TUGAS MID SEMESTER

CORPORATE STRATEGY
Dosen Pengampu : Prof
Prof. Dr.. Hj. DIAN A.S. PARAWANSA, M.Si., Ph.D

DISUSUN OLEH :
MUH. RISAL
A012201071
KONSENTRASI STRATEGIK

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2021
Daftar Isi

Chapter 1. Corporate Strategy

Chapter 2. A Review Of Theory And Practice
Chapter 3. Analysing The Environment-Basics
Chapter 4. Analysing Markets, Competition, And Co-Operation
Chapter 5. Developing Customer-Driven Strategy
Chapter 6. Analysis Of Resources-Basics
 CHAPTER 1
CORPORATE STRATEGY

1.1 Apa itu Strategi Korporat ?

1.1.1 Inti dari strategi korporat
Strategi korporat adalah tujuan dari organisasi dan serangkaian rencana serta tindakan
untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi korporat terdiri dari dua elemen yaitu strategi
level korporat dan strategi level bisnis. Beberapa pendapat ahli seperti Ansoff dan
Drucker secara jelas merujuk kepada kedua aspek strategi ini : memetakan arah masa
depan yang perlu diadopsi berdasarkan sumber daya yang dimilik oleh organisasi.

1.1.2 Pandangan alternative tentang strategi

Beberapa penulis seperti Quinn mempunyai pendapat berbeda tentang strategi.
Menitikberatkan pada ketidakpastian di masa depan dan menyarankan pengaturan
ulang untuk mengidentifikasi strategi tunggal dan mengembangkan rencana strategi
lengkap bisa saja menjadi hal yang sia-sia. Dia melihat strategi korporat pada dasarnya
bersifat kewirausahaan dan dinamis, dengan elemen resiko. Strategi korporat bisa
digambarkan sebagai penemuan peluang pasar, penelitian dan pengembangan
keunggulan kompetitif sepanjang waktu.
1.1.3 Tiga area utama strategi
Pada tingkat bisnis dari strategi korporat, setiap organisasi harus mengelola strateginya
dalam tiga area utama :
1) Sumber daya internal organisasi
 2) Lingkungan eksternal dimana organisasi beroperasi
3) Kemampuan organisasi dalam meningkatkan nilai dari apa yang dikerjakan
Strategi korporat bisa dilihat sebagai proses yang saling berkaitan antara pengelolaan
sumber daya internal organisasi dan hubungan eksternal organisasi dengan customer,
supplier, dan competitor dan lingkungan sosial ekonomi diman organisasi tersebut
beroperasi.
Organisasi mengembangkan hubungan-hubungan ini dari ability dan sumber dayanya.
Dengan demikian, organisasi menggunakan pengalaman, skill, sumber daya, ilmu
pengetahuan dan berbagai konsep untuk menjelajahi tindaka-tindakan di masa yang
akan datang.

1.1.4 Elemen kunci dari keputusan strategis

Terdapat lima elemen kunci dari keputusan strategis yang berhubungan terutama
dengan kemampuan organisasi untuk meningkatkan nilai dan bersaing di pasar.
1. Keputusan yang berkelanjutan yang bisa dipertahankan/dikelola setiap saat.
Untuk keberlangsungan jangka panjang dari organisasi sangat penting bahwa
strategi harus berkelanjutan.
2. Mengembangkan proses untuk melaksanakan strategi. Strategi paling tidak
bagaimana mengembangkan organisasi atau memungkinkan organisasi
berkembang menuju tujuan yang dipilih.
 3. Menawarkan keunggulan kompetitif. Strategi berkelanjutan lebih mungkin terjadi
jika strategi memberikan keunggulan kompetitif yang berelanjutan terhadap
pesaing actual atau potensial.Strategi korporat diperlukan dalam lingkungan
yang peenuh persaingan dan bahkan pada organisasi monopoli pemerintah yang
memerlukan persaingan untuk memperoleh pendanaan dengan badan
pemerintahan lain yang menjadi saingan. Salah satu cara untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif adalah melalui inovasi
4. Memanfaatkan keterkaitan antara organisasi dan lingkungannya. Strategi harus
memanfaatkan berbagai keterkaitan yang ada antara organisasi dan
lingkungannya : pemasok, pelanggan, pesaing, dan pemerintah. Beberapa
hubungan mungkin secara kontraktual dan formal, atau mungkin samara tau
informal (hubungan tidak resmi namun bukan berarti kurang penting).
5. Visi. Kemampuan untuk menggerakkan organisasi dengan cara yang signifikan
melampaui lingkungan saat ini dengan strategi inovatif. Bagaimana suatu
organisasi melihat kebutuhan di masa yang akan datang dan organisasi akan
bergerak ke arah itu.
1.2 Area inti dari strategi korporat
1) Analisis strategis. Visi dan tujuan organisasi harus diteliti dan dianalisa.
Staretgi korporat menyiapkan nilai untuk seluruh insan yang terlibat di dalam
organisasi (stakeholder) dan umumnya manajemen atas yang membanguan
pandangan organisasi secara keseluruhan dengan pandangan seluas
mungkin. Tujuan oragnisasi diperiksa dan dicari keterkaitan dengan
lingkungan organisasi kemudian dilakukan analisa terhadap sumber daya
rganisasi.
2) Pengembangan strategi. Alternatif strategi harus dikembangkan dan
kemudian dipilih. Biasanya terdapat banyak pilihan dan satu atau lebih akan
dipilih. Strategi umumnya dibangun berdasarkan keterampilan organisasi dan
hubungan khusus yang dimiliki atau bisa dibangun dengan lingkungan luar
(pemasok, distributor, dan pemerintah). Bagi banyak organisasi, ini berarti
pengembangan keunggulan terhadap pesaing yang berkelanjutan sepanjang
waktu.
3) Implementasi strategi. Tantangan utama dalam implementasi strategi yang
telah dipilih adalah masalah motivasi, solidaritas, negosiasi dengan
pemerintah, akuisisi perusahaan, dan banyak lagi.

Tabel tersebut menyoroti dua kualifikasi penting dari tiga area inti yaitu :
1. Pengaruh penilaian dan nilai mencapai misi dan tujuan yang menunjukkan
bahwa strategi perusahaan bukanlah ilmu yang tepat.
2. Spekulasi tingkat tinggi yang dilibatkan dalam prediksi utama seperti
mencoba untuk memprediksi masa depan organisasi.
1.3 Proses, Konten, dan Konteks
Dalam bebarap situasi tidklah mudah untuk mengambil keputusan strategis
untuk dilaksanakan dan memerlukan waktu untuk mengambil keputusan dan
butuh penundaan sebelum dilaksanakan karena dua alasan :
1. Insan yang terlibat dalam organisasi (manajer, karyawan, pemasok, dan
pelanggan) dapat memilih untuk melaksanakan penilaian bisanis sendiri
terhadap strategi korporat diman hal ini akan berpengaruh terhadap
keputusan awal dan tindakan lanjutan yang akan dilaksanakan.
2. Lingkungan berubah secara drastis ketika strategi sedang dilaksanakan yang
mengakibatkan strategi harus dibatalkan sehinggapengembangan strategi
harus dimulai dari awal lagi.
Setiap keputusan strategis melibatkan :
1) Konteks, lingkungan dimanaa strategi beroperasi dan dikembangkan. Dalam
Kasus IBM selama 1980-an, konteksnya adalah perkembangan teknologi
yang cepat berubah di komputer pribadi.
2) Konten, tindakan (aksi) utama dari strategi yang diusulkan. Konten dari
strategi IBM adalah keputusan untuk meluncurkan PC baru dan kinerja
selanjutnya di pasar.
3) Proses, bagaimana tindakan-tindakan tersebut saling terkait atau
berinteraksi satu sama lain saat strategi terungkap terhadap apa yang
mungkin merupakan lingkungan yang berubah. Proses dalam kasus IBM
adalah penundaan dalam menangani pasar PC, reaksi lambat terhadap
tindakan kompetitif dan interaksi antara berbagai bagian perusahaan saat
berusaha menanggapi tindakan pesaing. Dengan demikian, proses
merupakan sarana di mana strategi akan dikembangkan dan dicapai.
Proses membutuhkan investigasi dan tidak jelas serta quixotic karena melibatkan orang
dan lingkungan yang berubah dengan cepat. Kesulitan tersebut diperparah oleh
masalah bahwa selama periode implementasi, proses tersebut dapat mempengaruhi
keputusan strategis awal. Misalnya, saat proses berlangsung di IBM, tindakan
kompetitif memaksa organisasi untuk melakukan pemotongan yang awalnya tidak
diidentifikasi sebagai bagian dari konten strategis.
1.4 Proses : Menghubungkan Tiga Area Inti
1.4.1 Dua pendekatan berbeda terhadap proses
1. Pendekatan perskriptif. Beberapa ahli berpendapat bahwa strategi korporat
pada dasarnya proses linear dan rasional mulai dengan “dimana kita”
kemudian membangun strategi baru untuk masa depan.
Strategi korporat perskriptif adalah strategi yang tujuannya telah ditentukan
sebelumnya dan yang elemen utamanya telah dikembangkan sebelum
strategi dimulai.
2. Pendekatan yang alami. Ahli lain berpandangan bahwa strategi korporat
alami, beradaptasi terhadap kebutuhan manusia dan berlanjut untuk
berkembang sepanjang waktu.
Strategi korporat alami adalah strategi yang mempunyai tujuan akhir belum
jelas dan mempunyai elemen yang dikembangkan sepanjang pembelajaran
siklus sebagai proses strategi.
1.4.2 Dampak pada tiga bidang inti
1. Pendekatan perskriptif berpandangan bahwa tiga area inti (analisis strategis,
pengembangan strategi, dan implemntasi strategi) dihubungkan bersama secara
berurutan. Dengan demikian dimungkinkan untuk menggunakan area analisis
untuk mengembangkan strategi yang kemudian diimplementasikan secara
berututan.
2. Pendekatan alami berpandangan bahwa tiga inti utama pada dasarnya saling
berhubungan. Namun, biasanya menganggap area analisis sebagai yang khas
dan lebih dulu dari dua elemen lainnya. Karena strategi perusahaan kemudian
dikembangkan secara proses eksperimental yang melibatkan trial and error,
tidak tepat untuk membuat perbedaan yang jelas antara pengembangan strategi
 dan fase implementasi: mereka terkait erat, yang satu menanggapi hasil yang
diperoleh oleh yang lain.
1.4.3 Pengembangan model strategi korporat

 Analisis strategis
Fase analisis pendekatan perskriptif dan alami bisa dipisahkan menjadi dua
bagian :
1. Analisis lingkungan, memeriksa apa yang akan terjadi atau apa yang
kemungkinan besar terjadi di luar organisasi, misalnya : perkembangan
ekonomi dan politik, dan persaingan.
2. Analisis sumber daya, menjelajahi kemampuan dan ketersediaan
sumberdaya di dalam organisasi, seperti sumberdaya manusia, tempat, dan
keuangan.
3. Identifikasi visi, misi, dan tujuan, mengembangkan dan meninjau arah
strategis dan tujuan yang lebih spesifik, seperti memaksimalkan profit atau
pengembalian modal, atau dalam beberapa kondisi misalnya pelayanan
sosial.
Beberapa strategi meletakkan elemen ketiga sebelum kedua elemn lainnya yang
berarti hal yang pertama dilakukan organisasi adalah menentukan tujuannya dan
kemudian menganalisa bagaiman untuk mencapainya.
 Pengembangan strategi dan implementasi
Menurut pendekatan preskriptif, langkah selanjutnya adalah pertimbangan formal
dari pilihan yang tersedia untuk mencapai tujuan yang disepakati. Hal ini diikuti
oleh seleksi rasional dari pilihan sesuai dengan kriteria yang diidentifikasi, untuk
sampai pada strategi preskriptif. Pilihan diimplementasikan setelah
mempertimbagkan keperluan organisas, kendali dan hal lain yang akan penting
dalam pelaksanaan. Sebagi contoh, “sumber daya” strategi mungkin termasuk
perusahaan baru dan produk baru sementara “lingkungan” mungkin termasuk
ketertarikan pelanggan baru terhadap organisasi sebagai hasil dari strategi baru.
Kedua hal ini akan berdampak pada keputusan strategis selanjutnya.
 Pengembangan strategi dan implementasi – Pendekatan emergen
Memerlukan lebih banyak eksperimen pandangan strategi dan implementasinya.
Hal ini diperoleh dari percobaan, eksperimen dan diskusi sebagai
pengembangan strategi. Tidak ada strategi final yang disepakati melainkan lebih
kepada serangkaian pendekatan eksperimental yang dipertimbangkan oleh
mereka yang terlibat dan kemudian dikembangkan lebih lanjut. Strategi muncul
selama proses pembuatan dan pengujian. Oleh karena itu, tidak ada perbedaan
yang jelas dalam pendekatan yang muncul antara kedua tahap pengembangan
strategi dan implementasinya.
1.5 Apa yag membuat strategi baik ?
Diperlukan beberapa pengujian yang kuat untuk strategi yang baik yang terletak
pada dua area :
1. Hubungannya dengan dunia nyata dari organisasi dan aktifitasnya : aplikasi –
keterkaitan.
2. Strategi yang mengandalkan disiplin ilmu yang terkait dengan prinsip-prinsip
dasar akademik, originalitas, logika berpikir dan metode sains.
1.5.1 Menguji strategi yang baik : aplikasi – keterkaitan
1. Uji peningkatan-nilai, Strategi yang baik memberikan peningkatan nilai pada
organisasi, bisa dilihat dari peningkatan profitability, tapi bisa juga tidak
tampak dimana peningkatannya dalam jangka waktu yang lama yang bisa
diukur dari kinerja bisnis seperti pangsa pasar, kemampuan inofatif, dan
kepuasan karyawan.
2. Uji konsistensi, strategi yang baik harus konsisten dengan keadaan yang
sekitarnya setiap saat. Hal ini bisa dilihat dari kemampuan untuk
memanfaatka sumberdaya secara efisien, lingkungan yang mungkin berubah
cepat atau lambat, dan kemampuan organisasi untuk mengatasi keadaan
saat itu.
3. Uji keunggulan kompetitif. Strategi yang baik akan meningkatkan keunggulan
kompetitif berkelanjutan. Setiap organisasi harus dipandang sebagai pesaing
dalam pasar sehingga dibutuhkan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
1.5.2 Menguji strategi yang baik : Standar akademis
Pengujian lebih fundamental berdasarkan prinsip-prinsip originalitas, logika
berpikir, dan metode sains :
1. Tes originalitas. Strategi yang baik berasal dari kegiatan melakukan sesuatu
yang benar-benar berbeda. Oleh karena itu, satu tes yang memiliki validitas
akademis adalah orisinalitas.
2. Uji Tujuan. Memriksa apakah strategi yang dipilih sudah sesuai dengan
tujuan organisasi.
3. Uji konsistensi logis. Apakah rekomendasi mengalir dengan cara yang jelas
dan logis dari bukti yang digunakan? Dan keyakinan apa yang kita miliki
 terhadap bukti yang digunakan? Apakah kita percaya bukti seperti itu?
Mungkinkah itu tidak dapat diandalkan karena berasal dari pesaing?
4. Uji resiko dan sumberdaya. Apakah risiko dan sumber daya yang terkait
dengan strategi masuk akal dalam kaitannya dengan organisasi? mungkin
konsisten dengan tujuan keseluruhan, tetapi melibatkan tingkat risiko yang
begitu besar sehingga tidak dapat diterima. Apalagi mungkin membutuhkan
sumber daya yang secara substansial melebihi yang tersedia untuk
organisasi – bukan hanya keuangan, tetapi mungkin orang dan keterampilan.
5. Uji Fleksibilitas. Apakah strategi yang diusulkan mengunci organisasi ke
masa depan tentang cara lingkungan dan sumber daya berubah? Atau
apakah strategi mengizinkan beberapa fleksibilitas, tergantung pada cara
persaingan, ekonomi, manajemen dan karyawan dan faktor material lainnya
berkembang?
1.6 Pengembangan strategi pada organisasi public dan non-profit
1.6.1 Organisasi public
Organisasi pubik di beberapa negara beroperasi pada sektor utama industri dan
aktifitas komersil seperti telekomunikasi, perusahaan listrik dan gas, dll.
Pertimbangan utama strategi korporat pada organisasi publik :
 Kebijakan dan politik
 Pemasok-pemasok monopoli
 Birokrasi dan laju perubahan yang lebih lambat
 Perebutan sumber daya dari pemerintah
1.6.2 Organisasi Non-Profit
Organisasi nirlaba biasanya didirikan karena alasan
selain pertimbangan komersial: misalnya kesejahteraan burung dan hewan,
penyakit penelitian, penyelamatan internasional, pengentasan kemiskinan. Untuk
alasan ini, strategi perusahaan pertama-tama harus mengenali dan
mencerminkan nilai-nilai yang dipegang oleh organisasi semacam itu. Juga perlu
memahami sifat sukarela dari sebagian besar kegiatan ini dan berbagai sumber
dana sering tersedia.
 Semua pertimbangan ini akan berdampak besar pada strategi perusahaan.
Pengambilan keputusan mungkin lebih lambat dan lebih tidak pasti. Mungkin ada
lebih banyak lobi terhadap badan pendanaan atas keputusan individu. Mungkin
ada beberapa tujuan yang saling bertentangan yang membuat strategi sulit untuk
berkembang. Gaya dan harapan organisasi perlu dimasukkan ke dalam proses
strategi
1.7 Dimensi Internasional dalam Strategi Korporat
 Ekonomi internasional dan dampaknya terhadap perdagangan antar negara
 Keuangan internasional, mata uang, dan pajak
 Skala ekonomi dan produksi
 Budaya, kepercayaan, dan gaya manajemen yang berbeda di seluruh dunia
 PERTANYAAN

