MODEL ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN

MENGAPA MELAKUKAN ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN?

kl
Analisis kebutuhan pelatihan adalah metode sistematis untuk menentukan apa yang menyebabkan
kinerja menjadi kurang dari yang diharapkan atau dibutuhkan. Peningkatan adalah fokus pelatihan.
Pemicu untuk melakukan analisis kebutuhan terjadi ketika kinerja organisasi yang sebenarnya (AOP)
kurang dari kinerja organisasi yang diharapkan (EOP).

Analisis kebutuhan pelatihan akan memberikan tolok ukur tingkat kinerja dan KSAS yang diproses
peserta sebelum pelatihan. Sebuah TNA menyediakan lebih dari sekedar proses evaluasi. TNA yang baik
memastikan bahwa hanya mereka yang membutuhkan pelatihan yang hadir, dan menyediakan data
untuk menunjukkan kepada peserta pelatihan mengapa pelatihan akan berguna bagi mereka.

MODEL ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TNA):

ANALISIS ORGANISASI:

Analisis organisasi adalah pemeriksaan karyawan dalam pekerjaan untuk menentukan apakah mereka
memiliki pengetahuan KNA yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan.

ANALISIS ORANG:

Analisis orang adalah pemeriksaan karyawan dalam pekerjaan untuk menentukan apakah mereka
membutuhkan KNAS untuk bekerja pada tingkat yang diharapkan.
Pada tahap proses, analisis operasional memberikan informasi kinerja yang diharapkan.
KINERJA YANG DIHARAPKAN (EP): Kinerja yang diharapkan adalah tingkat kinerja yang diharapkan dalam
pekerjaan tertentu. Analisis pribadi memberikan kinerja yang sebenarnya.
KINERJA SEBENARNYA (AP): tingkat kinerja saat ini oleh seorang individu pada pekerjaan tertentu.
Ketika kinerja aktual lebih rendah dari kinerja yang diharapkan, maka pekerjaan kinerja yang lebih
spesifik diidentifikasi.
KESENJANGAN KINERJA (PG): perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja karyawan yang
sebenarnya.

PG EP-AP

OUTPUT PHASE: kesimpulan Anda apakah PG menunjukkan kebutuhan pelatihan atau non pelatihan,
dan dalam beberapa kasus keduanya.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN REAKTIF berfokus pada masalah yang ada saat ini. ANALISIS
KEBUTUHAN PELATIHAN PROAKTIF berfokus pada antisipasi masalah kinerja yang mungkin terjadi.

DI MANA HARUS MENCARI KESENJANGAN KINERJA ORGANISASI: Data arsip perusahaan, seperti
profitabilitas, pangsa pasar, tingkat keluhan, produktivitas dan ukuran kualitas, memberikan indikator
bagaimana perusahaan beroperasi.

SUMBER DATA:
1. tujuan organisasi: tujuan dan anggaran
2. persediaan tenaga kerja
3. indikator iklim organisas
4. analisis indeks efisiensi:
5. perubahan sistem dan subsistem
6. permintaan manajemen dan interogasi manajemen
7. MBO atau perencanaan dan tinjauan kerja

KERANGKA PELAKSANAAN TNA

ANALISIS ORGANISASI:

Analisis organisasi harus dapat memberikan informasi tentang hal-hal berikut:

1. MISI DAN STRATEGI: Misi dan strategi perusahaan juga menunjukkan prioritas pelatihan. Sumber
daya pelatihan selalu terbatas. Jadi, keputusan harus dibuat ke mana harus menghabiskan anggaran
pelatihan.
2. SUMBER DAYA MODAL: Keuangan, peralatan, dan fasilitas perusahaan dianggap sebagai sumber
modal. Selama keputusan perencanaan strategis harus dibuat ke mana banyak yang harus dibelanjakan.
Jadi di mana uang yang dihabiskan untuk tujuan strategis akan membantu HRD untuk melatih karyawan
tertentu.
3. SUMBER DAYA MANUSIA: Pertama, pada level strategis, HRD memberikan penilaian kepada
manajemen puncak atas kemampuan dan potensi karyawan saat ini untuk mendukung berbagai strategi.
Dengan informasi ini, manajemen puncak mengetahui kemampuan karyawannya dan dapat
memasukkan kapabilitas tersebut ke dalam pengambilan keputusan strategis.
4. LINGKUNGAN ORGANISASI: Lingkungan organisasi terdiri dari berbagai struktur (misalnya mekanistik
dan organik) dan desain (misalnya alur kerja, pembagian kerja, sistem pembayaran, dan kebijakan
penghargaan).

