Tugas Kelompok 8

Manajemen Perubahan
Dosen Pembimbing: Marzolina, S.E., M.M.

Bab 8:
Perubahan Budaya Organisasi

Diajukan untuk Melengkapi Salah Satu Tugas pada Mata Kuliah

Manajemen Perubahan

Oleh:

Firdi Mardianyu 1802110127

Muhammad Alfarabi NL Riauni 1802112568

Willy Brodus Sihotang 1802111972

Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Riau
TA 2019/2020
BAB 8 Perubahan Budaya Organisai
1
 Budaya merupakan nilai-nilai dan kebiasaan yang diterima sebagai acuan bersama yang
diikuti dan dihormati. Di dalam suatu organisasi, kebiasaan ini menjadi budaya kerja sumber
daya manusia di dalam organisasi, dan sering dinamakan sebagai budaya organisasi.

Di dalam era yang semakin kompetitif, budaya organisasi berkembang sesuai

perkembangan lingkungan. Budaya organsisasi perlu selalu dikembangkan dengan
melakukan perubahan budaya organisasi. Namun, organisasi terdiri dari sumber daya
manusia berbagai latar belakang dan tingkatan. Dengan demikian, perubahan budaya
organisasi dilakukan melalui terlebih dahulu mengubah pola pikir segenap sumber daya
manusia didalamnya.

A. Memahami Budaya
1. Pengertian Budaya

Budaya adalah apa yang dilakukan orang dan apa arti tindakan mereka bagi diri mereka.
Budaya adalah gagasan. kepentingan, nilai-nilai dan sikap yang disumbangkan oleh
kelompok. Budaya menjadi latar belakang, keterampilan, tradisi, komunikasi dan proses
keputusan, mitos, ketakutan, aspirasi, dan harapan yang menjadi pengalaman.

Pheagan (2000:5) mengemukakan bahwa apa yang kita lakukan tergantung pada dua hal,
yaitu kepribadian dan situasi. Apabila kita bergerak dari situasi yang satu ke situasi lainnya
kita mengubah perilaku seperti yang diperlukan. Di satu sisi lain, kita hanya dapat
melakukan sedikit hal atas kepribadian seseorang, tetapi lebih banyak dapat berbuat pada
situasi-situasi atau budaya sebenarnya dapat dipengaruhi.

lnteraksi antara situasi dan kepribadian membentuk perilaku seseorang. Perilaku

merupakan cermin budaya dan kepemimpinan. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi
mencerminkan budaya organisasi. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi
mencerminkan perilaku pemimpinnya. Orang cenderung mengikuti pemimpinnya.
Kebanyakan dari kita adalah fleksibel. menerima perilaku organisasi seperti apa adanya. Jika
budaya kerja bersahabat, kita akan bersahabat. Sebaliknya jika budaya kerja kritis, kita juga
akan kritis.

2
 Kepribadian orang yang bersifat ekstrem terbuka atau ekstrem tertutup, masing-masing
hanya sepuluh persen, tidak peduli apa pun situasinya. Sementara itu, delapan puluh persen
yang berada di tengah cenderung menerima sisi mana pun yang paling memengaruhi saat itu.
Jika pemimpinberperilaku positif, kaum fleksibel di tengah akan mengikuti. Apabila budaya
perusahaan berkembang, kaum fleksibel di tengah bergerak cepat secara mengherankan.
Apabila sebelumnya mereka tidak melakukannya, hai tersebut karena mereka tidak tahu
bahwa hal tersebut diinginkan dan diperbolehkan.

2. Mengembangkan Budaya

Budaya dan manusia berkembang dalam jalur yang sama. Budaya memengaruhi, bahkan
menciptakan kepribadian individual. Budaya kerja berkembang dan menjadi dewasa seperti
manusia, setiap langkah menambah pengalaman dan dimensi baru.

Kedewasaan budaya tidak mudah didefinisikan dan kompleks, artinya bervariasi dari
negara yang satu ke negara lainnya. pada budaya timur, mungkin muncul dengan deskripsi
tentang face (rupa), reticence (sikap berdiam diri), obedience (kepatuhan) dan cooperation
(kerja sama). Sementara itu, budaya barat mempunyai ukuran yang berbeda.

Ukuran kedewasaan menurut budaya Amerika oleh Pheagan, (2000:21) digambarkan

sebagai berikut.

3
 Tabel 8.1 Tingkatan Kedewasaan Budaya

Meskipun individu dalam sebuah kelompok mungkin sangat dewasa, kebanyakan

kelompok berperilaku tidak dewasa, rendah pada skala pengembangan. Budaya adalah
kelompok, Sementara itu, budaya terdiri dari semua perilaku potensial, dan biasanya satu
pola mendominasi.

Ini sering dinamakan pola self-protective atau conformist. Anggota budaya kerja
merespons secara cepat di lapangan, kemudian tinggal dan hidup dalam pola tersebut,
bahkan jika budaya organisasi di luar berperilaku secara berbeda. Dengan mengembangkan
budaya kerja yang lebih dewasa. hal tersebut akan mengikat kita sampai terbuka kesempatan
atau peluang baru.

Budaya organisasi didominasi oleh tahap awal dari kedewasaan, biasanya pemimpin
yang frustasi. Untungnya, perubahan terletak di tangan pemimpin. Orang tidak ingin
dikatakan sebagai orang yang berperilaku tidak dewasa. Jika pemimpin meminta mereka
untuk bertindak lebih dewasa, mereka akan cepat mengikuti, bahkan kadang-kadang
berperilaku lebih dewasa dari pemimpinnya. Namun, dengan bertambahnya tingkat
kedewasaan budaya, maka yang terjadi adalah bahwa budaya kerja justru menurun. Pada
tingkat kedewasaan tertinggi, budaya kerja ikan bersamaan terjadi dengan peluang yang
tersedia.

3. Pemberdayaan Budaya

Budaya pada umumnya dikaitkan dengan tradisi dan cara berperilaku di antara negara
atau daerah yang berbeda. Akhirnya berkembang pendapat bahwa hal yang sama dapat
terjadi di antara organisasi yang berbeda. Setiap organisasi memiliki sendiri cara
mengerjakan sesuatu. tipe kepribadian berbeda yang cenderung melakukan hal-hal baik, dan
bentuk hubungan yang berbeda.

Pemberdayaan pada dasarnya mengandung makna membuat menjadi lebih berdaya atau
lebih mampu. Dengan demikian, pemberdayaan budaya organisasi mengandung makna
memberikan kesempatan pada budaya organisasi agar lebih berperan dalam meningkatkan
kinerja organisasi untuk mencapai tujuannya. Akan tetapi. setiap organisasi mempunyai Ciri-
ciri budaya sendiri yang berbeda satu sama lain sesuai dengan kebutuhannya.
4
 Untuk itu, kita perlu melihat karakteristik budaya yang terdapat dalam organisasi, di
mana perlu dilakukan pemberdahan agar mencapai karakteristik yang ideal bagi
organisasiSmith (2000: 23) memberikan indikasi peluang untuk dilakukan pemberdayaan
budaya.

Tabel 8.2 Pemberdayaan Budaya

Organisasi perlu mengubah budaya yang dianut selama ini agar mampu menciptakan
iklim yang mendorong terjadinya proses pemberdayaan. Untuk itu, perlu didefinisikan
kembali nilai-nilai yang diharapkan diterima oleh segenap sumber daya manusia yang berada
di dalamnya. Nilai-nilai dan budaya organisasi akan mempengaruhi bagaimana orang
berperilaku, tetapi sebaliknya orang berperilaku akan mempengaruhi budaya organisasi
dapat dilakukan dengan memberdayakan orang di dalam organisasi.

4. Budaya dan Perubahan

Realitas menunjukkan bahwa hanya sedikit di antara eksekutif menggunakan budaya

dalam strateginya. Apabila lingkungan budaya organisasi tidak dikelola dengan baik, orang
akan merasa bahwa perubahan akan datang dengan volume, momentum, dan kompleksitas

5
lebih besar daripada kemampuan mereka untuk menghadapinya. Elemen kunci untuk
meningkatkan ketahanan dan meminimalkan kesempatan perilaku disfungsional adalah
dengan secara aktif mengelola budaya organisasi.

Masalah dalam merger dan akuisisi terutama timbul karena ketidakselarasan antara dua
budaya dan ditambah oleh kurangnya keterampilan manajemen budaya di kedua belah pihak.
Apabila budaya tidak selaras dan dikelola dengan buruk, perubahan akan mengalami
kegagalan.

Daryl R. Conner (1992: 175) menunjukkan adanya tiga tipe dasar hubungan kerja yang
dapat menghasilkan lingkungan budaya positif setelah merger atau akuisisi:

a. Coexistence. Di sini dua budaya yang terpisah, tetapi saling mendukung bekerja dalam
keselarasan. Organisasi baru ditambahkan dalam kerangka kerja bisnis yang lebih besar
atau kuat, tetapi diharapkan bekerja dengan otonomi dan fleksibilitas maksimum.
Keselarasan budaya minimal dan mungkin terbatas pada tingkat korporasi bisnis.
b. Assimilation. Di sini budaya dominan menang. baik melalui daya tarik alamiah atau
kekuatan lebih besar. Agar akuisisi sukses, satu perusahaan harus mengubah budayanya
dengan menyelamskan dengan budaya dominan dari perusahaan lainnya.
c. Transformation. Apabila coexistence dan assimilation merupakan opsi untuk akuisisi,
transformasi tersedia hanya untuk merger. Merger terjadi apabila dua atau lebih
perusahaan mengintegrasikan sumber dayanya membentuk baru, entitas lebih kuat yang
menunjukkan perubahan substansial dari budaya organisasi sebelumnya. Hal ini
menyangkut identifikasi kekuatan dari masing-masing organisasi dan menggalinya untuk
menciptakan sinergi.

Sifat budaya organisasi harus konsisten dengan apa yang perlu untuk mendorong
keputusan baru, atau keputusan tersebut mungkin tidak berhasil diimplementasikan. Tetapi
tumpang tindih antara keyakinan, perilaku dan asumsi yang ada dan yang diperlukan untuk
keberhastlan perubahan mungkin sangat bervariasi.

Apabila budaya organisasi sekamng dan perubahan yang diinginkan dilakukan

dalamperusahaan yang mempunyai sedikit kesamaan, maka kesempatan untuk berhasil untuk
mencapai perubahan sangat kecil. Rintangan untuk mengimplemcn tasikan perubahan

6
tumbuh apabila kesamaan tumbuh antara budaya yang ada dan keyakinan, perilaku dan
asumsi yang diperlukan oleh inisiatif baru.

