MENGUBAH BUDAYA ORGANISASI

Disusun Oleh :

Herlina Triyanti 1743041005

Eka adelia 1743041007

PRODI ADMINISTRASI PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2019/2020

i
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat dan karunia
sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Budaya Organisasi yaitu sebuah
makalah yang berjudul “Mengubah Budaya Organisasi”.

Kami berharap selain sebagai pemenuhan tugas, makalah ini dapat menjadi salah satu sumber
informasi bagi pembacanya khususnya mahasiswa/i FIP ADMINISTRASI PENDIDIKAN dan
dapat membantu dalam mempelajari salah satu materi dalam mata kuliah Budaya Organisasi.
Demikianlah makalah ini dibuat, kami menyadari bahwa makalah ini masih belum sempurna
untuk itu kritik dan saran sangat diharapkan sebagai evaluasi dan perbaikan dalam makalah kami
selanjutnya.

ii
 DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR......................................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................................................... iii
BAB I .............................................................................................................................................................. 1
PENDAHULUAN ............................................................................................................................................. 1
A. LATAR BELAKANG.............................................................................................................................. 1
B. RUMUSAN MASALAH ........................................................................................................................ 1
C. TUJUAN PENULISAN .......................................................................................................................... 1
BAB II ............................................................................................................................................................. 2
PEMBAHASAN ............................................................................................................................................... 2
A. Memahami perubahan budaya......................................................................................................... 2
B. Mengapa budaya harus berubah ...................................................................................................... 3
C. Kapan budaya harus berubah ........................................................................................................... 6
D. Model perubahan budaya................................................................................................................. 7
E. Proses perubahan budaya ................................................................................................................ 9
F. Memulai perubahan budaya ........................................................................................................... 12
G. Hambatan proses perubahan budaya............................................................................................. 13
H. Pendukung dan penolak perubahan budaya .................................................................................. 13
BAB III .......................................................................................................................................................... 15
PENUTUP ..................................................................................................................................................... 15
A. KESIMPULAN ................................................................................................................................... 15
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................................... 16

iii
iv
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Budaya Organisasi merupakan salah satu aspek penting dalam kehidupan berorganisasi,
budaya organisasi dapat mempengaruhi cara orang dalam berperilaku dan harus menjadi patokan
dalam setiap program pengembangan organisasi dan kebijakan yang diambil. Hal ini terkait
dengan bagaimana budaya itu mempengaruhi organisasi dan bagaimana suatu budaya itu dapat
dikelola oleh organisasi. Budaya organisasi mengacu pada hubungan yang unik dari norma-
norma, nilai-nilai, kepercayaan dan cara berperilaku yang menjadi ciri bagaimana kelompok dan
individu dalam menyelesaikan sesuatu.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud perubahan budaya
2. Mengapa budaya harus berubah
3. Kapan budaya harus berubah
4. Apa saja model perubahan budaya
5. Bagaimana proses perubahan budaya
6. Bagaimana memulai prubahan budaya
7. Apa saja hambatan proses perubahan budaya
8. Apa saja pendukung dan penolak perubahan budaya

C. TUJUAN PENULISAN
1. Mengetahui perubahan budaya
2. Mengetahui mengapa budaya harus berubah
3. Mengetahui kapan budaya harus berubah
4. Mengetahui apa saja model perbahan budaya
5. Mengetahui proses perubahan budaya
6. Mengetahui kapan dimulai perubahan budaya
7. Mengetahui hambatan proses perubahan budaya
8. Mengetahui pendukung dan penolak perubahan budaya

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Memahami perubahan budaya

Perubahan budaya tidak mudah karena menyangkut manusia yang sebelumnya telah
mempunyai budaya sendiri yang dianggap baik dan benar. Perubahan budaya merupakan
perubahan pola pikir manusia yang mempunyai pikiran dan perasaan serta melakukan interaksi
di antara mereka.
Perubahan pola pikir hanya akan dilakukan apabila manusia menyadari bahwa dengan
menjalankan perubahan mereka dapat menciptakan keunggulan.

Perubahan budaya adalah proses psikologis

perubahan budaya organisasi tidak berlangsung secara alamiah seperti yang berkembang
pada budaya traditional. Perubahan budaya organisasi menjadi penting apabila bersangkutan
dengan perbaikan budaya berkelanjutan yang menjadi tujuan semua organisasi yang progresif.
Perubahan budaya organisasi memerlukan perubahan yang sepadan dalam sikap, perilaku, dan
nilai-nilai.
Dikemukakan oleh Jeff Cartright (1999:30) bahwa perubahan budaya organisasi adalah
sebuah proses psikologis. Transformasi budaya bukannya mudah atau merupakan proyek jangka
pendek. Mengubah budaya organisasi tradisional menjadi budaya dengan kualitas baru bisa
memerlukan waktu lebih dari lima tahun. Setelah itu memerlukan monitoring kemajuannya
secara periodik karenaapabila tidak dilakukan dapat lebih mudah dan lebih cepat untuk
mengalami kemunduran. Perubahan budaya merupakan proses reorganisasi penataan kembali
nilai-nilai, sikap, norma perilaku, dan gaya manajemen.
Perubahan budaya organisasi akan menyebabkan kegelisahan bagi banyak orang,
menyebabkan konflik antara mereka yang merasa menjadi “winner dan loser” atau antara
kelompok “kita atau mereka”. Namun, bagi mereka yang berpikiran progresif, perubahan budaya
organisasi membuka kesempatan baru untuk kreaktifitas, individualitas, inovasi, dan hubungan.
Apabila masih terdapat system manajemen traditional, masuknya nilai-nilai lama
dibuang. Membuat hierarki bisnis menjadi lebih datar akan diliat sebagai menurunkan status oleh
mereka yang paling terkena pengaruh perubahan. Manajer akan kehilangan kebebasan pribadi
dalam rancangan tata ruang yang terbuka.
Sementara itu, meningkatnya tangung jawab yang dicptakan oleh otonomi dan
pemberdayaan tidak diterima oleh semua pekerja. Bagi sebagian, meningkatnya tanggung jawab
akan dilihat sebagai tantangan dan peluang, danbagi sebagian lainnya akan tampak sebagai
peningkatan beban kerja dengan sedikit reward, itupun apabila ada. Demikian pula, hilangnya
kewenangan yang dirasakan manejer yang mendelegasikan tanggung jawabnya mungkin juga
merasa terjadi demoralisasi dan demotivasi.
Tergantung pada kesiapan manejemen untuk berubah, budaya organisasi dapat menjadi
kendaraan untuk perubahan atau sebagai hambatan untuk perubahan. Bagi manajer adalah krusial
untuk mengetahui dengan cara bagaimana budaya organisasi mereka hasru diubah.
Lingkungan budaya yang mendukung dengan benar akan memungkankan perubahan
dilakukan dengan kerja sama maksimum dan gangguan minimum. Cara yang paling efektif dan
paling rendah kesulitannya untuk inisiatif perubahan adalah melalui komunikasi yang baik,

