakannya untuk keuntungan mereka.

Hal ini tidak terjadi bahwa semua pengikut berpengaruh adalah pengikut yang
efektif. Mereka dapat menggunakan pengaruh mereka dalam cara negatif untuk
membuat pekerjaan pemimpin mempengaruhi pengikut sulit. Bagian ini membahas
faktor-faktor yang menentukan pengikut influence. Tiga faktor penentu yang telah
ditemukan untuk membedakan pengikut berpengaruh dari rekan-rekan mereka adalah:
posisi pengikut relatif kekuasaan, locus of control, dan pendidikan dan pengalaman
(lihat Exhibit 7.5 pada halaman berikutnya).

2.2.4 Peranan Daya Relatif Follower

Pemimpin harus menyadari bahwa mereka tidak lagi satu-satunya pemilik
kekuasaan dan pengaruh dalam unit kerja mereka. Realitas baru adalah bahwa tidak
peduli apa posisi seseorang memegang di tempat kerja, mereka adalah kekuatan untuk
perubahan. Pengikut sering diakui sebagai inovator, self-manajer, atau pengambil
resiko. Ini adalah istilah yang secara tradisional disediakan untuk menggambarkan
pemimpin, bukan pengikut. Beberapa pengikut mungkin memiliki pribadi, rujukan,
ahli, informasi, dan sumber koneksi berbasis kekuasaan yang dapat digunakan untuk
meningkatkan pengaruh ke atas. Sumber daya ini telah dibahas dalam Bab 4. Salah
satu jenis kekuasaan dapat memberikan pengikut kemampuan untuk mempengaruhi
orang lain pada berbagai tingkat organisasi. Karena semakin banyak karyawan datang
untuk mengandalkan pengikut khususnya untuk informasi, keahlian, atau hanya
karena -Nya atau kepribadiannya, posisi kekuasaan relatif dari pengikut meningkat.
Ini adalah pengikut yang dapat mempengaruhi pengikut lain untuk memperlambat

17
 kinerja, mengajukan griev - ances, demonstrasi panggung, atau bahkan sabotase
operasi - semua tindakan yang bisa merugikan reputasi seorang pemimpin.

2.2.5 Fokus Pengendalian Follower

Sebagaimana dibahas dalam Bab 2, locus of control pada sebuah kontinum
antara keyakinan eksternal dan internal atas yang memiliki kontrol atas nasib
seseorang. Orang-orang yang percaya bahwa mereka adalah " tuan dari nasib mereka
sendiri " yang dikatakan memiliki internal locus of control, mereka percaya bahwa
mereka dapat mempengaruhi orang dan peristiwa di tempat kerja mereka. Orang-
orang yang percaya bahwa mereka adalah " pion nasib " (locus of control eksternal)
cenderung percaya bahwa mereka tidak memiliki pengaruh atau kontrol di tempat
kerja. Pengikut dengan internal locus of control lebih memilih berbagai jenis
lingkungan kerja daripada mereka yang memiliki locus of control eksternal.

Internal locus of control pengikut lebih suka lingkungan kerja yang

memfasilitasi komunikasi dengan para pemimpin, partisipasi dalam pengambilan
keputusan, dan kesempatan, hubungan untuk menjadi kreatif. Penelitian yang
berkaitan dengan proposisi ini menemukan bahwa locus of control pengikut ' tidak
mempengaruhi pilihan mereka gaya kepemimpinan disukai. Pengikut dengan internal
locus of control lebih suka gaya partisipatif, sedangkan pengikut dengan locus of
control eksternal lebih suka gaya direktif. Oleh karena itu, konflik mungkin terjadi
ketika pengikut dengan locus of control internal yang dipimpin oleh para pemimpin
yang ingin melatih kepemimpinan direktif. Pengikut dengan internal locus of control
cenderung lebih berpengaruh dengan pengikut lainnya dibandingkan dengan locus of
control eksternal.

2.2.6 Pendidikan dan Pengalaman Follower

Tidak semua pengikut memiliki tingkat pendidikan yang sama atau
pengalaman. Perbedaan-perbedaan ini dapat memiliki dampak besar pada hubungan
antara pengikut, dan antara pemimpin dan pengikut. Pengikut di posisi pekerjaan baru
dengan sedikit atau tanpa pengalaman cenderung membutuhkan lebih banyak
bimbingan, pembinaan, dan umpan balik, sedangkan pengikut dalam posisi kerja
jangka panjang dengan pengalaman sering hanya perlu minimal guid - Ance dan

18
 umpan balik secara berkala untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Untuk
meningkatkan kinerja mereka, karyawan berpengalaman sering mencari bantuan dari
karyawan yang berpengalaman. Pengikut dengan keterampilan dan pengalaman
berharga mungkin dapat menggunakan kekuatan ahli mereka untuk mempengaruhi
pengikut lain dan bahkan pemimpin. Agar lebih efektif, para pemimpin perlu
memahami dan menghargai pendidikan mereka pengikutnya ' pengalaman, pelatihan,
dan latar belakang - dan bagaimana faktor-faktor ini mempengaruhi perilaku mereka.