Apabila perbedaan terjadi antara budaya sekarang dan sasaran perubahan, budaya selalu
menang. Manajemen yang efektif dari budaya korporasi adalah kontributor penting bagi
keberhasilan implementasi.

Resistensi akan minimum apabila inisiatif perubahan konsisten dengan budaya organisasi
sekarang. Apabila menghadapi budaya organisasi yang mungkin merintangi perubahan yang
diharapkan, maka opsinya adalah dengan:

a) Memodifikasi perubahan menjadi lebih selaras dengan keyakinan, perilaku dan asumsi
budaya sekarang.
b) Memodifikasi keyakinan, perilaku dan asumsi dari budaya sekarang agar lebih
mendukung perubahan atau,
c) Menyiapkan perubahan gagal.

Terdapat tiga prinsip kunci dalam pola budaya dan perubahan, yaitu:

1) memahami pengaruh kuat yang dipunyai budaya pada manfaat dari setiap usaha
perubahan.
2) rnengetahui bahwa perubahan utama yang diperkenalkan ke dalam organisasi harus
didukung oleh keseluruhan budaya organisasi dan sub-budaya lokalnya; dan
3) mengenal bahwa apabila tandingan perubahan budaya diperkenalkan, maka harus
mengubah budaya yang ada untuk mendukung inisiatif baru.

Daryl R. Conner (1992: 177) menunjukkan bagaimana budaya mempunyai

dampak pada perubahan dengan gambar sebagai berikut. Budaya terdiri dari 3
komponen, yaitu: keyakinan, perilaku, dan asumsi. Apabila budaya sekarang di
introdusir perubahan yang secara radikal berbeda dari budaya yang ada, maka
biasanya tidak berhasil. Namun, apanila diperkenalkan dengan perubahan yang
konsisten dengan budaya yang ada sekarang, maka bisanya berhasil.

7
B. Memahami Budaya Organisasi

Budaya Organisasi adalah norma norma dan kebiasaan yang ditema sebagai suatu
kebenaran oleh semua orang dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi acuan bersama di
antara manusia dalam melakukan interaksi dalam organisasi. Budaya organisasi adalah
bagaimana orang merasakan tentang pekerjaan baik dan apa yang membuat orang bekerja
bersama dalam harmoni. Budaya organisasi merupakan perekat bagi semua hal di dalam
organisasi. Budaya organisasi adalah bagaimana orang merasa tentang melakukan pekerjaan
baik dan apa yang membuat peralatan dan orang bekerja sama dalam harmoni. Hal ini
merupakan perekat dan menjadi minyak yang melicinkan.

Budaya organisasi merupakan pola yang berbelit-belit tentang bagaimana orang

melakukan sesuatu, apa yang mereka percaya, apa yang dihargai dan dicela. Budaya
organisasi adalah tentang bagaimana dan mengapa orang mengambil pekerjaan yang berbeda
dalam perusahaan. lni tentang bagaimana bagian dari perusahaan memandang bagian lain
dan bagaimana setiap departemen berperilaku sebagai hasil dari pandangan tersebut. Budaya
organisasi mempunyai peran penting dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Organisasi
dapat tumbuh dan berkembang karena budaya organisasi yang terdapat di dalamnya mampu
merangsang semangat kerja sumber daya manusia di dalamnya sehingga kinerja organisasi
meningkat Namun, tidak jarang pula organisasi yang hancur karena tidak mampu
memelihara budaya organisasi yang produktif. Oleh karena itu, kita perlu memahami makna
dan karak. teristik budaya organisasi. Kita perlu menyadari bahwa budaya organisasi sangat
bermanfaat dan merupakan kunci untuk melakukan transformasi kultural. Pada hakikatnya
perubahan oganisasi merupakan transformasi kultural yang diharapkan memberikan dampak
pada kinerja organisasi. Selanjutnya yang penting adalah seberapa jauh implikasi perubahan
tersebut ke dalam organisasi. Apa saja yang harus diubah dan bagaimana cara yang harus
kita lakukan untuk mendapatkan hasil seperti yang kita inginkan? Hal tersebut menunjul kan
bagaimana cara suatu organisasi harus dikembangkan.

1. Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah cara orang melakukan sesuatu dalam organisasi. Budaya
organisasi merupakan satuan norma yang terdiri dari keyakinan, sikap, core values, dan pola

8
perilaku yang dilakukan orang dalam organisasi (Tan, 2002:18). Keyakinan bersama, core
values dan pola perilaku memengaruhi kinerja organisasi.

Keyakinan adalah semua asumsi dan persepsi tentang sesuatu, orang dan organisasi
secara keseluruhan, dan diterima sebagai sesuatu yang benar dan sah. Core values adalah
nilai-nilai dominan yang diterima di seluruh organisasi, sedangkan pola perilaku adalah cara
orang bertindak terhadap orang lainnya.

Suat organisasi dengan keyakinan atas potensi orangnya dan core values atas
penghargaan akan mempunyai pola perilaku yang diinginkan dalam memperlakukan orang
dengan baik.

Gambar 8.3 Model Budaya Korporat

2. Karakteristik Budaya Organisasi

Budaya organisasi menunjukkan suatu karakteristik tertentu. Victor Tan (2002: 20)
mengemukakan bahwa karakteristik suatu budaya organisasi adalah sebagai berikut.

a. Individual Initiative, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan kemerdekaan yang
dimiliki individu.
b. Risk Tolerance. yaitu suatu tingkatan di mana pekerja didorong mengambil risiko,
menjadi agresif dan inovatif.

9
c. Direction, yaitu kemampuan organisasi rnenciptakan tujuan yang jelas dan menetapkan
harapan kinerja.
d. Integration. yaitu tingkatan di mana unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi
dengan cara terkoordinasi.
e. Management support. yaitu tingkatan di mana manajer mengusahakan komunikasi yang
jelas, bantuan dan dukungan pada bawahannya.
f. Control, yaitu jumlah aturan dan pengawasan langsung yang dipergunakan untuk melihat
dan mengawasi perilaku pekerja.
g. Identity, yaitu tingkatan di mana anggota mengidentifikasi bersama organisasi secara
keseluruhan daripada dengan kelompok kerja atau bidang keahlian profesional tertentu.
h. Reward system, yaitu suatu tingkatan di mana alokasi reword, kenaikan gajih atau
promosi, didasarkan pada kriteria kinerja pekerja, dan bukan pada senioritas atau
favoritisme.
i. Conflict tolerance, yaitu suatu tingkatan di mana pekerja didorong menyampaikan
konflik dan kritik secara terbuka.
j. Communication patterns, yaitu suatu tingkatan di mana komunikasi organisasional
dibatasi pada kewenangan hierarki formal.

3. Manfaat Budaya Organisasi

Budaya organisasi membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi,
misi, dan tujuan organisasi. Di samping itu. budaya organisasi akan meningkatkan
kekompakan tim antarberbagai departemen, divisi atau unit dalam organisasi, sehingga
mampu menjadi perekat yang mengikat orang dalam organisasi bersama-sama.

Budaya organisasi membentuk perilaku staf dengan mendorong percampuran core values
dan perilaku yang diinginkan sehingga memungkinkan organisasi bekerja dengan lebih
efisien dan efektif. meningkatkan konsistensi. menyelesaikan konflik dm memfasmmi
koordinasi dan kontrol.

Budaya organisasi akan meningkatkan motivasi staf dengan memberi mereka perasaan
memiliki, loyalitas, keperarun dan nilai-nilal, dan, mendorong mereka berpikir positif

10
tentang mereka dan organisasi. Dengan demikian, organisasi dapat memaksimalkan potensi
stafnya dan memenangkan kompetisi.

Dengan budaya organisasi, kita dapat memperbaiki perilaku dan motivasi sumber daya
manusia sehingga meningkatkan kinerjanya dan pada gilirannya meningkatkan kinerja
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Namun, budaya organisasi harus selalu
dikembangkan sesuai dengan perkembangan lingkungan. Budaya organisasi yang statis suatu
saat akan menjadi tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi yang bersifat dinamis sebagai
respons terhadap perubahan lingkungan. Budaya organisasi seperti sebuah lingkaran,
setengah di bawah adalah operasional, yaitu tentang apa yang dikerjakan. piranti keras,
sistem, kontrol. produksi, dan keuntungan. Sementara itu. setengah di atas adalah faktor
human atau manusia, mengenai bagaimana kita melakukan operasi dengan pengertian,
komunikasi. kepercayaan. hubungan. dan keikutsertaan. Budaya perusahaan yang terbuka
dan seimbang sangat Produktif karena memberikan kesempatan pada orang untuk
membawakan dirinya dalam pekerjaan. Namun, kebanyakan budaya perusahaan mempunyai
bagian setengah bawah, yaitu faktor operasi, berkembang dengan baik. Akan tetapi, bagian
setengah atasnya, yaitu: faktor human, kurang berkembang.

Ga
mbar 8.4 Budaya Kerja Berimbang

11
 Gambar 8.5 Budaya Kerja Tidak Berimbang

4. Dampak pada Kinerja Organisasi

Budaya organisasi berdampak pada kinerja jangka panjang organisasi, bahkan mungkin
merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi.
Meskipun tidak mudah untuk berubah, budaya organisasi dapat meningkatkan kinerja.
sehingga produktivitas organisasi meningkat (Tan, 2002: 21).

Organisasi dengan budaya yang kuat dan positif akan memungkinkan orang merasa
termotivasi untuk berkembang, belajar dan memperbaiki diri. Jika orang bekerja dalam
organisasi yang dikelola dengan baik akan mempunyai motivasi dan kepuasan lebih tinggi.
Banyak organisasi tertekan untuk melakukan perubahan agar tetap dapat bersaing dan
bertahan. Organisasi menyadari bahwa perubahan harus dilakukan karena tekanan
persaingan eksternal.

Maka, diputuskan untuk segera melakukan training bagi staf untuk memperbaiki
kompetensi dan motivasi. Staf dikirim ulengikuti training di tempat yang nyaman untuk
membahas mudah yang dihadapi, mengembangkan stntegi baru untuk mengatasi persoalan,
membangun tim spirit dan tumbuhnya rasa persahabatan. Namun, setelah kembali ke tempat
kerjanya ternyata tidak menunjukkan adanya perubahan.