2
saling pengertian tentang apa yang dilibatkan serta saling berbagi tujuan dan sasaran. Untuk
memotivasi orang secara positif melalui periode perubahan perlu mengembangkan “trust and
goodwill”. Hal ini hanya dapat diperoleh dengan menenagkan hati dan pikiran setiap orang
dalam organisasi.
Menemukan kesiapan organisasi untuk berubah memerlukan persiapan untuk
keberhasilan program perubahan. Kesiapan untuk berubah merupakan tanda kedewasaan budaya,
tanda kekuatan psikologis dari kepercayaan diri. Kemajuan organisasi yang telah dilakukan
dalam menciptakan perbaikan terukur secara berkelnjutan didasarkan pada suatu system etika
keyakinan dan nilai-nilai yang umumnya diterima.

Perubahan budaya melalui keunggulan bisnis

Cultuar values manajemen adalah barisan terdepan dari manajemen untuk mencapai
keunggulan bisnis. Kombinasi antara costumer service values dengan employee berjalan baik
melebihi potensinya melalukan perbaikan yang dilakukan oleh survei kepuasan pelanggan dan
kepuasan pekerja sekarang.
Terdapat hubungan langsung antara employee values management competitive advantage
dan bottom line performance. Suatu organisasi hanya dapat memperoleh hasil sebaik apa yang
dapat disampaikan oleh orangnya (Jeff Cartwright, 1999:229)
Cultural values management merupakan metode manajemen yang efektif apabila
hubungan kausal antara nilai-nilai dan keunggulan bisnis dipahami. Cultural values menjadi
penyebab perubahan hanya apabila diinternalisasikan. Nilai-nilai mengkristalisasi pengalaman,
keyakinan, dan maksud ke dalam dasar-dasar.
Management by example menerjemahkan maksud, dinyatakaan sebagai kebijakan,
keputusann, dan janji, kedalam tindakan yang dimaksudkan dan diharapkan menghasilkan
manfaat berikutnya.
Keunggulan bisnis sendiri merupakan nilai yang bersifat multidimensional: (a)
merupakan keyakinan, bahwa kita excellence atau unggul, (b) merupakan pengalaman, menjadi
excellence atau unggul, dan (c) merupakan maksud atau niat untuk menjadi unggul.
Namun, keunggulan bisnis merupakan nilai relative yang berubah sepanjang waktu. Apa
yang dianggap unggul sekarang mungkin dinilai sedang saja dalam beberapa bulan atau tahun
dan apa yang dipertimbangkan satu perusahaan unggul mungkin sebenarnya diluar jangkauan
dari beberapa pesaing, tetapi tidak cukup baik untuk bersaing dengan pesaing lainnya.
Keunggulann juga bersifat reltif bagi harapan pelanggan dan kinerja pesaing.
Apabila diinternalisasikan sebagai nilai, keunggulan bisnis adalah intrinsic dalam
perusahaan dan pekerjanya. Keyakinan menjadi kunci motivator, bahwa kita unggul atau
mempunyai kehendak kuat menjadi unggul. Sekali diinternalisasi sebagai nilai, kita termotivasi
mencapai harapan akan keunggulan atau dikecawakan oleh kegagalan. Semakin kuat keyakinan
dan semakin memaksakan pengalaman dan maksud, semakin besar motivasi untuk berhasil dan
menghindari kegagalan.

B. Mengapa budaya harus berubah

Suatu budaya dalam organisasi haruslah berubah. Berikut ini adalah alasan mengapa
budaya organisasi harus berubah :
a. Perubahan dalam budaya organisasi mutlak untuk dilakukan.

