Mengukur sumber daya manusia

HCM berkaitan dengan pembuktian nilai manusia - menilai dampak dari praktik-praktik HRM
dan kontribusi manusia terhadap kinerja bo􀄴om lini. Oleh karena itu, metode pengukuran
dampak dan kontribusi berdasarkan data sumber daya manusia harus dikembangkan, dan inilah
yang akan dibahas dalam bab ini. Bab ini dimulai dengan diskusi umum mengenai isu-isu
pengukuran dan analisis berbagai jenis pengukuran. Pertimbangan selanjutnya diberikan pada
proses pengembangan pengukuran dan pendekatan untuk analisis. Penjelasan mengenai
model-model analisis utama kemudian diikuti dan bab ini diakhiri dengan sejumlah contoh
pendekatan terhadap pengukuran.

MASALAH PENGUKURAN
Penelitian yang dilakukan oleh Chartered Management Institute pada tahun 2006 (Sco􀄴-Jackson
et al, 2006) menemukan bahwa 86 persen direktur setuju bahwa mereka menghargai karyawan
mereka sebagai aset utama dan 77 persen percaya bahwa pengembangan tenaga kerja mereka
selaras dengan tujuan bisnis. Namun, hanya 68 persen yang mengukur kontribusi yang diberikan
oleh karyawan.

Kesulitan pengukuran
Pengukuran sangat sulit dilakukan karena hal-hal yang mungkin dipengaruhi oleh sumber daya
manusia seperti kepuasan pelanggan, inovasi, dan pemberian layanan bergantung pada
berbagai faktor kontekstual lainnya. Meskipun relatif mudah untuk mengumpulkan data untuk
menggambarkan tenaga kerja dan prevalensi praktik-praktik tertentu, terutama jika terdapat
sistem informasi SDM yang canggih, akan lebih sulit untuk mengembangkan ukuran yang
kredibel dan dapat diandalkan serta memutuskan apa yang akan disampaikan oleh ukuran-
ukuran tersebut kepada kita. Bab 4 telah membahas jenis-jenis data yang dapat digunakan
untuk mengembangkan be􀄴er pemahaman tentang sumber daya manusia. Umumnya kita
menemukan bahwa organisasi lebih nyaman berbicara tentang data daripada pengukuran.
Namun, jika data akan memberi tahu kita sesuatu yang berarti, maka data tersebut harus
dipertimbangkan dalam konteks pengukuran, salah satu alasan mengapa pengukuran sulit
dilakukan adalah karena sumber daya manusia tidak dimiliki oleh organisasi, melainkan
diperoleh melalui hubungan kerja. Banyak hal yang dapat memberi kita indikasi tentang
kontribusi manusia berada di luar kendali bisnis. Karyawan dapat memutuskan berapa banyak
upaya di atas minimum absolut yang diperlukan untuk mempertahankan pekerjaan mereka
yang mereka berikan ke dalam pekerjaan mereka; ini kadang-kadang disebut upaya diskresioner.
Untuk mendapatkan upaya ekstra dari karyawan mereka yang benar-benar akan membuat
perbedaan pada bisnis mereka, organisasi harus mengidentifikasi pemicu yang akan mendorong
upaya diskresioner ini. Argumen ini dibahas secara komprehensif dalam laporan yang dibuat
oleh Purcell dan rekan-rekannya di Bath University berdasarkan penelitian mereka (Purcell et al,
2003). Perusahaan tidak akan menghargai dan oleh karena itu tidak akan mengukur aspek-aspek
perilaku atau kemampuan karyawan yang tidak dapat mereka gunakan untuk mencapai tujuan
bisnis mereka. Oleh karena itu, di tingkat perusahaan, kontribusi sumber daya manusia
bergantung pada suplai dan relevansi kompetensi karyawan dengan kebutuhan bisnis organisasi
sebagaimana ditentukan oleh strateginya. Kualitas yang bergantung pada konteks ini membuat
tidak mungkin untuk mengidentifikasi seperangkat ukuran standar yang relevan dan dapat
diterapkan dalam semua situasi, pada kenyataannya ada sejumlah ukuran yang umum
digunakan, tetapi perbedaan penting dapat dibuat antara pengukuran dan data seperti yang
dibahas di bawah ini.

