STRATEGIC PLANNING

Perencanaan strategis yang diformalkan adalah proses yang digunakan untuk menentukan
cara terbaik untuk mengejar misi organisasi sambil memenuhi tuntutan lingkungan dalam
waktu dekat dan jangka Panjang.
Strategi proaktif berfokus pada jangka panjang, dan prosesnya lebih formal, biasanya
melibatkan alat analisis dan pengambilan keputusan yang canggih. Tujuannya adalah untuk
membangun kesesuaian yang baik antara organisasi dan lingkungan masa depannya. Namun,
strategi juga dapat berkembang dengan cara yang lebih reaktif, untuk menanggapi kondisi
bisnis jangka pendek.
Dalam strategi reaktif, analisis dan perencanaan yang kurang formal terjadi dan lebih
banyak perhatian difokuskan pada masa depan yang segera. Banyak yang menyarankan
bahwa strategi reaktif dan proaktif diperlukan agar organisasi menjadi efektif. Proses proaktif
menggunakan tebakan terbaik tentang apa yang akan terjadi di masa depan, sedangkan proses
reaktif membahas bagaimana operasi akan menghadapi apa yang ada sekarang dan dalam
satu atau dua tahun ke depan.
Agar efektif, perencanaan strategis harus dilakukan di seluruh organisasi, dengan setiap
tingkat organisasi yang lebih tinggi memberikan arahan ke tingkat yang lebih rendah. Setelah
rencana strategis telah dikembangkan, unit organisasi mengembangkan atau diberi tujuan
oleh unit tingkat yang lebih tinggi yang, bila digabungkan, akan mengimplementasikan
strategi. Unit mengembangkan strategi dan taktik mereka sendiri untuk mencapai strategi
organisasi. Individu dalam unit diberikan atau mengembangkan tujuan yang akan membantu
mencapai tujuan unit. Dengan demikian, dari perspektif unit SDM, strategi organisasi
memberikan arah untuk tujuan strategis SDM.
Organizational Mission
Strategi dibuat untuk mencapai misi organisasi. Pernyataan misi mengartikulasikan
mengapa organisasi itu ada. Misi adalah titik fokus untuk pengembangan strategi karena
menguraikan apa yang dirancang untuk dicapai oleh strategi.
Strategic Choices
Literatur yang berhubungan dengan strategi mengandung banyak sekali kategorisasi dan
istilah yang mengacu pada berbagai jenis dan tingkat strategi. Untuk kesederhanaan, memilih
istilah “strategi kompetitif”. Strategi bersaing berfokus pada memposisikan produk atau jasa
perusahaan di pasar. Strategi penting ini mencakup pilihan internal dan eksternal yang dibuat
perusahaan untuk meningkatkan atau mempertahankan posisi kompetitifnya.
Dua jenis strategi bersaing adalah pemimpin pasar dan pemimpin biaya. Perusahaan yang
memilih strategi pemimpin pasar juga disebut sebagai prospectors dan innovator. Strategi
mereka adalah menemukan dan memanfaatkan peluang produk dan pasar baru.
EXTERNAL ENVIRONMENT
Lingkungan eksternal organisasi terdiri dari elemen-elemen di luar organisasi yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai misinya, seperti pesaing, ekonomi,
norma dan nilai sosial, hukum dan peraturan, bahan mentah, pemasok, dan inovasi teknologi.
Setiap organisasi harus menentukan ancaman dan peluang yang ada di lingkungannya dan
mengatasi hal-hal yang penting dalam strategi.
Ketidakpastian lingkungan ditentukan oleh dua faktor: kompleksitas dan stabilitas.
Kompleksitas lingkungan mengacu pada jumlah faktor dalam lingkungan dan sejauh mana
mereka saling terkait. Stabilitas lingkungan adalah tingkat di mana faktor-faktor kunci dalam
lingkungan berubah—semakin cepat perubahannya, semakin tidak stabil lingkungan tersebut.
Ketika lingkungan lebih kompleks dan tidak stabil, itu lebih tidak pasti. Ketika lebih
sederhana dan lebih stabil, itu lebih pasti.
Internal Alignment with Strategy

