PROSES HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Tulisan ini akan menyajikan gambaran umum proses Human Capital Management (HCM). Seperti
ditunjukkan

dalam Gambar 3.1, proses HCM merupakan perjalanan

4 tahap: pengukuran, pelaporan, penarikan kesimpulan data, dan penyusunan rencana tindakan.

Gambar 3.1. Proses HCM

Pembahasan akan dimulai dari pengukuran pemicu (driver HCM dan dilanjutkan dengan uraian
mengenai perjalanan human capital. Bin pembahasan secara lebih detail mengenai proses
pengukuran dan pelaporan. ukuran dan pelaporan. Tulisan ini diakhiri dengan diskusi mengenai penan
Usi mengenai penarikan kesimpulan dan pengenalan HCM.

43.

PEMICU HCM

Sebelum membahas mengenai proses HCM.

dijawab lebih dahulu pertanyaan mengapa kita per Bapa kita perlu menjalankan HCM. Pendorong
praktik HCM adalah:

1. kebutuhan untuk mencapai tujuan strategis organisasi;

2. pengakuan bahwa tujuan strategis tersebut hanya dapat dicapai dengan menggunakan
sumber daya secara efektif. Sumber daya utama dalam organisasi adalah manusia, yang
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya menciptakan nilai dan menghasilkan human
capital;
3. pentingnya pemahaman faktor-faktor yang akan menciptakan nilai melalui SDM;
4. kesadaran bahwa untuk memahami dan menerapkan faktor-faktor ini, kita perlu mengukur
dan menilai dampak aktual maupun potensial dari proses SDM dan mendasarkan strategi SDM
serta bisnis pada hasil pengukuran tersebut;
5. adanya kebutuhan untuk memastikan proses SDM menghasilkan nilai yang biaya yang
dikeluarkan (value money).

Fokus HCM diilustrasikan pada Gambar 3.2.

44.

Gambar 3.2. Fokus human capital.

PROSES HCM

Pemicu akan menentukan proses yang digunakan untuk memberikan hasil tertentu. Karena setiap
organisasimemiliki tujuan strategis yang berbeda, maka akan menggunakan pendekatan yang berbeda,
bergantung pada hasil yang direncanakan. Misalnya, jika pemicunya adalah SDM internal dan hasil
yang diinginkan adalah untuk menunjukkan nilai atas uang yang dikeluarkan pendekatanya akan
sangat berbeda dengan jika Tujuannya adalah menentukan dampak SDM terhadap bisnis dan
kontribusinya terhadap nilai bagi pemegang saham.

45.

HCM adalah sebuah proses yang dinamis evolusioner, seperti diperlihatkan pada

Gambar 3.3 menjelaskan perjalanan prcapital yang dihasilkan oleh pemicu, yang seiring waktu

akan berkembang ketika organisasi memiliki kebutuhan dan pemicu baru.

Gambar 3.3. Jalur human capital.

46.

Perlu ditekankan bahwa HCM adalah sebuah perjalanan. HCM tidak bergantung pada kemutakhiran
database SDM atau keahlian analisis statistik. Mencatat dan melaporkan data dasar, walaupun
membutuhkan kemampuan analisis, bukanlah pekerjaan yang sulit. Diharapkan setiap profesional
SDM mempunyai kemampuan analisis statistik dan percaya diri untuk melakukannya.
Pada awal perjalanan, yang dilakukan organisasi cukup mengumpulkan data dasar SDM, seperti
tingkat pergantian dan ketidakhadiran karyawan. Akan tetapi apabila kita melangkah lebih jauh, yaitu
menganalisis data tersebut untuk menarik kesimpulan mengenai kecenderungan dan menemukan
penyebab suatu fenomena SDM, dan selanjutnya menyusun proposal mengenai tindakan yang
diperlukan, berarti kita melangkah menuju HCM. Mungkin bukan suatu langkah yang besar, tetapi
merupakan permulaan. Di ujung perjalanan penerapan HCM, kita dapat menggunakan pendekatan-
pendekatan yang sangat canggih seperti yang dioperasikan oleh organisasi- organisasi seperti
Nationwide Building Society dan Royal Pank of Scotland. Inilah tempat tujuan akhir HCM, capi ini dapat
dicapai setahap demi setahap.