Kebanyakan perubahan dilakukan dengan kebiasaan yang bersifat superfisial. Mereka

sekadar mengubah struktur, proses. strategi dan teknologi tanpa memerhatikan dorongan
12
fundamental yang diperlukan bagi organisasi. Dorongan fundamental yang diperlukan adalah
dengan melakukan pengaturan budaya organisasi. Usaha dan hasil perubahan hanya akan
berkelanjutan apabila organisasi mampu menyediakan waktu membentuk budaya organisasi
yang sesuai dengan perubahan yang diinginkan.

C. Mengubah Budaya Organisasi

1. Kapan Dilakukan Perubahan

Budaya suatu organisasi sudah saatnya dilakukan perubahan apabila terdapat dua
organisasi atau lebih yang mempunyai latar belakang berbeda bergabung dan timbul konflik
berkepanjangan diantara kelompok yang berbeda mulai merusak kinerja. Atau ketika
organisasi dalam mra kerjanya telah menghalangi kesempatan untuk berubah dan melakukan
persaingan.

Perubahan budaya organisasi juga diperlukan dalam hal perusahaan bergerak ke dalam
industri yang berbeda secara total dan cara dalam menjalankan sesuatu menghambat
ketahanan organisasi. Demikian pula jika terjadi keadaan di mana karyawan yang telah
terbiasa dengan kenyamanan peningkatan ekonomi, tidak dapat menerima tantangan yang
datang dari terjadinya penurunan ekonomi.

Penelusuran kebutuhan akan perubahan budaya organisasi harus dilakukan sejak awal
karena proses perubahan budaya Perlu Waktu lama untuk menghasilkan. Semakin lama
menunggu untuk melakukan proses, akan semakin sulit tugasnya.

Implikasi penundaan perubahan budaya organisasi dapat bervariasi, di antaranya adalah:

1) Rendahnya moral staf.

2) Pergantian staf tinggi.
3) Meningkatnya keluhan pelanggan.
4) Kehilangan bisnis dan peluang.
5) Rendahnya produktivitas.
6) Lambatnya respons terhadap perubahan.
7) Rusaknya kinelja perusahaan.
8) Perilaku dan praktik tidak sehat di tempat kerja (T an, 2002: 24).

13
 Untuk itu, diperlukan langkah-langkah berikut untuk menuju perubahan organisasi.

a. Visi yang Jelas dan Arah Strategis

Peran pertama pemimpin dalam organisasi adalah menetapkan visi yang jelas dan arah
strategis bagi organisasi. Visi dan arah strategis memungkinkan perusahaan bersaing dan
melanjutkan kinerjajangka panjangnya. Hal tersebut membantu perusahaan menentukan ke
mana memfokuskan sumber daya dan ke mana yang dapat memberikan penghasilan
maksimum.

b. Pengukuran Kinerja yang Jelas

Mempunyai Visi Yang jelas dan arah strategis pasti sangat Penting, namun belum cukup.
Kebanyakan perusahaan berhenti untuk menerjemahkan visi dan rencana strategis ke dalam
hasil yang terukur dari berbagai divisi, departemen atau unit bianis strategis. Langkah
mengembangkan budaya berorientasi prestasi dimulai dengan mendapatkan pemimpin divisi
dan departemen mendiskusikan secara terbuka hasil yang diharapkan dengan satuan yang
dapat diukur. lndikator kinerja perlu ditetapkan untuk setiap action plan untuk mendukung
rencana strategis menyeluruh, dan hal ini harus disetujui ber. sama oleh pemimpin dan anak
buahnya.

c. Tindak Lanjut Pencapaian Tujuan

Kecenderungan manusia adalah merasa puas dengan dirinya sendiri. Dari perspektif
psikologis, orang termotivasi oleh kesenangan, atau menghindari kepusingan. T anpa
menindaklaniuti hasil dan memberikan tekanan pada non-kinerja, motivasi untuk
menghindari kepusingan dikurangi. Hal ini mendorong orang mengembangkan zona
nyaman. Menindaklanjuti pencapaian tujuan merupakan satu cara mengurangi perasaan puas
terhadap dirinya sendiri di tempat pekerjaan.

d. Menghargai Kinerja Secara Adil

Cara yang paling pasti untuk mematikan dorongan terhadap prestasi kexja adalah dengan
memberi reward orang secara tidak adil. Memberi penghargaan yang sama pada semua staf,
terlepas dari kinerja atau jasa yang telah diberikan adalah merupakan tindakan ketidakadilan.
Sekarang masih banyak pemimpin melakukannya sehingga menimbulkan ketidaknyamanan.
14
 Banyak organisasi memberikan kenaikan bonus dalam jumlah yang sama kepada
pekerjanya, sedangkan tingkat kinerjanya bervariasi. Namun, apabila kriteria kinerjanya
ditetapkan dengan jelas lebih dahulu dan penilaian kinerja dilakukan secara profesional.
maka tidak akan ada masalah dalam mengaitkan reward pada kinerja.

e. lingkungan Kerja Terbuka dan Transparan

lingkungan kerja yang bersifat terbuka di mana pekerja dapat membagi infomasi dan
pengetahuan dengan bebas akan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Delapan puluh
persen masalah dalam organisasi berhubungan dengan komunikasi, atau kurangnya
komunikasi. Oleh karena itu, salah pengertian, salah persepsi atau salah interpretasi muncul
karena orang tidak mengomunikasikan alasan nya untuk melakukan sesuatu. Keputusan
sering dibuat tanpa mengusahakan rasionalitas yang jelas bagi mereka yang berkaitan
dengan keputusan tersebut. Tindakan dilakukan tanpa mengomunikasikan alasan untuk
melakukan seperti itu. Ke depan, pemimpin perlu menyampaikan alasan dari keputusannya
dan akan menjadi lebih baik lagi apabila mengikutsertakan bawahannya dalam
mempertimbangkan perlunya keputusan tersebut.

f. Menghapus Politik

Politik perusahaan menghalangi pengembangan hubungan saling memercayai di antara

manusia. Praktik tidak sehat dalam bentuk favoritisme. kronisme, desas desus dan kelicikan
akan berlanjut sampai manajer atau leader mengembangkan profcsionalisme dalam
mengelola sumber daya manusia.

Untuk melawan politik internal perusahaan, organisasi harus mulai mengembangkan

lingkungan kerja yang terbuka. memperbolehkan ketidaksetujuan, memfokus pada tujuan
dan meningkatkan harmoni tim. Kritik konstruktif harus dipergunakan sebagai alat yang
tepat untuk memperbaiki sesuatu, bukan sebagai senjata untuk menjatukan orang lam. Hal
Ini hanya dapat dicapai dengan menghilangkan ketakutan di tempat pekerjaan.

Kinerja organisasi dapat ditingkatkan dalam suasana kerja penuh keterbukaan. saling
memercayai dan saling menghargai.

15
g. Tim Spirit yang Kuat

Dalam mengembangkan budaya kerja produktif, tidak ada pengganti yang lebih baik
daripada menanamkan tim spirit yang kuat pada manusia. Untuk melakukan hal itu, orang
harus berkomitmen terhadap kepercayaan bersama. Cara terbaik untuk menumbuhkan
kepercayaan bersama adalah dengan menetapkan core values yang dapat diterima dan
dihargai secara universal karena dapat memenuhi kepentingan organisasi maupun individu.

Nila-nilai tersebut harus memberi pengalaman orang tidak hanya pada rasa berprestasi,
tetapi juga rasa kebenaran, menjadi konsisten dengan prisip pribadinya sendiri. Core values
yang dikembangkan perusahaan mencakup inovasi, keadilan, penghargaan, respons terhadap
perubahan, akuntabilitas dan menjadi fokus pada pelanggan.

2. Menjaga untuk Survive

Pemimpin organisasi mungkin cakap dan ahli dalam menentukan tujuan organisasi
melalui visi dan rencana strategis. tetapi stafnya mungkin tidak bekerja menuju pada tujuan
tersebut. Hal yang dilakukan staf sering justru merusak kinerja organisasi.

Ada beberapa gejala suatu budaya organisasi yang tidak sehat. Victor Tan (2002: 23)
menengarai gejala tersebut tampak dalam bentuk:

1) Terdapat perasaan puas diri secara berlebihan terhadap kinerja organisasi;

2) Tidak adanya perasaan urgensi, dalam memerhatikan kebutuhan konsumen;
3) Sedikitnya inovasi pmduk dan jasa dalam melayani konsumen;
4) Staf bersikap reaktif, melakukan sedikit inisiatif dan sering bersikap menunggu atasan;
5) Eksekutif cenderung operation driven dariv pada business oriented;
6) Pemimpin lamban dalam mengambil tindakan terhadap orang yang kinerjanya tidak
memuaskan;
7) Pemimpin tidak secara aktif mengimplementasikan perubahan, hanya bicara tentang
rencana dan maksudnya; dan
8) Orang menerima dan merasa nyaman dengan kinerja organisasi yang memburuk.

16
3. Memperbaiki Budaya Bisnis

Apabila ingin melakukan perubahan, Cartwright (1999: 219) memandang perlunya

melakukan perbaikan budaya bisnis. Untuk itu, terdapat tujuh hal yang perlu mendapatkan
perhatian. yaitu sebagai berikut.

a. Vision as Inspiration (Visi sebagai Inspirasi)

Budaya yang sukses dapat menerima lingkungan yang kompetitif dalam semua tingkat
dimensi individu, tim atau organisasi. Visi merupakan konsep yang sulit bagi banyak Orang.
bukan hanya manajer. Visi memerlukan imajinasi kreatif untuk memvisuaiisasikan menjadi
sesuatu yang berbeda dan lebih baik dari sekarang. Visualisasi tersebut merupakan fnSpirasi
dari tujuan. Dengan demikian. visi dapat menjadi lnspirasi tentang tujuan yang hendak
dicapai.

b. The Management ofCreative Change (Manajemen Perubahan Kreatif)

Perubahan yang kreatif adalah perubahan yang didukung oleh adanya inovasi, dan
inovasi yang berkembang cepat adalah dalam bidang teknologi. Inovasi teknologi dan
pembagian kerja meningkatkan permintaan akan pengetahuan teknis pada semua
tingkatan dan konsekuensinya orang harus lebih banyak berpikir daripada melakukan.
Untuk mengatasi perubahan perlu melakukan manajemen perubahan.
c. Value-based Management (Manajemen Berbasis Nilai)

Kita cenderung berpikir tentang kreativitas sebagai menciptakan sesuatu yang baru dan
berbeda, yang dalam dinamika pemasaran memperbaiki terus-menerus dan revitalisasi
produk dan jasa. Akan tetapi, hal tersebut lebih bersifat pragmatis dan semacam kreativitas.