1. Jelaskan pengertian strategi perusahaan !

Jawab : Strategi korporat adalah tujuan dari organisasi dan serangkaian rencana
serta tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Jelaskan tingkatan strategi perusahaan !
Jawab : Strategi perusahaan terdiri dari dua tingkatan yaitu strategi level korporat
dan strategi level bisnis
 Di tingkat korporat umum dan kantor pusat, keputusan dasar yang perlu
diambil adalah di posisi mana bisnis perusahaan dan seharusnya dimana
posisi bisnis perusahaan. Budaya dan kepemimpinan organisasi juga penting
pada tingkat umum yang luas. Strategi tingkat korporat bisa juga dilihat pada
definisi strategi korporat berikut :
Strategi korporat adalah pola dari sasaran, maksud dan tujuan utama dan
serangkaian kebijakan atau rencana utama untuk mencapai tujuan tersebut,
dinyatakn sedemikian rupa untuk mendefinisikan apa bisnis perusahaan
atau yang seharusnya dan jenis perusahaan atau yang seharusnya.
 Di tingkat bisnis, strategi korporat berkaitan dengan persaingan untuk
mendpatkan pelanggan, menghasilkan nilai dari sumber daya dan prinsip-
prinsip yang didasari oleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari
sumber daya tersebut dibandingkan perusahaan pesaing. Strategi tingkat
bisnis dapat diihat pada definisi strategi corpora berikut :
Strategi perusahaan adalah kesesuaian antara keapabilitas internalnya dan
hubungan eksternalnya. Hal ini menggambarkan bagaimana perusahaan itu
menanggapi supliernya, pelanggannya, pesaingnya, dan lingkungan sosial
dan ekonomi dimana perusahaan itu beroperasi.
3. Jelaskan tiga area utama strategi perusahaan !
Jawab : Strategi perusahaan terdiri dari tiga area utama :
1) Sumber daya internal organisasi
Sumber daya organisasi meliputi skill sumber daya manusia, infestasi dan
permodalan dalam setiap bagian organisasi. Organisasi perlu
mengembangkan strategi korporat untuk mengoptimalkan penggunaan
 sumber daya tersebut. Secara khusus, penting untuk menyelidiki
keunggulan kompetitif berkelanjutan yang akan memungkinkan organisasi
untuk bertahan dan berkembang menghadapi kompetisi.
2) Lingkungan eksternal dimana organisasi beroperasi
Lingkungan yang dimaksud adalah setiap aspek eksternal terhadap
organisasi itu sendiri, bukan hanya keadaan ekonomi dan politik, yang
mungkin sangat bervariasi di seluruh dunia, tapi juga pesaing, pelanggan,
dan supplier, yang mungkin bervariasi menjadi egresif ke tingkat lebih kuat
atau lebih rendah, - pelanggan dan pesaing sangat penting disini.
Organisasi perlu mengembangkan strategi korporat yang sesuai dengan
kekuatan dan kelemahannya dalam hubungan dengan dengan lingkungan
dimana organisasi beroperasi.
3) Kemampuan organisasi dalam meningkatkan nilai dari apa yang dikerjakan
Strategi dikembangkan dengan mempertimbangkan seluruh sumber daya
organisasidan menggali keterkaitan sumber daya tersebut dengan
lingkungan organisasi dengan tujuan utama untuk meningkatkan nilai.
Peningkatan nilai inilah yang akan disalurkan kepada seluruh stakeholder
4. Jelaskan tiga area inti strategi perusahaan !
Jawab : Area inti strategi perusahaan terdiri dari :
1) Analisis strategis. Visi dan tujuan organisasi harus diteliti dan dianalisa.
Staretgi korporat menyiapkan nilai untuk seluruh insan yang terlibat di dalam
organisasi (stakeholder) dan umumnya manajemen atas yang membanguan
pandangan organisasi secara keseluruhan dengan pandangan seluas
mungkin. Tujuan oragnisasi diperiksa dan dicari keterkaitan dengan
lingkungan organisasi kemudian dilakukan analisa terhadap sumber daya
rganisasi.
2) Pengembangan strategi. Alternatif strategi harus dikembangkan dan
kemudian dipilih. Biasanya terdapat banyak pilihan dan satu atau lebih akan
dipilih. Strategi umumnya dibangun berdasarkan keterampilan organisasi
dan hubungan khusus yang dimiliki atau bisa dibangun dengan lingkungan
luar (pemasok, distributor, dan pemerintah). Bagi banyak organisasi, ini
 berarti pengembangan keunggulan terhadap pesaing yang berkelanjutan
sepanjang waktu.
3) Implementasi strategi. Tantangan utama dalam implementasi strategi yang
telah dipilih adalah masalah motivasi, solidaritas, negosiasi dengan
pemerintah, akuisisi perusahaan, dan banyak lagi.
5. Jelaskan tiga elemen utama keputusan strategis !
Jawab : Elemen utama keputusan strategis adalah :
1) Konteks, lingkungan dimanaa strategi beroperasi dan dikembangkan. Dalam
Kasus IBM selama 1980-an, konteksnya adalah perkembangan teknologi
yang cepat berubah di komputer pribadi.
2) Konten, tindakan (aksi) utama dari strategi yang diusulkan. Konten dari
strategi IBM adalah keputusan untuk meluncurkan PC baru dan kinerja
selanjutnya di pasar.
3) Proses, bagaimana tindakan-tindakan tersebut saling terkait atau
berinteraksi satu sama lain saat strategi terungkap terhadap apa yang
mungkin merupakan lingkungan yang berubah. Proses dalam kasus IBM
adalah penundaan dalam menangani pasar PC, reaksi lambat terhadap
tindakan kompetitif dan interaksi antara berbagai bagian perusahaan saat
berusaha menanggapi tindakan pesaing. Dengan demikian, proses
merupakan sarana di mana strategi akan dikembangkan dan dicapai.
Daftar Pustaka

1. Lynch, Richard. 2006. Corporate Strategy Fourth Edition. England : Prentice Hall
Financial Times.
 CHAPTER 2
A REVIEW OF THEORY AND PRACTICE

2.1 Konsteks Historikal dari Strategi

Startegi korporat sehubungan dengan aktifitas organisasi terhadap lingkungan yang
terus berubah dimana organisasi tersebut beroperasi. Konteks Historikal menunjukkan
perkembangan strategi korporat yang dipengaruhi oleh perubahan mendasar pada
lingkungan yang sudah terjadi sejak masa lalu.
Sampai akhir abad 19, organisasi yang tidak dimiliki oleh negara sangat kecil bila
dibandingkan dengan koproasi pada umumnya. Perusahaan kecil sudah membutuhkan
strategi untuk dapat bertahan dan berkembang melawan pesaing namun bukan dalam
bentuk strategi korporat yang formal.
Amerika utara, Eropa, dan Jepang sekian dari beberapa daerah yang sudah memulai
industrialisasi pada akhir abad ke 19. Beberapa negara seperti Cina, India, Korea,
Malaysia, Singapura, Filipina, Arab Saudii, Iran, Irak, Nigeria, dan Afrika Selata
umumnya tanpa industri, negara-negara tersebut memasok komoditas dan bahan
mentah ke pasar dunia. Strategi koprorat yang secara khusus berhubungan dengan
perkembangan industri yang berkembang di Eropa, Amerika Selatan, dan Jepang dan
beberapa negara di dunia.
2.1.1 Strategi Korporat pada Awal Abad Kedua Puluh
Pada awal abad kedua puluh, khususnya di US dan Eropa para manager lebih dari
sekedar akademisi mulai mengeksplor dan mendefinisikan tugas-tugas manajemen.
Taylor dan Fayol adalah lebih ke industrialis daripada akademisi, memegang posisi
senior di industri selama beberapa tahun. Muncul dua nama besar di dunia industri
yang strateginya masih diakui sampai sekarang yaitu Hendry Ford dan Alfred Sloan.
Henry Ford (1908-1915) yang mulai memproduksi produk yang lebih murah dan
memenuhi kebutuhan pasar dengan prinsip :
 teknologi inovasi
 penggantian manusia dengan mesin
 menyusun standar quality
 pengurangan biaya dengan redesign secara kontinu
 Meneruskan pengurangan biaya dalam bentuk penurunan harga untuk mobil model
T.
Henry Ford tidak sependapat dengan faham variasi model dan segmentasi pasar
seperti rivalnya pada tahun 1920 yaitu General Motor yang didirikan oleh Alfred P
Sloan. GM berpandangan pentingnya manajemen senior dan menengah. Prinsip yang
dipakai oleh Alfred Sloan dan parnernya :
 Model mobil disesuaikan dengan segmen pasar tertentu
 Perubahan model yang cepat
 Tim manajemen terstruktur dan struktur pelaporan
 Pemisahan manajemen jangka pendek dan tugas menyusun strategi jangka panjang
Setelah perang dunia pertama, terjadi depresi ekonomi yang hebat pada tahun 1930.
Diperlukan tatanan baru terhadap mata uang internasional dan kepentingan perusahan-
perusahan besar untuk menguatkan skal eknominya. Namun, sebagian besar hanya
terbatas di Utara Amerika dan strategi bersaing sendiri masih dalam tahap awal.
2.1.2 Strategi Korporat pada pertengahan abad Kedua Puluh
Terjadi perang dunia kedua yang identik dengan kebutuhan ahli untuk peralatan militer
dan kerusakan yang terjadi di di sebagian besar daerah Eropa dan Jepang. Era ini
Timur Tengah dan Timur Jauh masih berada di luar lingkup pembangunan industri.
Periode ini bukanlah waktu yang tepat bagi para ahli strategi perusahaan
mempengaruhi peristiwa. Namun teori permainan strategis berasal dari pengembangan
yang lebih efektif Taktik angkatan laut Inggris saat berburu U-boat Jerman.
Akhir 1940-an adalah periode kekuatan terbesar industri dan perusahaan Amerika
Utara dan awal nyata dari pengembangan strategi perusahaan dan berlanjut hingga
1950-an. Rekonstruksi industri di seluruh Eropa dan permulaan periode pembangunan
Asia, khususnya di Jepang. Ekonom seperti Penrose6 mulai mengeksplorasi
bagaimana perusahaan tumbuh, dan ahli behavior manusia seperti Cyert dan March7
menyarankan bahwa perilaku ekonomi rasional adalah cara yang terlalu
disederhanakan dalam mempertimbangkan pengembangan perusahaan.
Akhir abad 1950, penulis seperti Ansoff mulai mengembangkan konsep strategi
korporat yang akan berlanjut sampai tahun 1970. Selama tahun 1960-an konsep awal
tentang apa nantinya akan menjadi salah satu pendekatan utama untuk strategi
perusahaan yang dikenal dengan “strategi korporat perskriptif” mulai terbentuk. Ansoff
berpendapat bahwa ada faktor-faktor lingkungan yang mempercepat pengembangan
strategi perusahaan yang bisa diidentifikasi menjadi dua tren :
1. The accelerated rate of change dimana strategi korporat memberikan cara
mengambil keuntungan dari peluang baru.
2. The greater spread of wealth dimana strategi korporat perlu menemukan cara
untuk mengidentifikais peluang akibat penyebaran peningkatan
kekayaan,khsusunya di Eropa.
Pada periode ini dilakukan penelitian awal yang selanjutnya mengarah pada
pengembangan pendekatan strategi korporat, emergent corporate trategy, meskipun
baru hal ini baru popular di tahun 1970an dan 1980an.
2.1.3 Strategi Korporat pada Abad Dua Puluh Satu
Tahun 1970 adalah era dimana harga minyak meningkat yang diakibatkan oleh
kebutuhan energy dunia yang terus meningkat dan keberhasilan orang timur tengah
mengendalikan kartel minyak. Lingkungan bisnis menjadi sasaran perubahan tiba-tiba
dan sebagian besar tidak terduga yang menyebabkan beberapa ahli strategi
perusahaan untuk mempertimbangkan kembali nilai prediksi dalam strategi perusahaan.
Hal ini berdampak pada strategi perusahaan sebagai berikut :
 Persaingan pasar bebas yang mendorong pertumbuhan banyak negara
berkembang
 Persaingan Asia-pasifik dan peningkatan kekayaan. Biaya tenaga kerja yang
lebih rendah dan kekayaan yang lebih besar di negara-negara seperti Cina dan
India telah menekan Barat dan Perusahaan Jepang memangkas biaya atau
pindah ke negara tersebut.
 Kepentingan global dan lokal. Segmentasi pasar dunia menjadi lebih kompleks
dalam hal sosial dan budaya dimana pasar menjadi lebih internasional sehingga
perlu menyeimbangkan kepentingan global dan variasi permintaan lokal.
 Perlu memberdayakan dan melibatkan karyawan dalam keputusan strategis.
Dibeberapa perusahaan negara Barat, karyawan sudah terlatih dan tidak sulit
dalam memberikan kontribusi untuk strategi korporat.
  Perubahan teknologi yang sangat cepat dan munculnya bentuk-bentuk
komunikasi baru seperti internet yang menyebabkan revolusi strategi.
 Runtuhnya bebarap perusahaan karena masalah etika. Penyimpangan etika di
beberapa perusahaan, seperti Enron di AS, telah menyebabkan penekanan baru
pada masalah etika dalam pembangunan dan pelaksanaan strategi perusahaan.
2.2 Strategi Korporat Perskriptif dalam Praktek
2.2.1 Konsep Dasar