ANALISIS OPERASIONAL:

Analisis operasional menentukan dengan tepat apa yang dibutuhkan karyawan agar mereka menjadi
efektif.

MENGANALISIS PEKERJAAN:

Karyawan SDM perlu tahu bagaimana melakukan analisis pekerjaan yang efektif. Langkah-langkah
berikut berguna untuk melakukannya:
1. Apa sifat pekerjaan?
2. Di mana mengumpulkan data?
3. Kepada siapa harus bertanya?
4. Siapa yang harus memilih petahana?
5. Berapa banyak yang harus ditanyakan?
6. Bagaimana cara memilih?
7. Apa yang harus ditanyakan?

ANALISIS PEKERJAAN BERORIENTASI TUGAS: mengidentifikasi berbagai aktivitas kerja atau tugas yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Setelah tugas diidentifikasi, periksa secara sistematis tugas-
tugas ini untuk menentukan KSAS yang diperlukan untuk melakukannya
ANALISIS PEKERJAAN BERORIENTASI PEKERJA: Analisis pekerjaan berorientasi pekerja berfokus pada KSA
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan daripada tugas dan perilaku.

METODE PEKERJAAN-TUGAS-TUGAS: Pekerjaan diidentifikasi terlebih dahulu, dan kemudian masing-

masing tugas ditulis. Penghapusan tugas pertama-tama memberikan stimulus untuk menghasilkan tugas
dan subtugas dari masing-masing tugas ini. Dari tugas, identifikasi tugas yang relevan dan subtugas yang
mungkin dimiliki masing-masing tugas. Setelah semua tugas diidentifikasi, identifikasi KSAS relevan yang
diperlukan untuk melakukan masing-masing aktivitas ini.

APA YANG HARUS ANDA DAPATKAN DARI ANALISIS PEKERJAAN?

Identifikasi tugas mengarah pada identifikasi KSAS yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Artinya
dapat diharapkan bahwa jenis dan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap apa yang diperlukan
untuk melakukan suatu pekerjaan.

ANALISIS ORANG: untuk menentukan, jika ada, karyawan yang tidak memiliki KSAS tersebut. Karyawan
tersebut akan dikirim ke pelatihan. Ingat dari model pelatihan bahwa formula untuk kesenjangan
kinerja adalah

PG-EP-AP

OUTPUT TNA

Output dari analisis kebutuhan pelatihan meliputi kebutuhan pelatihan dan non-pelatihan.

KEBUTUHAN NON-PELATIHAN YANG TANPA DEFISIENSI KSA:

Ketidaksesuaian hadiah atau hukuman, Umpan balik yang tidak memadai atau tidak pantas dan/atau
Hambatan dalam sistem

KEBUTUHAN NON PELATIHAN YANG MEMILIKI DEFISIENSI KSA:

1. JOB AIDS
2. PRAKTEK
3. MENGUBAH PEKERJAAN SENDIRI

PENDEKATAN TNA

Proactive TNA: berfokus pada kebutuhan manusia di masa depan. Fungsi SDM perlu dilibatkan dalam
pengembangan perencanaan strategis (analisis SWOT).

Succession Planning: identifikasi dan pengembangan karyawan, yang dianggap berpotensi tinggi, untuk
mengisi kunci osisi di perusahaan menjadi kosong.
1. Langkah pertama dalam proses perencanaan suksesi adalah mengidentifikasi posisi kunci dalam
organisasi. Biasanya mereka berada di posisi peringkat tinggi tetapi mereka bisa berada disetiap tingkat.
2. Setelah posisi kunci diidentifikasi, karyawan dengan potensi kunci diidentifikasi untuk mengisi posisi
kunci tersebut.
3. Kemudian diberikan informasi mengenai karyawan yang siap mengisi posisi kunci tersebut.
4. Kesiapan pegawai tentunya merupakan perbedaan antara apa yang diharapkan dengan apa yang
dimiliki oleh pegawai yang diidentifikasi.
ANALISIS ORGANISASI: Pendekatan proaktif dimulai dengan perubahan yang diharapkan dan setiap
tujuan baru.
ANALISIS OPERASIONAL; Analis pekerjaan mengumpulkan informasi tidak hanya tugas apa yang
dilakukan tetapi juga tugas apa yang harus dilakukan di masa depan. Analisis Pekerjaan Strategis
didefinisikan sebagai identifikasi KSA yang diperlukan untuk kinerja yang efektif dalam pekerjaan seperti
yang diharapkan ada di masa depan.
ANALISIS ORANG: Penilaian orang (untuk KSAS) identik untuk TNA proaktif atau reaktif, sehingga
informasi yang disajikan sebelumnya dapat diterapkan.m

