KELOMPOK 1

KEPEMIMPINAN
SEKTOR PUBLIK
"PEMIMPIN TERBESAR BELUM TENTU ORANG YANG MELAKUKAN HAL-HAL BESAR.
DIALAH ORANG YANG MEMBUAT ORANG MELAKUKAN HAL BESAR."
 PRESENTER

Rurun Wiro
KHOI R UN NAN DA WI RA
AR I FBI LLAH S AMPURNA
 KEPEMIMPINAN
SEKTOR PUBLIK
KEPEMI MPI N AN ADMI N I S TRA TI F
 VAN
WART'S
ISSUES

Apakah muncul Apakah Apakah ada gaya Apa dampaknya

dengan sendirinya pemimpinnya kepemimpinan terhadap kelompok
atau terapan dari ditetapkan sejak yang terbaik? atau organisasi?
cara kepemimpinan lahir atau dibuat
swasta? melalui usaha?
 #1 Issue
KEPEMIMPINAN SEKTOR PUBLIK MERUPAKAN
p r oses dari

Menyediakan hasil yang dibutuhkan dengan proses yang

1 resmi secara efisien, efektif, dan sesuai hukum.

Mengembangkan dan mendukung pengikut yang turut

2 andil dalam pencapaian hasil tersebut.

3 Menyesuaikan organisasi dengan lingkungan sekitar.

KEPEMIMPINAN VS MANAJEMEN
Secara khusus berbeda namun tidak saling bertentangan, bahkan
kedua hal tersebut mulai saling bermutualisme.
(Dunoon, 2002)

Akibatnya, perbedaan antara kepemimpinan dan

manajemen akan sangat terlihat pada pegawai
negeri di tiap tingkatan (hierarki)
(Coupland et al., 2008)

Pemimpin Publik
Manajer Publik
/Administratif
Mencapai tujuan organisasi Secara proaktif menyediakan
dengan menggunakan alat, sumber daya, dan
teknik manajerial dan kompetensi yang paling
mengeksploitasi sumber tepat untuk mencapai tujuan
daya yang ada organisasi
PERBEDAAN KEPEMIMPINAN
PUBLIK & PRIVAT
KOMPLEKSITAS DAN AMBIGUITAS TUJUAN
Secara teoritis, tujuan organisasi sektor publik memiliki tingkat kompleksitas
dan ambiguitas lebih tinggi dari swasta.

Secara empiris, sama jelasnya.

FORMALISASI DAN BIROKRASI

Ciri-ciri badan publik yaitu adanya aturan yang lebih formal dan tingkat
birokrasi yang lebih tinggi dibandingkan organisasi swasta.

Sebagian besar pemimpin atau eksekutif tidak memiliki wewenang yang

cukup untuk memberhentikan, mempekerjakan, mempromosikan, dan
menentukan gaji dari karyawan.
Butuh waktu lebih lama untuk sebuah pengadaan barang atau jasa.
KEPUASAN BEKERJA
Dari kurang puas (2003) hingga sama puas dengan
sektor swasta (2009)
Tingkat kepuasan pada sektor publik berbanding
lurus dengan tingkat jabatan dan peranan penting,
semakin tinggi jabatan dan peran penting yang
dipegang maka akan semakin puas.
PERTANGGUNGJAWABAN KE PEMANGKU
KEPENTINGAN
Dengan adanya peraturan kewajiban transparansi
dan pemanfaatan teknologi, memunculkan peluang
untuk pihak-pihak berkepentingan dalam
mengakses publikasi yang diberikan
Jadi, para pemangku kepentingan memiliki kontrol
lebih besar atas para pemimpin sektor publik
dibandingkan dengan rekan sesama swasta
MOTIVASI
Bermanfaat untuk masyarakat umum
Untuk dapat terlibat dalam pembuatan
kebijakan publik
Berjiwa rela berkorban, tanggung jawab, dan
integritas
Khusus pada level tertentu, beberapa sudah
mulai tidak mengejar uang atau pendapatan
melaikan menikmati hidup
PERBEDAAN PERILAKU
Sama-sama menggunakan intuisi namun sektor
swasta termotivasi oleh kekuasaan (power)
sedangkan sektor publik termotivasi oleh
pencapaian
 #2 Issue
BORN OR MADE?
Lemay ( 2009) p a da s emua pen el i t i a n , s eca ra t i d a k l a ng su ng
meng atakan ba h wa s eti a p ora n g memi l i k i pot en s i u ntu k m enja d i
seorang pemi mp i n

Mengulas tentang pokok-pokok program pengembangan

1 kepemimpinan

Melihat dampak dan efektivitas program pengembangan

2 kepemimpinan termasuk metode mengajarnya
PROGRAM PENGEMBANGAN
KEPEMIMPINAN

Bass and avolio's full range leadership

developtment (US)
Membedakan kepemimpinan transaksional dan
transformasional

The Integrative Leadership System (Australian)