Keuntungan dari preskriptif proses adalah membantu dalam memberikan gambaran

lengkap tentang organisasi, sehingga memungkinkan membuat perbandingan dengan
tujuan organisasi. Pada gilirannya, ini memungkinkan penilaian sumber daya
organisasi, terutama yang menghasilkan keunggulan kompetitif, dan alokasi sumber
daya yang langka. Terakhir, proses preskriptif cocok untuk memantau implementasi dan
pemantauan rencana yang disepakati.
2.2.2. Landasan Strategi Perskriptif
Studi strategi perskriptif erat kaitannya dengan apa yang terjadi pada strategi militer
misalnya yang ditulis oleh ahli sejarah militer Cina tentang Sun Tzu, dan ahli setrategi
Jerman yang menulis tentang perang dunia pertama. Strategi bisnis Perskriptif
terkadang dipandang mirip dengan pengiriman pasukan (karyawan) ke medan perang
(melawan pesaing) dengan rencana jelas (rencana strategi perskriptif) yang telah
disusun oleh para jenderal (direktur) dan kemudian sudah dilaksanakan (dengan
meluncurkan produk inovatif, dsb).
Tinjuan teori ekonomi oleh, Adam Smith (abad 18) berpendapat bahwa manusia pada
dasarnya mampu untuk mengambil keputusan rasional yang didasari pada keinginan
kuat untuk meningkatkan keuntungannya pada berbagai situasi. Selain itu, individu
mampu memilih rasional antara pilihan, terutama jika hal ini melibatkan pengambilan
pandangan jangka panjang. Namun Adam Smith adalah penulis yang hidup pada abad
ke 18 yang saat itu belum ada organisasi modern, misalnya dia belum pernah melihat
perushaan hanya sebatas tempat pengrajin.
Ahli strategi modern seperti Prof.Michael Porter dari Harvard, menerjemahkan konsep
maksimalisasi keuntungan dan persaingan kompetitif ke dalam teknik dan struktur
strategi yang telah berkontribusi pada praktek strategi preskriptif. Porter menyarankan
bahwa yang paling penting adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan daripada
bersaing dengan pesaing di pasar: hanya dengan cara inilah perusahaan dapat sukses.
Boston Consulting group menggunakan data pasar untuk mengembangkan matrix
strategi sederhana yang menampilkan pilihan strategi untuk analisis. Salah satu penulis
awal tentang strategi perusahaan adalah Profesor Igor Ansoff (1960-1990) di Vanderbilt
University menulis sejumlah buku yang mengeksplorasi praktek strategi perskriptif. Ahli
strategi lainnya Andrews, Chakravarthy, dan Lorange menulis tentang sistem
perencanaan strategis yang menggunakan banyak dari konsep dasar ini dan tulisan
mereka masih banyak digunakan di banyak organisasi di seluruh dunia.
2.2.3 Pendapat Kritis tentang Strategi Perskriptif
Terdapat banyak kritik terhadap keseluruhan pendekatan dimana salah satu yang
paling kuat adalah Prof.Henry Mintzberg dari McGill University, Kanada. Mintzberg telah
meneliti pengambilan keputusan pada level stratgei korporat dan menyarankan bahwa
pendekatan strategi perskriptif didasari oleh sejumlah asumsi berbahaya tentang
bagaimana organisasi beroperasi dalam prakteknya. Terdapat penelitian signifikan
untuk menunjukkan bahwa sejumlah asumsi ini tidak selalu benar. Misalnya, pangsa
pasar bisa berubah, atau karyawan mungkin tidak menyukai strategi yang disepakati
(misalnya saja strategi itu akan menyebabkan pengurangan pekerja yang tentu akan
digagalkan oleh karyawan). Atas dasar ini dikembangkanlah teori Strategi Emergent
sebagai pandangan alternative dari proses strategi. Namun Mintzberg telah mengubah
beberapa pandangannya beberapa tahun terakhir dan menerima bahwa perencanaan
strategi mungkin saja menguntungkan bagi organisasi.
Mintzberg telah mengidentifikasi enam asumsi utama dari proses preskriptif yang
mungkin seluruhnya atau sebagian salah:
1) Masa depan dapat diprediksi dengan cukup akurat untuk membuat diskusi dan
pilihan yang rasional realistis. Namun, ketika pesaing atau pemerintah tiba-tiba
melakukan sesuatu yang tidak terduga, seluruh proses mungkin tidak valid.
2) Adalah mungkin dan lebih baik untuk melupakan keuntungan jangka pendek
untuk mendapatkan keuntungan jangka panjang. Ini bisa saja salah: bisa saja
kita tidak bisa menentukan keuntungan jangka panjang dan, kalaupun bisa maka
pihak yang terkait (stakeholder) mungkin tidak mau berkorban, seperti pekerjaan
atau investasi.
3) Strategi yang diusulkan, secara praktek, logis dan mampun dikelola sesuai
dengan usulan mengingat realita politik di banyak perusahaan yang
menyebabkan banyak kesulitan dalam prakteknya.
4) Chief executive memiliki pengetahuan dan kekuatan untuk memilih di antara
opsi-opsi tanpa perlu membujuk siapa pun, atau berkompromi dengan
keputusannya. Hal ini bisa saja sangat naif di banyak organisasi dimana budaya
dan kepemimpinan sangat diperhatikan sebagai bagian dari hal yang normal.
5) Setelah analisis yang cermat, keputusan strategi dapat dengan jelas ditentukan,
diringkas dan disajikan; mereka tidak memerlukan pengembangan lebih lanjut,
juga tidak perlu diubah karena keadaan di luar perusahaan telah berubah. Poin
ini mungkin memiliki beberapa validitas tetapi memang demikian tidak selalu
valid.
6) Implementasi adalah fase terpisah dan berbeda yang hanya muncul setelah
strategi disepakati: misalnya, strategi untuk menutup pabrik hanya membutuhkan
 keputusan manajemen dan kemudian itu terjadi begitu saja. Ini sangat
sederhana dalam banyak keputusan strategi yang kompleks.
Kesimpulannya, periode 1970an adalah era dimana perencanaan strategi korporat
perskriptif sangat kuat. Konsep kompetitif strategis seperti strategi umum muncul di
tahun 1980an namun proses dasar analisis, pilihan strategi, memilih dan melaksanakan
strategi membentuk praktek terbaik di beberapa perusahaan.

2.3 Strategi Korporat Emergen dalam Praktek

2.3.1 Konsep Dasar
Strategi Korporat Emergen adalah strategi yang tujuan akhirnya tidak jelas dan
mempunyai elemen-elemen yang dikembangkan selama perjalanan suatu organisasi,
seiring berjalannya strategi. Strategi muncul, beradaptasi dengan kebutuhan manusia
dan terus berkembang dari waktu ke waktu sehingga dianggap ada hal yang mebatasi
strategi perskriptif dan keterbatasan perencanaan jangka panjang.
Pendapat ini berakar pada eksperimen Hawthorn dia Elton Mayo (1930an) dan
berkembang pesat pada penelitian Cyert dan march (1960an) dan Herbert Simon di era
yang sama.
Riset menjadi bagaimana perusahaan dan manajer mengembangkan strategi
perusahaan dalam prakteknya telah menunjukkan bahwa asumsi bahwa strategi selalu
logis dan rasional tidak memperhitungkan realitas pengambilan keputusan manajerial.
 Manajer hanya bisa menangani opsi yang jumlahnya terbatas pada satu waktu
yang disebut terikat rasionalitas.
 Manajer bias dalam interpretasi data karena Semua data diinterpretasikan
melalui persepsi realitas orang lain.
 Manajer cenderung mencari solusi yang memuaskan daripada memaksimalkan
tujuan organisasi. Dengan kata lain, asumsi teori ekonomi yang memaksimalkan
keuntungan mungkin terlalu menyederhanakan dunia nyata.
 Organisasi terdiri dari koalisi orang-orang yang membentuk blok kekuasaan.
Keputusan dan perdebatan bergantung pada negosiasi dan kompromi antara
kelompok-kelompok ini, yang disebut 'tawar-menawar politik'. Peneliti
 menemukan bahwa gagasan tentang strategi diputuskan oleh jajaran direksi
pusat yang terpisah yang tidak sesuai denga realita yang ada.
 Untuk mengambil keputusan, manajer lebih mengandalkan budaya, politik, dan
rutinitas perusahaan daripada pada proses analisis dan pilihan yang rasional.
(Siapa yang Anda kenal dan bagaimana Anda menyajikan keputusan strategis
Anda sama pentingnya dengan konten strategi.)
Penelitian Pettigrew, Mintzberg, Johnson dan lainnya lebih jauh mengembangkan area
people dalam strategi. Penelitian empiris mereka telah menunjukkan bahwa
pengembangan strategi korporat lebih kompleks daripada strategi preskriptif
mengimplikasikan: orang-orang, politik dan budaya organisasi semua perlu
diperhitungkan.
Ahli strategi seperti Argyris dan Senge telah menekankan pendekatan pembelajaran
untuk strategi : mendorong manajer untuk melakukan proses trial and error untuk
merancang secara strategi optimal.
Berdasarkan penelitian di atas, strategi korporat paling baik digambarkan sebagai
proses dimana strategi organisasi diturunkan sebagai hasil dari percobaan, eksperimen
berulang dan langkah-langakh kecil ke depan sehingga strategi koporat harus emergen
dibanding terencana. Berikut skema diagram proses strategi emergen.
Jika tampilan yang muncul dari proses strategi benar, maka implikasinya bagi korporasi
strategi sangat dalam :
1) Strategi muncul dari latar belakang yang membingungkan dan sering dengan cara
yang dan tidak teratur : Hasil strategi itu sendiri mungkin tidak jelas dan tidak
sepenuhnya diselesaikan.
2) Proses strategi preskriptif tidak mungkin mencerminkan kenyataan: opsi yang
diidentifikasi tidak akan komprehensif dan proses seleksi akan cacat.
3) Mempertimbangkan 'implementasi' setelah sisa proses strategi tidak mencerminkan
apa yang biasanya terjadi.
4) Manajer tidak mungkin mencari solusi optimal: mungkin tidak mampu
mengidentifikasi dan, sebagai tambahan, mungkin bukan untuk kepentingan pribadi
mereka.
5) Bekerja dalam rutinitas dan budaya organisasi akan memungkinkan budaya yang
optimal untuk muncul daripada dipaksa oleh proses perencanaan artifisial.
Keuntungan dari proses strategi emergen adalah sesuai dengan praktek actual di
banyak organisasi, terutama yang berkaitan dengan masalah orang seperti motivasi.
Memperhitungkan kepemimpinan, budaya dan politik suatu organisasi. Selain itu, juga
memungkinkan strategi untuk bereksperimen dan berkembang saat keadaan strategis
berubah, menyampaikan fleksibilitas selama proses.
2.3.2 Pendpaat Kritis tentang Strategi Emergen
Bagi perusahaan yang menyukai pendekatan stratgei perskriptif memeiliki sejumlah
pertimbangan dasar tentang strategi emergen :
1. Sangat tidak realistis mengaharapkan jajaran di tingkat korporat hanya duduk
dan membiarkan operasional perusahaan sesuai keinginan mereka. Kantor
pusat terdiri dari menajer berpengalaman yang memiliki visi terpadu tentang
kemana perusahaan akan dibawa. Mungkin butuh beberapa langkah-langkah
 untuk mencapai visi ini, tetapi kelompok harus membuat kemajuan yang terlihat,
bukan hanya berkumpul.
2. Sumber daya perusahaan perlu dialokasikan diantara tuntutan operasi
perusahaan yang bersaing yang hanya dapat dilakukan di pusat sehingga
dibutuhkan beberapa pandangan strategi terpusat.
3. Benar sekali bahwa ada kelompok politik dan individu yang perlu diyakinkan
bahwa suatu strategi sudah optimal, tetapi untuk meningkatkan proses ini ke
tingkat strategi perusahaan, kelompok ini melepaskan tanggung jawab atas
keputusan akhir yang perlu diambil.
4. Di beberapa industri di mana kerangka waktu yang lama dilibatkan untuk
pengambilan keputusan, keputusan harus diambil untuk dilaksanakan dan ditaati
atau organisasi akan menjadi kacau balau. Misalnya, membangun infrastruktur
transportasi atau jaringan telekomunikasi baru mungkin membutuhkan waktu
bertahun-tahun untuk diterapkan. Eksperimen mungkin sesuai di tahun-tahun
awal tetapi, di luar ini, strategi harus diperbaiki untuk proyek yang panjang.
5. Meskipun proses pemilihan dan pilihan strategi harus disesuaikan dengan apa
yang siap diterima oleh manajer, ini tidak membuat manajer salah; pengambilan
keputusan yang rasional berdasarkan bukti memiliki kemungkinan sukses yang
lebih besar daripada firasat dan keinginan pribadi. Jadi perdebatan harus
berlangsung tetapi dikondisikan oleh bukti dan logika.
6. Pengendalian manajemen akan lebih sederhana dan lebih jelas dimana dasar
dari tindakan yang akan diambil telah direncanakan sebelumnya.
2.4 Beberapa Teori Perskriptif dari Strategi Korporat
Terdapat empat area utama dari teori strategi persekriptif :
1. Teori strategi yang didasarkan pada industri dan lingkungan
Memprediksi kondisi ekonomi dan politik secara umum dan mengeksplorasii
karakteristik industri termasuk skala ekonomi dan tingkat konsentrasi,
menganalisa pesaing, kekuatan dan kelemahan organisasi, mempertimbangkan
sumber daya yang tersedia di organisasi, dan merekomendasikan serangkaian
strategi untuk memenuhi persyaratan ini dengan tujuan untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
2. Teori strategi yang didasarkan pada sumber daya
Teori berbasis sumber daya fokus pada sumber daya utama organisasi sebagai
pusat sumber strategi perusahaan yang sukses. Sumber keunggulan kompetitif
terletak pada sumber daya organisasi.
3. Teori strategi yang didasarkan pada pada Permainan
Game based teori berfokus pada bagian penting dari proses perskriptif,
pengambilan keputusan yang meliputi pemilihan opsi strategi yang terbaik. Teori
permainan cenderung mengeksplor interaksi antara organisasi dan pihak lain
saat keputusan dibuat. Latar belakang teoritis untuk pendekatan semacam itu
didasarkan pada model matematika dari pilihan dan pilihan yang ditambah
dengan teori peluang.
Teori permainan dimulai dengan mengakui bahwa pilihan sederhana dari strategi
'terbaik' akan berimplikasi bagi perusahaan lain, seperti pemasok dan pesaing.
Konsekuensi untuk yang lainnya tidak akan diketahui pada saat pilihan awal
dibuat oleh organisasi itu sendiri. Teori ini kemudian mencoba untuk
memodelkan konsekuensi dari pilihan tersebut dan dengan demikian
memungkinkan untuk pilihan itu untuk dimodifikasi saat permainan berlangsung.
Teori permainan tidak hanya mencakup pesaing, tetapi juga organisasi lain yang
mungkin bersedia bekerja sama dengan organisasi.
Meskipun teori permainan telah ada sejak tahun 1940-an, baru belakangan ini
saja diterapkan pada strategi karena dunia keputusan strategi yang kompleks
sulit untuk memodelkan secara memadai menggunakan teori matematika yang
menjadi fondasi teori permainan.
4. Teori strategi yang didasarkan pada kerjasama dan jaringan
Paling sedikit dua organisasi bekerjasama untuk mencapai tujuan yang
disepakati dimana bentuk kerjasama dibuat secara formal, legal, dan kontraktual.
Teori ini berkembang didasari bahwa organisasi bisa berkembang dan
meberikan nilai ke pelanggan dan membuat keunggulan kompetitif diantara
pesaing dengan bekerjasama dengan organisasi lain. Berntuk startegi kerjasama
yang popular saat ini misalnya waralaba. Masalah utama dari strategi kerjasama
dan jaringan ini adalah rentan dan resiko runtuh jika persayaratan kontrak tidak
dikembangkan secara hati-hati atau salah satu mitra salah mengartikan manfaat
yang diperoleh dariperjanjian tersebut. Bahkan beberapa bentuk kerjasama di
dunia dilaksanakan secara ilegal dengan tujuan untuk mengurangi persaingan di
pasar yang dampaknya akan meningkatkan harga yang tentunya meningkatkan
keuntungan perusahaan. Aktifitas ini tidak hanya ilegal tapi melanggar etika
bisnis dan bukan bagian dari bentuk strategi koerjasama dan jaringan.
2.5 Beberapa Teori Emergen dari Korporat Strategi
1) Teori startegi berbasis survival
Strategi ini menganggap kelangsungan hidup perusahaan terkuat di pasar
menjadi penentu utama dari strategi perusahaan. Bagaimana bertahan dari
lingkungan yang terus bergerak dan berubah. Ahli teori strategi berbasis
survival berpandangan bahwa pasarlah yang lebih penting daripada strategi
khusus; oleh karena itu, strategi optimal untuk bertahan hidup adalah menjadi
benar-benar efisien. Selaian daripada itu, perusahaan hanya dapat
mengandalkan kesempatan akibat perubahan lingkungan.
2) Teori startegi berbasis ketidakpastian
Menggunakan konsep probabilitas matematika untuk menunjukkan bahwa
pengembangan startegi perusahaan adalah kompleks, tidak stabil dan
mengikuti perubahan besar, sehingga tidak mungkin untuk membuat prediksi
sebelumnya. Jika prediksi tidak mungkin, maka menetapkan tujuan yang jelas
untuk strategi perusahaan adalah aktifitas yang tidak berguna. Strategi harus
diizinkan untuk muncul dan berubah dengan fluktuasi di lingkungan.
3) Teori startegi berbasis sumber daya manusia
Teori ini menekankan elemen orang dalam pengembangan strategi dan
menyoroti soal motivasi, politik dan budaya organisasi dan keinginan individu.
Berfokus pada kesulitan yang dapat muncul sebagai strategi baru yang
diperkenalkan dan menghadapi orang-orang dengan kebutuhan akan
perubahan dan ketidakpastian. Melibatkan orang dan terjadi dimanapun
sumber daya manusia menonjol; oleh karena itu sulit untuk mengidentifikasi
sposisi yang tepat.

