NAMA : DAVID EDISSON

NIM : 201960142

CHAPTER 12 NATURAL AND GUIDED CULTURAL EVOLUTION

Incremental Change through General and Specific Evolution

Jika organisasi tidak berada di bawah terlalu banyak tekanan eksternal dan jika pendiri atau
keluarga pendiri tetap ada untuk waktu yang lama, budaya berkembang dalam skala kecil
meningkat dengan terus mengasimilasi apa yang terbaik selama bertahun-tahun.Evolusi
semacam itu melibatkan dua proses dasar: general evolution and specific evolution

General Evolution.
Evolusi umum menuju tahap perkembangan berikutnya melibatkan diversifikasi, peningkatan
kompleksitas, tingkat diferensiasi dan integrasi yang lebih tinggi, dan sintesis kreatif menjadi
yang baru dan lebih banyak lagi bentuk yang kompleks. Pertumbuhan subkultur, diversifikasi ke
makro lainnya budaya, penuaan bertahap dan pensiun dari kelompok pendiri, pergi dari
kepemilikan swasta ke publik, dan bergabung dengan atau mengakuisisi perusahaan lain
semuanya menciptakan kebutuhan akan struktur baru, sistem pemerintahan baru, dan
keberpihakan budaya baru. Meskipun ada sejumlah model yang telah diusulkan untuk evolusi
seperti itu, menurut pengalaman saya, kami masih perlu melihat lebih banyak kasus sebelum
salah satu model ini benar-benar dapat divalidasi
Specific Evolution.
Evolusi spesifik dihasilkan dari adaptasi bagian-bagian spesifik organisasi terhadap lingkungan
khusus mereka dan dampak peningkatan keragaman budaya makro pada budaya inti. Ini adalah
mekanisme yang menyebabkan organisasi di industri yang berbeda berkembang budaya industri
yang berbeda dan menyebabkan subkelompok mengembangkan sub budaya yang berbeda.
Dengan demikian, perusahaan teknologi tinggi akan berkembang sangat halus keterampilan
penelitian dan pengembangan (R&D), sedangkan produk konsumen perusahaan dalam makanan
atau kosmetik akan mengembangkan keterampilan pemasaran yang sangat halus. Dalam setiap
kasus, perbedaan seperti itu akan mencerminkan dasar yang penting asumsi tentang sifat dunia
dan pengalaman pertumbuhan aktual organisasi.
Self-Guided Evolution through Insight
Sebuah organisasi muda biasanya sangat sadar akan budayanya, bahkan jika itu tidak menyebut
caranya melakukan sesuatu sebagai "budaya kita". Di beberapa organisasi (misalnya, DEC),
budaya menjadi fokus perhatian dan dirasakan sebagai sumber kekuatan. Manajer DEC
menyadari bahwa budaya mereka adalah motivator penting dan kekuatan integratif, sehingga
mereka menciptakan "kamp pelatihan" untuk membantu pendatang baru mendapatkan wawasan
dan menerbitkan banyak dokumen internal di di mana budaya itu secara eksplisit diartikulasikan
dan disebut-sebut sebagai kekuatan. Mereka juga mengakui bahwa asumsi budaya dan norma-
norma yang mereka ciptakan dapat digunakan sebagai mekanisme kontrol yang kuat (Kunda,
1992; O'Reilly & Chatman, 1996).

Managed Evolution through Hybrids

Mekanisme sebelumnya berfungsi untuk melestarikan dan meningkatkan budaya sebagai: itu
ada, tetapi perubahan lingkungan sering menciptakan ketidakseimbangan yang memaksa
perubahan yang lebih adaptif—perubahan yang menantang beberapa asumsi yang lebih dalam
dari paradigma budaya.

Transition to Midlife: Problems of Succession

Usia paruh baya organisasi dapat didefinisikan secara struktural sebagai tahap di mana: pemilik
pendiri telah melepaskan kendali organisasi untuk mempromosikan atau menunjuk manajer
umum. Mereka mungkin masih menjadi pemilik dan tetap di dewan, tetapi kontrol operasional
diserahkan kepada generasi kedua dari manajer umum.

Taking Advantage of Subculture Diversity

Kekuatan organisasi paruh baya terletak pada keragaman sub budayanya. Oleh karena itu, para
pemimpin dapat mengembangkan organisasi paruh baya secara budaya dengan: menilai kekuatan
dan kelemahan subkultur yang berbeda dan kemudian membiaskan budaya perusahaan ke salah
satu subkultur tersebut dengan secara sistematis mempromosikan orang-orang dari subkultur
tersebut ke posisi kunci kekuasaan. Ini adalah perpanjangan dari penggunaan hibrida yang
disebutkan sebelumnya tetapi memiliki efek yang lebih kuat di usia paruh baya karena
pelestarian budaya perusahaan bukanlah masalah besar seperti di organisasi muda dan
berkembang. Juga, organisasi paruh baya dipimpin oleh manajer umum yang bukan sekutu emosi
yang tertanam dalam budaya asli dan karena itu lebih mampu menilai membutuhkan arah masa
depan. Di mana perubahan produk atau pasar terlibat, seperti: seperti halnya Ciba-Geigy yang
bergerak ke arah obat-obatan, saya mengamati bahwa beberapa manajemen umum tingkat
perusahaan yang paling penting posisi biasanya diisi oleh eksekutif dari divisi farmasi
Changes in Technology
Unsur budaya, bahkan pada tingkat asumsi dasar, terkadang dipaksakan untuk berkembang di
usia paruh baya ketika teknologi baru dibawa "secara mengganggu" oleh pesaing atau oleh
pemimpin itu sendiri melalui merger, akuisisi, atau unit R&D mereka sendiri (Christensen, 1997;
O'Reilly & Tushman, 2016). Teknologi baru membutuhkan perilaku baru dari karyawan dan
manajer yang mungkin atau mungkin tidak sesuai dengan bakat dan preferensi mereka. Sebagai
Zuboff (1984) menunjukkan begitu kuat, ketika teknologi informasi dan angka di ruang kontrol
menggantikan ketergantungan pada data sensorik karyawan di pembuatan cat, banyak karyawan
tidak dapat melakukan transisi dan harus meninggalkan apa yang menjadi budaya “baru” bagi
mereka.