Dalam terminologi manajemen, penciptaan nilai secara berkelanjutan menambah nilai

bagi bisnis. Sementara itu. maksud dari value management adalah untuk memastikan bahwa
strategi manajer dan pilihan manajemen memberikan dampak langsung pada kinerja bisnis
dan nilai pasarnya.

d. The Bottom Line (Pekerja Rendah)

17
 Apa pun sistem perbaikan budaya yang disarankan kepada manajer, yang penting adalah
bagaimana memengaruhi bottom line. Peningkatan moral, motivasi dan kreativitas pekerja
diharapkan mempunyai pengaruh bermanfaat pada bottom line. Sebaliknya, pemegang
anggaran ingin memaksakan cost-effectivenes: dari program perbaikan budaya.

Dalam manajemen budaya, bottom line merupakan tujuan yang trtinggi. Budaya
merupakan kunci memeaksimumkan kinerja bottom line.

e. Cultural Transformation Throught Bussiness Excellent (Transformasi Kultural melalui

Keunggulan Bisnis)

Manajemen nilai-nilai budaya merupakanarah manajemen untuk keunggulan bisnis.

Kombinasi nilai pelayanan pelanggan dengan nilai-nilai pekerja berjalan baik di bawah
potensi untuk perbaikan yang diusahakan oleh kepuasan pelanggan yang sudah ada dan
survei kepuasan kerja. Terdapat hubungan langsung antara employee values management,
customer values management, competitive advantage dan kinerja bottom line.

f. The European Business Excellent Model (Model Keunggulan Bisnis Eropa)

The European Business Excellent Model memberikan kerangka kerja strategis dan
kriteria untuk mengelola organisasi dan mengidentifikasi kesempatan perbaikan tanpa
memandang sifat dan ukuran organisasi. Manajemen nilai budaya merupakan kunci
keunggulan bisnis.

g. Culture Management Portofolio (Portofolio Manajemen Budaya)

Ada delapan bidang yang menjadi alat dan teknik manajemen budaya yang memberikan
dukungan langsung atau tidak langsung dan dapat digunakan untuk meningkatkan kemajuan
dalam mencapai keunggulan bisnis, yaitu:

1) Ukuran budaya.
2) Nilai pelayanan pelanggan.
3) Nilai-nilai pekerja dan tim building
4) Pengembangan personal.
5) Pengembangan budaya kreatif dan inovatif.
6) Budaya partnership.
18
7) Manajemen perubahan; dan
8) Nilai-nilai sosial.

19
4. Menguasai Perubahan Budaya Organisasi

Banyak organisasi melewati jalan yang salah dalam men. cari perubahan budaya
organisasi. Hal ini dapat menyebabkan inisiatif untuk melakukan perubahan budaya
organisasi gagal atau tidak dapat dilanjutkan. Tidak mengherankan apabila banyak
pemimpin mulai ragu-ragu terhadap kemungkinan melakukan perubahan organisasi.

Budaya organisasi dapat dibuat dan diubah. Banyak aspek dan pelajaran dapat diperoleh
dan usaha perubahan budaya organisasi, di antaranya sebagai berikut.

a) Perubahan budaya organisasi yang efektif harus dimulai dengan perubahan pola pikir.
b) Organisasi yang sukses mempunyai budaya organisasi yang seja'an dengan visi, misi,
strategi, tujuan, dan lingkungan.
c) Untuk mencapai kredibilitas dan memperoleh komitmen orang, kebijakan, prosedur, dan
praktik harus konsisten dengan budaya baru.
d) Untuk mendapatkan kembali budaya organisasi yang baik. diperlukan rasionalitas yang
kuat.
e) Untuk memastikan terjadinya asimilasi budaya di seluruh organisasi, program perubahan
budaya harus memanfaatkan berbagai mekanisme transmisi budaya.
f) Untuk mencapai perubahan budaya yang mendalam dan berkelanjutan, diperlukan
pendekatan partisipatif.
g) Komunikasi dari pimpinan puncak adalah Sangat Penting untuk keberhasilan perubahan
budaya.
h) Untuk mempercepat Perubahan budaya, perlu melibatkan opinion leader.
i) Perlu diciptakan mimpi yang kuat dari budaya baru.
j) Kenali dan perkuat keberhasilan perubahan lebih dini dan sering.

5. Kunci Transformasi Kultural

Perubahan budaya organisasi pada dasarnya merupakan transformasi kultural, dan

transformasi kultural harus dilakukan karena adanya perubahan tujuan organisasi yang
semakin meningkat dan menantang. Tujuan organisasi ke depan akan lebih memfokus pada
pelanggan dan hasil.

20
 Frances Hesselbein (2002: 1) mengembangkan tujuh langkah yang diperlukan untuk
melakukan transformasi kultural, yaitu:

1) Mengamati beberapa kecenderungan lingkungan yang akan mempunyai dampak terbesar

pada organisasi di masa depan;
2) Mempertimbangkan implikasi dari kecenderungan tersebut;
3) Meninjau kembali misi dan menyempurnakan;
4) Meninggalkan hierarki lama dan menciptakan struktur dan Sismm manajemen yang
fleksibel dan cai: yang melepaskan energi orang;
5) Menantang asumsi, kebijakan dan prosedur dan hanya menjaga yang mencerminkan
masa depan yang diinginkan;
6) Mengomunikasikan beberapa pesan yang memaksa yang memobilisasi orang sekitar
misi, tujuan, dan nilai-nilai; dan
7) Membubarkan tanggung jawab kepemimpinan terhadap organisasi pada setiap tingkatan.

Sementara itu, Schein (1997: 304) menghubungkan antara mekanisme perubahan

kultural dengan tahapan organisasi. Schein membagi tahapan organisasi menjadi founding
and early growth (penemuan dan pertumbuhan awal), midlife (pertengahan hidup.nya), dan
maturity and decline (kedewasaan dan penurunan).

Pada tahap penemuan dan pertumbuhan awal organisasi, mekanisme perubahan yang
dapat dilakukan adalah:

1) Perubahan inkremental melalui evolusi umum dan spesifik;

2) perubahan melalui pengertian dari terapi organisasional; dan
3) Perubahan melalui peningkatan kombinasi dalam budaya.

Pada tahap pertengahan perkembangan hidupnya, mekanisme perubahan budaya

dilakukan dengan,

4) Perubahan melalui peningkatan secara sistematis dari subkultur terpilih;

5) Perubahan terencana melalui proyek pengembangan organisasi dan penciptaan struktur
pembelajaran paralel; dan
6) Pencairan dan perubahan melalui bujukan teknologi.

21
 Sementara itu. pada tahap kedewasaan dan penurunan organisasi, mekanisme perubahan
budaya dilakukan dengan:

7) Perubahan dengan memasukkan orang dari luar;

8) Pencairan melalui ledakan skandal dan mitos;
9) Perubahan dilakukan dengan berbalik-kembali;
10) Perubahan melalui bujukan dengan memaksa; dan
11) Penghancuran dan melahirkan kembali.

D. Budaya Berprestasi

Achievement culture atau budaya berprestasi merupakan tipe budaya yang mendorong
dan menghargai kinerja orang. Pemimpin perlu menyebutkan dan mengomunikasikan
dengan jelas visi dan tujuan organisasi kepada semua tingkatan staf dalam organisasi.
Organisasi mempunyai sasaran yang terukur dan menggunakan orang yang akuntabel untuk
mencapainya. Mereka mempunyai sistem penilaian yang transparan dan jujur, terikat erat
dengan reward berdasarkan kinerja.

Achievment culture lebih berorientasi pada pekerjaan yang dilakukan daripada peran.
Orang mengabaikan peran untuk mengerjakan pekerjaan dan menukar tanggung jawab jika
diperlukan. Budaya berprestasi memberdayakan orang yang dipercaya untuk mendapatkan
pekerjaan dan bereaksi dengan tepat pada apa yang diperlukan pekerjaan. Tidak ada job
description atau manual tebal yang membatasi apa yang dapat dilakukan orang.

Keputusan dalam budaya seman ini dapat dibuat secara hierarkis. Individu didorong dan
dimotivasi oleh antusiasme akan pekerjaan, atau karena mereka tahu akan dinilai secara jujur
dan dihargai menurut jasanya. Kolaborasi terjadi dan pekerja didorong untuk berpikir dengan
cara baru dalam bekerja. Organisasi berprestasi dengan kuat dan merupakan tempat bekerja
yang kreatif. Peraturan dan kebijakan selalu di-review. Konsultasi terjadi di semua tingkat.

Perubahan menjadi kehidupan kerja, berpikir kreatif dan inovasi menjadi praktik biasa
yang menghasilkan tingkat prestasi semakin tinggi. Nilai-nilal bersama yang
mengembangkan achievement culture yang kuat dikemukakan oleh Tan (2002: 30) sebagai:

1) berorientasi pada hasil;

22
2) pelayanan kepada pelanggan tinggi;
3) inovasi;
4) kejujuran;
5) penghargaan;
6) respons terhadap perubahan;
7) akuntabilitas: dan
8) keinginan besar.

Nilai-nilai bersama budaya berprestasi dalam organisasi tersebut digambarkan oleh

Victor Tan. seperti tampak pada gambar berikut ini.

gambar 8.6 Nilai Bersama Budaya Berprestasi

a. Result Oriented (Berorientasi pada Hasil)

Nilai bersama organisasi yang paling berbeda yang mempraktikkan budaya bexprestasi
terletak pada fokusnya yang kuat pada hasil. Perusahaan ini mempunyai pemimpin yang
tidak menaruh belas kasihan dalam usaha mengejar hasil.'Mereka mengomunikasikan
pentingnya hasil dan mendemonstrasikan melalui tindak lanjutnya yang konsisten.

23
b. Superior Customer Service (Pelayanan Pelanggan Unggul)

Perusahaan yang mempraktikkan budaya berprestasi mengetahui bagaimana

mengintegrasikan teknologi, proses, strategi dan orang sehingga pelanggan menghargai jasa
dan produknya tinggi dan akan membayar untuk itu. Nilai bersamalah yang mengusahakan
pelayanan pelanggan unggul yang membuat Singapore Airlines dikenal secara internasional
sebagai salah satu perusahaan angkutan udara terkemuka di dunia.