TNA REAKTIF

ANALISIS ORGANISASI:
Analisis organisasi berkaitan dengan tiga masalah yang diidentifikasi:
1. ketidaksesuaian penghargaan atau hukuman
2. umpan balik yang tidak memadai
3. hambatan dalam sistem

ANALISIS OPERASIONAL / ORANG:

Dalam TNA reaktif, perbedaan kinerja sudah diidentifikasi dalam analisis yang dipicu. Area analisis
operasional atau orang yang ditujukan untuk mengidentifikasi penyebab kesenjangan saat ini antara
kinerja yang diharapkan dan aktual. Analisis dilakukan dengan cara yang sama konsisten dengan diskusi
kita sebelumnya.

KEY TERMS

 360-degree performance review

Penilaian kinerja ini menggunakan penilaian yang melibatkan supervisor, rekan kerja,
bawahan, dan terkadang pelanggan.
 Actual criterion
Berkaitan dengan proses analisis kebutuhan yang digunakan untuk mengukur KSA
karyawan.
 Actual organizational performance (AOP)
Merupakan Tingkat kinerja organisasi, departemen, atau unit di area kinerja utama
(misalnya, laba, pangsa pasar, ketidakhadiran).
 Actual performance (AP)
Suatu tingkat kinerja yang sebenarnya dilakukan oleh seorang individu dalam pekerjaan.
 Assessment center
Sebuah metode pengujian yang memanfaatkan berbagai jenis tes (kepribadian, simulasi,
kognitif) dan beberapa penilaian.
 Behavioral test
 Sebuah ukuran kuantitatif dalam perilaku.
 Bias
Predisposisi untuk mengevaluasi seseorang atau objek dengan cara tertentu (misalnya,
lebih atau kurang menguntungkan daripada yang didukung oleh bukti objektif).
 Bias in performance ratings
Bagian dari kriteria aktual yang tidak berkorelasi dengan kriteria akhir tetapi berkorelasi
dengan variabel lain yang digunakan oleh penilai dalam penilaian subjektif mereka.

 Capital resources
Kepemilikan yang dimiliki oleh suatu organisasi, seperti properti, peralatan, keuangan,
dan sebagainya.
 Cognitive test
Ukuran pengetahuan seseorang dalam bidang tertentu.
 Competency
Sekelompok pengetahuan, keterampilan, dan sikap terkait yang diperlukan agar
seseorang berhasil dalam melakukan sekelompok tugas terkait. Ukuran kompetensi yang
valid akan membedakan antara yang berkinerja tinggi, sedang, dan rendah.

 Content validity
Penggunaan seorang ahli untuk menentukan bahwa hasil (misalnya, tes) mewakili
domain informasi/situasi yang dimaksudkan untuk diwakili. Grup Kontrol Sekelompok
karyawan serupa yang tidak

 Criteria
Standar dari mana keputusan dapat dievaluasi.

 Criterion contamination
Bagian dari kriteria aktual yang tidak terkait dengan kriteria akhir (kinerja sejati).

 Criterion deficiency
Bagian dari kriteria akhir yang tidak diukur dengan kriteria yang sebenarnya.
 Criterion relevancy
Bagian dari kriteria pamungkas yang dapat kita ukur dengan kriteria kita yang
sebenarnya. Hal ini menunjukkan validitas instrumen pengukuran.

 Declarative knowledge
Penyimpanan informasi faktual seseorang. Salah satu dari tiga jenis pengetahuan.

 Error (measurement)
Bagian dari ukuran kriteria yang sebenarnya, meskipun tidak berkorelasi dengan kriteria
akhir, juga tidak berkorelasi dengan variabel lain (bias).

 Expected organizational performance (EOP)

Tingkat atau tujuan yang telah ditetapkan dan diharapkan dari organisasi, departemen,
atau unit di area kinerja utama (misalnya, laba, pangsa pasar, ketidakhadiran).

 Expected performance (EP)

Tingkat kinerja yang diharapkan dari seorang karyawan yang memegang pekerjaan
tertentu.