3
Siapapun yang masih mempertahankan cara-cara lama dengan tidak mau berkembang untuk
memperbaharui diri sesuai dengan perkembangan jaman, maka ia tidak akan bisa bertahan.
Sebagai contoh adalah perusahaan Kodak dimana pernah merajai dunia kamera selama
kurun waktu 131 tahun. 131 tahun bukanlah suatu yang singkat, tapi di saat jaman mulai berubah
dengan munculnya tekhnologi kamera digital, Kodak tetap mempertahankan produksi kamera
analognya yang lama dan tidak mau merubah budayanya untuk mendengarkan masukan dari
karyawan-karyawannya, maka akhirnya perusahaan raksasa Kodak terpaksa untuk bangkrut di
usianya yang telah mencapai 131 tahun karena tidak mau merubah budaya organisasinya yang
bersifat otoriter (keputusan dan pemikiran utama dari manajemen puncak saja). Melalui contoh
yang kami jabarkan, maka dapat dilihat bahwa budaya organisasi harus berubah sesuai dengan
tuntutan jaman jika suatu perusahaan ingin terus bertahan.

b. Perubahan dalam budaya organisasi membawa pembaharuan

Dengan mengubah diri sendiri/organisasi, maka kita tidak akan terasing dari dunia luar sehingga
dapat membawa pembaharuan.
Sebagai contoh adalah perusahaan Nokia yang sempat berhasil merajai pangsa pasar
handphone dari tahun 2000 sampai dengan 2010. Munculnya pesaing-pesaing baru yang
membawa tekhnologi yang lebih canggih seperti Samsung dengan androidnya, apple, dan juga
blackberry membuat pangsa pasar dari Nokia menurun drastic dan perusahaan tersebut hampir
koleps karena dirasa tekhnologi mereka tertinggal dibanding dengan pesaingnya. Akhirnya para
petinggi Nokia sepakat untuk mengubah budaya organisasinya yang berpikiran bahwa OS
Simbian milik Nokia adalah yang terbaik dan tercanggih, mereka mau merubah pemikiran bahwa
tekhnologi mereka ternyata telah tertinggal, tidak terlalu berfokus pada kepercayaan diri yang
berlebihan, dan akhirnya mereka menggandeng Microsoft sebagai OS terbaru mereka. Contoh
tersebut menunjukkan bahwa jika suatu budaya organisasi mau diubah, maka dapat membawa
pembaharuan bagi suatu perusahaan.

c. Perubahan dalam budaya organisasi memberikan harapan

Siapapun yang menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan, akan tetapi semuanya belum
tentu mampu mengendalikan perubahan itu sendiri.
Sebagai contoh adalah salah satu website yang paling berpengaruh yaitu Google. Dimana
Google berharap dengan mengubah budaya organisasinya yang sebelumnya hanya berpusat pada
negara-negara di Eropa dan Amerika saja merubah paradigmanya untuk juga memperhitungkan
negara-negara di benua Asia, Google berharap dengan melakukan perubahan (perubahan
paradigm mengenai benua Asia) maka perusahaan Google akan memperoleh simpatik lebih dari
penanam saham di benua Asia, dalam hal ini adalah negara Cina, dimana Google melakukan
perubahan dengan mendirikan anak perusahaannya di negara Cina. Setelah mendirikan anak
perusahaan di Cina, akhirnya harga saham Google terus meningkat. Tetapi ternyata hal-hal
sebagai faktor eksternal tidak mampu untuk mengendalikan perubahan sendiri, dimana akhirnya
ada berbagai faktor yang mengharuskan Google hengkang dari Cina dan menyebabkan harga
saham Google turun sebanyak 5,2%.

Perubahan pada dasarnya melakukan segala sesuatu secara berbeda. Jeff Davidson menjelaskan
bahwa;

4
 a. Perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya.
b. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru,
mengadopsi tekhnologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur
manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya
peristiwa yang bersifat mengganggu yang sangat signifikan.
Rumusan perubahan yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, menunjukkan bahwa
perubahan organisasi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi.
Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan:
a. Merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang
diinginkan di masa depan.
b. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan
budaya.
c. Perubahan dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi.
Atkiston (1987) dan Brooten (1978) menyatakan definisi perubahan merupakan kegiatan
atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang berbeda dengan keadaan sebelumnya dan
merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau instuisi. Ada empat
tingkat perubahan yang perlu diketahui yaitu pengetahuan, sikap, perilaku, individual, dan
perilaku kelompok. Setelah suatu masalah dianalisa, tentang kekuatannya, maka pemahaman
tentang tingkat-tingkat perubahan dan siklus perubahan akan dapat berguna.
Kurt Lewin dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap sebagai
orang pertama dalam ilmu sosial yang secara khusus melakukan studi tentang perubahan secara
ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model power-
based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perubahan terjadi karena
munculnya tekanan-tekanan terhadap, kelompok, individu, atau organisasi. Ia berkesimpulan
bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk
berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving forces dan
melemahkan resistences to change.
Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu:
a. Unfreezing
Merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan untuk berubah,
atau upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung
perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status
quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.
b. Changing/movement
Merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun
memperlemah resistances. Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah
penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-
hasil perubahan harus segera dirasakan.
c. Refreezing
Membawa kembali kelompok kepada keseimbanganan yang baru (a new dynamic
equilibrium). Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru,
sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka
jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.

