NAMA : DAVID EDISSON

NIM : 201960142

CHAPTER 6 : Dimensions of the Macro cultural context

Travel and Literature

Model tiga tingkat untuk analisis budaya dapat membantu dalam melihat budaya
makro seperti negara dan pekerjaan ketika kita merefleksikan apa yang kita amati
dalam budaya nasional atau etnis kita sendiri dan apa yang kita alami di negara lain
ketika kita bepergian. Artifactual level adalah apa yang kita temui ketika kita
bepergian sebagai turis atau, dalam kasus ini pekerjaan seperti obat-obatan, apa yang
kita alami ketika kita mengunjungi dokter atau pergi ke rumah sakit. Tingkat nilai-
nilai yang dianut ditemukan dalam ideologi bangsa yang dipublikasikan atau dalam
pernyataan misi resmi dari pekerjaan. Asumsi dasar, seperti halnya organisasi, harus
disimpulkan dari berbicara dengan orang, pengamatan pribadi yang intensif selama
beberapa periode waktu, atau observasi dan wawancara sistematis terhadap
“informan” seperti dalam etnografi.

Survey Research
Para peneliti telah membantu dalam memberikan kita beberapa dimensi di mana
negara dapat dikategorikan pada tingkat asumsi dasar mereka. Salah satu studi paling
lengkap dan paling lengkap di sepanjang garis ini adalah analisis Hofstede tanggapan
kuesioner dari kelompok karyawan IBM yang sebanding di seluruh semua negara di
mana IBM memiliki kantor. Pekerjaan ini dan studi tindak lanjut berikutnya telah
menghasilkan dimensi yang diturunkan secara statistik di mana negara-negara dapat
dibandingkan. Menurut saya ini sebagai dimensi asumsi dasar karena mencerminkan
keyakinan, nilai, dan cara berpikir yang sebagian besar diterima begitu saja dan
keluar dari kesadaran para anggota bangsa-bangsa tersebut.

Individualisme versus Kolektivisme. Berdasarkan data asli Hofstede dan berbagai

macam tindak lanjut, negara-negara yang diteliti dapat dibandingkan satu sama lain,
dan klaster negara-negara yang serupa dalam profil keseluruhan dapat diidentifikasi.
Misalnya, perbandingan Hofstede studi menunjukkan negara-negara seperti Amerika
Serikat, Kanada, Australia, dan Inggris lebih individualistis, sedangkan Pakistan,
Indonesia, Kolombia, Venezuela, Ekuador, dan Jepang keluar lebih banyak
kolektivis.

Power distance Semua kelompok dan budaya memiliki masalah tentang bagaimana
mengelola agresi usia, sehingga tidak mengherankan bahwa survei budaya yang luas
seperti itu sebagai Hofstede mengidentifikasi dimensi "jarak kekuasaan" negara
bervariasi dalam sejauh mana orang-orang dalam situasi hierarkis mempersepsikan
kemampuan yang lebih besar atau lebih kecil untuk mengendalikan perilaku satu
sama lain. Orang-orang di atas negara-negara dengan jarak kekuasaan, seperti
Filipina, Meksiko, dan Venezuela, merasakan lebih banyak ketidaksetaraan antara
atasan dan bawahan daripada orang-orang di negara-negara dengan jarak kekuasaan
rendah, seperti Denmark, Israel, dan New Selandia. Jika kita melihat indeks yang
sama berdasarkan pekerjaan, kita menemukan kekuatan yang lebih tinggi jarak antara
pekerja tidak terampil dan setengah terampil daripada di antara profesional dan
pekerja manajerial, seperti yang diharapkan.