 Group characteristic bias

Porsi kriteria yang sebenarnya tidak berkorelasi dengan kriteria pamungkas tetapi
berkorelasi dengan faktor-faktor yang terkait dengan keanggotaan kelompok.
 Halo effect
Sebuah kesalahan dalam kinerja penilaian di mana evaluasi dalam satu dimensi
mempengaruhi semua dimensi lainnya.
 Human resources
Merupakan sumber daya manusia dari suatu perusahaan

 Job aid
 Serangkaian instruksi, diagram, atau bentuk lain dari penyediaan informasi yang tersedia
di lokasi kerja untuk memberikan panduan kepada pekerja.

 Job-duty-task method
Metode analisis pekerjaan yang terstruktur dan berorientasi pada tugas.

 Job expectation technique

Suatu metode untuk mengklarifikasi ekspektasi pekerjaan untuk posisi tertentu dengan
meminta penyelia bertemu dengan pemegang jabatan dengan tujuan tunggal untuk
mengklarifikasi apa yang sebenarnya dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut.

 Knowledge of predictor bias

Bias yang terjadi karena mengetahui seberapa sukses seseorang dalam situasi sebelumnya
(tes/pelatihan) yang mempengaruhi bagaimana Anda menilai keberhasilan orang tersebut
di kemudian hari.

 Operational analysis
Pemeriksaan pekerjaan tertentu untuk menentukan persyaratan, dalam hal tugas yang
harus dilakukan, dan KSA yang diperlukan untuk melakukannya, untuk menyelesaikan
pekerjaan. Ini mirip dengan analisis pekerjaan tetapi difokuskan untuk mengidentifikasi
penyebab dari satu atau lebih kesenjangan kinerja

 Opportunity bias
Bagian dari kriteria yang sebenarnya tidak berkorelasi dengan kriteria akhir tetapi
berkorelasi dengan variabel di luar kendali pelaku.

 Organizational analysis
Pemeriksaan strategi organisasi, sasaran/sasarannya, dan sistem serta praktik yang ada
untuk menentukan penyebab potensial OPG.

 Organizational environment
 Karakteristik internal organisasi, termasuk struktur (misalnya, organik atau mekanistik)
dan desain (misalnya, alur kerja, pembagian kerja, sistem pembayaran, dan kebijakan
penghargaan).

 Organizational performance gap (OPG)

Perbedaan antara kinerja organisasi yang diharapkan dan kinerja aktualnya pada indikator
kinerja utama (misalnya, laba, pangsa pasar, ketidakhadiran).

 Performance gap (PG)

Perbedaan antara tingkat kinerja yang diharapkan seseorang dan tingkat kinerja yang
sebenarnya. Disebut juga Performance Deficiency atau Performance Discrepancy.

 Person analysis
Pemeriksaan karyawan dalam pekerjaan untuk menentukan apakah mereka memiliki
KSA yang diperlukan untuk bekerja pada tingkat yang diharapkan.

 Proactive TNA
TNA yang berfokus pada masalah kinerja yang diantisipasi di masa depan.

 Procedural knowledge
Pemahaman seseorang tentang bagaimana dan kapan menerapkan fakta-fakta yang telah
dipelajari. Salah satu dari tiga jenis pengetahuan.

 Reactive TNA
TNA yang berfokus pada masalah kinerja yang ada saat ini.

 Reliability
Konsistensi sebuah pengukuran.

 Self-ratings
Jenis penilaian kinerja yang menilai keluhan tentang diri mereka sendiri.
 Simulations
Penggunaan alat, situasi, atau cara lain untuk meniru atau sangat mirip dengan
lingkungan kerja dan tugas yang perlu dilakukan.
 Split half reliability
Ukuran reliabilitas yang membagi tes/skala menjadi dua dan mengkorelasikan hasil dari
satu setengah dengan yang lainnya.

 Strategic job analysis

Jenis analisis pekerjaan yang memeriksa KSA yang diperlukan untuk kinerja efektif
dalam pekerjaan seperti yang diharapkan ada di masa depan.

 Succession planning
Sebuah proses untuk mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan berpotensi tinggi
(seringkali eksekutif atau manajer tingkat tinggi) untuk promosi ke posisi kunci. Dalam
pengertian yang lebih umum, itu adalah proses perencanaan untuk mengidentifikasi dan
mempersiapkan karyawan di tingkat yang lebih rendah untuk menggantikan seseorang di
tingkat berikutnya.

 Task-oriented job analysis

Jenis analisis pekerjaan yang menentukan tugas yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan, kemudian dari ini, menentukan KSA yang diperlukan untuk melakukan tugas
tersebut.

 Test–retest reliability
Ukuran reliabilitas yang memberikan tes/skala yang sama pada dua waktu yang berbeda
dan menghubungkan hasil dari dua waktu tersebut.