5
 C. Kapan budaya harus berubah
Budaya suatu organisasi sudah saat dilakukan perubahan apabila terhadap dua organisasi
atau lebih yang mempunyai latar belakang berbeda bergabung dan timbul konflik
berkepanjangan di antara kelompok berbeda mulai merusak kinerja. Atau organisasi dalam cara
kerjanya telah menghalangi kesempatan untuk berubah dan melakukan persaingan.
Perubahan budaya organisasi juga diperlukan dalam hal perusahaan bergerak ke dalam
industri yang berbeda secara total dan cara dalam menjalankan sesuatu menghambat ketahanan
organisasi. Demikian pula jika terjadi keadaan di mana karyawan yang telah terbiasa dengan
kenyamanan peningkatan ekonomi, tidak dapat menerima tantangan yang datang dari penurunan
ekonomi.
Penelusuran kebutuhan akan perubahan budaya organisasi harus dilakukan sejak awal
karena proses perubahan budaya perlu waktu lama untuk menghasilkan. Semakin lama
menunggu untuk melakukan proses, akan semakin sulit tugasnya.
Implikasi penundaan budaya organisasi dapat bervariasi, di antaranya adalah: (1)
rendahnya moral staf; (2) pergantian staf tinggi; (3) meningkatnya keluhan pelanggan; (4)
kehilangan bisnis dan peluang; (5) rendahnya produktivitas; (6) lambatnya respons terhadap
perubahan; (7) rendahnya kinerja perubahan; dan (8) perilaku dan praktik tidak sehat di tempat
kerja (Tann, 2002).[7]
Untuk itu, diperlukan langkah-langkah berikut untuk menuju perubahan organisasi.
a. Visi yang jelas dan arah yang strategis
Peran pertama pemimpin dalam organisasi adalah menetapkan visi yang jelas dan arah
strategis bagi organisasi. Visi dan arah strategis memungkinkan perusahaan bersaing dan
melanjutkan kinerja jangka panjang. Hal tersebut membantu perusahaan menentukan ke mana
memfokuskan sumber daya dan ke mana yang dapat memberikan penghasilan maksimum.
b. Pengukuran kinerja yang jelas
Mempunyai visi yang jelas dan arah yang strategis pasti sangat penting, namun belum
cukup. Kebanyakan perusahaan berhenti untuk menerjemahkan visi dan rencana strategis ke
dalam hasil yang terukur dari berbagai divisi, departemen atau unit bisnis strategis. Langkah
mengembangkan budaya berorientasi prestasi dimulai dengan mendapatkan pemimpin divisi dan
departemen mendiskusikan secara terbuka hasil yang diharapkan dengan satuan yang dapat
diukur. Indikator kinerja perlu ditetapkan untuk setiap action plan untuk mendukung rencana
strategis menyeluryh, dan hal ini harus disetujui bersama oleh pemimpin dan anak buahnya.
c. Tindak lanjut pencapaian tujuan
Kecenderungan manusia adalah merasa puas dengan dirinya sendiri. Dari perspektif
psikologis, orang termotivasi oleh kesenangan, atau menghindari kepusingan. Tanpa
menindaklanjuti hasil dan memberikan tekanan pada non-kinerja, motivasi untuk menghindari
kepusingan dikurangi. Hal ini mendorong orang mengembangkan zona nyaman. Menindaklanjuti
pencapaian tujuan merupakan satu cara mengurangi perasaan puas terhadap dirinya sendiri di
tempat pekerjaan.
d. Menghargai kinerja secara adil

6
 Cara yang paling pasti untuk mematikan dorongan terhadap prestasi kerja adalah dengan
memberikan reward kepada orang secara tidak adil. Memberi penghargaan yang sama kepada
setiap staf, terlepas dari kinerja atau jasa yang telah diberikan adalah merupakan tindakan
ketidakadilan. Sekarang masih banyak pemimpin melakukannya sehingga menimbulkan
ketidaknyamanan.
e. Lingkungan kerja terbuka dan transparan
Lingkungan kerja yang bersifat terbuka di mana pekerja dapat membagi informasi dan
pengetahuan dengan bebas akan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. 80% masalah dalam
organisasi berhubungan dengan komunikasi, atau kurangnya komunikasi. Oleh karena itu, salah
pengertian, salah persepsi atau salah interpretasi muncul karena orang tidak mengkomunikasikan
alasannya untuk melakukan sesuatu.
f. Menghapus politik tidak sehat
Politik perusahaan menghalangi pengembangan hubungan saling mempercayai di antara
manusia. Praktik tidak sehat dalam bentuk favoritisme, kronisme, desas-desus dan kelicikan
berlanjut sampai manajer atau leader mengembangkan profesionalisme dalam mengelola sumber
daya manusia.
Untuk melawan politik internal perusahaan, organisasi harus mulai mengembangkan
lingkungan kerja yang terbuka, memperoleh ketidaksetujuan, memfokuskan pada tujuan dan
meningkatkan harmoni tim. Kritik konstruktif dipergunakan sebagai alat yang tepat untuk
memperbaiki sesuatu, bukan sebagai senjata untuk menjatuhkan orang lain. Hal ini hanya dapat
dicapai dengan menghilangkan ketakutan di tempat pekerjaan.
g. Tim spirit yang kuat
Dalam mengembangkan budaya kerja produktif, tidak ada pengganti yang lebih baik
daripada menanamkan tim spirit yang kuat pada manusia. Untuk melakukan hal itu, orang harus
berkomitmen terhadap kepercayaan bersama. Cara terbaik untuk menumbuhkan kepercayaan
bersama adalah dengan menetapkan core values yang dapat diterima dan dihargai secara
universal karena dapat memenuhi kepentingan organisasi maupun individu

D. Model perubahan budaya

1. Culture Assessment (Penilaian Budaya)
Fase penilaian budaya mengandung dua tugas. Satu adalah menilai budaya organisasi yang
sudah ada, dan lainnya adalah mempertimbangkan budaya organisasi yang diinginkan. Untuk
mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang budaya sebenarnya dalam organisasi, seseorang
dapat menggunakan kombinasi alat. Satu cara di antaranya adalah dengan melakukan wawancara
pribadi di antara sampel yang menjadi representasi dalam organisasi.
Hal ini dapat dilakukan melalui wawancara satu persatu atau diskusi kelompok fokus, untuk
menilai budaya yang sudah ada maupun mempertimbangkan budaya yang diinginkan dalam
organisasi. Selain wawancara dan diskusi, survei juga dapat dilakukan di antara sampel peserta
yang mewakili. Untuk mendapatkan masukan yang akurat, survei ini harus dilakukan dengan
jaminan penuh atas kerahasiaannya.