4) Teori startegi berbasisinovasi dan ilmu pengetahuan

Memberikan hak istimewa pada generasi ide-ide baru dan berbagi gagasan
melalui pengetahuan sebagai aspek terpenting dari pengembangan strategi.
Inovasi tidak hanya berarti menciptakan produk baru atau proses produksi
tapi juga pengembangan dan eksploitasi sumber daya organisasi secara baru
dan radikal.
2.6 Strategi Sebagai Histori – Kontribusi dari Penrose dan Chandler
Strategi harus paling tidak dilihat sebagai hasil dari sumber daya organisasi saat
itu, sejarah masa lalunya, dan evolusinya dari waktu ke waktu. Edith Penrose
berpendapat bahwa apa yang terjadi di dalam perusahaan sama pentingnya
dengan pasar di luar perusahaan. Alfred Chandler dan Penrose berpendapat
bahwa perkembangan perusahaan dari waktu ke waktu adalah elemen penting
dalam pemahaman strategi. Untuk memahami strategi, ini berguna untuk
mempertimbangkan sejarah organisasi di tiga bidang :
1. Proses, yaitu bagaimana suatu organisasi telah mengembangkan struktur
organisasinya, hubungan perusahaan dan kepemimpinan, terutama di bidang
teknologi, aset kelembagaan dan aset pasar.
2. Posisi, yaitu bagaimana organisasi ditempatkan sehubungan dengan
pesaingnya, baik saat ini dan berkaitan dengan masa depan.
3. Jalan, yaitu bagaimana sejarah masa lalunya berkembang dan bagaimana
masa depannya dibayangkan, mencakup sumber daya khususnya,
kemampuan inovatif dan pengetahuan.
 PERTANYAAN

1. Jelaskan konteks historikal strategi perusahaan !

Jawab :
Startegi perusahaan sehubungan dengan aktifitas organisasi terhadap
lingkungan yang terus berubah dimana organisasi tersebut beroperasi. Konteks
Historikal menunjukkan perkembangan strategi perusahaan yang dipengaruhi
oleh perubahan mendasar pada lingkungan yang sudah terjadi sejak masa lalu.
Perkembangan srategi perusahaan mengikuti peristiwa-peristiwa penting yang
terajadi pada abad ke 19, abad 20 hingga memasuki abad 21 sampai saat ini.
Beberapa peristiwa penting dan perkembangan lingkungan di masa-masa itu
berperan dalam perkembangan strategi perusahaan hingga saat ini.
2. Jelaskan konsep dasar dan landasan strategi perskriptif !
Jawab :
Strategi preskriptif adalah strategi yang tujuannya telah ditentukan sebelumnya
dan elemen utama telah dikembangkan sebelum strategi dimulai.
Landasan strategi preskriptif :
 strategi militer yang ditulis oleh ahli sejarah militer Cina tentang Sun Tzu,
dimana srategi bisnis Perskriptif terkadang dipandang mirip dengan
pengiriman pasukan (karyawan) ke medan perang (melawan pesaing)
dengan rencana jelas (rencana strategi perskriptif) yang telah disusun
oleh para jenderal (direktur) dan kemudian sudah dilaksanakan (dengan
meluncurkan produk inovatif, dsb).
 Tinjuan teori ekonomi oleh, Adam Smith (abad 18) berpendapat bahwa
manusia pada dasarnya mampu untuk mengambil keputusan rasional
yang didasari pada keinginan kuat untuk meningkatkan keuntungannya
pada berbagai situasi serta melibatkan pengambilan pandangan jangka
panjang.
 Prof.Michael Porter dari Harvard, menerjemahkan konsep maksimalisasi
keuntungan dan persaingan kompetitif ke dalam teknik dan struktur
strategi
  Tulisan Profesor Igor Ansoff (1960-1990) di Vanderbilt University yang
mengeksplorasi praktek strategi perskriptif.
 Ahli strategi lainnya Andrews, Chakravarthy, dan Lorange menulis tentang
sistem perencanaan strategis.
3. Jelaskan konsep dasar strategi emergen !
Jawab :
Strategi Korporat Emergen adalah strategi yang tujuan akhirnya tidak jelas dan
mempunyai elemen-elemen yang dikembangkan selama perjalanan suatu
organisasi, seiring berjalannya strategi. Strategi emergen, beradaptasi dengan
kebutuhan manusia dan terus berkembang dari waktu ke waktu sehingga
dianggap ada hal yang mebatasi strategi perskriptif dan keterbatasan
perencanaan jangka panjang.
4. Jelaskan beberapa teori preskriptif dari strategi korporat !
Jawab :
1) Teori strategi berbasis industri dan lingkungan
Memprediksi kondisi ekonomi dan politik secara umum dan mengeksplorasii
karakteristik industri termasuk skala ekonomi dan tingkat konsentrasi,
menganalisa pesaing, kekuatan dan kelemahan organisasi,
mempertimbangkan sumber daya yang tersedia di organisasi, dan
merekomendasikan serangkaian strategi untuk memenuhi persyaratan ini
dengan tujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
2) Teori strategi berbasis pada sumber daya
Teori berbasis sumber daya fokus pada sumber daya utama organisasi
sebagai pusat sumber strategi perusahaan yang sukses. Sumber keunggulan
kompetitif terletak pada sumber daya organisasi.
3) Teori strategi berbasis pada pada Permainan
Teori permainan cenderung mengeksplor interaksi antara organisasi dan
pihak lain saat keputusan dibuat. Melihat konseksuensi yang terjadi pada
lingkungan misalnya pesaing saat keputusan dibuat.
4) Teori strategi berbasis kerjasama dan jaringan
 Teori ini berkembang didasari bahwa organisasi bisa berkembang dan
meberikan nilai ke pelanggan dan membuat keunggulan kompetitif diantara
pesaing dengan bekerjasama dengan organisasi lain
5. Jelaskan beberapa teori emergen dari strategi korporat !
Jawab :
1) Teori startegi berbasis survival
Strategi ini menganggap kelangsungan hidup perusahaan terkuat di pasar
menjadi penentu utama dari strategi perusahaan. Bagaimana bertahan dari
lingkungan yang terus bergerak dan berubah.
2) Teori startegi berbasis ketidakpastian
Menggunakan konsep probabilitas matematika untuk menunjukkan bahwa
pengembangan startegi perusahaan adalah kompleks, tidak stabil dan
mengikuti perubahan besar, sehingga tidak mungkin untuk membuat prediksi
sebelumnya. Jika prediksi tidak mungkin, maka menetapkan tujuan yang jelas
untuk strategi perusahaan adalah aktifitas yang tidak berguna. Strategi harus
diizinkan untuk muncul dan berubah dengan fluktuasi di lingkungan
3) Teori startegi berbasis sumber daya manusia
Teori ini menekankan elemen orang dalam pengembangan strategi
4) Teori startegi berbasisinovasi dan ilmu pengetahuan
Memberikan hak istimewa pada generasi ide-ide baru dan berbagi gagasan
melalui pengetahuan sebagai aspek terpenting dari pengembangan strategi.
Daftar Pustaka

1. Lynch, Richard. 2006. Corporate Strategy Fourth Edition. England : Prentice Hall
Financial Times.
 CHAPTER 3
ANALYSING THE ENVIRONMENT-BASICS

3.1 Menjelajahi lingkungan yang kompetitif

3.1.1 Mengapa mempelajari lingkungan yang kompetitif itu penting ?
Dalam strategi, lingkungan berarti segala sesuatu yang berada di luar organisasi
seperti pesaing, pelanggan, pemerintah, dsb.Pemahaman terhadap lingkungan yang
kompetitif adalah elemen penting dalam pengembangan strategi korporat karena :
1. Hampir semua organisasi bersaing dengan organisasi lainnya dimana studi tentang
lingkungan akan memberikan informasi tentang sifat persiangan sebagai tahapan
dalam pengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
2. Hampir semua organisasi akan peluang yang mungkin dieksplor dan ancaman yang
perlu dihadapi.
3. Ada peluang untuk jaringan dan hubungan lain yang mengarah ke kerjasama
berkelanjutan. Beberapa hubungan dengan organisasi lain bisa menguatkan
organisasi dalam lingkungannya dengan memberikan dukungan bersama.
Terdapat tiga kesulitan dalam menentukan hubungan antara strategi korporat
oragnisasi dan lingkungannya.
1. Perbedaan pendapat tentang perskriptif dan emergen dimana perskriptif
berpandangan bahwa meskipun banyak ketidakpastian tapi lingkungan dapat
diprediksi yang tentunya berguna untuk banyak pasar, akan tetapi emergen
berpandangan bahwa lingkungan sangat turbulensi dan chaos yang menyebabkan
prediksi akan tidak akurat.
2. Ketidakpastian dimana semua strategi korporat mengacu pada lingkungan sebgaia
ketidakpastian.
3. Tingkat pengaruh. Setiap elemen lingkungan dari organisasi dapat mempengaruhi
strategi korporat. Bisa saja terjadi kesalahan strategi karena organisasi dan individu
sulit untuk mengembangkan dan mengelola elemn-elemen tersebut.
3.1.2 Elemen-elemen utama dari analisis lingkungan

3.1.3 Perbedaan antara hasil proaktif dan rekatif

1. Hasil proaktif. Analisis lingkungan akan mengidentifikasi peluang positif atau
ancaman negatif kemudian mengembangkan strategi proaktif untuk
mengeksploitasi atau mengatasi situasi tersebut.
2. Hasil reaktif. Analisis lingkungan akan fokus pada perubahan strategi yang
penting dimana organisasi tidak mempunyai kendali atau mempunyai kendai jika
itu terjadi sehingga perlu untuk berekasi.
 Dalam kedua hal ini, lingkungan perlu dianalisis tapi impilkasi srtategi sangat
berbeda.
3.2 Lingkungan Strategis – Prinsip Dasar
Untuk memulai analisis lingkungan, perlu meninjau tiga faktor dasar yang berpengaruh
terhadap analisis strategis :
1. Definisi dan ukuran pasar
Pasar biasa dideskripsikan dalam pejualan tahunan. Dalam perspektif strategi,
pasar yang besar akan lebih menarik dibanding pasar yang kecil dimana besar dan
kecil dimana “besar” dan “kecil” ini perlu dipertimbangkan secara hati-hati.
2. Perkembangan pasar
Dalam menentukan ukuran pasar juga perlu mengestimasi seberapa besar pasar
telah tumbuh dari periode sebelumnya yang biasanya dibandingkan secara tahunan.
Perkembangan pasar berhubungan dengan tujuan organisasi di dalam perspektif
strategi. Sebuah organisasi ingin tumbuh pesat mungkin lebih tertarik pada pasar
yang berkembang pesat.
3. Pangsa pasar
Pangsa pasar yang besar bisa mempengaruhi harga dan mengkin akan mengurangi
biaya dalam lingkup skala ekonomi dengan demikian meningkat profitabilitas.Dalam
perspektif strategi diperlukan estimasi pangsa pasar namun sulit untuk menentukan
pangsa pasar yang tepat.
3.3. Derajat Perubahan (Turbulensi) Lingkungan
Kekuatan lingkungan di sekitar organisasi dapat dinilai menurut dua ukuran utama :
1. Kemampuan berubah, sejauh mana lingkungan kemungkinan akan berubah,
contohnya terdapat tingkat perubahan yang rendah dalam pasar susu cair dan
tingkat perubahan yang tinggi dalam pasar internet.
2. Kemampuan diprediksi, sejauh mana perubahan tersebut dapat diprediksi,
contohya perubahan dapat diprediksi dengan beberapa kepastian dalam pasar
telpon seluler, tetapi sebagian besar tidak diketahui dalam biogenetika.
Ukurannya dapat dibagi lebih lanjut, Kemampuan berubah terdiri dari :
 Kompleksitas, sejauh mana lingkungan organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor
seperti internasionalisasi dan komplikasi teknologi, sosial dan politik.
  Kebaruan, sejauh mana lingkungan menghadirkan organisasi dengan situasi
yang baru.
Kemampuan diprediksi lebih lanjut dibagi menjadi :
 Tingkat perubahan lingkungan (dari lambat sampai cepat)
 Visibilitas masa depan, ketersediaan dan dan kegunaan informasi yang
digunakan untuk memprediksi masa depan.
Dengan menggunakan faktor-faktor dasar ini maka dapat dibangun spektrum yang
menggolongkan lingkungan dan memberikan rating untuk tingkat turbulensinya. Ketika
trubulensi rendah, memungkinkan untuk memprediksi masa depan secara percaya diri.
Ketika turbulensi lebih tinggi prediksi mungkin tidak banyak artinya. Changeability
elemen-elemen yang mempengaruhi organisasi mungkin berisi banyak item dan
kompleks dan hal-hal baru yang diperkenalkan ke pasar mungkin tinggi.
Jika level turbulensi tinggi disebut Hiperkompetisi oleh beberap ahli strategi. Pad
akondisi ini lingkungan sangat sulit dipelajari, analisis yang direkomendasikan di perlu
diperlakukan dengan hati-hati. Namun, untuk sebagian besar situasi yang berkembang
pesat, termasuk internet, ada manfaatnya setidaknya dalam upaya untuk melakukannya
memahami bidang utama lingkungan yang mempengaruhi organisasi. Mungkin tidak
mungkin untuk melakukan prediksi formal tetapi pasti akan mungkin untuk
mengidentifikasi elemen terpenting.
3.4 Analisis Lingkungan Umum
Terdapat dua analisis yang bisa dibunakan yaitu analisis PESTEL dan analisis skenario
3.4.1 Analisis PESTEL
Untuk ahli strategi preskriptif, meskipun item dalam analisis PESTEL bergantung pada
peristiwa masa lalu dan pengalaman, analisis dapat digunakan sebagai ramalan masa
depan. Masa lalu adalah sejarah dan strategi perusahaan berkaitan dengan tindakan di
masa depan, tetapi merupakan bukti terbaik tentang masa depan mungkin berasal dari
apa yang terjadi di masa lalu.
3.4.2 Analisis berbasis skenario
Skenario adalah model lingkungan masa depan yang mungkin terjadi pada suatu
organisasi yang dapat digunakan untuk menginvestigasi strategi yang akan digunakan.
Skenario fokus pada melihat masa depan bukan memprediksi masa depan. Prediksi
mengambil situasi saat ini dan membawanya ke masa depan, Skenario mengambil
perbedaan situasi dengan titik alternatif awal. Tujuannya bukan untuk memprediksi
tetapi untuk mengeksplorasi serangkaian kemungkinan; suatu kombinasi kejadian
biasanya dikumpulkan menjadi satu skenario dan kemudian kombinasi ini dieksplorasi
untuk kepentingan strategisnya. Organisasi kemudian menjelajah kemampuannya
untuk menangani skenario ini - bukan karena ia mengharapkannya terjadi tetapi karena
ini adalah latihan yang berguna dalam memahami dinamika lingkungan strategis.