Setelah perusahaan memilih strategi bersaing, perusahaan perlu menyelaraskan lingkungan

internalnya dengan strategi tersebut. Secara internal, ini berarti bahwa tenaga penjualan akan
diminta untuk bernegosiasi secara efektif dengan pelanggan mereka dan bahwa alokasi dana
perdagangan akan didasarkan pada kriteria baru.
Technology
Teknologi adalah bagaimana pekerjaan dilakukan dalam organisasi. Setiap unit dalam
organisasi menggunakan teknologi untuk menyelesaikan tugasnya. Teknologi inti mengacu
pada kegiatan utama terkait dengan memproduksi produk dan layanan utama organisasi.
Teknologi bisa menjadi kategori dalam beberapa cara. Mengambil beberapa kebebasan
dengan pendekatan ini, kami menggunakan sederhanankontinum teknologi "rutin" ke "non-
rutin". Di satu sisi, label teknologi rutin diterapkan pada tugas-tugas dengan hasil yang sangat
dapat diprediksi, menunjukkan sedikit masalah, dan menggunakan solusi yang terstruktur
dengan baik dan terdefinisi dengan baik ketika masalah benar-benar terjadi. Perakitan volume
tinggi garis, seperti di pabrik garmen atau beberapa pabrik mobil, adalah contoh dari
teknologi rutin.
Pilihan Struktural
Strategi internal juga harus memperhatikan kemampuan struktur organisasi untuk
melaksanakan strategi bersaing. Struktur organisasi mengacu pada bagaimanasebuah
perusahaan diorganisir (bagaimana tenaga kerja dibagi) di samping aturan, kebijakan, dan
prosedurdigunakan untuk membuat keputusan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitasnya.
Struktur organisasimendefinisikan bagaimana operasi internal berinteraksi dengan
lingkungan eksternal. Agar paling efektif, struktur organisasi harus menyalurkan masukan
lingkungan ke unit-unit yang paling mampumemanfaatkan peluang dan menghindari
ancaman. Pada saat yang sama, itu harus memfasilitasi intiteknologi. Meskipun ada banyak
komponen struktural, kami hanya akan memeriksa tiga ini: desain organisasi, otonomi
keputusan, dan pembagian kerja.
Desain Organisasi
Jumlah dan formalitas aturan, kebijakan, dan prosedurdiciptakan untuk mengarahkan
perilaku karyawan adalah inti dari desain organisasi. Desain organisasi dapat terletak di suatu
tempat dalam kontinum mulai dari mekanistik hingga organik. Desain yang sangat
mekanistik mencerminkan organisasi dengan tugas yang sangat jelas, kaku dan prosedur
rinci, ketergantungan yang tinggi pada otoritas, dan saluran komunikasi vertikal.
Sebuahdesain yang sangat organik mencerminkan organisasi yang memiliki fleksibilitas
dalam aturan dan prosedurnya, tugas yang didefinisikan secara longgar, ketergantungan yang
tinggi pada keahlian, dan komunikasi horizontalsaluran. Beberapa organisasi beroperasi di
ekstrem kontinum ini; paling ramping lebih menuju satu ujung atau yang lain
Desain organik lebih menekankan pada KSA, sedangkan fokus mekanistiklebih lanjut tentang
sistem dan sumber daya teknis dan keuangan. Dalam desain mekanistik, keterampilan dan
perilaku teknis dan interpersonal karyawan ditentukan. Dalam desain organik,keterampilan
dan perilaku ini diizinkan untuk berkembang (dalam parameter luas) untuk melengkapi dan
melengkapi teknologi unit.
Pembagian Kerja
Cara kerja organisasi dibagi di antara unit dan terorganisir disebut pembagian kerja. Salah
satu cara di mana tenaga kerja dibagi adalah antara baris mereka yang bekerja secara
langsung dengan teknologi inti dan staf (orang lain) lainnya adalah antara manajemen dan
tenaga kerja. Beberapa organisasi membagi tugas mereka dengan produk, beberapa oleh
pelanggan, dan lain-lain menurut geografi. Beberapa membagi pekerjaan menjadi area
fungsional, sementara yang lain mengatur pekerjaan sekitar proses dalam teknologi inti
mereka.
OD, STRATEGI, DAN PELATIHAN
Dengan adanya pelatihan otomatis akan membuat peningkatan atas kemampuan peserta yang
mengikuti pelatihan tersebut terlebih pada kemampuan untuk tampil. Maka dari itu akan
berpeluang menjadi transformasi kapabilitas peningkatan performa kerja. Adanya
peningkatan kinerja dari peningkatan kemampuan merupakan tantangan manajemen kinerja.
HRD fokus pada pencapaian “Capabilities” sedangkan organization development berfokus
pada pengelolaan kinerja. Perencanaan dan implementasi strategi membuat perubahan dari
sisi eksternal dan internalnya.