Ethnographic, Observational, and Interview-Based Research

Bagian mendasar dari setiap budaya adalah seperangkat asumsi tentang apa itu nyata
dan bagaimana menentukan atau menemukan apa yang nyata. Asumsi seperti itu
memberi tahu anggota kelompok bagaimana menentukan informasi apa yang relevan,
bagaimana menginterpretasikan informasi, dan bagaimana menentukan kapan mereka
memiliki cukup informasi untuk memutuskan apakah akan bertindak atau tidak dan
tindakan apa yang harus diambil. Satu perbedaan yang berguna adalah apakah kita
mengandalkan "realitas fisik" atau "realitas sosial." Realitas fisik mengacu pada hal-
hal yang dapat ditentukan secara empiris dengan tes objektif atau, dalam tradisi Barat
kita, "ilmiah". Misalnya, jika dua orang berdebat tentang apakah sepotong kaca akan
pecah atau tidak, mereka dapat memukulnya dengan palu dan mencari tahu
(Festinger, 1957). Jika dua manajer berdebat tentang produk mana yang akan
diperkenalkan, mereka dapat setuju untuk mendefinisikan a menguji pasar dan
menetapkan kriteria untuk menyelesaikan masalah. Namun, jika dua manajer
berdebat tentang mana dari dua kampanye politik yang harus didukung, keduanya
harus setuju bahwa tidak ada kriteria fisik yang digunakan untuk menyelesaikan
konflik mereka. Mereka kemudian harus bergantung pada konsensus apa pun yang
dapat mereka capai melalui lebih banyak percakapan atau tes sosial yang mereka
mungkin merancang. Konsensus tingkat tinggi kemudian membentuk "realitas
sosial," sebagai sosiolog telah menunjukkan, jika sesuatu didefinisikan sebagai nyata,
itu nyata dalam bentuknya konsekuensi.

Moralisme versus Pragmatisme. Dimensi yang berguna untuk membandingkan

nasional budaya adalah pendekatan mereka terhadap pengujian realitas dalam hal
dimensi moralisme versus pragmatisme (Inggris, 1975). Dalam studinya tentang
manajerial nilai, Inggris menemukan bahwa manajer di berbagai negara cenderung
baik pragmatis, mencari validasi dalam pengalaman mereka sendiri, atau moralistik,
mencari validasi dalam filsafat umum, sistem moral, atau tradisi. Untuk misalnya, ia
menemukan bahwa orang Eropa biasanya lebih bermoral, sedangkan Orang Amerika
lebih pragmatis

Basic Time Orientation

Para antropolog telah mencatat bahwa setiap budaya membuat asumsi tentang sifat
waktu dan memiliki orientasi dasar ke masa lalu, sekarang, atau masa depan
(Kluckhohn & Strodtbeck, 1961; Redding & Martyn-Johns, 1979; Hampden-Turner
& Trompenaars, 1993). Misalnya, dalam studi mereka tentang berbagai budaya di
Barat Daya AS, Kluckhohn dan Strodtbeck mencatat bahwa beberapa suku India
sebagian besar hidup di masa lalu, Orang Spanyol-Amerika berorientasi terutama
pada masa kini, dan Anglo-Amerika berorientasi terutama pada masa depan yang
dekat. Hampden-Turner & Trompenaars (1993, 2000), berdasarkan mereka sendiri
survei, menemukan bahwa di antara negara-negara Asia, Jepang berada di
perencanaan jangka panjang, sementara Hong Kong berada pada ekstrem jangka
pendek perencanaan.

The Meaning of Space: Distance and Relative Placement

Asumsi kami tentang makna dan penggunaan ruang termasuk yang paling banyak
aspek halus dari budaya makro, karena asumsi tentang ruang, seperti itu tentang
waktu, beroperasi di luar kesadaran dan diterima begitu saja. Pada saat yang sama,
ketika asumsi itu dilanggar, emosinya sangat kuat reaksi terjadi karena ruang
memiliki makna simbolis yang sangat kuat, seperti yang diungkapkan dalam frasa
saat ini, "Jangan masuk ke ruang saya." Satu dari cara paling jelas bahwa peringkat
dan status dilambangkan dalam organisasi adalah dengan lokasi dan ukuran kantor
Hall (1966) menunjukkan bahwa dalam beberapa budaya, jika seseorang berjalan
masuk arah tertentu, ruang di depan dianggap milik orang itu, sehingga jika seseorang
melintas di depan individu tersebut, orang tersebut “melanggar” ruang orang lain.
Dalam budaya lain, terutama beberapa budaya Asia, ruang adalah awalnya
didefinisikan sebagai komunal dan bersama, memungkinkan aliran kompleks orang,
sepeda, mobil, dan hewan yang mungkin Anda lihat di jalan kota Cina dengan setiap
orang entah bagaimana bergerak maju dan tidak ada yang terbunuh atau terinjak-
injak. Hall (1966) menunjukkan bahwa dalam beberapa budaya, jika seseorang
berjalan masuk arah tertentu, ruang di depan dianggap milik orang itu, sehingga jika
seseorang melintas di depan individu tersebut, orang tersebut “melanggar” ruang
orang lain. Dalam budaya lain, terutama beberapa budaya Asia, ruang adalah awalnya
didefinisikan sebagai komunal dan bersama, memungkinkan aliran kompleks orang,
sepeda, mobil, dan hewan yang mungkin Anda lihat di jalan kota Cina dengan semua
orang entah bagaimana bergerak maju dan tidak ada yang terbunuh atau terinjak-
injak.