PENGUKURAN HUMAN CAPITAL

Seperti ditekankan paling nyata yang memastikan kontribusi su ditekankan Becker dkk (2001):
Tindakan nyata yang bisa dilakukan manajer SDM untuk kontribusi strategisnya terhadap organisasi

47.

adalah dengan mengembangkan sister gembangkan sistem pengukuran mevakinkan membuktikan

dampak SDM yang secara meyakinkan bisnis.' Mereka harus 'memahami aidan bagaimana mengukur
proses terhadap kinerja bisnis. Mereka han proses penciptaan nilai dan bagaimana me tersebut. Ini
berarti manajer SDM harus melibatkan diri dalam pengukuran human capital karena proses mengukur
sangat penting.

Definisi

Pengukuran human capital adalah menemukan kaitan, korelasi, dan idealnya, sebab-akibat, antara

berbagai rangkaian data, dengan menggunakan teknik statistik.' Pengukuran ini berhubungan dengan
analisis ‘pengalaman aktual dari karyawan, bukan dengan pernyataan program dan kebijakan SDM.'
Pengukuran human capital didasarkan pada data kuantitas yang mendeskripsikan sumber daya
manusia dalam organisasi, mewakili aspek tertentu perilaku manusia, atau mengindikasikan skala dari
berbagai aktivitas manajemen SDM. Sebagai conto data dapat merujuk ke angka demografi berupa

dan komposisi tenaga kerja, atau jumlah tena yang keluar, atau angka ketidakhadiran, atau

yang sudah diadakan, atau jumlah lowongana demografi berupa ukuranja, atau jumlah tenaga kerja

pelatihan yang sudah diadak yang sudah terisi. Kapital dapat berupa dokumen untuk memenuhi
berbagai perundangan. Tetapi dauntuk memenuhi kebutuhan pital. Data bermanfaat untukn. Tetapi
data tersebut tidak selalu merkebutuhan manajemen human ca.

syaratan hukum dan selalu memadain manajemen human

Halaman 48.

capital apabila dapat dianalisis dan dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dalam
memahami human capitalnya. Oleh karena itu, kita harus membedakan antara data

dan pengukuran. Data adalah materi mentah; sedangan pengukuran adalah pengumpulan dan analisis
materi mentah untuk mendapatkan kesimpulan nilai dan signifikansinya. Misalnya data yang tersedia
adalah mengenai jumlah orang yang keluar dari organisasi dalam suatu kurun waktu, dan dianalisis
sebagai ukuran pergantian karyawan (employee turnover). Walaupun data sudah tersedia, tetapi
penetapan metode pengukuran dan jenis ukurannya akan menentukan data yang diperlukan.

Data yang dianalisis dan diinterpretasikan melalui ukuran, memberikan informasi tentang human
capital sebagai dasar untuk melakukan evaluasi, menyusun perencanaan, dan menetapkan tindakan.
Pada gilirannya, ukuran yang digunakan ikut menentukan tidak saja terhadap jenis data yang
dikumpulkan tetapi juga bagaimana data ini dikumpulkan. Banyak organisasi yang bergantung pada
data dari sistem informasi SDM berbasis komputer, yang dirancang untuk tujuan yang sangat berbeda.
Akibatnya, mereka mengalami kesulitan dalam menginterpretasikan data dan dalam memastikan
bahwa data ini sebanding (sama) dengan data yang dikumpulkan dengan cara lain.

Halaman 49.

Kebutuhan Akan Pengukuran Human Capital

Banyak alasan yang mendorong dikembangkannya pengukuran nilai SDM sebagai alat pengambilan
keputusan. Mengembangkan pengukuran berarti mengambangkan framework untuk mengumpulkan
dan menganalisis informasi seperti pertambahan nilai per karyawan, produktivitas, dan ukuran
perilaku karyawan (tingkat ketidakhadiran, frekuensi/keparahan tingkat kecelakaan, dan
penghematan biaya).