Pengukuran dan data

Pengukuran dapat dianggap sebagai cara untuk menganalisis dan menginterpretasikan data
yang sudah ada. Sebagai contoh, jika ukuran kemampuan organisasi adalah hasil yang
diinginkan, maka data manajemen kinerja, data pelatihan atau data keterampilan dapat
digunakan untuk mencapainya. Dalam hal ini, bagaimana data yang ada digunakan dan
ditafsirkan, bukan bagaimana data tersebut dikumpulkan, akan menentukan ukuran hasil,
Dalam beberapa kasus, data itu sendiri dapat menjadi hasil pengukuran. Sebagai contoh, data
tentang ketidakhadiran biasanya merupakan hasil dari upaya untuk mengukur ketidakhadiran.
Ini berarti bahwa definisi harus dibuat tentang apa yang dimaksud dengan ketidakhadiran,
misalnya:
❚ Bagaimana cuti sakit dikategorikan? Misalnya, beberapa perusahaan menghitung waktu cuti
untuk janji temu rumah sakit yang telah dipesan sebagai ketidakhadiran dan beberapa tidak.
❚ Bagaimana dengan cuti yang tidak sah?
❚ Apakah waktu cuti untuk merawat orang yang sakit dikategorikan sebagai ketidakhadiran?

Apakah cuti melahirkan dicatat sebagai ketidakhadiran? Ini adalah jenis-jenis pertanyaan yang
perlu ditanyakan untuk menentukan ukuran ketidakhadiran yang akan menghasilkan data
ketidakhadiran, dan keputusan yang diambil akan memengaruhi apa yang dihitung sebagai
ketidakhadiran dan apa yang tidak. Ini berarti bahwa data dapat sangat bervariasi tergantung
pada ukurannya - hal yang sama mungkin tidak diukur untuk menghasilkan data ketidakhadiran.
Hal ini menimbulkan masalah saat membandingkan di berbagai bagian organisasi atau dengan
organisasi lain, oleh karena itu, pengukuran penting dalam menentukan bagaimana data
dikumpulkan dan juga bagaimana data tersebut digunakan. Tidaklah mengherankan, mengingat
adanya berbagai cara yang berbeda dalam melihat pengukuran, bahwa pengukuran dan analisis
data tidak dapat dipisahkan dan terkadang menjadi membingungkan dalam mencari informasi
sumber daya manusia yang bermakna.

KLASIFIKASI TINDAKAN

Tiga klasifikasi dasar dari ukuran-ukuran yang diidentifikasi oleh Kearns (2005a) adalah:❚
Ukuran-ukuran aktivitas - ukuran-ukuran ini secara sederhana mencatat tingkat aktivitas seperti
jumlah hari pelatihan per karyawan. Ukuran-ukuran ini tidak menilai kualitas aktivitas, misalnya
dampak pelatihan terhadap kinerja.❚ Ukuran-ukuran kinerja - ukuran-ukuran ini menilai
peningkatan kinerja seperti kontribusi, produktivitas dan profitabilitas.❚ Ukuran-ukuran nilai
tambah - ukuran-ukuran ini menilai sejauh mana nilai terukur dari kontribusi karyawan melebihi
biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkannya. ROI (laba atas investasi) atau laba atas modal
yang digunakan dapat secara luas dimasukkan ke dalam kategori ini, perbedaan antara
klasifikasi ini penting. Ukuran nilai tambah adalah yang paling terbuka, diikuti oleh ukuran
kinerja. Ukuran aktivitas adalah satu-satunya yang tersedia tetapi tidak memberikan indikasi apa
pun tentang hasil dari aktivitas yang berarti bahwa ukuran tersebut kurang bernilai
dibandingkan yang lain.