Pemimpin harus membiarkan diri mereka ruang untuk belajar dari pengikut
dalam ekonomi global modern. Persyaratan ini ditentukan oleh fakta bahwa
pemimpin dan pengikut saat ini bekerja di lingkungan perubahan yang konstan. Hari
pekerja - sebagian besar dari mereka pengikut - yang jauh lebih berpendidikan,
mobile, beragam, dan lebih muda dari tenaga kerja dari 20 tahun yang lalu, namun,
kebutuhan untuk melanjutkan pendidikan dan pelatihan di tempat kerja hanya akan
meningkat. Pemimpin harus beralih dari gaya direktif top-down terkemuka yang
umum ketika tugas yang sangat terstruktur dan kekuasaan cenderung terpusat dan
bergerak ke arah yang lebih terdesentralisasi, gaya partisipatif Manag - ing. Sebagai
pendidikan dan pengalaman peningkatan pekerja, mereka cenderung menolak gaya
kepemimpinan ini. Pemimpin yang mengabaikan fakta ini akan menghadapi lebih
tinggi ketidakpuasan karyawan dan turnover. Era pengikut pasif, itu akan muncul,
adalah sesuatu dari masa lalu. Para pengikut yang berpengalaman dan berpendidikan
bisa jauh lebih berpengaruh dengan pengikut selain pemimpin.

2.2.7 Peran ganda Menjadi Pemimpin dan Pengikut

Seperti disebutkan sebelumnya, kepemimpinan bukanlah jalan satu arah. Dan sebagai
pedoman untuk followership efektif mengungkapkan, kepemimpinan yang baik
ditemukan dalam sangat efektif followers. Adalah penting untuk mengenali bahwa
bahkan ketika seseorang diidentifikasi sebagai seorang pemimpin, orang yang sama
sering memegang pengikut komplementer role.77 Hal ini tidak sama sekali jarang
beralih antara menjadi pemimpin dan menjadi pengikut beberapa kali selama hari ini
kerja. Sebagai contoh, dalam sebuah organisasi, manajer menengah menjawab wakil
presiden, yang menjawab dengan CEO, yang menjawab kepada dewan direksi, dalam

19
 sistem sekolah, guru menjawab kepala sekolah, yang menjawab dengan pengawas
sekolah, yang menjawab ke sekolah anggota dewan. Terlepas dari posisi seseorang di
tangga perusahaan, kita semua dalam peran pengikut kepada orang lain.

Ada penelitian mengusulkan bahwa hubungan pemimpin dengan superior

(pertukaran pemimpin - pemimpin) moderat efek dari hubungan pemimpin dengan
bawahan (pertukaran pemimpin-anggota). Para pendukung berpendapat bahwa
pertukaran pemimpin-anggota memiliki efek positif yang lebih kuat pada sikap
karyawan terhadap organisasi dan pelanggannya ketika pertukaran leader-leader
adalah higher.78 Ini menandakan dukungan organisasi untuk hubungan LMX
berkualitas tinggi di semua tingkat organisasi dan beberapa indikasi budaya organisasi.

Penelitian tim berkinerja tinggi mengungkapkan bahwa beberapa organisasi

bergerak menuju penggunaan tim swakelola, di mana anggota tim bergantian antara
memainkan peran kepemimpinan dan followership. Dualitas memainkan peran baik
pemimpin dan pengikut selanjutnya diperiksa dalam Bab 8 dengan tim swakelola.

Untuk melaksanakan kedua peran efektif adalah sebuah tantangan. Ini bukan
tugas yang mudah, mengingat potensi tinggi untuk konflik peran dan ambiguitas.
Pemimpin yang bertanggung jawab atas segala sesuatu yang terjadi di unit kerja
mereka, namun mereka juga dituntut untuk mendelegasikan banyak tanggung jawab
dan wewenang untuk pengikut mereka untuk memberdayakan mereka dalam
menyelesaikan masalah sendiri. Akibatnya, para pemimpin diminta untuk melatih dan
mengembangkan pengikut, yang akhirnya mungkin ingin pemimpin pekerjaan -
bahkan jika pemimpin tidak siap untuk menyerah. Bagaimana untuk menyeimbangkan
tuntutan sering bertentangan dan melakukan peran ganda pemimpin dan pengikut
efektif adalah subyek yang layak jauh lebih fokus penelitian daripada yang diterima.

BAB III

KESIMPULAN

Kesimpulan

20
 1) Dyadic adalah hubungan individual antara pemimpin dan pengikut masing-
masing unit kerja. Teori dyadic berfokus pada pengembangan dan efek dari
hubungan dyadic terpisah antara pemimpin dengan pengikut. Teori Dyadic
merupakan pendekatan kepemimpinan yang mencoba untuk menjelaskan
mengapa pemimpin bervariasi dalam perilaku mereka kepada pengikut . Seorang
pemimpin tunggal akan membentuk hubungan yang berbeda dengan pengikut
yang berbeda (hubungan heterogenitas).

2) Dimana ada leader akan selalu ada follower yang akan menjadi bayangan dari
leader tersebut, maka dari itu perlu membangun hubungan yang positif antara
leader dengan follower dengan leadership yang baik, “A good leader is also a
good follower”. Tanpa dukungan dari follower, mustahil leader akan berhasil.
Akan sulit bagi kita untuk mengatakan bahwa seseorang adalah pemimpin yang
baik, apabila ia juga tidak bertindak sebagai pengikut yang baik.

DAFTAR PUSTAKA

Northouse, Peter G. (2001). Leadership Theory and Practice, seventh edition. Thousand. Oaks,
CA: Sage Publications, Inc. Rasto, (2006).
Setiawanvolt. (2018). Teori Dyadic dan Followership. CourseHero. Diakses pada tanggal 4
November 2020 Pukul 16.33 WITA melalui https://www.coursehero.com/file/34949341/8docx/

21