Nilai bersama suatu pelayanan pelanggan unggul ditandai oleh adanya empat kualitas
(Tan, 2002: 32), yaitu:

1) reliable (keterandalan), dengan mengusahakan pengalaman yang dapat diduga. konsisten

dan menyenangkan;
2) relentless effort (usaha tanpa berhenti), dengan secara tetap memenuhi kebutuhan
pelanggan dan mencapai kepuasan pelanggan;
3) differentiated (pembedaan), dengan bersifat unik dan benahan dari persaingan di pasar;
dan
4) valuable (berharga), artinya dihargai tinggi oleh pelanggan.
c. Innovation (Inovasi)

Nilai bersama berupa inovasi dapat melebihi cakupan suatu departemen. Suatu pola pikir
bahwa setiap orang dalam organisasi harus mempraktikkan inovasi. di mana saja, setiap saat
dan pada setiap hal secara berkelanjutan. Inovasi mengalihkan impian dan gagasan ke dalam
kenyataan.

Inovasi adalah tentang menciptakan sesuatu yang belum pernah dilihat dunia
sebelumnya. Hal itu memerlukan eksperimentasi dan karenanya berisiko. Untuk
menciptakan lingkungan yang inovatif, pemimpin harus mendorong keberanian untuk
mengambil risiko dan mengembangkan toleransi terhadap kesalahan. Tanpa keberanian
mengambil risiko, tidak akan ada inovasi. Suatu kesalahan yang menyebabkan kegagalan
tidak harus membuat orang takut melakukan inovasi. Pemimpin berkewajiban untuk
mendorong bawahannya tetap melakukan inovasi, walaupun penuh risiko.

24
d. Fairness (Kejujuran)

Orang dalam organisasi tidak akan melanjutkan bekerja kcms melakukan yang terbaik
jika mereka merasa tidak ada kejujuran di tempat kerja. Di sini kejujuran dimaksudkan
memperlakukan orang dengan adil. Seharusnya tidak terjadi favoritisme, tidak ada kelicikan,
tidak ada pemerasan, dan tidak ada penyalahg unaan di antara mereka.

Nilai bersama tentang kejujuran juga memerlukan pemimpin untuk mengomunikasikan

aturan main dan sistem penilaian lebih awal dan dengan jelas. Sistem penilaian yang adil
adalah merit-based, di mana reward dikaitkan dengan ketat pada kinerja individual.

e. Respect (Penghargaan)

Respek adalah menghargai orang. Kenyataannya, kurangnya respek disebabkan oleh

banyaknya perilaku yang tidak diinginkan di tempat kerja, seperti meneriaki seseorang, suka
terhambat menghadiri rapat dan janji, menghasilkan pekerjaan buruk, tidak menyampaikan
apa yang dijanjikan dan menghina satu sama lain.

Organisasi yang mengembangkan nilai bersama menciptakan lingkungan yang lebih

kondusif bagi orang untuk mengerjakan yang terbaik. Pekerjaan yang terbaik datang dari
orang yang mempunyai kebanggaan terhadap pekerjaan dan tempat kerjanya. Orang yang
menghargai orang lainnya, pada gilirannya dihormati orang lain dan membuat bahagia. Pada
umumnya, orang yang bahagia akan lebih efektif dan produktif.

f. Change Responssive (Merespons terhadap Perubahan)

Ini merupakan nilai bersama yang sangat kritis karena menentukan masa depan
organisasi. Kemampuan organisasi menyelaraskan perubahan internal pada kekuatan
perubahan eksternal, seperti meningkatnya persaingan, teknologi baru, perubahan peraturan
industri dan persyaratan pelanggan, merupalun kunci untuk selamat dari tantangan
lingkungan yang semakin meningkat. Kepentingannya terletak tidak pada perubahannya,
tetapi pada intensitas dan kecepatan perubahan. itu, pemimpin harus menjadi model bagi
lainnya untuk menyamai atau bahkan melebihi. Pada hakikatnya, bawahan akan mudah
diajak mengikuti pemimpin, apabila pemimpin mengomunikasikan dengan baik dan

25
memberikan contoh secara konkret.

g. Accountability (Akuntabilitas)

Akuntabilitas adalah tentang menerima masalah dan memastikan bahwa masalah tersebut
terselesaikan. Dengan menjadi akuntabel, pekerja menambahkan nilai bagi organisasi dan
dirinya sendiri. Prestasi merupakan hasil dari menjadi akuntabel.

Organisasi yang sukses mendefinisikan secara jelas bidang akuntabilitas dan sistem yang
efektif mengikuti hasil yang diharapkan. Untuk meningkatkan nilai bersama ini, pemimpin
organisasi harus mendorong orang membagikan dan mengomunikasikan hasil yang
diperoleh secara periodik dengan cara terbuka.

h. Passion (Keinginan Besar)

Banyak organisasi menjadi besar karena keinginan besar dari pemimpin di belakangnya.
Pemimpin mengomunikasikan dan menerjemahkan visinya ke dalam besaran yang dapat
diidentifikasi staf dan bekerja menuju ke arahnya.

Jika orang berpikir dengan cara yang sama dengan nilai dan keyakinan perusahaan dan
memahami apa yang dilakukan Perusahaan, ia akan bekerja keras untuk memenuhi tujuan
jangka pendek, dan juga akan memberi kontribusi pada tujuan Organisasi yang lebih besar.

Organisasi dapat mengembangkan budaya berprestasi dengan memadukan core values

tersebut. Peranan pemimpin adalah mendorong prestasi di tempat kerja. Untuk melakukan
itu, pemimpin harus menjadi model bagi lainnya untuk menyamai atau bahkan melebihi.
Pada hakikatnya, bawahan akan mudah diajak mengikuti pemimpin, apabila pemimpin
mengkomunikasikan dengan baik dan memberikan contoh yang konkret.

E. Menciptakan Budaya Perubahan

Setiap orang dapat saja melakukan suatu perubahan tertentu, namun persoalannya
menjadi berbeda apabila harus menciptakan budaya perubahan. Budaya perubahan adalah
suatu suasana di mana inovasi menjadi pekerjaan rutin sehari-hari. Untuk itu, perlu dikenal
tehnik apa yang dapat dipergunakan untuk menciptakan nilai kultural baru dalam organisasi.

26
 Jellison (2006: 198) mengemukakan bahwa prinsip dasar yang harus dianut dalam
menciptakan budaya perubahan adalah repetisi. Repetisi mengandung makna menyampaikan
infomasi secara berulang-ulang, sampai diikuti oleh orang lain dari budaya yang berbeda.
Dalam budaya perubahan, masalah yang kompleks dapat dibahas dengan cara sederhana dan
meningkatkan antusiasme.

Untuk memulai menciptakan budaya perubahan di tempat pekerjaan, dapat dipergunakan

prinsip dasar sebagai berikut.

1) Melingkupi Orang dengan Informasi

Pekerja harus selalu diberi informasi lengkap tentang apa yang terjadi di dalam
organisasi maupun tentang apa yang terjadi di luar, namun dapat memengaruhi organisasi.
Untuk itu. dalam setiap rapat tim, perlu dimulai dengan diskusi tentang inovasi. Hal ini
dilakukan untuk menggambarkan perubahan penting terhadap implementasi yang ada.

Pemimpin bersedia berbagi artikel dari surat kabar, majalah, dan jumal kepada semua
pekerja. Apabila berita menjadi basi, pemimpin perlu mengatur kegiatan khusus untuk
meningkatkan minat terhadap inovasi. Di sisi lain, tidak boleh melupakan menyelenggarakan
pertemuan informal untuk meningkatkan nilai hubungan antara atasan dan bawahan.

2) Kreativitas Praktis

Kreativitas praktis sering menyangkut pemindahan gagasan dari bidang yang satu ke
bidang lainnya. Suatu gagasan, proses atau prosedur yang telah dilakukan di bidang bisnis
kemudian diterapkan pada bidang lainnya. Kita pernah mendengar pendapat tentang
mewirausahakan pemerintahan. Hal ini menunjukkan keinginan bahwa pemerintahan perlu
menerapkan prinsip kewirausahaan yang dianut dalam bidang bisnis. Untuk itu, diperlukan
seseorang yang mem; unyai keberanian memindahkan solusi yang dapat diperoleh dari
bidang tertentu ke bidang lainnya.

3) Setiap Orang Dapat Memberikan Kontribusi

Inovasi mampu mentransfer solusi yang ada yang dapat mendorong kemajuan bisnis. Hal
ini berarti bahwa terbuka kesempatan bagi setiap orang dapat secara potensial memberikan
kontribusi. Dalam pengertian setiap orang, termasuk pekerja yang sering terabaikan,
27
pelanggan, penjual dan pemasok, kawan, keluarga, tetangga, pekerja baru, manajer
menengah yang berasal dari luar, konsultan dan orang luar lainnya.

28
4) Percobaan dan Evolusi

Kebanyakan gagasan besar dimulai dari kecil, seperti dialami oleh Michael Dell yang
memulai usahanya dari sebuah kamar asrama, Howard Schultz membuka sebuah gerai di
Seattle, dan McDonald mulai dengan satu kios hamburger.

Untuk itu, pemimpin perlu mendukung pengalaman kecil dan melihat mana yang
menjanjikan. Tanggung jawab pemimpin adalah melindungi gagasan baru dari resistensi
yang terdapat dalam organisasi. Gagasan baru bersifat menantang status quo.

5) Menghargai Inovasi

Pengakuan publik sangat penting untuk menunjukkan apresiasi seseorang. Penghargaan

informal dapat ditunjang dengan penghargaan uang yang sangat membantu pentingnya setiap
kontribusi individual.

Tantangan dalam menghargai inovator adalah dapat menimbulkan masalah dengan

individu kunci dalam Struktur manajemen. lnovator dapat dipandang sebagai tantangan, dan
penghargaan yang mereka terima menimbulkan kecemburuan bagi yang tidak menerima
penghargaan.

Menyelesaikan konflik ini menjadi tanggung jawab pemimpin. Pemimpin harus dapat
mengomunikasikan pada bawahan bahwa keberhasilan mereka tergantung pada
pengembangan keberhasilan inovator.