MENGEMBANGKAN PENGUKURAN

Penelitian yang ditugaskan oleh CIPD dan dilakukan oleh Scarborough dan Elias dari Universitas
Warwick (Scarborough dan Elias, 2002) menemukan bahwa yang penting bukanlah apa yang
diputuskan oleh organisasi untuk diukur, melainkan proses pengukuran itu sendiri. Seperti yang
mereka catat: Singkatnya, pengukuran tidak terlalu penting dibandingkan dengan kegiatan
mengukur - yang secara terus menerus mengembangkan dan menyempurnakan pemahaman
kita tentang peran produktif sumber daya manusia dalam lingkungan tertentu, dengan cara
menanamkan kegiatan tersebut dalam praktik manajemen, dan menghubungkannya dengan
strategi bisnis perusahaan. Sentimen ini digaungkan oleh Donkin (2005), ketika ia mengatakan:
"Bukan pengukuran itu sendiri yang menjadi kunci keberhasilan manajemen sumber daya
manusia, tetapi niat di balik pengukuran dan praktik-praktik yang dihasilkan." Oleh karena itu,
pengukuran bukanlah tujuan, tetapi lebih sebagai sarana untuk menginformasikan dan menguji
strategi, mengevaluasi biaya, dan menilai dampak dari berbagai tindakan.

Pendekatan terhadap pengukuran

Di antara para praktisi yang diwawancarai untuk buku ini dan dalam literatur yang ada, ada
beberapa pendekatan terhadap pengukuran yang dapat dilihat. Centrica (CIPD, 2006a) berbeda
dari yang lain dengan secara sengaja memulai perjalanan organisasi menuju evaluasi dan
pelaporan SDM dengan a􀄴empt untuk mengidentifikasi ukuran-ukuran yang akan bernilai bagi
model bisnisnya. Hal ini dilakukan dengan melakukan tinjauan tingkat tinggi terhadap strategi
bisnis dan SDM-nya - apa yang ingin dicapai oleh bisnis tersebut dan faktor manusia apa yang
akan menjadi penghambat atau pendorongnya. Keputusan kemudian dibuat tentang apa yang
perlu diukur untuk memantau kemajuan. Tujuannya adalah untuk menciptakan serangkaian
pengukuran sederhana yang mudah dipahami, membantu mendorong perubahan perilaku dan
mendukung tujuan strategis bisnis. Hasilnya, Centrica mengidentifikasi delapan ukuran utama,
empat di antaranya bersifat finansial, sementara empat lainnya lebih berfokus pada sumber
daya manusia:
Pengembalian investasi sumber daya manusia;
❚ laba atas investasi pelatihan;
❚ biaya ketidakhadiran;
❚ biaya karyawan yang keluar (pengunduran diri);
❚ keterlibatan karyawan;
❚ audit gaji tahunan;
❚ skema kepemilikan saham karyawan/tunjangan fleksibel;
❚ keragaman dan inklusi.
Setelah menetapkan langkah-langkah tersebut, Centrica mulai mengidentifikasi data apa saja
yang diperlukan dan dari sumber mana saja. Oleh karena itu, pendekatan ini sangat didorong
oleh strategi bisnis, masalah sumber daya manusia, dan persyaratan pengukuran daripada
ketersediaan data. Kerangka kerja pengukuran yang umum digunakan untuk proses pelaporan
internal dan eksternal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memiliki seperangkat ukuran
yang lengkap untuk mendorong peningkatan dan perubahan dalam bisnis sambil
memungkinkan sebagian informasi dipublikasikan secara eksternal untuk memenuhi
persyaratan pelaporan bisnis. Tujuh pertanyaan yang harus ditanyakan yang diidentifikasi oleh
Centrica adalah:

1. Apa agenda strategis unit bisnis? 3 bulan? 6 bulan? 12 bulan? Lebih dari itu?

2. Apa saja isu-isu kunci yang mendorong/menghambat agenda strategis?

3. Untuk setiap masalah SDM, apa yang akan menjadi hasil yang sukses - yaitu seperti apa hasil
yang 'baik' itu?

4. Informasi apa yang kita perlukan untuk menunjukkan bahwa kita telah mencapai hasil yang
'baik'?
❚ Seberapa sering?
❚ Seberapa rinci?
❚ Seberapa akurat?
❚ Bagaimana cara menggunakannya untuk mendorong tindakan?