Berfokus pada spesifik area seperti:

membentuk pemikiran strategis

pencapaian hasil
membina hubungan kerja yang produktif
mencontohkan sebuah dorongan dan integritas
berkomunikasi dengan mempengaruhi (influence)
PROGRAM PENGEMBANGAN
KEPEMIMPINAN

Leadership Framework (UK)

Butuhnya peningkatan dan pengembangan
keterampilan

Pemimpin sektor publik harus dapat:

membuat dampak
memberikan tujuan dan arahan
berfokus pada penyampaian
berpikir strategis
getting best out of people
mau belajar dan meningkatkan
Program tersebut diberikan melalui
kursus, seminar lokakarya, pembinaan,
konseling, bermain peran, simulasi, dan
refleksi menulis
 DAMPAK DAN EFEKTIVITAS PROGRAM

McGurk (2009) mengatakan bahwa pelatihan yang berhubungan dengan kepatuhan

peraturan kurang memiliki dampak terhadap kinerja manajerial atau dalam
berorganisasi

Softskill kepemimpinan jarang tercapai ketika program pengembangan kepemimpinan dilakukan

oleh orang yang tidak benar-benar professional dan bepengalaman. Sebagian besar program tidak
memperhatikan kenyataan diskresi manajerial di sorganisasi sektor publik, mereka hanya
menyampaikan teori yang ada.

Meese and Ortmeir (2004)

Menyampaikan bahwa program di kampus terkait kepemimpinan sektor publik kurang atas:
Kemampuan berkomunikasi, hubungan antar manusia, berpikir kritis, motivasi, dan kemampuan memecahkan
masalah

Jadi dalam perekrutan, pemilihan, dan pelatihan pegawai lebih baik dilakukan dengan mempertimbangkan
yang berpotensi memiliki jiwa kepemimpinan
 #3 Issue
MANA GAYA YANG TERBAIK?
Ji ka b i sa di ben tuk , mode l ma n a ya n g pa l i n g coco k u ntu k m o d el
kep emi mpi nan s ek tor p u b l i k ?

1 Kepemimpinan Transformasional

2 Integrated Leadership
 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL /
RELATIONSHIP-ORIENTED

inspirational motivation
VISIONER
memberikan makna dan rasa atas tujuan dalam apa yang harus
dilakukan

KARISMATIK menyelaraskan nilai karyawan dengan ideologi organisasi

idealized influence
menciptakan tantangan emosional
INSPIRATIF meningkatkan kebanggaan dan loyalitas pengikut
intellectual stimulation
melihat dunia dengan sudut pandang baru
menciptakan pekerjaan yang melibatkan pengikut
 NAMUN,

1 Me munculka n s i f a t a r o g a n da n k e b e sa ra n
p e mi mpi n

2 Kur a ng ef ekt i f j i ka d i t e r a p k a n di se k to r
p ub l i k di ba nd i n g s e kt o r swa sta

3 Kur a ng et i s n ya j i ka d i la kuk a n de n ga n ca ra
wi r a us a ha wa n

4 As p ek kepemi mp i n a n ya n g tulus, me n do ro n g
p e r uba ha n, me n g i n s p i r a si , a ta u
me n g ut a ma k a n t i m s uli t d i te muk a n
INTEGRATED LEADERSHIP
gabungan transaksional dan transformasional

kepemimpinan yang berorientasi pada tugas

membuat dan mengkomunikasikan tujuan, perencanaan, mengkoordinasikan bawahan,
memberi umpan balik (evaluasi)
kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan
memperlakukan adil, memperhatikan kemakmuran, mengapresiasi pekerjaan, melibatkan
pengikut dalam pengambilan keputusan
kepemimpinan yang berorientasi pada perubahan
membuat suasana lebih adaptif dan responsif, mendorong pengikut untuk lebih kreatif
kepemimpinan yang berorientasi pada perbedaan
melihat sesuatu dari banyak sisi untuk meningkatkan kualitas dalam pengambilan keputusan

dan menemukan ide-ide baru

kepemimpinan yang berorientasi pada integritas
legalitas, keadilan
 #4 Issue
DAMPAK DARI MODEL KEPEMIMPINAN

Be r g a nt ung pa d a f a kt o r k o n te k stua l l i n gk un ga n da n b u d a y a
di ma na or g a ni sa si s e kt o r p ub li k i tu b e ra da

1 Sektor pendidikan (sekolah negeri)

2 Perceive Performance

3 Penelitian lain
Sekolah Negeri

Kepemimpinan transformasional memiliki efek

positif dalam segi adaptif dan responsif, semakin
sulit penyesuaian maka akan semakin efektif tipe
kepemimpinan ini (eksternal organisasi)

Dalam konteks internal organisasi, kepemimpinan

transaksional lebih efisien jika tingkat kesulitan
tugas rendah, dan sebaliknya. (pemberian diskresi)