3.5 Menganilisis Tahapan Perkembangan Pasar

Penulis strategi, Prof. Michael Porter dari Harvard mendeskripsikan Siklus hidup industri
sabagai grandfather konsep dalam memprediksi evolusi industri. Dasar hipotesisny
adalah bahwa industri atau segmen pasar dalam industri bergerak dalam empat fase
pengembangan dasar dimana setiap fase mempunyai dampak terhadap strategi. Fase
tersebut digambarkan sebagai introduction, pertumbuhan, maturiti, dan decline.
3.5.1 Siklus hidup industri
Penting untuk diperhatikan dalam pengembangan strategi, dua konsekuensi siklus
hidup industri yang dapat berdampak signifikan pada industri:
1. Keuntungan masuk lebih awal. Perusahaan yang lebih awal masuk ke pasar
baru mempunyai keunggulan strategis yang lebih bermanfaat.
2. Fragmentasi pangsa pasar industri. Pasar tumbuh sangat cepat menarik
pendatang baru. Konsekuensi saat pasar mencapai kematangan adalah bahwa
setiap perusahaan baru akan memperjuangkan pangsa pasar dan pasar menjadi
lebih terfragmentasi.
3.5.2 Pendapat kritis tentang siklus hidup industri

3.6 Faktor-faktor Utama untuk Sukses dalam Industri

Faktor kunci untuk sukses (KFS) adalah sumber daya, keterampilan dan atribut
organisasi dalam industri yang penting untuk mencapai kesuksesan di pasar.
Keberhasilan sering berarti profitabilitas, tetapi mungkin memiliki arti yang lebih luas
dalam beberapa layanan publik atau organisasi nirlaba. KFS dapat digunakan untuk
mengidentifikasi elemen lingkungan yang sangat berharga. KFS dikembangkan dari
pemeriksaan jenis sumber daya yang digunakan dan caranya di mana sumber daya
digunakan dalam suatu industri. Oleh karena itu, mereka perlu demikian dikembangkan
dari analisis sumber daya organisasi.
3.7 Analisis Lingkungan Industri yang Kompetitif – Kontribusi Porter
Analisis industri biasanya dimulai dengan pemeriksaan secara umum kekuatan-
kekuatan yang mempengaruhi organisasi. Tujuannya adalah ini digunakan untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif organisasi yang memungkinkannya
mengalahkan pesaing. Tipe analisis ini sering menggunakan struktur yang
dikemukakan oleh Porter yang disebut Porter’s Five Forces Model karena
mengidentifikasi lima kekuatan dasar yang dapat bertindak dalam suatu organisasi.

3.7.1 Daya tawar pemasok

Porter menyatakan bahwa pemasok lebih kuat dalam kondisi berikut :
 Jika hanya terdapat sedikit pemasok
 Jika tidak ada alternatif pengganti untuk bahan pasokan yang ditawarkan
 Jika harga pemasok merupakan komponen biaya terbesar dalam organisasi
 Jika pemasok berpotensi melakukan proses nilai tambah organisasi
3.7.2 Daya tawar pembeli
Pembeli mempunya daya tawar lebih ketika dalam kondisi :
 Jika pembeli terkonsentrasi dan jumlahnya sedikit
 Jika produk dari organisasi tidak ada perbedaan dari produk organisasi lain
 Jika integrasi mundur dimungkinkan
 Jika harga jual produk dari suatu organisasi bukan merupakan komponen penting
dari total biaya pembeli
3.7.3 Ancaman pendatang baru potensial
Pendatang baru muncul bila margin keuntungan manarik dan tantangan untuk masuk
ke pasar tersebut relatif kecil. Porter mengemukakan terdapat tujuh sumber hambatan
yang mayoritas bagi pendatang baru untuk masuk ke suatu pasar :
1) Skala ekonomi. Biaya produksi terus ditekan dengan meningkatkan volume produksi
per periode. Hal ini menjadi hambatan utama bagi pendatang baru karena harus
berproduksi dengan skala besar untuk dapat mencapai level harga terendah yang
sudah ada.
2) Differensiasi produk. Branding, customer knowledge, tingkat layanan yang istimewa
menjadi hambatan oleh pendatang baru karena harus mengeluarkan biaya besar
dan lebih sederhana untuk menjadi di pasar.
3) Kebutuhan modal. Memasuki pasar baru tentunya membutuhkan investasi yang
besar untuk teknologi, pabrik, distribusi, outlet pelayanan, dsb. Kemampuan untuk
mengumpulkan keuangan seperti itu dan risiko yang terkait dengan pengeluaran
modal seperti itu akan menjadi hambatan bagi beberapa perusahaan
4) Biaya pengalihan. Ktika pembeli puas dengan produk atau layanan yang sudah ada,
sulit untuk mengalihkan pembeli tersebut ke pendatang baru. Biaya peralihan secara
alami jatuh ke pendatang baru dan akan menjadi hambatan. Membujuk pembeli
untuk mengalihkan pembelian perangkat lunak komputer mereka dari Microsoft
Windows ke Apple memiliki ekstensi biaya yang jelas dan ketidaknyamanan bagi
banyak perusahaan yang perlu diatasi.
5) Akses ke slauran distribusi. Tidak sekedar menghasilkan produk berkualitas, tapi
produk harus didistribusikan ke konsumen melalu jalur yang bisa dikontrol
perusahaan yang sudah ada di pasar.
6) Kerugian biaya tidak tergantung pada skala. Menjadi hambatan karena perusahaan
mapan sudah mengetahui pasar dengan baik, percaya diri dengan pembelinya,
 telah berinvestasi dalam infrastruktur untuk melayani pasar, dan mempunyai
keahlian spesaialis.
7) Kebijakan pemerintah. pemerintah telah memberlakukan undang-undang untuk
melindungi perusahaan dan industri: monopoli di bidang telekomunikasi, otoritas
kesehatan, utilitas seperti gas dan listrik adalah contoh di mana pendatang baru sulit
bahkan tidak mungkin
3.7.4 Ancaman pengganti
Seringkali subtitusi bukan berarti hadirnya produk baru yang menggantikan produk yang
sudah ada, tapi hadirnya teknologi baru yang mengurangi biaya produksi untuk produk
yang sama. Secara efektif, pengganti mungkin membatasi keuntungan dalam industri
dengan menekan harga.
3.7.5 Tingkat persaingan kompetitif
Persaingan kompetitif yang lebih tinggi dapat terjadi di keadaan berikut :
 ketika pesaing kira-kira berukuran sama dan satu pesaing memutuskan untuk
mengambial bagian(share) dari pesaing lainnya.
 Jika pasar tumbuh lambat dan perusahaan ingin memperkuat dominasi
 Dimana biaya tetap atau biaya penyimpanan produk jadi dalam suatu industri tinggi
 Jika kapasitas produksi ekstra dalam suatu industri datang dalam jumlah besar
 Jika sulit mendifferensiasikan produk atau layanan
 Ketika sulit atau mahal untuk keluar dari industri (mungkin karena undang-undang
tentang redundansi biaya atau biaya penutupan pabrik yang kotor
 Jika pendatang telah menyatakan tekad untuk mencapai saham strategis di pasar
itu
3.7.6 Implikasi strategi dari industri umum dan analisis kompetitif
Pertimbangan implikasi terhadap strategi organisasi di masa yang akan datang :
 Apakah ada alasan untuk mengubah hubungan strategis dengan pemasok ?
 Apakah ada alasan untuk membentuk hubungan baru dengan pembeli yang besar ?
 Apa faktor kunci kesuksesan yang mendorong industri dan mempengaruhi
perkembangan strategisnya ?
 Apakah ada perkembangan teknis utama yang sedang dikerjakan pesaing yang
secara fundamental dapat mengubah sifat lingkungan ?
3.7.7 Pendapat kritis tentang Model Five Forces
 Kerangka analitis pada dasarnya statis, sedangkan lingkungan persaingan pada
prakteknya terus berubah. Kekuatan mungkin bergerak dari tinggi ke rendah, atau
sebaliknyalebih cepat daripada yang bisa ditunjukkan oleh model
 Berasumsi bahwa kepentingan organisasi sendiri yang diutamakan; untuk beberapa
lembaga amal dan badan pemerintah, asumsi ini mungkin salah.
 Berasumsi bahwa pembeli tidak lebih penting dibanding aspek lainnya. Ahli lain
seperti Aaker, Baker, Harvey-Jones berpendapat bahwa pelanggan lebih penting
dibanding aspek lainnya dan tidak bisa disamakan dengan aspek lainnya.
 Secara umum, titik awalnya adalah bahwa lingkungan menjadi ancaman bagi
organisasi - mengarah pada pertimbangan pemasok dan pembeli sebagai ancaman
yang perlu ditangani. Beberapa perusahaan merasa penting untuk terlibat dalam
kerja sama yang lebih erat dengan pemasok; strategi seperti itu dapat dikecualikan
jika dianggap murni sebagai ancaman
 Analisis strategis Porter sebagian besar mengabaikan aspek strategi sumber daya
manusia
 Analisis Porter berlanjut atas dasar bahwa, setelah analisis semacam itu
dilakukan,kemudian organisasi dapat merumuskan strategi perusahaan untuk
menangani hasilnya. Hal ini kembali diperdebatkan oleh ahli preskriptif dan
emergen.
3.8 Analisis Lingkungan Kerjasama
3.8.1 Model empat hubungan
Bekerjasama dengan organisasi lain dalam lingkungannya penting untuk :
 Membantu dalam mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan
 Membuka pasar baru dan meningkatkan peluang bisnis
 Memungkinkan produksi dengan biaya yang lebih rendah
 Menghasilkan hubungan yang berkelanjutan dengan pihak lain di luar organisasi
Hubungan kerjasama dasar atara organisasi dan lingkungannya dapat dilakukan dalam
empat bentuk bentuk :
1. Hubungan dan jaringan kerjasama informal
2. Hubungan kerjasama formal
3. Pelengkap
4. Hubungan dan jaringan pemerintah
3.9 Analisis Satu Atau Lebih Pesaing Langsung Secara Mendalam
Menganalisis beberapa pesaing langsung dan dekat: ini sering disebut profil pesaing.
3.9.1 Keunggulan kompetitif berkelanjutan dan sumber daya strategis
3.9.2 Profilig pesaing
Di banyak pasar, akan ada lebih dari satu pesaing dan itu tidak mungkin menganalisis
semuanya. Perlu membuat pilihan - biasanya satu atau dua pilihan ancaman paling
langsung. Dalam organisasi layanan publik di mana persaingan mungkin untuk sumber
daya dibanding untuk pelanggan, prinsip yang sama dapat diterapkan, dengan pilihan
dibuat di antara lembaga yang bersaing untuk mendapatkan dana. Dalam bisnis kecil,
kebutuhan untuk memahami pesaing sama hebatnya meskipun di sini mungkin lebih
sulit untuk diidentifikasi perusahaan mana yang akan menjadi ancaman paling
langsung; pesaing tipikal dapat dipilih di keadaan ini. Berikut aspek-aspek yang perlu
dieksplor dari pesaing :
 Tujuan
 Sumber daya
 Jejak performa di masa lalu
 Produk dan layanan saat ini
 Hubungan dengan organisasi lain
 Strategi saat ini
3.9.3 Perspektif Emergen dalam persaingan
Profiling pesaing dilihat sebagai hal yag statis pada dasarnya. Dalam prakteknya semua
organisasi berubah sepanjang waktu. Perspektif Emergen pada analisis pesaing,
menekankan pada sifat yang berubah ini, akan memberikan wawasan yang berguna,
terutama di mana lingkungan berubah dengan cepat.
3.9.4 Hasil dari profiling pesaing
Digunakan analisis SWOT untuk meringkas keunggulan kompetitif yang dimiliki oleg
pesaing.
3.10 Analisis Pelanggan dan Segmentasi Pasar
Terdapat tiga dimensi dalam analisis konsumen :
1. Identifikasi pelanggan dan pasar
2. Segmentasi pasar dan implikasi strateginya
3. Peran kualiatas dan pelayanan pelanggan
3.11 Kesimpulan
Mengingat jumlah analisis yang berpotensi dilakukan, pertanyaan muncul adalah
apakah setiap aspek analisis memiliki prioritas yang sama. Meski tidak ada aturan
mutlak, Biasanya pelanggan menjadi yang pertama, persaingan langsung yang kedua
dan lingkungan yang lebih luas di sekitar organisasi kemudian mengikuti. Dengan kata
lain, proses analitis mungkin diatur dalam urutan kebalikan namun mungkin paling baik
dianggap sebagai proses melingkar.
 PERTANYAAN