5. Dari mana data akan berasal?

6. Bagaimana informasi tersebut akan dianalisis/disajikan?

7. Siapa yang akan menggerakkannya?

Standard Chartered Bank juga memulai dari tingkat strategis dalam hal merancang pengukuran
(CIPD, 2006a). Titik awal organisasi untuk pengembangan metrik adalah mengidentifikasi
pengungkit orang untuk pencapaian strategi bisnis dan kemudian merumuskan pengungkit
orang ini ke dalam serangkaian pertanyaan yang dirancang untuk menginformasikan kemajuan
terhadap pengungkit tersebut. Bank dengan sengaja menghindari pelaporan data yang sudah
tersedia namun tidak menjawab pertanyaan-pertanyaan bisnis strategis yang telah
diidentifikasi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan scorecard bank dari waktu ke waktu
karena saat ini ada beberapa ukuran yang ingin dimasukkan tetapi tidak dapat dilakukan karena
keandalannya tidak dapat dijamin. Ini adalah:
❚ profil tenaga kerja;
Pergantian tenaga kerja;
❚ tingkat retensi;
❚ tingkat ketidakhadiran tenaga kerja;
❚ kinerja dan produktivitas;
❚ keterlibatan.

Penelitian Chartered Management Institute yang diterbitkan pada tahun 2006 mengusulkan
pendekatan tiga tingkat untuk mengukur, yang meliputi:
❚ Pengukuran dasar yang mencakup data kuantitatif dan statistik profil karyawan dan sangat
penting untuk memahami komposisi dasar tenaga kerja, namun tidak cukup untuk mendorong
tindakan untuk menilai sumber daya manusia dalam kaitannya dengan tujuan strategis.
❚ Ukuran analitik standar yang dapat dibandingkan yang mencakup data kuantitatif yang dapat
dibandingkan yang mengindikasikan sejauh mana kontribusi tenaga kerja terhadap kinerja dan
yang didefinisikan untuk memberikan informasi yang dapat ditindaklanjuti. Ukuran-ukuran
tersebut dapat ditentukan sebelumnya dan dapat diterapkan untuk semua jenis organisasi.
❚ Langkah-langkah HCM strategis - langkah-langkah penyelarasan strategis yang tidak dapat
ditentukan sebelumnya dan harus dikembangkan untuk setiap konteks strategis organisasi
tertentu.

Sebuah tinjauan terhadap studi kasus yang tersedia mengenai pengukuran sumber daya
manusia mengungkapkan lima ukuran lain yang juga populer:
❚ nilai tambah per karyawan;
❚ laba atau pendapatan per karyawan;
❚ strategi penghargaan;
❚ kepemimpinan dan perencanaan suksesi/manajemen bakat;
❚ biaya dan/atau efektivitas pelatihan;
❚ hubungan dengan indikator-indikator garis bawah.

Fitur lain yang diinginkan dari pengukuran sumber daya manusia adalah bahwa pengukuran
tersebut harus dapat dikaitkan dengan indikator-indikator garis bawah. Bagi mereka yang titik
awal evaluasi dan pelaporan sumber daya manusia berada di tingkat strategis, hubungan
tersebut bersifat implisit. Bagi pihak lain yang memilih untuk mengambil pendekatan yang lebih
pragmatis, proses menghubungkan ke garis bawah cenderung lebih evolusioner.