 Training needs analysis (TNA)

 Tahap pertama model ADDIE yang meliputi proses pengumpulan data dan analisis
kausal terkait gap kinerja. Hasil TNA yang efektif mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
dan kebutuhan non-pelatihan terkait dengan menghilangkan kesenjangan kinerja.

 Ultimate criterion
Sebuah konstruksi teoretis yang menunjukkan ukuran yang benar dan tepat dari suatu
objek (ini adalah tugas yang mustahil).

 Validity
Sejauh mana pengukuran benar-benar mengukur apa yang ingin diukur.

 Work sample
Bagian sebenarnya dari pekerjaan dibangun sebagai tes, dan ukuran efektivitas
dikembangkan

 Worker-oriented job analysis

Metode analisis pekerjaan yang hanya berfokus pada KSA yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan.

SOAL
1.Melalui peran TNA ini sebagai proses untuk menentukan tingkat KSA dan mengetahui dan apakah
sebuah pelatihan diperlukan dalam organisasi, nantinya akan membantu membuka permasalahan lokasi
yang ada di dalam organisasi itu sendiri. Dimana melalui kedua hal ini dapat mengetahui apakah KSA dan
pelatihan yang dimiliki oleh para karyawan sudah sesuai atau belum, jangan sampai terjadi tumpeng
tindih atau ketidak sesuaian antara KSA dengan jobdesk yang diberikan kepada mereka.

2. Perbedaan tersebut sebagai berikut

Proaktif
Analisis yang dilakukan untuk lebih ke jangka panjang atau bisa dikatakan mengantisipasi sesuatu yang
akan dihadapi.

Reaktif
Analisa yang dilakukan berdasarkan dari keadaan jangka pendek, atau mencari solusi untuk
permasalahan jangka pendek.
3. Agar karyawan termotivasi dalam pelatihan yaitu :
- Bersosialisasi
Menjalankan komunitas pembelajaran online dapat menciptakan lingkungan terbuka di mana siswa
merasa percaya diri untuk bertanya. Karyawan dapat menggunakan komunitas untuk saling memotivasi
dengan berbagi praktik terbaik dan mendiskusikan kemajuan mereka.

- Buat jaringan dukungan

Identifikasi pelajar berkinerja tinggi dan minta mereka menjadi mentor resmi. Mereka dapat berbagi
pengalaman positif mereka dengan rekan-rekan dan memberikan motivasi dan dukungan tambahan bila
diperlukan

- Saat diberi tugas yang sulit apresiasi dengan penghargaan

Cara penting lainnya untuk meningkatkan motivasi karyawan adalah dengan mencari cara untuk
memberi penghargaan kepada peserta didik Anda ketika mereka mencapai tonggak penting dalam
perjalanan belajar mereka.

- Menilai kemajuan
Mengakui kemajuan pelatihan karyawan Anda dapat menjadi pendorong utama untuk mempertahankan
motivasi karyawan.

- Berikan insentif kepada tim Anda

Memberi insentif kepada karyawan untuk mencapai tujuan atau target tertentu selama program
pelatihan dapat menjadi sumber motivasi yang hebat. Insentif dapat mencakup hadiah, sertifikat, atau
bonus finansial.

- Berikan kepastian
Beberapa pelajar dapat menemukan lompatan antara belajar mandiri dan bergabung dengan kelas
percakapan menakutkan.

4. Kedua hal ini tentunya memiliki hubungan satu sama lain, dimana analisis kebutuhan diperlukan
untuk melihat kebutuhan yang diperlukan oleh suatu organisasi dimasa yang akan mendatang, serta
evaluasi pelatihan ini untuk mengembangankan kemampuan dari karyawan organsisai untuk melakukan
pengembanagan terhadap keterampilan mereka untuk menunjang atau memenuhi kebutuhan
yang diperlukan.

5. Misalkan Seorang pilot menanggapi keadaan darurat. Training yang dilakukan tentunya melatih para
pilot untuk menghadapi hal-hal darurat di sebuah simulator pesawat yang sama dengan pesawat yang
mereka terbangkan. Seperti pelatihan ketika cuaca buruk, mesin pesawat mati satu, terjadinya
kebakaran di cockpit, dan keadaan-keadaan unnormal lainnya. Lalu pelatihan tersebut dilakukan secara
berkala misalnya setiap 1tahun dua kali sehingga perilaku tersebut dapat dipelajari dan di transfer ke
tempat kerja.