7
Budaya yang diinginkan tidak sekadar mencakup aspirasi pribadi dan organisasi, tetapi juga
mempertimbangkan permintaan lingkungan eksternal (termasuk kompetisi, pelanggan,
pemegang saham, dan stakeholder lain) yang memungkinkan organisasi bersaing dan berhasil.

2. Culture Gap Analysis (Analisis Kesenjangan Budaya)

Fase ini menyangkut analisis terhadap kesenjangan antara budaya organisasi yang sudah ada
dengan yang diinginkan. Analisis ini melihat orang, kebijakan, proses, teknologi, strategi, dan
struktur organisasi. Satu cara untuk menganalisis kesenjangan adalah dengan melihat pada apa
yang sedang menghalangi organisasi dari pencapaian visi, misi, dan tujuan yang diinginkan.
Cara lainnya adalah dengan mendefinisikan hubungan yang hilang menjadi sumber daya mereka,
gaya kepemimpinan yang tepat atau perilaku orang, yang perlu ditunjukkan untuk
memungkinkan organisasi mencapai tahap masa depan yang diinginkan. Hasil dari analisis
kesenjangan akan memberikan masukan untuk mengembangkan program perubahan dan
mempengaruhi dan membentuk budaya organisasi.

3. Influencing Culture Change (Mempengaruhi Perubahan Budaya)

Inti dari perubahan budaya adalah perubahan pola pikir. Hal ini menyangkut mempelajari
cara baru dalam berpikir, bekerja, dan interaksi satu dengan lainnya dan memungkinkan
memperoleh sikap dan keterampilan baru di tempat kerja. Untuk melakukan ini, perlu untuk
mempengaruhi dan membentuk keyakinan, asumsi, dan nilai-nilai manusia di tempat kerja.
Sebagai permulaan, agen perubahan yang memimpin perubahan budaya harus menjadi model
peran lebih dulu. Sikap dan perilaku sehari-hari di tempat kerja harus mencerminkan apa yang
didefinisikan sebagai budaya yang diinginkan. Perilakunya yang konsisten dengan budaya yang
diinginkan akan mendorong orang lain untuk melebihi mereka.
Perubahan berikutnya harus mengubah kebijakan organisasi, prosedur dan sistem diselaraskan
dengan budaya baru. Karenanya, setiap praktik yang tidak konsisten tidak selaras dengan pola
perilaku yang diinginkan harus dihapuskan. Untuk memastikan pengaruh jauh ke depan dari
budaya baru, organisasi dapat melakukan pelatihan secara luas dalam organisasi untuk
mengomunikasikan sistem keyakinan baru, nilai-nilai inti, dan pola perilaku yang diinginkan.
Program orientasi dapat pula dilakukan untuk rekrutmen baru maupun staf yang ada untuk
membantu mereka memodifikasi pola pikirnya pada pola perilaku yang diinginkan di tempat
kerja.
Organisasi harus mengkapitalisasi setiap saluran komunikasi mungkin untuk dipublikasikan
secara luas dan mengkomunikasikan budaya organisasi baru. Newsletters, e-mail, rapat, dan
kegiatan bersama merupakan saluran yang berguna untuk mempromosikan dan memperkuat
budaya baru dalam organisasi.
Cara baru lain yang sangat efektif memulai proses budaya perubahan dalam organisasi adalah
melalui proses rekrutmen. Calon yang potensial diseleksi tentang nilai-nilai yang benar dan pola
perilaku yang cocok dengan budaya yang diinginkan. Calon diwawancara melalui dan diseleksi
atas dasar memiliki nilai, berpikir, dan pola perilaku kondusif pada budaya yang diinginkan.
Beberapa organisasi juga melakukan reorganisasi tenaga kerja. Orang dengan keyakinan, nilai-
nilai, dan perilaku yang konsisten dengan budaya organisasi ditempatkan sebagai penanggung
jawab, sedangkan lainnya dikesampingkan. Oleh karena itu, pemimpin baru akan
mengembangkan orang dan menanamkan praktik budaya baru dalam organisasi. Tipe
restrukturisasi tenaga kerja dengan menggoyang seluruh isinya, sering diperlukan untuk
mengubah budaya adalah sudah sangat tua, birokratis dan organisasi kuno dalam situasi krisis.