1. Jelaskan mengapa pemahaman lingkungan yang kompetitif itu penting dalam

pengembangan strategi perusahaan ?
Jawab : Pemahaman lingkungan yang kompetitif itu penting dalam pengembangan
strategi perusahaan karena :
1) Hampir semua organisasi bersaing dengan organisasi lainnya dimana studi
tentang lingkungan akan memberikan informasi tentang sifat persiangan
sebagai tahapan dalam pengembangan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
2) Hampir semua organisasi akan peluang yang mungkin dieksplor dan ancaman
yang perlu dihadapi.
3) Ada peluang untuk jaringan dan hubungan lain yang mengarah ke kerjasama
berkelanjutan. Beberapa hubungan dengan organisasi lain bisa menguatkan
organisasi dalam lingkungannya dengan memberikan dukungan bersama.
2. Sebutkan elemen-elemen utama dari analisis lingkungan !
Jawab :
1) Dasar-dasar lingkungan : evaluasi awal untuk mendefinisikan dan
mengeksplorasi karakteristik dasar lingkungan
2) Mempertimbangkan tigkat turbulensi (perubahan besar) pada lingkungan
3) Fakto-faktor latar belakang yang mempengaruhi lingkungan kompetitif
4) Analisis tahapan pertumbuhan pasar
5) Faktor-faktor yang spesifik pada industri yang membawa kesuksesan
6) Faktor-faktor yang spesifik pada keseimbangan kompetitif dari kekuatan dalam
industri
7) Faktor-faktor yang spesifik pada kerjasama dalam industri
8) Faktor-faktor yang spesifik pada pesaing saat ini
9) Analisis konsumen
3. Jelaskan metode yang digunakan dalam analisis lingkungan umum
Jawab :
 1) Analisis PESTEL dengan memperhatian kondisi Politik, Ekonomi, Sosial,
Telnologi, Environment (lingkungan), dan Legal (hukum) di masa yang akan
datang.
2) Analisis skenario adalah model lingkungan masa depan yang mungkin terjadi
pada suatu organisasi yang dapat digunakan untuk menginvestigasi strategi
yang akan digunakan. Skenario fokus pada melihat masa depan bukan
memprediksi masa depan. Prediksi mengambil situasi saat ini dan
membawanya ke masa depan, Skenario mengambil perbedaan situasi
dengan titik alternatif awal. Tujuannya bukan untuk memprediksi tetapi untuk
mengeksplorasi serangkaian kemungkinan; suatu kombinasi kejadian
biasanya dikumpulkan menjadi satu skenario dan kemudian kombinasi ini
dieksplorasi untuk kepentingan strategisnya. Organisasi kemudian menjelajah
kemampuannya untuk menangani skenario ini - bukan karena ia
mengharapkannya terjadi tetapi karena ini adalah latihan yang berguna dalam
memahami dinamika lingkungan strategis.
4. Sebutkan metode yang digunakan dalam menganalisis tahapan perkembangan
pasar
Jawab :Menggunakan siklus hidup industri yang terdiri dari :
1) Tahapan perkenalan
2) Tahapan pertumbuhan
3) Tahapan kematangan
4) Tahapan berhenti/ keluar dari pasar
5. Kemukakan pendapat Porter tentang lima kekuatan dasar yang mempengaruhi
suatu organisasi :
Jawab :
Disebut Porter’s Five Forces Model yang terdiri dari :
1) Daya tawar pemasok
2) Daya tawar pembeli
3) Ancaman pendatang baru yang potensial
4) Ancaman pengganti
5) Persaingan diantara perusahaan dalam suatu industri
Daftar Pustaka

1. Lynch, Richard. 2006. Corporate Strategy Fourth Edition. England : Prentice Hall
Financial Times.
 CHAPTER 4
ANALYSING MARKETS, COMPETITION, AND CO-OPERATION

4.1 Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan (SCA)

4.1.1. Pentingnya SCA
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan (SCA) adalah keunggulan diantara pesaing yang
tidak bisa dengan mudah diikuti oleh pesaing. Tujuan menganalisa pesaing adalah
untuk memungkinkan organisasi untuk mengembangkan keunggulan kompetitif diantara
oesaingnya, khususnya keunggulan yang bisa berkelanjutan sepanjang waktu. SCA
melibatkan setiap aspek cara organisasi bersaing dalam pasar misalnya harga,
jangkauan produk, membangun kualitas, tingkat pelayanan dan masih banyak lagi.
Beberapa faktor bisa diikuti oleh pesaing sehingga yang terbaik adalah pesaing tidak
bisa mengikuti dan bukan hal yang sesaat dalam perang persaingan.
4.1.2 Layanan publik dan organisasi nirlaba
Beberapa layanan publik atau yayasan tergantung pada dukungan finansial tidak hanya
dari pendanaan pemerintah tapi dari donasi pribadi. Dukungan semacam itu biasanya
tidak terbatas, sehingga dalam hal ini organisasi semacam itu bersaing untuk
mendapatkan keuangan dari penyedia potensial. Organisasi semacam ini harus
mengembangkan argumen dan bukti serta harus meningkatkan layanannya kepada
publik untuk mendapat pendanaan atau meningkatkan pendanaan dari pemberi dana
yang sudah ada.
4.1.3 Pendekatan preskriptif dan emergen terhadap keunggulan berkelanjutan
Pendekatan preskriptif berpandangan dibutuhkan periode pengembangan berkelanjutan
dengan demikian setidaknya diperlukan prinsip. Pendekatan emergen berpandangan
pengembangan SCA mungkin membutuhkan tingkat eksperimen yang diikuti oleh
penyesuaian berdasarkan perkembangan pesaing. Pengembangan SCA membutuhkan
elemen pendekatan preskriptif dan emergen.
4.1.4 Mengembangkan sumber-sumber SCA
Dalam menggali keunggulan kompetitif yang tidak mudah diikuti oleh pesaing, tidak
hanya perlu mempelajari pesaing, tapi juga tentang organisasi itu sendiri dan sumber
dayanya. Beberapa kemungkinan sumber keunggulan :
  Differensiasi, mengembangkan fitur-fitur atau atribut unik dalam produk atau
layanan. Contohnya branding.
 Low cost, menekan harga dari pesaing atau memberikan harga yang sama
tapi dengan layanan yang ditingkatkan.
 Niche Mareting, fokus pada segmen pasar yang kecil dan mencapai
keunggulan di segmen ini. Ceruk seperti itu perlu dibedakan dengan
kebutuhan pembeli khusus.
 Performa tinggi atau teknologi, performa atau pelayanan khusus bisa
dikembangkan yang tidak bisa diikuti oleh pesaing, misalnya melalui hak
paten produk atau rekrutmen tenaga bertalenta khusus.
 Quality, memberikan tingkat kualitas yang tidak bisa diikuti oleh pesaing,
misalnya produk mobil Jepang lebih handal yang sulit diikuti oleh mobil
Eropa.
 Service, memberikan tingkat layanan yang tidak bisa diikuti oleh pesaing,
mislanya McDonald’s menciptakan level baru layanan yang tidak bisa diikuti
oleh pesaing.
 Vertical Integration, Akuisisi mundur dari pemasok bahan baku dan / atau
penerusan pembelian distributor dapat memberikan keuntungan yang tidak
dapat ditandingi oleh pesaing, misalnya perusahaan baja Arcelor yang
membeli distributor baja lainnya.
 Sinergi. Ini adalah kombinasi dari bagian-bagian bisnis sedemikian rupa
sehingga jumlahnya bernilai lebih dari bagian individu. Ini mungkin terjadi
karena bagian-bagiannya saling berbagi biaya tetap, transfer teknologi atau
berbagi tenaga penjualan yang sama
 Budaya, kepemimpinan, dan gaya organisasi. Cara organisasi memimpin,
melatih dan mendukung anggotanya mungkin merupakan sumber
keunggulan yang tidak dapat ditandingi pesaing.
4.2 Dinamika Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif adalah konsep dinamis yang akan memberikan aliran konstan
peluang-peluang baru tehadap organisasi.
4.2.1 Proses dinamis - terstruktur namun kacau
Masalah utamanya adalah bagi perusahaan untuk mencapai keseimbangan antara
pendukung keunggulan jangka panjangnya yang berkelanjutan dan pada saat yang
sama terlibat dalam proses perubahan dan pembaruan yang konstan. Perusahaan
seperti ini akan mulai dengan mengidentifikasi beberapa keunggulan kompetitif yang
yang terstruktur, didukung dan jelas. Misalnya pada perusahaan komputer Intel, yang
telah meluncurkan merk “Pentium” yang menjadi keunggulannya saat ini, dan di saat
yang bersamaan perusahaan ini juga bereksperimen dengan beberapa teknologi baru
atau software yang tidak ada hubungannya dengan strategi yang sudah berjalan saat
ini dengan tujuan untuk menjadi keunggulan di masa yang akan datang bagi
perusahaan. Dengan demikian, proses strategi terstruktur - mengiklankan brand
“pentium” – dan chaotic - menjelajahi teknologi yang benar-benar baru dan belum
terbukti - dan, dalam pengertian ini disebut dinamis
4.2.2 Keunggulan kompetitif dinamis - beberapa pedoman, bukan aturan
Proses strategis yang dinamis berpotensi menjadi sangat menguntungkan dan juga
sama sekali tidak bisa dikelola. Ahli strategi menyarankan bahwa harus ada beberapa
pedoman yang ditetapkan untuk memanfaatkan manfaat nyata dari pendekatan
semacam ini. Dalam kata-kata Brown dan Eisenhardt :
Perusahaan-perusahaan sukses dalam industri yang sangat kompetitif dan bergeser
secara tak terduga mengejar persaingan di akhir strategi. Sasaran dari strategi ini
bukanlah efisiensi atau optimalitas dalam arti biasa. Sebaliknya, tujuannya adalah
fleksibilitas - yaitu, adaptasi terhadap perubahan dan evolusi saat ini dari waktu ke
waktu, ketahanan terhadap kemunduran, dan kemampuan untuk menemukan sumber
keuntungan yang terus berubah. Pada akhirnya, itu berarti terlibat dalam revolusi yang
berkelanjutan
4.2.3 Pendapat kritis terhadap konsep
 Hal ini memungkinkan dalam industri berteknologi tinggi, namun sulit untuk
mencapai bahkan tidak relevan pada industri lainnya. Misalnya pada perusahaan
Unilever dimana keunggulan kompetitifnya nyata tapi tidak bergantung pada
keunggulan teknologi.
 Terdapat kesulitan dalam mengelola batasan yang sulit antara pengembangan
yang terinspirasi ide dan kekacauan total.
  Area penting lain dari keunggulan kompetitif, seperti branding, tampaknya
sebagian besar dikurangi dalam upaya mencari manfaat teknologi. Artinya,
keunggulan seperti itu mungkin saja kurang didukung dalam mencari area
keunggulan yang benar-benar baru
4.3 Sifat Dan Intensitas Persaingan Di Sebuah Industri
Memeriksa dua bidang lebih lanjut :
1. Tingkat konsentrasi perusahaan di pasar
2. Berbagai strategi agresif pesaing di pasar
Dalam teori mikroekonomi, tingkat konsentrasi perusahaan di pasar dapat ditentukan
sebagai suatu tempat di antara dua ekstrem, yang masing-masing akan memiliki
konsekuensi strategis untuk perusahaan :
 Persaingan sempurna, terdapat banyak sekali pembeli dan penjual dan tidak ada
perusahaan yang dapat mempengaruhi pasar.Strategi yang tepat bagi perusahaan
adalah membuat differensiasi produk, mendominasi sektor pasar sehingga dapat
mempengaruhi harga di sektor pasar tersebut.
 Murni monopoli, tidak ada persaingan dan perusahaan mengendalikan penuh
harga pasar. Korporasi tidak memiliki tanggung jawab kepada pelanggan tersebut
dan harus berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dan nilai tambah. Oleh
karena itu, strategi akan mencakup menaikkan harga secara maksimal dimana
pasar akan menanggung dan menetapkan output yang sesuai.
Rasio konsentrasi sering digunakan untuk mengukur sejauh mana nilai tambah atau
omset terkonsentrasi di tangan beberapa atau sejumlah besar perusahaan dalam suatu
industri. Biasanya didefinisikan sebagai persentase nilai tambah industri atau omset
yang dikendalikan oleh empat, lima atau delapan perusahaan terbesar - rasio C4, C5
atau C8 masing-masing. rata-rata C5 sekitar 55 persen di industri manufaktur Inggris
dan rata-rata C4 sekitar 34 persen Industri AS. Setelah rasio dihitung, dua area yang
memiliki signifikansi strategis dapat ditentukan dianalisis:
1. Jumlah perusahaan dalam suatu industri dapat memengaruhi kemampuan mereka
untuk menggunakan daya beli atas pemasok. Jika jumlahnya sedikit, maka daya
beli dapat meningkat; jika ada banyak, maka daya beli mereka akan lebih rendah.
 2. Bauran perusahaan yang membentuk industri juga akan berdampak pada
profitabilitas. Jika ada sedikit perusahaan yang ukurannya kira-kira sama, maka
mungkin ada beberapa pemahaman di antara mereka untuk memungkinkan
keuntungan untuk tumbuh. Ketika jumlahnya meningkat dan ada kemungkinan
beberapa raksasa dan beberapa perusahaan kecil, maka ada kemungkinan yang
lebih rendah untuk diam-diam. pemahaman, sehingga keuntungan akan
berkurang.
4.4 Strategi Kompetitif Agresif
Ada berbagai macam strategi agresif yang dapat dilakukan pesaing. Kebutuhan ini
dianalisis karena dua alasan :
1. Untuk memahami strategi yang mungkin dilakukan pesaing
2. Untuk membantu dalam merencanakan tindakan balasan yang tepat.
Bahasa dan gaya yang digunakan sering kali bernada militeristik. Misalnya: 'Temukan
kelemahan pemimpin, kekuatan dan serangan pada saat itu, “Gerakan kompetitif yang
kuat harus selalu diblokir'

4.4.1 Market inteligance

Terdapat beberapa cara legal untuk menyelidiki pesaing untuk memahami strategi
pesaing :
 Laporan tahunan pesaing
 Artikel koran
 Analisa pialang saham
  Pemeran dan pameran dagang
4.4.2 Klarifikasi tujuan pesaing
Dalam situasi militer, sering kali tujuannya adalah kekalahan total musuh. Ini jarang
terjadi sesuai dalam strategi perusahaan karena alasan berikut :
1. Melanggar undang-undang monopoli, tentu saja di UE, AS, dan banyak lainnya
negara di seluruh dunia.
2. Seringkali menjadi semakin mahal untuk mengejar sisa bagian terakhir.
3. Lawan lemah yang masih ada di pasar mungkin lebih mudah ditangani daripada
peserta baru yang agresif.
4. Lawan yang kalah dapat diperoleh dengan murah dalam pengambilalihan oleh
pendatang baru yang kuat
Kapten B H Liddell_Hart berpendapat :
Tujuan perang adalah keadaan damai yang lebih baik, meskipun hanya dari sudut
pandang Anda sendiri
Strategi perusahaan yang optimal dapat menentukan tujuan idealnya sebagai
ekuilibrium pasar baru, yaitu yang memungkinkan semua pesaing mendapatkan pangsa
pasar yang stabil dengan keuntungan yang memadai.
Oleh karena itu, dari perspektif strategis, penting untuk mengklarifikasi tujuan pesaing
yang sebenarnya di industri.
4.4.3 Memilih musuh
Lebih baik untuk menganalisis dan menargetkan pesaing dengan ukuran yang lebih
setara. Kelemahan mereka kemudian bisa menjadi dasar dari langkah agresif. Bahkan
mungkin saja tersedia untuk pengambilalihan.
4.4.4 Empat strategi serangan utama

Empat strategi serangan utama ini didasarkan pada tiga prinsip utama strategi militer :
1. Kebutuhan untuk memusatkan serangan pada persaingan dengan tujuan utamam
pesiang kewalahan dan kemungkina berhasil leboih besar.
2. Elemen kejutan sehingga keuntungan dapat diperoleh saat pesaing masih
memulihkan diri.
3. Kebutuhan untuk mengkonsolidasikan serangan dengan terus berinvestasi untuk
beberapa periode (kecuali di opsi terakhir yang didasarkan pada penarikan cepat
dan kerugian terbatas).
Disamping itu, dalam strategi militer berlaku :
 melibatkan ketergantungan pada kekerasan untuk mencapai tujuan hanya jika itu
berguna dan bisa dicapai;
 merekomendasikan untuk memusatkan kekuatan sedemikian sehingga akan
mencapai efek maksimum;
  menyarankan untuk menindaklanjuti penggunaan kekuatan dengan strategi jangka
panjang yang akan mengamankan posisi secara permanen.
4.4.5 Strategi Inovatif
Ada banyak bentuk inovasi tetapi berguna untuk mengidentifikasi empat untuk tujuan
kita :
1. Menyusun ulang peraturan permainan
2. Inovasi teknologi
3. Level layanan yang lebih tinggi
4. Kerjasama
4.4.6 Kesimpulan : menyerang atau bertahan
strategi serangan mengundang respons defensif. Analisis tingkat agresifitas terhadap
pesaing adalah titik awal yang penting dalam pengembangan strategi perusahaan. Kay
berpandangan bahaya dalam penggunaan analogi militer karena alasan :
1. Hal ini mungkin membesar-besarkan pentingnya ukuran dan skala
2. Ini mengundang penekanan yang berlebihan pada kepemimpinan, visi dan
serangan.