TINGKAT PERUBAHAN DAN RESISTENSI

Ketika merancang perubahan internal, maka biasanya akan berkaitan dengan 3 tingkatan ini
dalam organisasi :

1. Organisasi itu sendiri

Tahapan cara organisasi disatukan (struktur dan desain) harus diperiksa untuk
memastikan bahwa pekerjaan dialokasikan dengan tepat dan sistem
organisasi mendukung perubahan.
2. Kelompok dan hubungan timbal baliknya
Proses kerja yang dilakukan di unit organisasi (sistem sosioteknik) dan output dari
berbagai unit terintegrasi adalah fokus dari tingkat analisis ini, menyangkut desain
pekerjaan dalam unit organisasi dan keterkaitan pekerjaan satu sama lain.
3. Individu dalam kelompok
Perubahan kinerja yang akan dibutuhkan karyawan (mekanisme fasilitas, mesin,
peralatan, dan KSA) ditempatkan ke posisi untuk memungkinkan kinerja yang diinginkan
terjadi.

Pelatihan dan OD
Tetapi pelatihan juga berfokus pada perubahan, jadi prinsip perubahan juga berlaku untuk
upaya pelatihan. Dengan memasukkan analisis masalah organisasi sebagai bagian integral
dari analisis kebutuhan pelatihan, organisasi tidak hanya berakhir dengan program yang
menjawab kebutuhan KSA karyawan, tetapi juga dengan peningkatan kesadaran tentang
masalah lain apa (kebutuhan non-pelatihan) harus diselesaikan dengan cara lain. Pelatih juga
menggunakan informasi organisasi untuk merancang program dengan lebih baik sehingga
masalah yang terkait dengan penerapan pelatihan dibahas dalam pelatihan daripada menjadi
kejutan setelah pelatihan berakhir.

MENGAPA PELATIH MEMBUTUHKAN KOMPETENSI OD

Penekanan OD pada pendekatan partisipatif untuk pemecahan masalah menunjukkan bahwa
pelatihan lebih baik ketika peserta mengambil peran aktif dalam memilih peluang pelatihan
mereka dan dalam pelatihan itu sendiri. Ketika peserta pelatihan terlibat dalam tahap
perencanaan, mereka cenderung tidak menunjukkan perlawanan. Orientasi yang berfokus
pada pelajar ini membuka saluran komunikasi dan menghasilkan tingkat motivasi yang lebih
tinggi selama program pelatihan. Orientasi partisipatif juga mengikat manajer lini secara
langsung ke proses pelatihan dengan melibatkan mereka dalam menilai kebutuhan karyawan
mereka, mengembangkan pelatihan, dan mengembangkan sistem pendukung untuk
menerapkan pelatihan kembali ke pekerjaan. Koneksi ini membantu memastikan transfer
pelatihan ke pekerjaan.

MENGAPA OD PROFESIONAL MEMBUTUHKAN KOMPETENSI PELATIHAN

Intervensi OD hampir selalu melibatkan kelompok karyawan dalam kegiatan terstruktur
seperti perencanaan, pemecahan masalah, dan manajemen konflik antarkelompok. Adalah
naif untuk berasumsi bahwa seseorang dapat menyatukan orang untuk memecahkan masalah
baru, dalam hubungan baru, dalam situasi baru, dengan proses baru, dan tanpa pelatihan
sebelumnya.
Tiga situasi diidentifikasi sebagai waktu-waktu penting untuk pelatihan:
1. Ketika proses OD dimulai, pelatihan diperlukan untuk memberikan pendidikan
tentang proses perubahan dan untuk menyediakan KSA yang diperlukan.
 2. Setelah proses berlangsung untuk sementara waktu, beberapa pelatihan ulang atau
peningkatan KSA diperlukan untuk mempertahankan proses tersebut.
3. Ketika karyawan baru memasuki organisasi, mereka membutuhkan pemahaman
tentang proses dan KSA.