8
Sering tuntutan kompetisi dan lingkungan yang berubah cepat memaksakan tipe pendekatan
yang harus dilakukan untuk berubah cepat dan efektif untuk memungkinkan organisasi bertahan.
Perubahan budaya memerlukan monitoring secara tetap dan penyesuaian pendekatan untuk
mencapai hasil yang efektif. Persoalan pokok perubahan yang efektif adalah bagaimana
organisasi mengimplementasikan sistem penghargaan kinerja mengenal, mendorong, dan
memperkuat praktik budaya yang diinginkan.
4. Sustaining The New Culture (Melanjutkan Budaya Baru)
Melanjutkan budaya baru memerlukan perbaikan usaha terus-menerus dalam mempengaruhi
dan memperkuat perilaku aktual di tempat kerja atas dasar harian. Keberlanjutan budaya baru
terletak dalam nilai dan pentingnya tempat pemimpin dalam memelihara konsistensi praktik
yang diinginkan dalam aktivitas dan tugas sehari-hari di tempat kerja.
Oleh karena itu, aliran gagasan dan saran yang konstan untuk mempromosikan dan memperkuat
budaya baru diperlukan untuk orang menginternalisasikan keyakina n, nilai-nilai, dan perilaku
baru. Hubungan yang konstan antara kinerja positif dan hasil pada budaya baru juga memberikan
kredibilitas lebih besar. Sekali orang melihat manfaat budaya baru tidak hanya untuk organisasi,
tetapi juga untuk individu yang ingin melanjutkan praktik tersebut.
Namun, organisasi yang menjalankan perubahan budaya organisasi mungkin menghadapi staf
yang tidak bahagia dan tidak puas. Hal ini merupakan gejala dari kebutuhan intrinsik yang tidak
terpenuhi. Kebutuhan tersebut mungkin merupakan keinginan akan pengakuan dan apresiasi atau
perasaan penting, menjadi bagian dan kejujuran. Mungkin juga merupakan kebutuhan merasakan
kesenangan atas prestasi, kebanggaan atas keterlibatan atau kesenangan atas sharing.
Untuk menciptakan lingkungan kerja yang diinginkan dan budaya organisasi yang produktif
manajemen puncak, pemimpin, manajer, dan staf harus bekerja secara harmonis untuk mencapai
kerja sama saling menguntungkan.
Mereka juga harus memastikan tercapainya praktik semacam ini di tempat kerja: (a) orang
menjadi jelas tentang arah yang dihadapi organisasi, (b) orang terlibat dan pandangan atau
masukan mereka diperhitungkan dalam proses pengambilan keputusan, (c) tempat kerja
bersahabat dan berarti orang menikmati untuk datang bekerja, (d) komunikasi jelas, pada
waktunya dan relevan, (e) orang mendapatkan sumber daya dan mendukung keperluan mereka
untuk melakukan pekerjaan, (f) orang dihargai, dikenal, dan terapresiasi untuk melakukan
pekerjaan yang baik, (g) orang dijaga tetap memperoleh informasi tentang apa yang terjadi di
dalam organisasi, (h) orang dijaga akuntabel atas pekerjaan mereka dan mereka mengaku
sepenuhnya pada setiap masalah yang mungkin tirnbul, (i) usaha individu dan tim dihargai dan
dikenal secara jujur, j) terdapat peluang untuk belajar dan kemajuan karier, (k) terdapat spirit
antusiasme dan merasa menjadi bagian, (l) mengasuh orang adalah praktik dalam sebuah
organisasi, dan (m) menguasai pelajaran perubahan budaya organisasi.

E. Proses perubahan budaya

Proses perubahan budaya harus dimulai dengan mentapkan tujuannya, kearah mana
perubahan budaya organisasi harus dicapai. Perubahan budaya organisasi harus dilakukan
disemua tingkatan manajemen dan untuk kepentingan semua stakeholder yang berkepentingan
dengan organisasi. Namun, perubahan budaya organisasi tidak mudah ehingga diperlukan
sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi untuk itu. Pelaksanaan perubahan budaya
organisasi dapat saja berhasil, namun dapat pula mengalami kegagalan. Untuk mengetahui
hasilnya diperlukan pengukuran terhadap perubahan budaya organisasi.

9
Menentukan tujuan
Langkah yang harus dilakukan dalam menjalankan proses membangun budaya adalah
mengidentifikasi tujuan membangun budaya oleh senior manajemen, termasuk tenaga kerja lebih
luas. Kegagalan melakukannya akan menjadi hambatan utama untuk melakukan semua usaha
membangun budaya
Apabila pemimpin perusahaan dapat menggenggam apa tujuan seharusnya dan
mengartikulasinya ke dalam organisasi yang lebih besar, maka prosesnya tidak dapat diteruskan.
Apabila pekerja tidak dapat memahami dengan jelas apa tujuan membangun budaya seharusnya,
dan apa hubungannya dengan mereka dan pekerjaan mereka, mereka tidak dapat diharapkan
mempunyai komitmen padanya. Kegagalan memahami tujuan untk membangun budaya menjadi
alasan utama mengapa jarang dilakukan dalam dunia bisnis.
Tujuan lainnya, menurut Jerome Want (2006:171) adalah tentang pelanggan. Sasaran terakhir
dari membangun dan memelihara budaya korporasi yang efektif adalah memuaskan pelanggan di
pasar, termasuk:
1. Menetapkan standar tinggi untuk tingkah laku etika adalah keharusan tujuan untuk
membangun budaya
2. Menciptakan budaya siap berubah atau change-ready memungkinkan perusahaan
merespon lebih efektif pada perubahan kondisi di pasar
3. Membangun fleksibilitas ke dalam budaya adalah kritis bilamana perusahaan merespons
dengan cepat dengan pesaingnya
4. Mendorong pengambilan risiko dan inovasi adalah sebagai tanda perusahaan berkinerja
tinggi dan terutama mereka yang berada pada new age dan service culture
5. Menciptakan pemberdayaan pekerja secara luas adalah penting apabila manajemen
perusahaan ingin mendorong inovasi dan pemikiran kritis
6. Menciptakan lingkungan kerja yang demokratis harus menjadi tujuan utama dari proses
pembangunan budaya
7. Mengubah keyakinan, perilaku, komitmen, dan nilai-nilaiorang merupakan tujuan akhir
untuk mengubah budaya organisasi.
8. Mengidentifikasi kualitas budaya alternatif. Perusahaan yang melakukan proses
perubahan budaya perlu melakukan analisis kesenjangan antara kualitas budaya yang
berlaku sekarang dan yang diperlukan untuk melanjutkan kinerja.
Proses membangun budaya adalah unik
Mengubah budaya organisasi adalah tentang development, bukan sekedar growth.
Mengubah budaya organisasi menyangkut seluruh organisasi, bukan hanya satu fungsi, lapisan
manajemen atau devisi tertentu. Budaya perusahaan adalah refleksi kepentingan banyak
stakrholder yang berada diluar kebiasaan pemegang saham (Jerome Want, 2006:280)
Untuk menjadi efektif dan kredibel, membangun budaya harus bersifat proses holistic yang
meliputi setiap aspek bisnis dan semua stakeholders. Pemimpin perubahan yang berpengalaman