Culture Change through Infusion of Outsiders

Asumsi bersama dapat diubah dengan mengubah komposisi kelompok atau koalisi dominan
dalam suatu organisasi — apa yang Kleiner dalam nya penelitian telah mengidentifikasi sebagai
"kelompok yang benar-benar penting" (2003). NS versi paling ampuh dari mekanisme perubahan
ini terjadi ketika dewan direksi membawa CEO baru dari luar organisasi, atau ketika CEO baru
dibawa sebagai hasil dari akuisisi, merger, atau leverage pembelian. CEO baru biasanya
membawa beberapa orangnya sendiri dan menyingkirkan orang-orang yang dianggap mewakili
cara lama dan semakin tidak efektif dalam melakukan sesuatu. Akibatnya, ini menghancurkan
subkultur hierarkis yang merupakan pencetus budaya perusahaan dan mulai proses pembentukan
budaya baru.

Organizational Maturity and Potential Decline

Keberhasilan yang berkelanjutan menciptakan dua fenomena organisasi yang membuat
perubahan budaya menjadi lebih rumit: (1) Banyak asumsi dasar menjadi lebih dipegang teguh,
dan (2) organisasi mengembangkan nilai-nilai dan cita-cita yang dianut tentang diri mereka
sendiri yang semakin tidak sejalan dengan asumsi aktual yang mereka gunakan. Jika lingkungan
internal dan eksternal tetap stabil, asumsi yang dipegang teguh bisa menjadi keuntungan.
Namun, jika ada perubahan di lingkungan, beberapa asumsi bersama itu bisa menjadi kewajiban
justru karena kekuatannya.

Culture Change through Scandal and Explosion of Myths

Jika ada ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang dianut dan asumsi dasar, skandal dan ledakan
mitos menjadi mekanisme utama budaya mengubah. Tidak ada yang memotivasi penilaian dan
program perubahan selanjutnya sampai terjadi kecelakaan besar, biasanya melibatkan korban
jiwa, yang mengakibatkan konsekuensi yang tidak dapat disembunyikan, dihindari, atau
disangkal dan dengan demikian menciptakan askandal publik dan terlihat. Kecelakaan bencana,
seperti hampir meleleh di Three Mile Island, hilangnya ruang Challenger dan Columbia pesawat
ulang-alik, ledakan kimia Bhopal, ledakan kilang BP Texas City dan tumpahan minyak di Teluk,
penghancuran pembangkit nuklir Fukushima oleh tsunami, dengan cepat menimbulkan seruan
untuk “memeriksa budaya yang bisa” membiarkan hal seperti itu terjadi.” Dalam industri
perawatan kesehatan yang setara adalah "kematian yang salah" yang mengungkapkan kegagalan
dalam program keselamatan rumah sakit.

Culture Change through Mergers and Acquisitions

Ketika satu organisasi mengakuisisi organisasi lain atau ketika dua organisasi digabung untuk
alasan keuangan atau pemasaran, atau dalam berbagai jenis usaha patungan, ada bentrokan
budaya yang tak terhindarkan karena tidak mungkin dua organisasi akan memiliki budaya yang
sama. Peran kepemimpinan kemudian untuk mencari tahu cara terbaik untuk mengelola
bentrokan ini. Dua budaya bisa ditinggalkan sendiri untuk terus berkembang dengan caranya
sendiri. Skenario yang lebih mungkin adalah satu budaya akan mendominasi dan secara bertahap
mengubah atau mengucilkan anggota budaya lain. Alternatif ketiga adalah memadukan keduanya
budaya dengan memilih elemen dari kedua budaya untuk organisasi baru, baik dengan
membiarkan proses pembelajaran baru terjadi atau dengan sengaja memilih elemen dari setiap
budaya untuk setiap proses organisasi utama (Salk, 1997, Schein, 2009b).

Culture Change through Destruction and Rebirth

Judul dramatis ini mencerminkan fakta bahwa mendatangkan eksekutif luar karena tidak ada
hibrida yang dapat mengembangkan budaya secara strategis adalah pilihan terakhir ketika sebuah
perusahaan dewasa menemukan dirinya dalam krisis kelangsungan hidup yang serius. Jika papan
atau investor membawa orang luar yang kuat untuk "memperbaiki" situasi, apa yang terjadi
disebut "manajer turnaround," kemungkinan pemimpin baru ini akan menemukannya perlu
membawa timnya sendiri dan pada dasarnya menyingkirkan para manajer yang menganut dasar-
dasar budaya lama. Dengan kata lain, ketika Anda menghapus pembawa budaya utama, biasanya
orang tua di tingkat senior, Anda bisa hancurkan budaya karena Anda menghancurkan
kelompok.