MENYATUKAN SEMUANYA
Hubungan HRD dengan Fungsi SDM Lainnya
Setiap kali sistem penilaian kinerja dimodifikasi, organisasi perlu melatih mereka yang akan
menggunakan dan mengelola sistem. Selain itu, setiap sistem penilaian kinerja yang baik juga
harus memiliki komponen perkembangan. Unit kesehatan dan keselamatan mengharuskan
HRD untuk menyediakan pelatihan yang diperlukan untuk memastikan lingkungan kerja
yang aman. Jika unit OD menggunakan survei untuk menilai sikap karyawan, maka manajer
harus kompeten dalam memberikan hasil yang kembali kepada karyawan mereka dengan cara
yang efektif.
Mengembangkan Strategi HRD
Pada tingkat paling dasar, fungsi pelatihan harus membuat keputusan strategis tentang di
mana ia akan memfokuskan sumber daya dan energinya. Analisis bidang-bidang ini
mengarah pada keputusan strategis tentang teknologi yang harus digunakan untuk
mengembangkan kompetensi karyawan yang diperlukan. Untuk saat ini, kami akan
memberikan beberapa contoh bagaimana strategi SDM dan HRD dapat dikembangkan
berdasarkan strategi kompetitif organisasi.
STRATEGI ORGANISASI DAN SDM
Strategi pemimpin pasar tergantung pada inovasi; oleh karena itu, pengetahuan dan
keterampilan karyawan sangat penting. Hewlett-Packard, Raytheon, dan PepsiCo
mengilustrasikan filosofi ini dengan memilih karyawan yang sangat terlatih dan terampil,
berkomitmen pada pengembangan jangka panjang mereka, dan mengembangkan sistem yang
mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada karyawan atas kontribusi mereka terhadap
tujuan perusahaan. HRD dalam organisasi pemimpin pasar harus mengadopsi strategi yang
dibangun di atas tingkat kompetensi yang sudah tinggi yang dibawa ke dalam organisasi.
Karena posisi kepemimpinan mereka tergantung pada kemampuan mereka untuk
menghasilkan volume tinggi dengan biaya rendah, efisiensi dan produktivitas sangat penting.
MENGINTEGRASIKAN KEGIATAN HRD DAN OD
Salah satu alasan pembagian di antara mereka adalah bahwa perusahaan biasanya mengatur
di sekitar kegiatan fungsional mereka yang berbeda, dan departemen OD dan HRD sering
dipisahkan. Solusi yang jelas adalah menempatkan mereka bersama-sama dalam sesuatu
seperti departemen peningkatan kinerja dalam SDM.
Outsourcing Strategy
Outsoucing adalah tenaga kerja dari ihak ketiga untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu di
dalam perusahaan. Outsourcing sendiri merupakan sebuah inisitaif yang biasanya dilakukan
oleh perusahaan ntuk memangkas biaya operasional mereka.Dengan demikian, karyawan
yang direkrut dari oursource harus mampu melakukan berbagai pekerjaan, mulai dari
customer service, pekerja manufaktur, hingga Administrasi Perkantoran.

The Mixed Strategy

Strategi Campuran atau Strategi Campuran adalah kebijakan penggunaan
berbagai strategi dalam suatu pasar , sehingga tidak memungkinkan bagi para pesaing untuk
meramalkan mana strategi yang akan digunakan. Keuntungan utama dari strategi ini adalah
kontrol atas konten pelatihan,konsistensi dalam pengiriman di seluruh organisasi, dan
mengurangi biaya pelatihan. Dalam strategi ini,program tunggal dikembangkan untuk
memenuhi kebutuhan pelatihan tertentu di banyak kelompok karyawan.