10
memehami proses perubahan budaya ingin berhasil.. mengubah budaya organisasi bukan hanya
sekedar kebutuhan dan tantangan perusahaan, tetapi harus mempunyai orientasi masa depan.
Mengubah budaya organisasi dengan kompetensi
Michael Zwell (2000:74) mendefinisikan proses mengubah budaya organisasi dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
a. Menciptakan visi budaya korporasi secara ideal
b. Menganalisis budaya korporasi kita dalam terminologii kompetensi
c. Mengedentifikasi kunci kekuatan dan kelemahan
d. Pertimbangkan konsekuensi kelemahan organisasi kita
e. Prioritaskan kelemahan mana harus diperbaiki
f. Mengidentifikasi elemen budaya mana akan mendukung dan resisten terhadap perubahan
g. Lakukan brainstorming kemungkinan jalan tindakan dan inisiatif yang akan mengarah
pada budaya ideal kita
h. Pertimbangkan pengungkit budaya organisasi kita yang paling kuat
i. Menyusun rencana tindak strategi komunikasi, langkah tindak, batas waktu, dan sarana
untuk mengukur kemajuan
j. Mengimplementasikan rencana
k. Memonitor kemajuan
l. Memodifikasi rencana berdasar pada lingkungan dan kondisi berubah
Menjalankan perubahan budaya organisasi
Mengubah budaya organisasi adalah tentang membuka pikiran dan memenangkan hati orang
pada cara kerja baru. Juga tentang memperbaiki hubungan antara orang dan memberi mereka arti
kepuasan dalam pekerjaan melalui rasa memiliki dan sejumlah nilai-nilai bersama
Mengukur proses perubahan budaya
Budaya akan berubah apabila:
1. Dialog telah muncul yang bertanya dan bahkan menantang budaya yang sedang berlaku
2. Perilaku baru telah muncul yang melawan budaya sekarang
3. Nilai-nilai dan sikap baru telah timbul mendukung perilaku baru
4. Komitmen pada organisasi puncak
5. Keberhasilan dan munculnya budaya baru pada organisasi
6. Perilaku baru dapat meresap di seluruh organisasi
7. Kebijakan dan praktik perubahan mulai mendukung norma budaya baru
8. Kompetensi baru mulai muncul dalam mendukung operasi dan praktik bisnis sehari-hari
Sebaliknya, budaya tidak akan berubah apabila
a. Perilaku dan nilai-nilai budaya lama tetap berlaku dibawah kondisi baru, krisis, atau
tantangan
b. Perilaku budaya baru tampak berpasangan dengan sikap, keyakinan, dan nilai-nilai
lama

11
 c. Perilaku budaya baru terisolasi atau tersebar diseluruh organisasi
d. Kebijakan dan praktik lama yang menunjukkan norma budaya baru tetap di tempat
e. Contoh lama tentang ketidakkompetenan terus menguasi organisasi

F. Memulai perubahan budaya

Perubahan budaya hanya mungkin dapat dilakukan apabila mendapatkan dukungan dari
atasan yang menjadi sponsor perubahan, karena hanya atasan yang mempunyai wewenang
untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan perubahan
Menciptakan dukungan dari atas
Jerome Want (2006:169) lebih tertarik pada pendekatan bottom up yang tidak mempunyai
komitmen penuh dan dukungan dari manajemen senior. Orang dalam organisasi perlu
mempunyai proses perubahan dan budayanya sendiri, tetapi kemimpinan yang kuat dan
dukungan dari atas diperlukan untuk menghindari chaos (kekacauan) dan melanjutkan proses,
terutama ketika tak terelakkan berlari menuju penghadang jalan.
Menetapkan prioritas
prioritas yang harus dilakukan dalam proses membangun budaya perlu dibedakan
berdasarkan hierarki budaya (Jerme Want, 2006:190) sebagai berikut
1. Predatory cultures
2. Froxen cultures
3. Chaotic cultures
4. Political cultures
5. Bureaucratic cultures
6. Service cultures
7. New age cultures
Memilih mengubah budaya
Perubahan telah menjadi pengaruh utama pada bagaimana perusahaan menjalankan
bisnis dan merencanakan masa depan. Beberapa perusahaan terkemuka secara sistematis
meyertakan perubahan kedalam perencanaan dan operasi bisnis, dan mereka mengandalkan
terutama pada budaya untuk mendukung kinerja
Budaya perusahaan merupakan refleksi dari organisssi manusia. Mengabaikan
bagaimana perusahaan berfungsi sebagai system sosial dari keyakinan manusia, aspirasi,
kemampuan, dan kinerja adalah sama dengan mengabaikan sifat organisasi bisnis sendiri.
Karena itu downsizing, business process reengineering, operations improvement, restructuring
dan outdated business planning secara konsisten gagal memperbaiki kinerja dan memfungsikan
organisasi bisnis (Jerome Want, 2006:197)