6) Memindahkan Halangan

Hanya pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk menghalangi individu tertentu yang
kuat dari penggerusan atau sabotase terhadap inisiatif baru. Menawarkan perlindungan pada
juara perubahan yang sedang tumbuh merupakan sifat penting pemimpin yang menciptakan
budaya perubahan.

7) Memublikasikan Keberhasilan

Untuk menciptakan budaya perubahan, diperlukan pemimpin yang bersedia melingkupi

pekerja dengan infomasi tentang semua perubahan positif yang terjadi. Pekerja harus dibuat

29
peduli terhadap perubahan inovatif yang dilakukan perusahaan lain, tetapi juga penting
mengumandangkan keberhasilan intemal.

Di samping menggunakan saluran komunikasi formal, pemimpin harus secara pribadi

membawakan berita baik dari kelompok yang satu ke kelompok lainnya.

8) Menciptakan Dunia Kecil

Menanamkan nilai perubahan merupakan jalan panjang dalam budaya organisasi, dan
memerlukan komitmen penuh. Pemimpin harus mengatakan hal positif yang sama secara
berulang-ulang.

Pemimpin secara berulang-ulang perlu menghargai pekerja ketika mereka melakukan hal
yang benar dan mengoreksi mereka ketika mereka salah. Mengajarkan nilai-nilai adalah
bersifatt berkelanjutan dan memerlukan proses panjang. Banyak repetisi positif yang harus
dilakukan.

F. Mengubah Pola Pikir

Tantangan dalam bisnis dewasa ini adalah meningkatkan daya saing melalui cost
effectiveness, kualitas produk dan jasa, inovasi produk dan jasa, dan kecepatan produksi dan
pengiriman. Sekadar mengetahui apa yang harus diperbaiki saja tidak cukup. Tantangan
yang lebih besar adalah mendapatkan orang yang ingin memperbaiki daya saing organisasi
dan produktivitas pekerjaan.

Pekerja sekarang ini terbelenggu oleh cara mereka bekerja. Mereka membangun
hambatan yang mencegah perubahan dan perbaikan. Mereka beralasan sebenarnya ingin
berubah, tetapi tidak bisa. Mereka terikat dengan isu lain, seperti keterbatasan sumber daya,
atau kurangnya staf yang memiliki komitmen dan' kompeten. Mereka juga berargumen
bahwa manajemen puncak tidak setuju dengan perubahan dan ada masalah dan hambatan
yang berada di luar kontrol mereka. Mereka terpenjara oleh perbuatannya sendiri. Oleh
karena itu, perubahan pola pikir dimulai dari memecahkan penjara pola pikir.

Untuk itu, diperlukan upaya untuk mengubah pola pikir orang. Banyak orang yang
cenderung menyamakan mindset atau pola pikir dengan sikap individu. Sikap hanyalah satu
komponen yang membentuk pola pikir individu. Mindset adalah keadaan pikiran yang
30
memengaruhi cara seseorang berpikir, merasa dan bertindak dalam setiap situasi. Mindset
(Tan, 2002: 43) adalah paradigma mental yang dipengaruhi oleh lima komponen, yaitu blind
spots. assumptions, complacency, habits, dan attitude.

Kemampuan individu untuk berubah ditentukan oleh kekuatan komponen tersebut

menekan individu. Faktor tersebut mempertimbangkan cara orang memandang masalah, cara
orang mendefinisikan peluang dan tantangan, cara orang mengukur kekuatan dan kelemahan,
cara orang mengidentifikasi prioritas, cara orang berubah dan memengaruhi perubahan,
solusi yang ditawarkan orang, dan perlunya orang melihat perubahan atau tetap status quo.

a. BlindSpots (Noda Gelap)

Blind spots adalah suatu bidang di mana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan
jelas karena ada sesuatu yang menghalangi di hadapannya. Di tempat kerja juga dapat terjadi
blind spots di mana pemimpin gagal melihat kelemahan di dalam departemen, organisasi
atau dirinya. Terdapat pula pemimpin yang gagal melihat pada produk dan j asa mereka,
sehingga secara rasional pelanggan sulit dan tidak beralasan untuk menyampaikan
keluhannya.

Mereka juga memandang penurunan market share sebagai fenomena temporer. Mereka
memandang dengan antusias pesaing baru yang masih di luar pasar. Blind spots mencegah
orang berhati-hati atas kelemahan dan masalahnya, dan menyebabkan mengabaikan signal
dan tantangan. Blind spots mencegah orang melihat kelemahannya dan kompetensinya, dan
kehilangan peluang yang tersedia.

Ada dua macam blind spots, yaitu sebagai berikut.

1) Natural Blind Spots

Natural blind spots timbul karena orang tidak memiliki informasi yang perlu untuk
mengukur situasi dan tidak peduli pada masalah senyatanya atau isu yang ada. Seorang
product engineer Yang biasa bekerja terisolasi dapat membuat blind spots dalam
memandang kebutuhan konsumen.

2) Acquire Blind Spots

31
 Acquire blind spots merupakan hasil dari hambatan informasi secara terus-menerus atau
gagasan yang membantu memberi gambaran yang benar dari masalah yang dihadapi.
Seseorang mungkin memilih untuk mengabaikan sinyal dan terus menentang apa yang
disarankan karena bangga atau arogan. Akibatnya timbullah blind spots yang menyebabkan
benturan di masa depan.

b. Assumptions (Asumsi)

Asumsi adalah suatu pandangan yang dilihat sebagai suatu kebenaran, tetapi belum
dibuktikan. Dalam membuat keputusan bisnis, banyak asumsi harus dibuat kaxena tidak
mungkin memiliki semua infomasi. Organisasi membuat asumsi tentang pesaing, pelanggan,
pemasok, teknologi, peraturan, kondisi ekonomi, dan amran main dalam industri. Organisasi
juga membuat asumsi tentang dirinya, kekuatan produk dan jasanya. dan kompetensinya.

Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis infomasi yang dimiliki. sebagian lainnya
berdasar pandangan kelompok, dan lainnya pada pandangan pemimpin. Akan tetapi,
walaupun analisis dilakukan oleh analis profesional dan kebiasaan, dapat saja salah karena
lingkungan berubah. Apa yang terbukti valid di waktu yang lalu, mungkin tidak valid
sekarang atau besok.

Bahaya dari membuat keputusan berdasar asumsi yang mungkin beijalan baik di waktu
yang lalu adalah menyebabkan orang tidak mempertanyakan lagi, padahal kondisi
lingkungan mungkin saja sudah berubah atau tidak sama dengan kondisi lingkungan
sebelumnya.

c. Complacency (Puas dengan Dirinya Sendiri)

Complacency atau perasaan puas dengan dirinya sendiri merupakan perasaan aman yang
dimiliki seseorang pada prestasinya. seperti tidak perlu khawatir atau melakukan sesuatu
tentang situasi yang dihadapi. Complaancy berlawanan dengan satisfaction. Complacency
berakibat pada mengecilkan prestasi, sedangkan satisfaction dapat meningkatkan prestasi.

Orang yang mendapatkan kepuasan karena mencapai target yang ditetapkan manajer
mungkin lebih termotivasi untuk melakukan target berikutnya. Namun, orang yang merasa

32
puas dengan kinerjanya cenderung menganggap ringan sehingga mencapai hasil lebih rendah
dari sebelumnya.

Lingkungan yang melahirkan complacency akan menghilangkan perasaan urgensi akan

perlunya perubahan dan perbaikan. Orang akan mengembangkan perasaan nyaman dengan
Status quo karena merasakan sukses organisasi. Sukses sering melahirkan complacency dan
complacency merupakan titik awal kejatuhan.

d. Habits (Kebiasaan)

Habits atau kebiasaan adalah tindakan yang lilakukan oleh orang dan dilakukan berulang
tanpa berpikir. Kebiasaan yang dikembangkan bertahun-tahun menjadi berakar dalam
perilaku seseorang. Orang dengan kebiasaan tidak lagi mengukur tujuan dan manfaat dari
tindakannya. Mereka akan terus melakukan sesuatu dengan cara yang sarna tanpa bertanya.
Sebenarnya mereka telah mengganti perlunya berpikir dengan kebiasaan yang
dikembangkannya.

Banyak eksekutif melakukan tindakan berulang-ulang selama bertahun-tahun sehingga

lupa dengan tujuan sebenarnya. Mereka melanjutkan melakukan sesuatu dengan cara lama
dan tidak produktif sebagai kebiasaan akan mencegah mereka untuk melakukan perubahan.

e. Attitude (Sikap)

Attitude mu sikap adalah persepsi yang dimiliki seseorang tentang sesuatu dan hal itu
memengaruhi cara seseorang berperilaku. Seseorang dapat memiliki sikap positif atau
negatif terhadap sesuatu, isu, masalah atau perubahan yang dibutuhkan.

Penelitian yang dilakukan oleh Harvard Business School menemukan adanya empat
faktor untuk sukses, yaitu kecerdasan, keterampilan, infomasi, dan sikap. Penelitian tersebut
menunjukkan bahwa kecerdasan, keterampilan dan informasi hanya memberikan kontribusi
7% kesuksesan, sedangkan sikap memberikan kontribusi 93%.

Sikap merupakan komponen penting dalam mindset atau pola pikir individu. Seseorang
dengan sikap positif lebih mampu mencapai perubahan produktif dan keberhasilan
dibandingkan dengan mereka yang bersikap negatif. Seseorang yang bersikap negatif akan
menemukan alasan mengapa mereka tidak berubah dan hal ini akan menghindarkan mereka
33
mencapai hasil produktif dan positif dalam pekerjaannya. Penjelasan tersebut menunjukkan
bahwa tidak ada yang mampu mengalahkan Anda, kecuali diri Anda sendiri. Penjelasan
tersebut. juga menunjukkan betapa pentingnya untuk mengubah pola pikir, menuju pada
semangat membawa pembaruan.

Langkah yang dapat dilakukan untuk mengubah pola pikir seseorang adalah dengan
menghilangkan blind spots, melawan asumsi yang kurang benar, mengurangi perasaan puas
pada diri sendiri, mematahkan kebiasaan yang tidak produktif, dan menanamkan sikap
positif.

G. Memelihara Kepercayaan

Banyak manajemen puncak organisasi menghadapi masalah internal organisasi berupa

kurangnya trust atau kepercayaan dari bawahan.