Nationwide Building Society telah mengambil sikap praktis dalam pengumpulan data dan
pengembangan ukuran. Untuk membangun model sumber daya manusianya, organisasi ini
menggunakan data yang sudah ada - meskipun data tersebut tidak sempurna untuk pekerjaan
tersebut. Para eksekutif menginginkan data yang akan tersedia di masa depan dan
memungkinkan mereka untuk membuat sebuah kasusPenelitian Chartered Management
Institute yang diterbitkan pada tahun 2006 mengusulkan pendekatan tiga tingkat untuk
mengukur, yang meliputi:
❚ Pengukuran dasar yang mencakup data kuantitatif dan statistik profil karyawan dan sangat
penting untuk memahami komposisi dasar tenaga kerja, namun tidak cukup untuk mendorong
tindakan untuk menilai sumber daya manusia dalam kaitannya dengan tujuan strategis.
❚ Ukuran analitik standar yang dapat dibandingkan yang mencakup data kuantitatif yang dapat
dibandingkan yang mengindikasikan sejauh mana kontribusi tenaga kerja terhadap kinerja dan
yang didefinisikan untuk memberikan informasi yang dapat ditindaklanjuti. Ukuran-ukuran
tersebut dapat ditentukan sebelumnya dan dapat diterapkan untuk semua jenis organisasi.
❚ Langkah-langkah HCM strategis - langkah-langkah penyelarasan strategis yang tidak dapat
ditentukan sebelumnya dan harus dikembangkan untuk setiap konteks strategis organisasi
tertentu.

Sebuah tinjauan terhadap studi kasus yang tersedia mengenai pengukuran sumber daya
manusia mengungkapkan lima ukuran lain yang juga populer:
❚ nilai tambah per karyawan;
❚ laba atau pendapatan per karyawan;
❚ strategi penghargaan;
❚ kepemimpinan dan perencanaan suksesi/manajemen bakat;
❚ biaya dan/atau efektivitas pelatihan;
❚ hubungan dengan indikator-indikator garis bawah.

Fitur lain yang diinginkan dari pengukuran sumber daya manusia adalah bahwa pengukuran
tersebut harus dapat dikaitkan dengan indikator-indikator garis bawah. Bagi mereka yang titik
awal evaluasi dan pelaporan sumber daya manusia berada di tingkat strategis, hubungan
tersebut bersifat implisit. Bagi pihak lain yang memilih untuk mengambil pendekatan yang lebih
pragmatis, proses menghubungkan ke garis bawah cenderung lebih evolusioner.

Nationwide Building Society telah mengambil sikap praktis dalam pengumpulan data dan
pengembangan ukuran. Untuk membangun model sumber daya manusianya, organisasi ini
menggunakan data yang sudah ada - meskipun data tersebut tidak sempurna untuk pekerjaan
tersebut. Para eksekutif menginginkan data yang akan tersedia di masa depan dan
memungkinkan mereka untuk membuat sebuah kasus untuk meminta data yang lebih spesifik
dari para manajer. Mereka menyadari bahwa ada beberapa area yang tidak mereka ukur atau
dapat mereka lakukan dengan lebih baik, seperti kepemimpinan. Meskipun mereka memiliki
indikator kinerja utama yang sudah ada, namun indikator tersebut tidak didasarkan pada model
sumber daya manusia. Namun, mereka berharap bahwa dengan proses evolusi dan
membangun kasus untuk modal manusia, mereka akan meningkatkan ukuran mereka dan
memasukkan ukuran modal manusia dalam indikator bottom-line di masa depan. untuk
Cameron McKenna, sebuah firma hukum berukuran sedang di Kota London, itu adalah blok
bangunan strategi perusahaan yang mendorong kebutuhan untuk mengukur kinerja. Firma ini
juga menggunakan data yang sudah tersedia dan mengembangkan sejumlah indikator kinerja
utama yang sudah ada ke dalam pelaporan sumber daya manusia yang jelas. Sekali lagi,
perusahaan ini bermaksud untuk mengembangkan hal ini dari waktu ke waktu seiring dengan
semakin banyaknya program yang terkait dengan strategi yang dikembangkan dan semakin
tersedianya ukuran-ukuran baru (CIPD, 2006a). Centrica menggunakan kerangka pengukuran
yang sama untuk ukuran-ukuran internal dan eksternal pada tingkat strategis. Hal ini
memungkinkan para eksekutif untuk memiliki seperangkat ukuran yang terperinci untuk
mendorong peningkatan dan perubahan dalam bisnis sekaligus memungkinkan sebagian
informasi untuk dipublikasikan secara eksternal untuk Business Review. Organisasi ini juga
mengembangkan serangkaian tindakan internal pada tingkat taktis dan operasional untuk
mengatasi masalah-masalah seperti biaya, kualitas, efisiensi dan pemanfaatan sumber daya per
transaksi di unit HR Shared Services. Serangkaian langkah ini mendorong penetapan indikator
kinerja utama yang baru dan yang telah direvisi, yang semuanya memiliki kaitan langsung
dengan indikator bisnis di tingkat bawah.