4.5 Menganalisis Portofolio Organisasi dalam hal Produk Dan Layanan

Bersaing
Ini pada awalnya disarankan oleh Boston Consulting Group (BCG) pada tahun 1970-an
dan, sebagai hasilnya, satu versi dari pendekatan ini dikenal sebagai BCG atau matriks
portofolio. Matriks portofolio menganalisis berbagai produk yang dimiliki oleh sebuah
organisasi (portofolionya) terhadap dua kriteria: pangsa pasar relatif dan pertumbuhan
pasar. Kadang-kadang disebut matriks growth-share.
4.5.1 Matrix growth-share BCG
Matriks ini adalah salah satu cara untuk menganalisis keseimbangan portofolio produk
organisasi. Menurut matriks ini, dua faktor dasar menentukan sikap strategis produk di
pasar :
1. Pangsa pasar relatif, untuk setiap produk, ratio share dari produk organisasi dibagi
dengan share pemimpin pasar. Ini penting karena, dalam persaingan pasar yang
kompetitif, menguntungkan untuk memiliki share yang lebih besar daripada saingan:
 ini memberi ruang untuk manuver, skala untuk melakukan investasi dan kemampuan
untuk memerintahkan distribusi.
2. Tingkat pertumbuhan pasar, untuk setiap produk, tingkat pertumbuhan pasar dari
kategori produk. Hal ini penting karena pasar yang berkembang pesat menawarkan
lebih banyak peluang untuk penjualan daripada pasar pertumbuhan yang lebih
rendah.

4.5.2 Kesulitan dalam Matrix growth-share BCG

Kesulitan yang paling jelas adalah bahwa strategi tersebut didefinisikan murni dalam
dua faktor sederhana dan masalah lainnya diabaikan. Masalah lebih lanjut termasuk :
1. Definisi pertumbuhan pasar, definisi ukuran pertumbuhan pasar tinggi dan rendah,
ada yang mendefinisikan diatas atau dibawah 5 persen, tapi tidak untuk perusahaan
lainnya.
2. Definisi pasar, kadang tidak didefiniskan jelas bagaimana pasar itu, selalu
memungkinkan untuk membuat produk mendominasi pasar dengan mendefinisikan
pasar secara cukup sempit.
3. Definisi pangsa pasar relatif, Apa yang merupakan share relatif tinggi dan rendah
4.5.3 Pendekatan portofolio produk lainnya - matriks kebijakan terarah
Dalam kasus matriks yang dikembangkan oleh konsultan manajemen terkenal
McKinsey, dua sumbu matriks adalah pasar daya tarik dan kekuatan kompetitif bisnis.
Dalam kasus perencana strategi di perusahaan minyak besar Royal Dutch / Shell,
sumbu matriks disebut daya tarik industri dan posisi kompetitif bisnis. Shell menyebut
pengembangan matriksnya sebagai matriks kebijakan terarah (DPM).

4.5.4 Kesulitan terhadap semua bentuk matriks protofolio produk

Terdapat kesulitan dalam analisis :
 Rekomendasi yang meragukan
 Inovasi
 Divestasi produk yang tidak diinginkan
 Keinginan yang dirasakan dari pertumbuhan dan daya tarik industri
 Asumsi bahwa pesaing akan memberikan kebebasan organisasi untuk melakukan
perubahan
4.6 Mengembangkan Strategi Kerjasama
Strategi kerjasama melibatkan organisasi yang bekerja dengan saingan atau
perusahaan terkait lainnya untuk saling menguntungkan kedua organisasi.
4.6.1 Tipe-tipe kerjasama
 Aliansi strategis: strategi kerja sama di mana organisasi menggabungkan atau
berbagi sebagian sumber daya mereka, Misalnya, perusahaan mobil seperti
General Motors telah mengembangkan pembelian aliansi dengan Fiat dan
Suzuki untuk membeli suku cadang mobil dari pemasok. Keuntungan aliansi
tersebut adalah bahwa GM, Fiat dan Suzuki mendapatkan harga yang lebih
 rendah dari pemasok mereka mereka dapat memperolehnya dari negosiasi
individu.
 Usaha patungan: strategi koperasi di mana dua atau lebih organisasi mendirikan
terpisah anak perusahaan milik bersama untuk mengembangkan kerjasama.
Misalnya, Cereal Partners telah didirikan sebagai usaha patungan 50/50 oleh
Nestlé dan General Mills untuk mengembangkan produknya pasar sereal
sarapan di seluruh dunia.
 Waralaba: strategi kerja sama di mana perusahaan induk (pemilik waralaba)
berkembang sebuah konsep bisnis yang kemudian dibagikan dengan orang lain
(penerima waralaba) untuk mereka berdua keuntungan. Misalnya, restoran
Subway dan McDonalds.
 Aliansi kolusif: strategi kooperatif di mana perusahaan berusaha untuk berbagi
informasi untuk mengurangi persaingan dan / atau menaikkan harga. Misalnya,
Uni Eropa telah masuk perusahaan yang diselidiki dan didenda berat karena
berkolusi dalam penetapan harga di pasar peroksida organik dan di pasar plastik
PVC. Bentuk kerjasama seperti itu adalah ilegal di banyak negara di dunia
karena mereka pada dasarnya anti-persaingan.
4.6.2 Keuntungan strategi kerjasama
Dua bentuk konteks strategis yang dapat mempengaruhi manfaat kerjasama
 Konteks pertumbuhan, dimana investasi teknologi mungkin masih berat dan
berisiko, industri standar teknis mungkin masih dalam pengembangan dan
peluang pasar masih tersedia. Manfaatnya mungkin termasuk:
1. pendanaan bersama untuk investasi teknologi;
2. pengembangan standar industri;
3. akses ke pasar baru.
 Konteks maturity
dimana keunggulan kompetitif mungkin lebih stabil dan pengurangan biaya
peluang lebih menarik sebagai metode untuk meningkatkan profitabilitas.
Manfaatnya mungkin termasuk :
1. Keunggulan kompetitif
2. Pengurangan biaya
 3. berbagi pengetahuan dan investasi sebelumnya
4.6.3 Mengelola resiko strategi kerjasama
Ada dua pendekatan :
1. Minimalisir Cost
2. Maksimalkan peluang
Terdapat dua faktor utama keberhasilan perjanjian kerjasama :
1. Kejelasan
2. Mutual trust
4.7 Analisis Pemasok
Area penting dari strategi bagi banyak organisasi adalah strategi distribusi atau saluran
adalah strategi yang terlibat dalam menyampaikan produk atau layanan kepada
pelanggan. Lynch menyarankan bahwa hal itu berguna untuk membedakan antara dua
jenis pelanggan yang didistribusikan produk :
1. Direct end user
2. Distributor
Area yang perlu dicakup oleh analisis meliputi :
1. Tujuan Direct end-user atau distributor
2. Tingkat layanan
3. Spesifikasi teknis dan kualitas
4. Harga dan potongan distributor
5. Dukungan distributor
4.8 Analisis Peran Pemerintah
Pada tingkat kebijakan pemerintah, politik dan ekonomi terkait erat. Strategi
perusahaan tidak peduli dengan pembentukan kebijakan seperti itu tetapi perlu
memahami implikasinya dari keputusan yang diambil. Pemerintah dapat merangsang
ekonomi nasional, mendorong proyek penelitian baru, memberlakukan pajak baru dan
memperkenalkan banyak inisiatif lain yang mempengaruhi organisasi dan
kemampuannya untuk mengembangkan strategi perusahaan. Untuk menganalisis
pengaruh ini, berguna untuk mengidentifikasi tiga bidang: lingkungan bangsa, sistem
pemerintahannya dan kebijakannya. Semua ini dirangkum dalam paradigma E – S – P
Dalam praktiknya, ketika menjelajahi strategi perusahaan, banyak organisasi, baik
besar maupun kecil, menggunakan manajer mereka sendiri untuk membuat prakiraan
ekonomi, membeli prakiraan terkemuka atau sederhana menggunakan bahan ramalan
yang dipublikasikan. Perkiraan biasanya dibuat berdasarkan ekonomi makro utama
masalah seperti:
 Gross domestic product (GDP), total dan per kepala dari penduduk
 Pertumbuhan GDP
 Indeks harga eceran dan konsumen
 arus perdagangan dalam impor, ekspor dan neraca pembayaran
 sharing sektor privat dalam GDP, sharing agrkultural dalam GDP
 foreign direct invesment (FDI), total dan persentase dari total investasi
4.9 Analisis Pesaing dan Mitra kerjasama Internasional
Masalah utamanya adalah apakah pesaing internasional mengajukan ancaman serupa
atau meningkat terhadap orang-orang dari negara asal. Ada bukti bagus tentang itu
mereka menghadirkan masalah tambahan di setidaknya tiga hal :
1. Ambisi internasional untuk menghasilkan volume penjualan dunia tentu akan
menambah nilai ancaman bagi produsen dalam negeri
2. Biaya yang lebih rendah muncul karena sejumlah alasan. Ini termasuk skala
ekonomi dari operasi di pasar internasional yang lebih besar dan biaya tenaga
kerja yang lebih rendah melalui pengadaan beberapa produk di negara-negara
dengan manfaat seperti ini.
3. Strategi global dengan sengaja diupayakan di beberapa industri untuk
diintegrasikan ke strategi seluruh dunia.
 PERTANYAAN

1. Jelaskan pengertian keunggulan kompetitif berkelanjutan (SAC) dan mengapa

hal ini penting 1
Jawab :
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan (SCA) adalah keunggulan diantara pesaing
yang tidak bisa dengan mudah diikuti oleh pesaing. Tujuan menganalisa pesaing
adalah untuk memungkinkan organisasi untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif diantara oesaingnya, khususnya keunggulan yang bisa berkelanjutan
sepanjang waktu. SCA melibatkan setiap aspek cara organisasi bersaing dalam
pasar misalnya harga, jangkauan produk, membangun kualitas, tingkat
pelayanan dan masih banyak lagi. Beberapa faktor bisa diikuti oleh pesaing
sehingga yang terbaik adalah pesaing tidak bisa mengikuti dan bukan hal yang
sesaat dalam perang persaingan.
2. Jelaskan cara-cara mengembangkan SCA !
Jawab :
Beberapa kemungkinan sumber keunggulan :
1) Differensiasi, mengembangkan fitur-fitur atau atribut unik dalam produk atau
layanan. Contohnya branding.
2) Low cost, menekan harga dari pesaing atau memberikan harga yang sama
tapi dengan layanan yang ditingkatkan.
3) Niche Mareting, fokus pada segmen pasar yang kecil dan mencapai
keunggulan di segmen ini. Ceruk seperti itu perlu dibedakan dengan
kebutuhan pembeli khusus.
4) Performa tinggi atau teknologi, performa atau pelayanan khusus bisa
dikembangkan yang tidak bisa diikuti oleh pesaing, misalnya melalui hak
paten produk atau rekrutmen tenaga bertalenta khusus.
5) Quality, memberikan tingkat kualitas yang tidak bisa diikuti oleh pesaing,
misalnya produk mobil Jepang lebih handal yang sulit diikuti oleh mobil
Eropa.
 6) Service, memberikan tingkat layanan yang tidak bisa diikuti oleh pesaing,
mislanya McDonald’s menciptakan level baru layanan yang tidak bisa diikuti
oleh pesaing.
7) Vertical Integration, Akuisisi mundur dari pemasok bahan baku dan / atau
penerusan pembelian distributor dapat memberikan keuntungan yang tidak
dapat ditandingi oleh pesaing, misalnya perusahaan baja Arcelor yang
membeli distributor baja lainnya.
8) Sinergi. Ini adalah kombinasi dari bagian-bagian bisnis sedemikian rupa
sehingga jumlahnya bernilai lebih dari bagian individu. Ini mungkin terjadi
karena bagian-bagiannya saling berbagi biaya tetap, transfer teknologi atau
berbagi tenaga penjualan yang sama
9) Budaya, kepemimpinan, dan gaya organisasi. Cara organisasi memimpin,
melatih dan mendukung anggotanya mungkin merupakan sumber
keunggulan yang tidak dapat ditandingi pesaing.
3. Jelaskan tinjauan pentingnya SCA bagi perusahaan publik dan nirlaba !
Jawab :
Beberapa layanan publik atau yayasan tergantung pada dukungan finansial tidak
hanya dari pendanaan pemerintah tapi dari donasi pribadi. Dukungan semacam
itu biasanya tidak terbatas, sehingga dalam hal ini organisasi semacam itu
bersaing untuk mendapatkan keuangan dari penyedia potensial. Organisasi
semacam ini harus mengembangkan argumen dan bukti serta harus
meningkatkan layanannya kepada publik untuk mendapat pendanaan atau
meningkatkan pendanaan dari pemberi dana yang sudah ada.
4. Jelaskan cara menganalisa strategi agresif yang dilakukan oleh pesaing
Jawab :
1) Dengan market intelligance yaitu memahami strategi pesaing dengan cara
membaca laporan tahunan pesaing, artikel koran, analisa pialang saham,
mengamati pemeran dan pameran dagang yang diikuti pesaing
2) Mengetahui secara jelas tujuan dari pesaing. Strategi perusahaan yang
optimal dapat menentukan tujuan idealnya sebagai ekuilibrium pasar baru,
 yaitu yang memungkinkan semua pesaing mendapatkan pangsa pasar yang
stabil dengan keuntungan yang memadai. Tujuan ini harus jelas diketahui
3) Memilih musuh dengan cara menganalisis dan menargetkan pesaing dengan
ukuran yang lebih setara. Kelemahan mereka kemudian bisa menjadi dasar
dari langkah agresif. Bahkan mungkin saja tersedia untuk pengambilalihan.
4) Memilih salah satu dari empat strategi serangan utama yaitu : bersaing
secara langsung dengan pemimpin pasar, masuk ke segmen pasar tertentu,
memasuki pasar yang benar-benar baru, bergerilya dengan sesekali
menangkap peluang keuntungan jangka pendek
5) Strategi inovatif dengan tujuan menyusun ulang peraturan permainan,
inovasi teknologi, level layanan yang lebih tinggi, dan kerjasama
6) Menyimpulkan akan menyerang atau bertahan
5. Sebutkan keuntungan strategi kerjasama dan bentuk-bentuk strategi kerjasama !
Jawab :
Dua bentuk konteks strategis yang dapat mempengaruhi manfaat kerjasama
 Konteks pertumbuhan, dimana investasi teknologi mungkin masih berat dan
berisiko, industri standar teknis mungkin masih dalam pengembangan dan
peluang pasar masih tersedia. Manfaatnya mungkin termasuk:
1) pendanaan bersama untuk investasi teknologi;
2) pengembangan standar industri;
3) akses ke pasar baru.
 Konteks maturity
dimana keunggulan kompetitif mungkin lebih stabil dan pengurangan biaya
peluang lebih menarik sebagai metode untuk meningkatkan profitabilitas.
Manfaatnya mungkin termasuk :
1) Keunggulan kompetitif
2) Pengurangan biaya
3) berbagi pengetahuan dan investasi sebelumnya
Bentuk-bentuk kerjasama : Aliansi strategis, usaha patungan, waralaba, dan
aliansi kolusif.
Daftar Pustaka