Becker dkk (2001) mengacu pada perlunya

mengembangkan 'perspektif kinerja tinggi' dimana eksekutif SDM dan eksekutif lain melihat SDM
sebagai sistem yang melekat dalam sistem yang lebih besar, yaitu sistem implementasi strategi
organisasi. Mereka mengatakan bahwa: “perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara
kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan.' Sistem kinerja tinggi merupakan bagian yang
sangat penting dari pendekatan ini karena:

1. menghubungkan seleksi dan keputusan promosi perusahaan untuk memvalidasi model-model

kompetensi
2. mengembangkan strategi yang memberikan dukungan yang efektif dan tepat waktu bagi
keterampilan yang dibutuhkan dalam implementasi strategi perusahaan;
3. menjalankan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.

Halaman 50.

Pentingnya Pengukuran

Human capital adalah aset tidak berwujud yang vital dalam organisasi, yang sama pentingya, atau
bahkan lebih penting dibanding aset keras. Pentingnya mendapatkan keunggulan human capital ini
mendorong munculnya minat terhadap pengembangan metode pengukuran nilai aset tak berwujud,
dengan alasan berikut:
 1. Human capital merupakan berkontribusi besar pada nilai pasar suatu perusahaan. Penelitian
yang diadakan pada tahun 2003 (CFO Research Services) memperkirakan bahwa nilai human
capital berkontribusi lebih dari 36% pendapatan suatu perusahaan.
2. Manusia (SDM) berkontribusi memberi nilai tambah. Oleh karena itu, nilai tambah ini harus
diukur sebagai dasar untuk menyusun perencanaan SDM, memantau kefeektifan kebijakan
dan praktik manajemen SDM.
3. Proses identifikasi ukuran serta pengumpulan dan analisis informasi yang terkait, fokus pada
upaya untuk menemukan, mempertahankan, mengembangkan, dan memanfaatkan human
capital sebaik mungkin.
4. Pengukuran dapat digunakan untuk memantau kemajuan mencapai tujuan strategis SDM dan
mengevaluasi secara umum, kefeektifan praktik manajemen SDM.

51.

anda tidak mamajemeni sesuatu yang tidak dapat memanajemeni sesutidak dapat diukur.

Meskipun demikian, beberapa ahli telah memperingatkan mengenai pengukuran. Leadbeater

(2000) menemukan bahwa pengukuran dapat membuat proses menjadi rumit. Karena kerumitan
terssebut, manajer terdorong untuk memanipulasi persepsi nilai tak berwujud. Hal ini tentu saja
akan merugikan investor. Masalah lain dalam pengukuran adalah hanya sedikit pengukuran SDM
yang difokuskan pada cara perusahaan menciptakan nilai dan uang.' Dari hasil investigasimya,
Scarborough dan Elias (2002) menyimpulkan bahwa ukuran yang dilaporkan organisasi kurang
penting. Institute of Employment Studies (Hartley dan Robey, 2005) menekankan bahwa laporan
tentang human capital bukan sekadar tentang pengukuran. Ukuran sendiri, (misalnya yang berasal
dari benchmarking) tidaklah memadai. Ukuran harus secara jelas dikaitkan dengan materialitas
kinerja bisnis--misalnya. Relevenasi pengukuran sangatlah

penting. Donkin (2005) menekankan bahwa: Bukan pengukuran itu sendiri yang menjadi

kunci kesuksesan HCM, tetapi maksud di balik pengukuran dan praktik yang dihasilkannya.
Keefektifan praktik pengukuran sangat bergantung pada persepsi dan pemahaman terhadap
fungs pengukuran. Pengukuran sebaiknya tidak bera sendiri. Jika diadopsi tanpa alasan,
pengukura hanya akan memberi manfaat kecil. Kegunaan utama pengukuran adalah untuk
mengevaluasi

Halaman 52.

biaya dan menguji keefektifan strategi, menunjukan cara peningkatan.