Pertama, orang di kantor cabang merasa. tidak nyaman dengan perubahan kebijakan
usaha promosi pinjaman bank. pergeseran dari marketing agresif menjadi marketing
konservatif dalam segmen pasar tertentu juga. memengaruhi moral staf karena mereka tidak
mendapat informasi rasionalitas perubahan. Oleh karena itu, mereka membuat asumsi yang
terjelek dan menyebabkan hilangnya kepercayaan mereka pada kantor pusat.

Kedua, orang di kantor pusat secara tetap memanggil kantor cabang untuk infomasi
tentang operasi, kadang-kadang memotong kantor cabang dengan langsung menghubungi
staf counter. Orang kantor cabang tidak senang karena sering diminta infomasi, bahkan
kadang-kadang dua kali sehari, sekali dari bagian administrasi kantor cabang dan sekali lagi
dari kantor general manager. Duplikasi tersebut timbul karena kurangnya kepercayaan pada
informasi yang diusahakan administrasi kantor Cabang dalam akurasi, ketepatan waktu dan
relevansi.

Kurangnya kepercayaan tidak hanya memengaruhi moral staf, tetapi juga menurunkan
efisiensi staf dan meningkatkan biaya karena duplikasi yang tidak perlu, komunikasi yang
buruk dan kurangnya kerja sama. Kurangnya kepercayaan juga dapat rrlernatikan loyalitas
dan berakibat pada keluarnya staf.

1. Definisi Kepercayaan

34
 Kepercayaan atau trust merupakan nilai yang paling dihargai dalam hubungan
antarmanusia dan mungkin merupakan konsep yang kurang dimengerti di tempat pekerjaan.
Trust adalah rasa percaya yang dimiliki orang terhadap orang lain. Kepercayaan ini
didasarkan pada integritas, reliabilitas dan perhatian (Victor Tan, 2002: 59). Seorang
manajer bank memercayai kasir bank karena ia jujur, tidak akan menipu, kompeten, tidak
akan membuat kesalahan yang dapat merusak citra bank dan pekerja.

Dipandang sebagai orang yang dapat dipercaya, seseorang harus dilihat sebagai jujur,
kompeten dan memiliki ketulusan pada orang lain. Trust tidak dapat diminta atau
dipaksakan, tetapi harus dihasilkan. Trust merupakan komponen penting yang membantu
mengembangkan suatu lingkungan kerja yang kondusif. Cara suatu organisasi
mengembangkan kepercayaan adalah sebagai berikut.

a. Mendorong Moral Staf

Moral staf mengikuti sikap umum individu terhadap tempat pekerjaan. Hal tersebut dapat
mengacu pada persepsi seseorang pada pekerjaan, atasan atau sistem dalam organisasi.
Orang dengan moral tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaan, atasan atau sistem,
sedangkan sebaliknya terjadi apabila moral rendah.

Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi di antara orang-orangnya, cenderung

mempunyai moral staf lebih baik. Kepercayaan pada tingkat yang tinggi membantu
memperbaiki hubungan dan mempersatukan orang. Lingkungan kerja dengan tingkat
kepercayaan tinggi mengurangi formalitas diantara pekerja. Hal itu membuat orang merasa
nyaman satu sama lain dan mendorong moral staf di tempat kerja.

b. Mendorong Sharing

Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memiliki karakteristik bahwa orangnya

terbuka dalam cara melakukan sesuatu. Pemimpin yang jujur dan tulus dapat membawa
bawahannya dalam rasa percaya diri mereka. Percaya diri memperoleh hasil apabila apa
yang mereka katakan juga mereka lakukan.

Kepercayaan tingkat tinggi akan meningkatkan interaksi sosial dan mengurangi

perbedaan hierarkis. Orang merasa percaya diri untuk membagi gagasan dengan orang

35
lainnya. Mereka saling percaya dalam ketakutan dan kepentingan, dan. Mereka saling
membagi impian.

Mereka saling membantu mengidentifikasi masalah dan mengatasi bersama. Mereka

berbagi kesenangan bersama di waktu yang baik dan membagi kesulitan pada waktu lainnya.
Mereka saling belajar dan mereka memperbaiki dan tumbuh bersama.

36
c. Memperbaiki Komunikasi

Pemimpin sering kali beralasan bahwa infomasi tentang sesuatu tidak perlu
dikomunikasikan karena bawahan tidak dapat dipercaya tentang masalah tersebut. Beberapa
di antaranya beralasan bahwa infomasi didistorsi untuk melawan mereka. Sebaliknya,
bawahan akan menjaga atasan agar tidak mengetahui apa yang sebenamya terjadi di tingkat
akar rumput. Dengan lma. lain, komunikasi mati.

Namun, organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi ditandai oleh

adanya orang yang mampu berkomunikasi secara terbuka dari atas sampai ke bawah dan
sebaliknya. Mereka mengadakan diskusi terbuka tentang kelemahan dan perbaikan. Mereka
mendorong umpan balik langsung dari bawahan keatasan dan sebaliknya. Dengan demikian,
mayoritas orang dalam organisasi tidak menentang perubahan. Organisasi yang
mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi akan memperbaiki komunikasi pada semua
tingkat dan meningkatkan komitmen terhadap perubahan.

d. Menurunkan Stres

Dalam lingkungan kerja di mana Anda tidak dapat memecayai seseorang atau sesuatu,
Anda harus melakukan segala sesuatunya sendiri. Kenyataannya, Anda mencari orang lain
untuk diberi delegasi pekerjaan. Namun, setelah mendelegasikan pekerjaan, Anda selalu
khawatir kalau ada yang berjalan salah atau ada yang menyabotase pekerjaan Anda.

Kehidupan kerja akan penuh stres jika tidak ada kepercayaan di tempat kerja. Banyak
energi akan menjadi lemah karena stres. Produktivitas menurun dan kinerja organisasi
terpengaruh.

Sebaliknya, organisasi dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan stres di tempat kerja
dan memungkinkan orang mewujudkan kinerja terbaiknya. Mereka dapat menyalurkan
energi dan waktu pada pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan efektif dalam
pekerjaan mereka.

37
e. Memperkuat Team Work

Kurangnya kepercayaan mengurangi tim spirit. Bila tingkat kepercayaan rendah, orang
dalam organisasi cenderung menjaga kepentingannya sendiri. Mereka melindungi diri sendiri
dan menjadi bebas secara total. Mereka bekexja dengan caranya sendiri.

Sebaliknya, organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi mev mungkinkan orang datang
bersama, bekerja sama dan mencapai sinergi dalam pekerjaarmya. Hal ini menciptakan
lingkungan di mana orang dapat menghimpun keberagaman yang timbul dari perbedaan
pengalaman, keterampilan dan pengetahuan sebagai sebuah tim.

Kepercayaan tidak hanya memperkuat team work, tetapi juga membantu memperkuat
hubungan yang baik di antara individu.

f. Meningkatkan Loyalitas

Loyalitas staf bukan hanya tentang pelayanan dalam jangka waktu panjang dalam
organisasi. Loyalitas staf juga tentang menjaga kepentingan perusahaan. Staf yang loyal
akan menjaga citra baik perusahaan mereka. Mereka tidak akan menjual informasi rahasia
yang mungkin membahayakan kinerja organisasi. Kepercayaan tingkat tinggi dalam
organisasi akan membantu menanamkan loyalitas di antara staf.

Pekerja memercayai bahwa perusahaan menjaga kepentingan mereka, bukan semata-

mata mencari keuntungan. Dalam suatu hubungan yang berbasis kepercayaan, orang
melakukan sesuatu karena mereka inginkan dan bukan karena diharuskan. Organisasi yang
mempunyai kepercayaan tinggi membantu meningkatkan loyalitas.

g. Menekan Biaya

Kepercayaan meningkatkan moral, mendorong sharing. memperbaiki komunikasi,

menurunkan stres, memperkuat teamwork, meningkatkan loyalitas. Pada gilirannya, hal ini
akan mengurangi biaya operasi. Staf dengan moral tinggi dapat menyelesaikan tugas sesuai
deadline dengan menggunakan lebih sedikit sumber daya. Sharing yang lebih banyak di
antara staf mendorong kelompok pembelajaran, yang merupakan carayang sangat cost
effective dalam mengimplementasikan perbaikan. Komunikasi yang lebih baik
memungkinkan orang dalam organisasi lebih efektif dan efisien dalam cara mereka bekerja.
38
 Stress pada tingkat rendah memungkinkan staf memfokus pada pekerjaan mereka lebih
kreatif dan produktif. Team work yang lebih baik menciptakan sinergi dan mendapatkan
manfaat dari keberagaman. Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam organisasi menurunkan
biaya dalam mengoperasikan onganisasi.

2. Tipe Kepercayaan

Stephen P. Robbins (2003: 339) mengklasifikasi adanya tiga macam tipe kepercayaan
yang dinamakan sebagai:

a. Deterrence-based trust. Kepercayaan yang didasarkan pada ketakutan akan pembalasan

jika kepercayaan ini dilanggar. Individu dalam tipe hubungan ini melakukan apa yang
mereka katakan karena takut akan konsekuensi apabila tidak memenuhi kewajibannya.
Deterrence-based trust hanya akan bekerja apabila hukuman dimungkinkan,
konsekuensinya jelas, dan hukuman benar-benar dijatuhkan apabila kepercayaan
dilanggar.
b. Knowledge-based trust. Kepercayaan yang didasarkan pada prediksi perilaku yang
berasal dari sejarah interaksi. Hal ini akan terjadi apabila mempunyai cukup informasi
tentang seseorang untuk memahami dengan cukup baik untuk dapat memprediksi
perilakunya secara akurat. Knowledge-based trust menyandarkan pada informasi
daripada penghindaranPengetahuan tentang pihak lain dan dapat diduganya perilakunya
menggantikan kontrak, denda dan pengaturan legal yang lebih menjadi ciri deterrence-
based trust.
c. Identification-based trust, kepercayaan yang didasarkan pada saling pengertian masing-
masing tujuan dan apresiasi keinginan serta hasrat orang lain. Saling pengertian
dikembangkan sampai masing-masing dapat bertindak secara efektif untuk orang
lainnya. Pada tingkat ini pengawasan minimal, tidak perlu memonitor pihak lain karena
loyalitasnya tidak perlu dipertanyakan.

3. Membangun Kepercayaan dalam Organisasi

Tantangan bagi seorang pemimpin adalah memberikan inspirasi bagi tumbuhnya

kepercayaan tingkat tinggi, yang memungkinkan organisasi mencapai visi dan tujuan seara

39
efektif dan efisien. Organisasi perlu mengembangkan lingkungan Yang kondusif untuk
memperkuat kepercayaan. Membangun kepercayaan perlu membangun budaya organisasi,
difokuskan pada core values yang memfasilitasi hubungan yang tulus di antara Staf dan
lingkungan di mana orang benar-benar menghargai dan nIemerhatikan satu sama lain.