PENDEKATAN-PENDEKATAN UNTUK ANALISIS

Analisis berkaitan dengan pemahaman dan penafsiran makna data, baik data tersebut
dikumpulkan dengan menggunakan ukuran yang telah ditentukan atau tidak. Seperti yang telah
dibahas pada bab sebelumnya, data yang agak kasar sekalipun dapat bermanfaat jika
memberikan indikasi masalah yang nyata atau potensial atau dapat digunakan untuk
mengidentifikasi tren dari waktu ke waktu. Banyak orang yang diwawancarai menggunakan
bentuk analisis yang cukup sederhana untuk mengumpulkan informasi dari data mereka.
Sebagian besar beralasan bahwa mereka tidak ingin menganalisis secara berlebihan dan
membebani sistem informasi mereka dengan terlalu banyak detail, sekali lagi, tingkat
ketidakhadiran dapat menjadi contoh. Data mentah tentang ketidakhadiran akan
mengidentifikasi dengan sangat cepat individu atau departemen yang memiliki tingkat
ketidakhadiran yang sangat tinggi. Namun, untuk memberikan data yang benar-benar
bermakna, pertama-tama kita harus yakin bahwa data ini telah dikumpulkan dengan ukuran
yang sama dalam semua situasi. Jika kita kemudian menganalisis data dengan
membandingkannya dengan data lain, kita dapat mulai menafsirkan beberapa penyebab
ketidakhadiran dan karenanya mengidentifikasi tindakan yang dapat menguranginya. Sebagai
contoh, ketidakhadiran mungkin tinggi di departemen-departemen yang memiliki banyak
lowongan atau di mana perputaran karyawan juga tinggi. Hal ini akan mendorong dilakukannya
investigasi untuk menentukan apakah kegagalan untuk mengisi lowongan adalah penyebab
ketidakhadiran karena orang-orang stres karena harus mengisi pekerjaan yang kosong, atau
apakah masalah manajemen yang menyebabkan masalah tersebut. Tergantung dari hasil
investigasi, keputusan dapat diambil untuk memperbaiki proses rekrutmen, mendesain ulang
pekerjaan agar lebih mudah diisi, berinvestasi dalam pelatihan manajemen atau
merestrukturisasi departemen.

MODEL-MODEL ANALITISA

Sejumlah model dapat digunakan untuk menganalisis informasi sumber daya manusia untuk
menghasilkan informasi yang bermakna bagi bisnis baik secara internal maupun eksternal.
Sejumlah model yang paling umum digunakan ditinjau di bawah ini dengan penilaian manfaat
dan keterbatasannya.

Kartu skor berimbang (Balanced scorecard)

Balanced scorecard, atau setidaknya versi yang disesuaikan darinya, mungkin merupakan salah
satu model yang paling terkenal dan paling umum digunakan dari semua model analitis,
Balanced scorecard yang asli dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1996) dan dirancang untuk
melawan kecenderungan perusahaan untuk fokus pada pelaporan keuangan jangka pendek.
Kartu skor, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5.1, pada awalnya memiliki empat elemen -
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan Model ini
menyajikan setiap elemen dalam suatu sistem yang mewakili berbagai tujuan sebagai dasar
untuk menetapkan target. Sebagai contoh, di bawah elemen keuangan, scorecard bertanya:
'Agar berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita tampil di hadapan para pemegang
saham?"; dan di bawah elemen pelanggan, ia bertanya: "Untuk mencapai visi kita, bagaimana
seharusnya kita tampil di hadapan para pelanggan? Beberapa organisasi telah mengganti
elemen pembelajaran dan pertumbuhan dengan kategori 'orang' yang lebih luas, yang
memberikan perspektif yang lebih luas untuk menilai kinerja.