PELAPORAN HUMAN CAPITAL

Pelaporan human capital adalah penyampaian informasi mengenai seberapa baik manajemen human
capital dalam organisasi. Terdapat dua jenis pelaporan human capitalyaitu pelaporan eksternal dan
pelaporan internal. Laporan eksternal adalah laoran mengenai seberapa baik pengelolaan human
capital kepada stakeholder. Laporan internal adalah laporan yang ditujukan kepada

pimpinan internal yang berisi mengenai seberapa baik pengelolaan human capital yang telah
dilakukan berikut pedoman tindak lanjut perbaikannya. Jadi pelaporan internal terutama bertujuan
untuk memberi informasi untuk pengambilan keputusan tentang HCM, bukan hanya sekedar
menyampaikan sekumpulan angka. Pelaporan Eksternal Accounting for People Task Force (2003)
merekomendasikan bahwa:

Laporan (eksternal) harus dengan jelas menggambarkan pemahaman dewan direksi dan dewan
komisaris mengenai hubungan kebijakan dan praktik HCM dengan strategi dan kinerja bisnis. Dengan
demikian laporan harus mencakup detail tentang ukuran dan komposisi karyawan, retensi dan
motivasi, keterampilan, kompetensi, dan pelatihan karyawan, praktik remunerasi dan hubungan kerja

Halaman 53.

vang adil, serta kepemimpinan dan perencanaan

suksesi. Laporan harus mengikuti proses y

mudah dikaji oleh auditor, memberikan informasi

dalam bentuk yang memungkinkan dilakukan

perbandingan sepanjang waktu, dan menggunakan

istilah serta definisi yang diterima umum.

Pelaporan Internal

Pelaporan internal harus dikaitkan dengan kerangka pelaporan eksternal, tetapi lebih difokuskan lebih
pada dampak praktis dari data yang sudah dikumpulkan dan dianalisis. Informasi dan judul-judul
laporan internal harus disesuaikan dengan konteks dan kebutuhan

organisasi tetapi dapat:

1. memberikan informasi kuantitatif dan kualitatif- termasuk data tentang jumlah dan komposisi
karyawan, perekrutan dan pemertahanan karyawan, ketidakhadiran, motivasi, keterampilan
dan kompetensi, aktivitas pembelajaran dan pengembangan, remunerasi dan praktik pe-
merkerjaan yang adil, kepemimpinan dan perencanaan suksesi, dan hasil dari opini atau survai
kepuasan kerja;
2. menganalisis ukuran kepuasan dan engangement karyawan, membandingkannya dengan
data mengenai kinerja bisnis dan mendemonstrasikan hubungan di antara kedunya;
3. menganalisis hasil benchmarking eksternal,
4. mengidentifikasi motor kinerja kunci dalam organisasi dan mengindikasikan bagaimana HCM
berkontribusi pada penambahan nilai masing-masing bidang ini;
5. meninjau ulang kontribusi dari strategi, kebijakan, dan praktik manajemen SDM terhadap
pencapaian tujuan bisnis;
6. mengemukakan pengembalian investasi pada proyek manajemen dan pengembangan SDM
serta mengevaluasi keefektifan dari investasi tersebut;
7. menarik kesimpulan tentang dampak data untuk strategi, kebijakan, dan praktik manajemen
SDM di masa mendatang.

MENARIK KESIMPULAN
Kesimpulan yang ditarik dari data dapat mengarah ke tiga bidang pengembilan keputusan strategis:
(1) perumusan dan penerapan strategi SDM dan bisnis; (2) peningkatan kemampuan manajer dalam
menangani masalah SDM; (3) pengorganisasian upaya SDM secara menyeluruh.

Strategi SDM dan Bisnis

Donkin (2005) menekankan pentingnya ‘relevansi stra-tegis'. Dia percaya yang terpenting adalah
bagaimana informasi yang diberikan oleh ukuran akan mencipta-kan nilai dalam perusahaan. Dia
menyarankan bahwa,

55.

yang harus dilakukan ada

dilakukan adalah menginterpretasikan

analisis dari setiap pengukuran secara bermakn

membandingkannya dengan pertimbangan kualitatif

dan perspektif manajemen yang ada'.

Untuk memberikan pedoman bertindak, strategi

human capital dapat dikembangkan dengan meng-

gunakan data yang diperoleh dari pengukuran dan

pelaporan human capital. Hal ini akan memperkuat

atau mengarahkan ulang strategi SDM yang sudah ada.