Ada tujuh core values yang dapat dikembangkan organisasi untuk mengembangkan
kepercayaan di tempat kerja (Tan, 2002: 54), yaitu sebagai berikut.

a. Mendorong Keterbukaan

Orang hanya dapat saling percaya apabila menjalankan keterbukaan satu sama lain.
Kerahasiaan dan kurangnya transparansi dalam menjalankan sesuatu akan mengganggu
trustbuilding. Jika staf mendapatkan infomasi tenang apa yang teliacli di perusahaan dari
luar organisasi. hal tersebut sangatlah ironis. Kurangnya infomasi menimbulkan masalah
rumor atau desas desus. Lemahnya infomasi yang akurat dan benar digantikan oleh spekulasi
dan biasanya tidak benar. Keterbukaan memerlukan keberanian dari kedua belah pihak.
Manajemen menden gaxkan masalah dan menerima gagasan baru atau solusi. Di sisi lain,
perlu keberanian bagi staf untuk berbicara dan menyuarakan sudut pandangnya.

b. Meningkatkan Kompetensi

Satu elemen dari kepercayaan adalah kredibilitas. Seorang pemimpin sering sulit
memercayai seseorang yang kurang pengetahuan dan keterampilan dengan tanggung jawab
dalam menangani tugas menantang. Satu cara untuk mendapatkan kepercayaan di tempat
kerja adalah dengan meningkatkan kompetensi seseorang.

Cara untuk meningkatkan kompetensi adalah dengan mendap atkan lebih banyak
pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman di bidang tertentu. Mereka mendapatkan lebih
banyak pengetahuan tentang perubahan dalam industri dan dampaknya bagi perusahaan.
Mereka juga memperluas penampilan di bidang risk-management dan scenario planning
untuk membantu landasan perusahaan dari krisis yang mungkin terjadi di masa depan.

c. Melatih Kejujuran

Bagi pekerja, kesenangan terbesar adalah persepsinya tentang kejujuran. Kepentingan

mereka adalah tentang bagaimana keputusan dibuat dan apakah mengarah pada keadilan atau
40
tidak. Terdapat dua macam keadilan, yaitu process-oriented justice dan result-oriented
justice. Process-oriented justice berkepentingan dengan cara bagaimana sampai pada
keputusan, sedangkan result-oriented justice berkenaan dengan hasil akhir, siapa
mendapatkan apa.

Kurangnya kepercayaan dapat menyebabkan manajer gagal melibatkan dan konsultasi

langsung dengan orang yang terkena perubahan. Orang yang terkena pengaruh perubahan
kehilangan kepercayaan pada pengambil keputusan dan komitmennya pada program
perubahan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan kepercayaan, diperlukan kejujuran selama
proses pengambilan keputusan dan tindak lanjut reward yang adil berdasar usaha dan
hasilnya.

d. Jangan Kompromi tentang Integritas

Integritas merupakan kualitas untuk menjadi jujur dan memiliki dasar moral yang kuat.
Integritas merupakan tanda yang paling membedakan individu. Orang dengan integritas
tinggi mempunyai sikap yang tulus dan peduli pada orang lain. Mereka tidak akan
mengkhianati kepercayaan orang lain, tidak berbohong dan tidak menyabotase orang lain.
Jika orang bekerja harmonis dan kooperatif, mereka merasa dapat bergantung satu ' sama
lain. Untuk memperkuat kepercayaan. organisasi perlu mempunyai pendirian tidak ragu-ragu
tentang integritas. Mereka harus menghargai integritas sebagai kebajikan tertinggi pada
individu dan tidak kompromi tentang integritas. Tindakan tegas harus dilakukan terhadap
mereka yang merusak integritas dengan berbohong atau gosip. Tidak ada pengganti bagi
integritas.

e. Menjaga Akuntabilitas

Ironi yang terjadi di tempat kerja adalah bahwa pemimpin ingin di percayai. tetapi
mereka sulit untuk memercayai bawahannya. Memercayai orang lain menyangkut
mengambil risiko kemungkinan dijatuhkan bawahan. Untuk memberikan delegasi, pemimpin
harus terampil dalam memanajemeni risiko.

Terdapat lima langkah yang dapat dilakukan (Tan, 2002: 67), yang disebut dengan
PRIMA, yaitu:

41
1) Parameters, yang merupakan pedoman kerja tentang mana yang boleh dan tidak boleh;
2) Results, yaitu apa yang diharapkan dari tugas, terukur dan jelas dipahami;
3) Implications, menjelaskan keberhasilan atau kegagalan dalam menyelesaikan tugas
kepada individu dan organisasi;
4) Management support, bagi pekerja untuk menjalankan tugas; dan
5) Accountability, mendapatkan kesepakatan tentang bagaimana, kapan, dan untuk apa
akuntabilitas.

f. Mempraktikkan Sharing

Sharing merupakan elemen penting dalam membangun kepercayaan. Organisasi harus

mendorong sharing infomasi, keterampilan, pengalaman dan keahlian di antara staf. Sharing
mempunyai manfaat. nilai psikologis karena membantu membangun hubungan yang lebih
baik di antara staf.

Kenyataannya tidak mungkin memercayai seseorang dari jauh. Kepercayaan hanya dapat
diperkuat jika kita mengetahui seseorang dengan baik. Hal ini bisa terjadi karena rasa
kedekatan diperoleh dari kebersamaan di antara mereka. Konsep sharing juga digunakan
untuk mengembangkan organisasi pembelajaran, di mana pekerja dapat saling
mengembangkan pengetahuan dan kemampuan memecahkan masalah untuk memperbaiki
organisasi Untuk membuat konsep sharing kredibel, manajemen dan staf di tingkat paling
bawah harus mempraktikkannya.

g. Menghargai lndividu

Untuk mendorong kepercayaan, harus terdapat respek atau saling menghargai di antara
staf. Seseorang harus memberikan penghormatan kepada setiap individu, terlepas dari status
atau kualifikasi. Kepercayaan hanya dapat dikembangkan jika seseorang sensitif terhadap
perasaan orang lain. Atasan yang bijaksana tidak menegur orang di depan orang lainnya
karena akan memungkinkan mereka menjaga rasa percaya diri dan pada gilirannya mereka
menghargai atasannya.

Proses membangun kepercayaan dalam organisasi dapat disajikan secara skematis

sebagaimana tampak berikut ini.

42
 Gambar 8.7 Membangun Kepercayaan dalam Organisasi

Kepercayaan akan ada di dalam organisasi bila orang saling percaya, dan itu terjadi jika
saling terbuka, kompeten, adil, jujur, akuntabel dan penuh penghugaan. Orang akan menjadi
lebih dapat dipercaya jika menerima tugas yang lebih besar. Orang akan se makin konsisten
dan tulus seperti yang kita harapkan dari mereka.

Ketujuh core values tersebut di atas membentuk adanya trust atau kepercayaan dalam
organisasi, yang pada gilirannya berpengaruh pada semakin banyaknya komunikasi,
memperbaiki rasa percaya diri dan kredibilitas, selalu mengatakan sebenarnya, keterandalan,
kerja sama, memerhatikan orang lain, haxga diri yang baik dan sangat menghargai terhadap
orang lain.

Sedangkan menurut Stephen P. Robbins (2003: 336), kepercayaan mempunyai lima

dimensi, yaitu:

1) Integrity, menunjukkan kejujuran dan keadaan sebenarnya. Dimensi ini paling kritis
apabila seseorang menilai kepercayaan orang lain. Tanpa persepsi karakter moral dan
kejujuran dasar orang lain, dimensi kepercayaan lainnya menjadi tidak berani.
2) Competence, mencakup pengetahuan dan keterampilan teknis dan hubungan
interpersonal individu. Kita tidak suka mendengarkan atau tergantung pada seseorang
yang kemampuannya tidak dihargai. Kita harus yakin bahwa orang mempunyai
keterampilan dan kemampuan untuk mengerjakan apa yang dikatakan.

43
3) Consistancy, menghubungkan reliabilitas, prediktabilitas dan keputusan baik individu
dalam mengendalikan situasi. Ketidakkonsistenan antara kata dan tindakan menurunkan
kepercayaan. Dimensi ini terutama relevan untuk para manajer.
4) Loyalty, adalah keinginan menjaga dan menyimpan muka bagi orang lain. Kepercayaan
memerlukan bahwa kita dapat tergantung pada seseorang yang tidak bertindak
oportunistik.
5) Openness adalah dasar kepercayaan dengan menyandarkan pada kejujuran orang lain.

Pembahasan tentang perubahan budaya organisasi tersebut diatas menunjukkan bahwa

perubahan budaya organisasi perlu dilakukan setiap organisasi untuk merespons perubahan
lingkungan yang bergerak dengan cepat. Dalam suatu organisasi perlu dikembangkan
budaya berprestasi bagi seluruh sumber daya manusia dan berorientasi. pada hasil. Untuk
mencapai tujuan tersebut, diperlukan kesadaran _akan pentingnya mengubah pola pikir dan
menumbuhkan sikap dan perilaku saling percaya memercayai di antara sumber daya
manusia.

1. Kepercayaan meningkatkan moral, mendorong sharing. memperbaiki

komunikasi, menurunkan stres, memperkuat teamwork, meningkatkan loyalitas.
a) Individual Initiative, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan
kemerdekaan yang dimiliki individu.
b) Risk Tolerance. yaitu suatu tingkatan di mana pekerja didorong mengambil
risiko, menjadi agresif dan inovatif.
c) Direction, yaitu kemampuan organisasi rnenciptakan tujuan yang jelas dan
menetapkan harapan kinerja.
d) Integration. yaitu tingkatan di mana unit dalam organisasi didorong untuk
beroperasi dengan cara terkoordinasi.
e) Management support. yaitu tingkatan di mana manajer mengusahakan
komunikasi yang jelas, bantuan dan dukungan pada bawahannya.
f) Control, yaitu jumlah aturan dan pengawasan langsung yang dipergunakan
untuk melihat dan mengawasi perilaku pekerja.

44
 DAFTAR PUSTAKA

Wibowo.2016. Manajemen Perubahan Edisi Ketiga; Perubahan Budaya

Organisasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

45