CHATER 7 : A Focused Way of working with macro

cultures

Dua situasi prototipe yang perlu dipertimbangkan adalah (1) tim atau gugus tugas di
mana setiap anggota berasal dari kebangsaan yang berbeda, dan (2) sebuah tim seperti
tim bedah di mana setiap anggota berasal dari budaya kerja yang berbeda dengan
perbedaan hierarkis dalam tim. Unik faktor dalam kelompok-kelompok semacam ini
adalah bahwa kita berurusan dengan nasional dan perbedaan status. Dari perspektif
manajemen budaya dan kepemimpinan perubahan, bagaimana kelompok-kelompok
tersebut dapat belajar tentang banyak lapisan budaya dan bagaimana kelompok-
kelompok seperti itu dapat menjadi efektif?
Dalam setiap kasus ini, kelompok harus menjalani beberapa pengalaman yang
memungkinkan anggotanya untuk menemukan beberapa karakteristik budaya penting
dari anggota lain yang berhubungan dengan tugas yang dihadapi. Untuk melakukan
ini mereka harus mengatasi ritual penghormatan dan sikap yang membatasi
komunikasi terbuka lintas tingkat status untuk mengembangkan sejumlah pemahaman
dan empati dan untuk menemukan beberapa kesamaan. Secara khusus, mereka harus
menemukan norma-norma dan asumsi yang mendasari yang berhubungan dengan
otoritas dan keintiman, karena kesamaan di bidang-bidang itu penting untuk
berkembang hubungan kerja yang layak. Tugas ini menjadi sangat sulit karena setiap
tatanan sosial budaya memiliki norma tentang “wajah” yang mempersulit dan
berbahaya untuk membicarakan area ini secara terbuka. Aturan bawah sadar kita
sendiri tentang kesopanan dan rasa takut menyinggung membuat sangat mungkin
bahwa anggota tidak akan dengan mudah mengungkapkan perasaan mereka yang
lebih dalam tentang otoritas dan keintiman kepada orang lain mereka juga tidak akan
berpikir untuk bertanya tentang mereka.

Cultural Intelligence
Salah satu pendekatan untuk memecahkan masalah multikultural semacam ini adalah
dengan mendidik setiap anggota tentang norma dan asumsi masing-masing budaya
yang terlibat. saya sudah sudah menunjukkan bahwa pendekatan ini tidak hanya rumit
karena dari jumlah budaya yang berbeda yang terlibat, tetapi juga harus begitu
abstrak bahwa peserta didik tidak akan tahu bagaimana menerapkan apa yang mereka
diberitahu.

Pendekatan kedua adalah untuk fokus pada kapasitas budaya dan keterampilan
belajar, yang semakin disebut kecerdasan budaya (Thomas & Inkson, 2003; Earley &
Ang, 2003; Peterson, 2004; Plum, 2008; Ang & Van Dyne, 2008). Karena ada sangat
banyak budaya makro di dunia, mempelajari konten mereka tampaknya merupakan
pendekatan yang jauh lebih tidak layak daripada mengembangkan pembelajaran.
keterampilan untuk dengan cepat memperoleh pengetahuan apa pun yang dibutuhkan
dari budaya yang terlibat dalam situasi tertentu. Masalah mendasar dalam
multikultural situasi adalah bahwa anggota setiap budaya makro mungkin memiliki
pendapat dan bias tentang "yang lain" atau bahkan mungkin memiliki beberapa
tingkat pemahaman tentang "yang lain" tetapi beroperasi dengan premis bahwa
budaya mereka sendiri adalah budaya yang benar." Membuat organisasi, proyek, dan
tim multikultural bekerja bersama-sama, oleh karena itu, menimbulkan tantangan
budaya yang jauh lebih besar daripada berkembang atau mengelola perubahan budaya
dalam satu budaya makro.