Sasaran dari strategi human capital haruslah ditujukan

untuk memberikan informasi bagi keputusan bisnis

untuk mendapatkan keunggulan human capital dan

dan keunggulan kompetitif.

Kuncinya adalah membuat konsep operasional

dari apa yang disebut sebagai 'sesuai'-kesesuaian

Manajemen SDM dengan tujuan strategis organisasi.

Pengembangan hubungan operasional adalah

karakteristik penting dari strategi Manajemen SDM.

Tyson dan Witcher (1994) menyimpulkan bahwa 'strategi

sumber daya manusia hanya dapat diteliti dalam

konteks korporat dan strategi bisnis'. HCM memberi

cara untuk menciptakan hubungan operasional ini

dengan membantu pengembangan strategi berbasis

sumber daya seperti diuraikan dalam Bab 2.

Meningkatkan kemampuan Manajer Lini dalam Menangan

Masalah SDM
Data yang dihasilkan HCM dapat digunakan

memberikan informasi kepada manajer lini

seberapa baik mereka menangani ma

angani masalah-masalah SDM. Informaasi ini menjadi awal dari pedoman tentang

perbaikan yang perlu dilakukan.

Pengorganisasian Upaya SDM Secara Menyeluruh

Seperti dijelaskan oleh Ulrich dan Lake (1991), 'agar

organisasi dapat menggunakan human capital secara

strategis, organisasi tersebut harus dimanajemeni

dengan cara yang membuat mereka dapat melakukan

hal ini.' Data HCM membuat organisasi dapat mencapai

kesimpulan tentang apa yang harus dilakukan untuk

memperbaiki keefektifan manajemen SDM. Salah satu

sasaran HCM adalah mendapatkan 'human capital

advantage', tetapi Boxall (1996 dan 1999) mencatat

bahwa 'human capital advantage' harus dibedakan dari

'human process advantage'. 'Human capital advantage'

berasal dari memperkerjakan manusia yang memiliki

pengetahuan dan keterampilan yang berharga dan

kompetitif. Sementara, "human process advantage'

berasal dari dibangunnya:

.....proses yang sangat berkembang, yang sulit

ditiru, dalam perusahaan, seperti kerjasama

lintas departemen dan pengembangan eksekutif.

Sesuai dengan human resources advantage'

keunggulan manajemen SDM sebuah perusahaan

dibanding perusahaan lain dapat dianggap seba.

gai produk dari human capital dan human prec

advantage.

Human process advantage diperoleh manajer

lini dalam aktivitasnya sehari-hari menghadapi

manusia, tetapi praktisi SDM mempunyai peranan

kunci baik dalam mengembangkan proses dan

memberikan pedoman kepada manajer dalam

am meng-

implementasikannya.

MELAKUKAN TINDAKAN

Diagnosis dari HCM seperti diuraikan di atas tidak

ada artinya jika tidak ditindaklanjuti. Pada saat

mengembangkan ukuran, prosedur pelaporan, dan

metode penarikan kesimpulan, adalah penting untuk

menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut pada setiap

tahapan tersebut:

1. Mengapa kita melakukan ini?

2. Ke mana arah kita kita?
3. Jenis tindakan yang perlu dan harus mengikuti proses ini?
4. Siapa yang melakukan tindak lanjut?
5. Bagaimana kita memastikan bahwa rencana tindakan benar-benar dijalankan?

Tidak ada jawaban standar untuk pertanyaan-

pertanyaan tersebut. Itulah sebabnya setiap organisasi

menggunakan pendekatan HCM yang berbeda-beda

sesuai dengan situasi, meskipun selalu ada proses

dasar dari pengukuran dan pelaporan.

Di sini diperlukan evaluasi kritis yang mencakup

enam langkah:
1. Dari analisis tentukan elemen kritis yang mengindikasikan tindakan yang diperlukan.

2. Tetapkan tindakan yang diperlukan dan berdasarkan hasil analisis, identifikasi tindakan (pendekatan)
alternatif untuk memenuhi kebutuhan.