12
Langkah menuju perubahan budaya
Terdapat tujuh langkah penting yang harus dilakukan untuk membangun achievement-
oriented culture (budaya berorientasi pada prestasi) yaitu (Victor S.L.Tan, 2002:25)
1. Menetapkan visi yang jelas dan arah strategis
2. Mengembangkan pengukuran kinerja yang jelas
3. Tidak lanjut atas pencapaian tujuan
4. Penghargaan terhadap kinerja secara jujur
5. Menciptakan lingkungan kerja yang lebih terbuka dan trasparan
6. Menghapuskan politik dalam perusahaan
7. Mengembangkan team spirit yang kuat melalui sejumlah core values

G. Hambatan proses perubahan budaya

Proses perubahan budaya sering kali tidak dapat berjalan dengan mulus seperti diharapkan. Barry
Phegan (2000:113) memberikan indikasi sulitnya melakukan perubahan budaya antara lain karena:
1. Budaya kerja sangat stabil, sering kali merasa lebih baik mati daripada harus berubah.
2. Perusahaan takut kehilangan control atas pekerja. Budaya perusahaan mempertukarkan
produktivitas dengan budaya
3. Manajer mengetahui cara lebih baik, tetapi mereka tidak yakin budaya perusahaan akan
menerimanya
4. Ketika budaya kerja mengalami kemunduran, mereka semua tahu bahwa hal tersebut bukanlah
merupakan kerugian, tetapi hanya untuk sementara tidak kelihatan
5. Apabila orang menolak perubahan, hal tersebut karena budaya kerja mengatakan pada mereka
6. Banyak budaya kerja kuat, keras dan tidak seimbang, tetapi mereka berpikir dan berperilaku
dengan cara sederhana
7. Manajer lebih tinggi mungkin berpikir bahwa supervisor menolak perubahan. Kenyataannya
adalah bahwa budaya kerja tidak mendukung perubahan

H. Pendukung dan penolak perubahan budaya

Kecenderungan alamiah budaya adalah resisten terhadap perubahan, karena itu manajer
perlu tahu elemen mana yang mendukung perubahan dan mana yang menolak. Elemen ini
termasuk kebijaksanaan, keyakinan, struktur organisasi, dapertemen, proses manufacturing,
kebiasaan dan norma organisasi, manajer dan pekerja individual (Michael Zwell, 2000:75).
Meskipun banyak elemen budaya dapat menolak perubahan, banyak organisasi mempunyai
elemen budaya yang mendukung perubahan. Organisasi yang bangga dengan inovasi yang
dilakukannya, akan lebih mungkin merangkul perubahan. Perusahaan yang bangga menjadi
pemimpin industrinya akan lebih terbuka untuk perubahan apabila perlu untu tetap menjadi
pemimpin industry.
Secara umum dapat dikatan bahwa apabila perubahan dirasakan sebagai pendukung nilai
utama organisasi, akan lebih mudah memelihara dukungan untuk itu. Apabila pekerja

13
mempunyai komitmen pada kualitas tinggi, proses perubahan didesain untuk meningkatkan
kualitas mungkin akan didukung oleh banyak pekerja. Apabila melayani pelanggan menjadi
kepentingan utama, perubahan yang menghasilkan pelayanan lebih baik akan mungkin
memelihara dukungan signifikan

14
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Komponen-komponen pendidikan pada setiap lembaga pendidikan memiliki jalur aktivitas
masing-masing guna mendukung eksistensi dan efektifitas proses pendidikan mencapai tujuan
pendidikan yang ingin digapai. Bidang kurikulum mengatur segala hal yang berkenaan dengan
kebijakan materi pelajaran, bidang kesiswaan menangani masalah kesiswaan secara universal,
bidang sarana dan prasarana berkelut dalam hal yang berkaitan dengan sarana dan prasarana
pendidikan secara umum seperti alat peraga, gedung sekolah dan sebagainya.

Sama halnya dengan bidang humas pendidikan. Bidang tersebut juga memiliki skope
tersendiri yang dikelola guna mencapai kesempurnaan proses pendidikan pada satuan pendidikan
dan pendidikan secara universal lewat hubungannya dengan masyarakat dan lewat berbagai
program yang direncanakannya seperti memberdayakan masyarakat sekitar dalam berbagai
aspek kegiatan yang bermanfaat bagi kedua belah pihak dengan harapan proses pendidikan pada
lembaga mendapat dukungan yang penuh dan positif dari khalayak masyarakat sehingga
mencapai mutu pendidikan yang sempurna.

Salah satunya dari hal di muka adalah rekrutmen terhadap masyarakat sekitar yang memiliki
skill ektrakurikuler sebagai tenaga pengajar praktek, pelibatan masyarakat dalam menjaga
keamanan dan kenyamanan pada satuan pendidikan, pemeransertaan masyarakat dalam
kepanitiaan dalam suatu program satuan pendidikan serta juga hal yang sangat urgen pula adalah
memberdayakan masyarakat lewat berbagai kegiatan seperti majlis-majlis ta’lim yang diadakan
oleh lembaga pendidikan dan seterusnya sehingga hubungan antara lembaga dengan masyarakat
benar-benar terasa kenyamanan dan keharmonisannya.

15
 DAFTAR PUSTAKA

https://yakucisa.blogspot.com/2012/02/memahami-mengubah-budaya-organisasi-dan.html
https://rinastkip.wordpress.com/2013/02/21/bahan-kuliah-manajamen-perubahan/

16