Manfaat
Manfaat utama dari balanced scorecard adalah memungkinkan isu-isu sumber daya manusia
untuk dipertimbangkan secara bersamaan dan setara dengan pertimbangan keuangan dan
bisnis lainnya. Hal ini dapat memberikan alat komunikasi sederhana yang memungkinkan
ilustrasi grafis dari kinerja untuk audiens internal dan eksternal. Hal ini juga menyelaraskan
evaluasi dimensi sumber daya manusia dengan tujuan strategis organisasi.

Keterbatasan
Beberapa organisasi tergoda untuk merekayasa jumlah metrik yang digunakan secara
berlebihan yang dapat mengakibatkan kebingungan dan penerima data menjadi dibanjiri
dengan ukuran dan target sehingga kehilangan maknanya. Selain itu, karena berfokus pada
penetapan target, balanced scorecard digerakkan oleh konteks dan meskipun dapat menjadi
alat yang berguna untuk pelaporan dan komunikasi internal, balanced scorecard tidak memiliki
banyak relevansi untuk pelaporan eksternal atau industri karena hanya memberikan sedikit
dasar untuk perbandingan.

Karena model ini dirancang untuk disesuaikan dengan kebutuhan individu organisasi, maka
bukan angka absolut yang penting. Mayo menekankan bahwa kesuksesan dengan model ini
lebih mungkin terjadi jika organisasi berfokus pada beberapa ukuran yang relevan di seluruh
perusahaan yang sangat penting dalam menciptakan nilai pemegang saham atau mencapai
tujuan organisasi saat ini dan di masa depan, daripada mencoba menggunakan terlalu banyak
ukuran, daripada mencoba menggunakan terlalu banyak ukuran.

Manfaat
Kekuatan utama dari Human Capital Monitor adalah dapat memberi label harga pada nilai dan
kontribusi individu terhadap bisnis. Banyak praktisi yang diwawancarai untuk buku ini
menekankan bahwa kemampuan untuk menempatkan tanda poundsterling di depan sumber
daya manusia adalah alat yang ampuh untuk mendapatkan dukungan dari para manajer senior.

Keterbatasan
Model ini bertumpu pada kemampuan untuk menghitung kemampuan, kontribusi, potensi dan
keselarasan nilai dari orang-orang. Meskipun banyak organisasi melakukan upaya keras untuk
mengumpulkan data di area-area ini, dengan kemungkinan pengecualian kontribusi, banyak dari
penilaian ini yang sebagian besar masih bersifat subyektif, sehingga sangat membatasi validitas
angka akhir. Selain itu, dengan terlalu berfokus pada ukuran nilai aset manusia, model ini
cenderung mengabaikan tindakan atau strategi yang menyertainya untuk mengembangkan nilai
ini.

Model kinerja organisasi - Mercer HR Consulting

Pada awal tahun 1990-an, Mercer HR Consulting membentuk sebuah kelompok penelitian yang
terdiri dari para ahli ekonomi tenaga kerja/organisasi dan psikolog kerja untuk mengembangkan
metode-metode untuk mengukur dampak bisnis dari praktik-praktik sumber daya manusia di
dalam organisasi. Kelompok ini memulai dengan melakukan tinjauan dan penilaian terhadap
penelitian empiris yang terdokumentasi mengenai faktor pendorong produktivitas organisasi.
Kajian ini mencakup ratusan penelitian di bidang ekonomi, psikologi, komunikasi dan
manajemen umum, yang mencakup lebih dari 1.000 organisasi. Penelitian ini menghasilkan
sebuah model yang secara eksplisit mengaitkan HCM dengan kinerja organisasi dan, pada
akhirnya, nilai pemegang saham.