Kepemimpinan yang berorientasi pada perubahan

memiliki dampak negatif pada prestasi. (jangka
pendek)
Yang dirasakan pengikut

Integrated Leadership

Menurunkan niat pindah pekerjaan

berpengaruh positif pada:

kinerja

kepuasan

kualitas kerja
 Penelitian lain

Integrated Leadership
1
memiliki dampak besar pada kepuasan dan motivasi
pengikut

Innovation Leadership
2
memiliki dampak positif dalam pengimplemtasian pada
instansi pemerintah. Namun, berdasar literatur yang
ada, inovasi lebih banyak disumbang oleh pegawai
baru dibandingkan dengan pemimpin

Penggunaan afeksi dan konitif dalam memimpin

3
Karyawan hanya bersedia bekerja lebih dari yang
seharusnya jika dia merasa terinspirasi dan termotivasi
 PENGENALAN
KOMPETENSI
JABATAN ASN
PERMENPANRB NO 38/2017 TENTANG
STANDAR KOMPETENSI JABATAN
APARATUR SIPIL NEGARA

un t uk mel a ks a n a ka n P e r a tura n Pe me ri n ta h
Nomor 11 Ta hun 2 0 1 7 t en ta n g M a n a j e me n
P e g a wa i Neg e r i S i p i l
 PENGENALAN
KOMPETENSI
JABATAN ASN
Dal am me n yel en g g a ra k a n ma n a j emen
ap aratur si pi l n eg a ra be rb a s i s s i s t em meri t ,
set i ap i nstans i p emeri n t a h , h a rus men yus un
S tandar Komp eten s i AS N ya n g d i t et a pk a n
ol e h Menter i .
STANDAR KOMPETENSI ASN
Standar Kompetensi ASN adalah deskripsi
pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang
diperlukan seorang Aparatur Sipil Negara dalam
melaksanakan tugas jabatan.

Standar Kompetensi ASN meliputi

1. Identitas jabatan
2. Kompetensi jabatan
3. Persyaratan jabatan

Standar Kompetensi ASN ini terdiri atas jabatan

pimpinan tinggi, jabatan administrasi, dan jabatan
fungsional.
IDENTITAS JABATAN
Jab atan a da l a h k ed ud uk a n ya n g
men unj ukkan f un g s i , t uga s , t a n ggun g
j awab, wewe n a n g , da n ha k s eora n g pega wa i
AS N d al am sua tu s a tua n orga n i s a s i .

1 . Nama j aba t a n

2 . Ur ai an/ i h t i s a r j a ba t a n
ur ai an tug as ya n g di s us u n s eca ra ri n gk a s
dal am bentuk s a tu k a l i ma t ya n g
men cermi nk a n p ok ok - p ok ok t uga s j a b a t a n .

3 . Kode j aba t a n
KOMPETENSI JABATAN
1. Kompetensi Teknis
pengetahuan, keterampilan,dan sikap/perilaku yang
dapat diamati, diukur dan dikembangkan yang spesifik
berkaitan dengan bidang teknis jabatan
2. Kompetensi Manajerial
untuk memimpindan/atau mengelola unit organisasi.
3. Kompetensi Sosial kultural
terkait dengan pengalaman berinteraksi dengan
masyarakat majemuk dalam hal agama, suku dan budaya,
perilaku, wawasan kebangsaan, etika, nilai-nilai, moral,
emosi dan prinsip, yang harus dipenuhi oleh setiap
pemegang Jabatan untuk memperoleh hasil kerja sesuai
dengan peran,fungsi dan Jabatan.
KOMPETENSI JABATAN
3 kompetensi sebelumnya disusun berdasarkan
kamus yang memuat daftar jenis, definisi,
deskripsi, dan indikator perilaku untuk setiap
kompetensi dan level manajerial tersendiri

Kamus ini disusun dan ditetapkan oleh PPK K/L,

PPK Sekretariat Lembaga Negara, dan PPK
Sekretariat Lembaga Nonstruktural untuk kamus
kompetensi teknis sedangkan untuk kamus
kompetensi manajerial dan sosial kultural disusun
dan ditetapkan secara nasional oleh Menteri.

Instansi pengguna dapat menysusun Standar

sendiri jika PPK yang berwenang belum menyusun
kamus kompetensi teknis sampai ditetapkan
standar secara nasional
PERSYARATAN JABATAN

1. Pangkat
2. Kualifikasi pendidikan
3. Jenis pelatihan
4. Ukuran kinerja jabatan; dan
5. Pengalaman kerja
PERSYARATAN JABATAN

Standar Kompetensi ASN menjadi acuan paling sedikit

untuk:
a. perencanaan aparatur sipil negara
b. pengadaan aparatur sipil negara
c. pengembangan karier aparatur sipil negara
d. pengembangan kompetensi aparatur sipil negara
e. penempatan aparatur sipil negara
f. promosi dan/atau mutasi aparatur sipil negara
g. uji kompetensi aparatur sipil negara
h. sistem informasi manajemen aparatur sipil negara
i. kelompok rencana suksesi (talent pool) aparatur sipil
negara.
TERIMA
KASIH