How to Foster Cross-Cultural Learning

Karena budaya begitu tertanam dalam diri kita masing-masing, pembelajaran lintas
budaya harus menghadapi kenyataan mendasar bahwa setiap anggota dari setiap
budaya dimulai dengan asumsi bahwa apa yang dia lakukan adalah benar dan pantas
cara untuk melakukan sesuatu. Kita masing-masing berasal dari tatanan sosial yang
kita miliki telah disosialisasikan dan oleh karena itu menerima asumsi begitu saja.
intelektual pemahaman tentang budaya lain mungkin menjadi awal dalam mengakui
bahwa ada cara lain untuk melakukan sesuatu, tetapi tidak banyak membangun
empati dan tidak memungkinkan kita untuk menemukan kesamaan untuk bekerja
sama. Lebih mungkin kita mulai dengan mencatat bagaimana "proses atau posisi lain
tidak akan bekerja atau salah." Untuk mencapai tingkat empati yang memadai dan
konteks di mana kelompok termotivasi untuk terlibat dalam pencarian bersama untuk
kesamaan membutuhkan penghentian sementara beberapa aturan tatanan sosial. Kita
harus dibawa ke titik mampu merefleksikan asumsi kita sendiri dan pertimbangkan
kemungkinan bahwa beberapa asumsi lain mungkin sama validnya dengan milik kita
sendiri. Proses ini dimulai dengan mempertanyakan diri kita sendiri, bukan dengan
menjadi yakin akan kebenaran orang lain.

The Concept of a Temporary Cultural Island

Pulau budaya adalah situasi di mana aturan harus dipertahankan wajah sementara
ditangguhkan sehingga kita dapat mengeksplorasi konsep diri kita dan dengan
demikian nilai-nilai dan asumsi diam-diam kita, terutama seputar otoritas dan
keintiman. Penggunaan pertama istilah ini dalam domain organisasi adalah di Bethel,
Maine, tempat kelompok pelatihan hubungan manusia bertemu selama beberapa
minggu untuk belajar tentang kepemimpinan dan dinamika kelompok (Bradford,
Gibb, & Benne, 1964; Schein & Bennis, 1965). Inti dari proses pelatihan ini
didasarkan pada teori bahwa pembelajaran semacam ini harus "berpengalaman"
dalam arti bahwa anggota kelompok harus belajar dari usaha mereka sendiri untuk
menjadi kelompok. Kelompok-kelompok tersebut sengaja disusun sedemikian rupa
sehingga semua anggota akan menjadi orang asing satu sama lain sehingga tidak ada
yang harus mempertahankan tertentu identitas vis-à-vis orang lain dalam kelompok.
Pada saat yang sama, "pelatih" atau anggota staf kelompok-T ini (kelompok
pelatihan) sengaja ditahan ada saran untuk agenda, metode kerja, atau struktur,
sehingga memaksa anggota untuk menciptakan tatanan sosial mereka sendiri, norma-
norma mereka sendiri, dan norma-norma mereka sendiri

The Paradox of Macro Culture Understanding

Kedua kasus yang saya ulas memperkuat paradoks yang harus dipahami budaya
makro lain, Anda dan rekan Anda harus melanggar aturan yang dalam budaya Anda
sendiri: "Berhati-hatilah untuk tidak menyinggung orang dalam budaya lain," yang
diterjemahkan menjadi “tetap di level transaksional Level 1 yang aman.”
Implikasinya bagi kelompok kerja multikultural dalam organisasi adalah bahwa
mereka perlu mengalami pulau budaya di mana aturan etiket dan pekerjaan muka
dapat ditangguhkan untuk memungkinkan pembelajaran bersama terjadi. Sebuah
budaya pulau dapat sengaja dibuat oleh pemimpin dan fasilitator atau kadang-kadang
diciptakan oleh keadaan seperti krisis kerja.
Sebuah contoh yang sangat baik diberikan oleh Salk (1997) dalam studinya tentang a
Jerman–AS bekerja sama. Setiap perusahaan induk telah memberikan kuliah tentang
karakteristik utama dari “budaya lain” yang dilengkapi semua orang dengan stereotip
yang jelas. Setiap kelompok dengan cepat menemukan bukti di kelompok lain bahwa
stereotip itu akurat dan beradaptasi untuk itu, meskipun itu membuat kolaborasi
canggung. Adaptasi timbal balik ini di Level 1 berlangsung selama beberapa tahun
ketika masalah besar muncul dengan serikat pekerja yang mengancam pemogokan
segera. Kedua perusahaan induk mengatakan untuk anak perusahaan: "Pecahkan
masalah dan selesaikan sekarang," yang menciptakan krisis kondisi darurat dan
memaksa tindakan darurat segera. Tiba-tiba keduanya kelompok harus berkumpul di
bawah kondisi krisis, yang mengungkapkan mereka satu sama lain sebagai orang utuh
daripada sebagai karyawan dalam peran formal. Mereka memecahkan masalah, dan
sejak saat itu mereka memiliki waktu yang jauh lebih mudah berkolaborasi satu sama
lain. Seperti yang mereka katakan, “Kami akhirnya saling mengenal lainnya!"