Menurut model yang digambarkan pada Gambar 5.3, strategi sumber daya manusia perusahaan
terdiri dari enam faktor yang saling berhubungan:
❚ orang - siapa yang ada di dalam organisasi; keterampilan dan kompetensi mereka pada saat
perekrutan; keterampilan dan kompetensi apa yang mereka kembangkan melalui pelatihan dan
pengalaman; tingkat kualifikasi mereka; dan sejauh mana mereka menerapkan sumber daya
manusia yang spesifik perusahaan atau yang bersifat umum;
❚ proses kerja - bagaimana pekerjaan diselesaikan; tingkat kerja sama tim dan saling
ketergantungan di antara unit-unit organisasi; dan peran teknologi;
Struktur manajerial - tingkat keleluasaan karyawan, arahan dan kontrol manajemen; rentang
kendali, manajemen kinerja dan prosedur kerja;
❚ informasi dan pengetahuan - bagaimana informasi dibagikan dan diubah di antara karyawan
dan dengan pemasok dan pelanggan melalui cara formal atau informal;
❚ pengambilan keputusan - seberapa penting keputusan dibuat dan siapa yang membuatnya;
tingkat desentralisasi, partisipasi, dan ketepatan waktu pengambilan keputusan;
❚ imbalan - bagaimana insentif moneter dan non-moneter digunakan; seberapa besar risiko
yang ditanggung; imbalan individu versus kelompok; 'imbalan karier' jangka pendek versus
jangka panjang.

Di banyak organisasi, elemen-elemen tersebut telah berevolusi dan dalam praktiknya tidak ada
strategi sumber daya manusia yang eksplisit. Jika hal ini terjadi, maka ada potensi nyata untuk
tidak selaras dengan berbagai komponen model yang akan mengindikasikan bahwa sumber
daya manusia tidak dioptimalkan. Hal ini pada gilirannya berarti ada peluang nyata untuk
peningkatan hasil yang substansial jika ada pengukuran yang efektif atas aset sumber daya
manusia organisasi dan praktik manajemen yang memengaruhi kinerjanya.
Manfaat

Mendorong organisasi untuk melihat semua faktor yang dikombinasikan untuk memberikan
dampak pada kontribusi orang terhadap kinerja bisnis. Jika organisasi juga menggunakan
beberapa alat statistik yang dipasarkan oleh Mercer, mereka dapat mengukur kinerja mereka
terhadap model, mengidentifikasi kesenjangan dan karenanya area untuk perbaikan.

Keterbatasan

Seperti kebanyakan model yang tersedia, hasil yang diperoleh akan sangat bergantung pada
konteks di mana model kinerja organisasi diterapkan dan model ini mengasumsikan bahwa
tingkat informasi tertentu akan tersedia. Banyak organisasi yang belum berada dalam posisi
untuk menerapkan model ini secara efektif.

Indeks Sumber Daya Manusia

Human Capital Index® dipasarkan oleh Watson Wyatt Worldwide. Indeks ini didasarkan pada
survei terhadap perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat dan Eropa yang menghubungkan
praktik-praktik manajemen utama mereka dengan nilai pasar dan penciptaan nilai pemegang
saham dengan bukti-bukti praktik-praktik SDM yang penting. Survei ini menyimpulkan bahwa
empat kategori utama praktik SDM dapat dikaitkan dengan peningkatan nilai pemegang saham
sebesar 30 persen, seperti yang dirinci pada Tabel 5.1. Keempat praktik penting tersebut adalah
❚ Penghargaan dan akuntabilitas yang jelas yang membedakan antara karyawan yang berkinerja
baik dan buruk.
❚ Lingkungan tempat kerja yang kolegial dan fleksibel yang mendorong kerja sama dan kerja
sama tim.