3. Lakukan penilaian terhadap manfaat data kerugian masing-masing tindakankatan (pendekatan)

4. Simpulkan data dan faktor lain yang memengaruhi pemilihan tindakan (pendekatan) tertentu.

5. Tetapkan kriteria untuk menentukan keberhasilan dari pendekatan yang dipilih.

6.Siapkan business case untuk pendekatan dengan menggunakan data HCM untuk mendukung
proposal.

MENYATUKANNYA BERSAMA

Meskipun proses HCM dapat diuraikan sebagai rangkaian aktivitas-pengukuran, pelaporan, analisis,
evaluasi, tindakan-tetapi juga dapat dilihat sebagai sebuah pendekatan holistik untuk membuktikan
nilai SDM dan nilai tambah yang dihasilkan oleh SDM. Bagian selanjutnya dari buku ini menguraikan
konsep data dan proses pengukuran serta pelaporan secara terpisah, sebenarnya semua ini saling
berhubungan erat satu sama lain.

HCM juga dapat dipandang sebagai sikap pikiran bukan rangkaian teknik-suatu keyakinan bahwa
investasi pada SDM adalah sangat penting, tetapi investasi tersebut harus sudah dipertimbangkan
yang sudah dipertimbangkan dan didukung oleh bukti bahwa investassi tersebut akan memberikan
pengembalian yang menguntungkan. HCM berfungsi sebagai bagian dari pendekatan terintegrasi
manajemen SDM.

Contoh masukan Contoh ukuran bisnis

Kepemimpinan

kerja kehidupan dan

Sumber: IRS Employment Review 802, 18 juni 2004

Gambar 3.4. Model Human Capital dari Royal Bank of Scotland.

Halaman 60.

Model HCM terintegrasi tampak seperti yang di kembangkan oleh Royal Bank of Scotland (Gambar

3.4).
Pendekatan yang dikembangkan oleh Royal Bank of Scotland merupakan pendekatan HCM yang
sangat canggih. Akan tetapi proses HCM tetap dapat memberi kontribusi yang signifikan terhadap
kesuksesan bisnis meskipun dilaksanakan pada tingkat yang lebih dasar, asalkan prinsip pengukuran,
pelaporan, analisis, evaluasi, dan tindakan ditaati.

MENGEMBANGKAN HCM

Tahap-tahap yang diperlukan untuk mengembangkan

HCM diilustrasikan pada Gambar 3.5.

Daftar periksa di bawah ini, yang dikembangkan oleh Saratoga/Pricewaterhouse-Cooper (Saratoga,

2005) dan dikutip oleh IRS (2005) dapat digunakan sebagai pedoman untuk proses pengembangan,
yang diuraikan secara lebih detail dalam Toolkit (lihat Lampiran).

1. Apa prioritas tantangan bisnis yang dihadapi perusahaan Anda dalam dua tahun mendatang?

2. Tindakani human capital apa yang diperlukan Yang untuk memaksimalkan kesempatan dibutuhkan
untuk memastikan kesuksesan bisnis?

3. Bagaimana Anda membuat agar tindakan tersebut tersebut terlaksana?

Gambar 3.5. Program untuk memperkenalkan HCM

Halaman 62.

4. Apa KPI (Key Performance Indicator) Anda dan bagaimana hubungannya dengan tantangan bisnis?

5. Data apa yang diperlukan untuk mengukur kinerja human capital?

6. Apakah Anda benar-benar mengetahui dan/atau terlibat dalam rencana OFR perusahaan Anda
(sekarang disebut Business Review)?

7. Informasi human capital apa yang paling bermanfaat untuk pemegang saham Anda dan dalam
format apa? dan

8. Kesenjangan informasi bagaimana Anda mengatasinya? apa yang ada

9. Apakah sistem informasi cukup canggih dan fleksibel untuk merespons semua tuntutan yang
teridentifikasii?

10. Apakah Anda puas melihat informasi yang Anda hasilkan bertumbuh dan bertahan dari kritik?

11. Apakah Anda familiar (terbiasa) dengan subjek-subjek utama human capital dan kecenderungan
global utama yang dapat dipertanyakan oleh pemegang saham?

12. Apakah ada hubungan langsung antara apa yang dilakukan departemen SDM dengan keinginan
dewan direksi?