1. Lynch, Richard. 2006. Corporate Strategy Fourth Edition. England : Prentice Hall
Financial Times.
 CHAPTER 5
DEVELOPING CUSTOMER-DRIVEN STRATEGY

5.1. Kustomer dan Strategi Customer-Driven – Kontribusi Theodore Levitt

Theodore Levitt (1960) berpendapat : Tujuan dari perusahaan adalah membuat dan
mempertahankan konsumen. Dalam strategi customer-driven, setiap fungsi dari
organisasi diarahkan untuk kepuasan konsumen. Strategi customer-driven didesain
untuk membangun loyalitas dan kepuasan konsumen sehingga konsumen tidak beralih
ke pesaing.
5.1.1. Mendefinisikan konsumen dan pesaing
Dalam menyusun strategi korporta, hal pertama yang harus dilakukan adalah
mengidentifikasi konsumen saat ini dan bagaimana konsumen itu di masa depan.
Menurut Levitt, dalam mengidentifikasi konsumen, diawali dengan pendangan yang
lebih luas setelah itu kemudian dapat diambil pandangan yang lebih sempit. Professor
Peter Doyle mengemukakan alteratif cara dalam mengalisa konsumen :
1. Segmetasi konsumen, jumlah segmen yang akan dilayani oleh strategi
2. Kebutuhan konsumen, jangkauan kebutuhan yang akan dipenuhi
3. Teknologi, teknologi mana yang harus dikuasi dalam mengejar konsumen
5.1.2 Eleme utama strategi customer-driven
Terdapat tiga elemen utama :
5.1.3 Pentingnya strategi customer-driven
Prof.Doyle berpendapat : Profit, growth, dan stability semuanya tergantung pada
kemampuan manajemen untuk mengarahakna organisasi untuk memenuhi kebutuhan
konsumen, Jika perusahaan tidak menarik dan mempertahankan konsumen maka
perusahaan tersebut tidak akan memeiliki bisnis yang menguntungkan untuk jangka
waktu yang lama.
Terdapat bukti empiris untuk mendukung pendapat ini :
1. Konsumen loyal akan lebih menguntungkan, konsumen macam ini cenderung ini
berkontirbusi penuh atas penjualan perusahaan dan loyalitas berarti konsumen
tidak sensitif terhadap kenaikan harga dan bahkan menarik konsumen baru.
2. Menarik konsumen baru membebani organisasi lebih dari sekedar
mempertahankan konsumen setia, biaya extra bisa mencapai tiga sampai lima
kali.
3. Mempertahankan konsumen eksisting bisa meningkatkan keuntungan secara
dramatis. Studi menunjukkan bahwa 10 persen konsumen akan meninggalkan
organisasi setiap tahun. Peningkatan konsumen 5 persen mengahsilkan 85
persen peningkatan profit.

5.1.4 Bagaimana strategi customer-driven bisa dikembangkan dan ditingkatkan

Pendekatan strategi emergen mungkin diperlukan dalam konteks kebutuhan konsumen
yang belum terpenuhi atau riset pemasaran yang lebih umum di area yang sulit.
Mungkin juga diperlukan untuk memastikan layanan dan kualitas konsumen terus
ditingkatkan
Pendekatan strategi preskriptif diperlukan dalam konteks lain, khususnya diman
konsumen difokuskan. Jika konsumen yakin dengan nilai uang, kemudian akan
diperlukan pemahaman yang jelas terhadpa produk atau layanan yang dijual pada
harga yang ditawarkan, tidak ada trial error. Semua ini menuntut kejelasan dan
ketepatan yang lebih besar pada pendekatan preskriptif.
5.2 Profiling Konsumen dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan (SCA)
5.2.1 Pentingnya profiling komsumen
Profil konsumen menggambarkan karakteristik utama konsumen dan bagaimana
membuat keputusan pembelian konsumen. Beberapa analisis akan menjelaskan
kenapa konsumen lebih memilih membeli produk atau jasa dari organisasi dibanding
pada pesaing, hal ini akan membantu untuk mengidentifikasi SCA dari proses
organisasi.
Terdapat tiga area lain dimana konsumen profiling akan mendukung SCA :
1. Biaya peralihan pelanggan harus jelas
2. Daya tawar pelanggan akan diperjelas dengan proses seperti itu.
3. Kerja sama pelanggan dapat diidentifikasi
5.2.2 Menjelajahi kebutuhan di masa depan dan strategi terobosan
Pendapat Hamel dan Prahalad : Perusahaan mana pun yang tidak dapat melakukan
lebih dari menanggapi yang diartikulasikan kebutuhan pelanggan yang sudah ada akan
segera menjadi lamban.
Turbulensi dan perkembangan pasar yang cepat menyulitkan dalam membuat prediksi,
dalm hal ini pendekatan emergen sangat sesuai dengan bergerak maju selangkah demi
selangkah tanpa mengekspos sumber daya organisasi secara berlebihan. Kebutuhan
pelanggan yang belum terpenuhi sulit untuk diteliti dan membutuhkan kerja sama yang
erat antara ahli teknologi dan ahli strategi. Mock-up, riset pemasaran terstruktur, dan
produk uji coba untuk reaksi uji mungkin bermanfaat.

5.2.3 Hubungan antara profiling konsumen dan pengembangan strategi : matrix

konsumen/pesaing
.Matriks ini menggambarkan hubungan antara kebutuhan konsumen dan keunggulan
kompetitif untuk menunjukkan strategi yang sesuai dan diperlukan.
.5.3 Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah identifikasi kelompok-kelompok spesifik (atau segmen)
konsumen yang merespon strategi kompetitif secara berbeda dari kelompok lain.
menggunakan pendekatan preskriptif sebagai langkah pertama untuk mengeksplorasi
elemen. Dalam praktiknya, urutannya mungkin menjadi lebih eksperimental dan, dalam
pengertian ini, emergent, karena sering kali perlu untuk menjelajahi sejumlah area
pemosisian. Tiga tahapan preskriptif :
1. Identifikasi pasar, Identifikasi kebutuhan khusus segmen akan mengarahkan ke
profil pelanggan dalam segmen tersebut.
2. Evaluasi segmen, Beberapa segmen lebih menarik daripada yang lain dan
segmen ini perlu diidentifikasi dan dijadikan target.
3. Posisi dalam segmen pasar, dalam segmen, perusahaan akan perlu
mengembangkan keunggulan yang berbeda dibanding pesaing.

Keunggulan mengidentifikasi segmen pasar :

1. Kekuatan dalam (dan mungkin dominasi) grup, meskipun pasar secara
keseluruhan besar.
2. Kesesuaian dengan kebutuhan konsumen dan sumber daya organisasi melalui
penargetan segmen. Hal ini akan memperkuat SCA.
 3. Konsentrasi kemampuan untuk area yang lebih kecil sehingga sumber daya
organisasi bisa dimaksimalkan.
Ada empat karakteristik penting dari setiap segmen jika ingin berguna dalam analisis
strategi pelanggan :
1. Bisa dibedakan, konsumen harus dapat dibedakan sehingga bisa dipisahkan.
2. Relevan dengan pembelian, Kriteria pembeda harus berkaitan dengan
perbedaan permintaan pasar, misalnya membayar harga mahal untuk kualitas
yang lebih tinggi.
3. Cukup besar. Jika segmennya terlalu kecil, maka itu tidak akan memenuhi
kebutuhan sumber daya untuk mencapainya.
4. Dapat dijangkau. Harus dimungkinkan untuk mengarahkan strategi ke segmen
itu.

5.4 Pemosisian Kompetitif

Penentuan posisi kompetitif adalah pilihan keunggulan diferensial yang dimiliki oleh
suatu organisasi yang memungkinkannya untuk bersaing dan bertahan di pasar atau di
segmen pasar.

5.4.1 Identifikasi celah segmentasi dan dampak pemosisian kompetitifnya

Analisis strategi yang berguna sering muncul dari menjelajahi dimana celah dalam
segmen sebuah industri (Rekomendasi Porter dan Ohmae). Dimulai dari memetakan
pemosisian saat ini dan kemudian menempatkan perusahaan dan produknya dalam
segmen, kemudian akan menjadi jelas dimana segmen saat ini tidak terlayani atau
terlayani tidka maksimal oleh produk.

5.4.2 Mengidentifikasi pemosisian dalam segmen

Proses pengembangan posisioning :
1. Pemetaan perseptual,
2. Posisioning
3. Pengembangan opsi
4. Pengujian
5.5. Dampak Strategi : Analisis Branding dan Reputasi
Branding adalah nama atau simbol spesifik yang digunakan untuk membedakan produk
atau jasa penjual. Reputasi adalah konsep yang lebih luas, akumulasi pengetahuan
konsumen yang dikembangkan suatu organisasi dari wkatu ke waktu, didalamnya
termasuk branding, dan juga mencakup hal-hal berikut :
 Performa produk
 Kualitas
 Layanan
 Dukungan pemasaran
Reputasi merupakan hasil dari semua hal tersbut di atas dan waktu merupakan hal
penting karena reputasi akan terbentuk dari waktu ke waktu.

5.5.1 Analisi brand

Terdapat lima hal yang dianalisis :
1. Membangun reputasi produk, misalnya nama Disney
2. Memberikan kesinambungan dalam arti jaminan bahwa produk akan terus
bekerja seperti yang terjadi di masa lalu, misalnya Big Mac
3. Mencerminkan formula khas yang sulit ditiru orang lain,misalnya sistem televisi
Sony Trinitron yang telah dipatenkan
4. Komunikasikan posisi perusahaan sebagai petahana mapan di pasar: Misal, Intel
dan Microsoft menunjukkan kekuatan mereka di pasar perangkat keras dan
perangkat lunak computer.
 5. Sediakan sarana bagi pelanggan untuk memberi sinyal informasi tentang diri
mereka: Nike dan Adidas merek fashion pada sepatu dan pakaian olahraga

5.5.2 Analisis Reputasi

Reputasi akan diraih atau hilang sebagai akibat dari banyaknya aktivitas perusahaan
yang berjalan dengan baik di luar pertimbangan pelanggan: misalnya, desain dan teknik
manufaktur produk unggulan telah membantu banyak perusahaan mobil Jepang untuk
mendapatkan reputasi tinggi untuk kualitas.

5.6 Dampak Strategi : Komunikasi dengan Konsumen dan Stakeholder

Organisasi berkomunikasi dengan consumer dalam rangka :
 Menginformasikan konsumen tentang produknya
 Membujuk konsumen untuk membeli atau terus membeli pproduk atau jasanya
 Mempertahankan dan mengamankan SCA dari produk dan jasanya
Dalam berkomunikasi dengan pelanggan, organisasi juga mengirimkan sinyal ke
seluruh dunia dalam konteks ini stakeholder.

5.6.1 Efektivitas biaya dalam komunikasi

Kriteria dalam mengukur strategi komunikasi adalah efektifitas biaya antara lain biaya
dalam perolehan komunikasi efektif kepada konsumen biasanya diukur dari penjualan
produk atau jasa.
5.6.2 Opsi komunikasi yang tersedia untuk menjangkau konsumen

5.7 Dampak Strategi : Harga Strategis dan Nilai Uang

Harga menjadi bagian penting dari strategi karena alasan berikut :
 Dampak perubahan harga terhadap profitabilitas
 Posisioning produk dalam pasar, harga bisa digunakan untuk memberikan sinyal
umum bentuk keunggulan kompetitif, misalnya tidak ada mobil Roll Roys atau
Porsche yang murah
 kesan nilai-untuk-uang yang dibuat tentang organisasi: harga perlu digabungkan
dengan kualitas, layanan purna jual, dan aspek lain dari produk.
Nilai uang yang mencakup elemen yang lebih luas ini mungkin merupakan metode yang
lebih tepat menganalisis harga.
Salah satu teknik penetapan harga utama yang membutuhkan analisis cermat karena
signifikansi strategisnya adalah harga target. Penetapan harga target menetapkan
harga barang dan jasa terutama di dasar dari posisi kompetitif perusahaan, hampir
terlepas dari biaya produksi barang. Setelah menetapkan harga target, insinyur, pekerja
produksi, pemasar, desainer, pemasok dan lain-lain kemudian diberi target biaya yang
harus dipenuhi agar untung target bisa tercapai.

Setelah menganalisis berbagai aspek pengaturan harga, ada baiknya untuk

mempertimbangkan keseluruhan proses.
5.8 Pertimbagan Konsumen Internasional
Hal terpenting dalam mengembangkan analisis internasional adalah bahwa jauh lebih
penting untuk mencari persamaan antar negara daripada menganalisis perbedaan.
Levitt juga sangat menekankan skala ekonomi internasional untuk memberikan harga
yang sangat rendah dan dengan demikian mengatasi perbedaan selera.
 PERTANYAAN

1. Jelaskan pengertian dan tujuan Strategi Customer-Driven !

Jawab :
Theodore Levitt (1960) berpendapat : Tujuan dari perusahaan adalah membuat
dan mempertahankan konsumen. Dalam strategi customer-driven, setiap fungsi
dari organisasi diarahkan untuk kepuasan konsumen. Strategi customer-driven
didesain untuk membangun loyalitas dan kepuasan konsumen sehingga
konsumen tidak beralih ke pesaing.
2. Jelaskna pentingnya Strategi Customer-Driven !
Jawab :
Prof.Doyle berpendapat : Profit, growth, dan stability semuanya tergantung pada
kemampuan manajemen untuk mengarahakan organisasi untuk memenuhi
kebutuhan konsumen, Jika perusahaan tidak menarik dan mempertahankan
konsumen maka perusahaan tersebut tidak akan memiliki bisnis yang
menguntungkan untuk jangka waktu yang lama. Beberap bukti empiris untuk
mendukung hal ini :
1) Konsumen loyal akan lebih menguntungkan, konsumen macam ini
cenderung ini berkontirbusi penuh atas penjualan perusahaan dan loyalitas
berarti konsumen tidak sensitif terhadap kenaikan harga dan bahkan menarik
konsumen baru.
2) Menarik konsumen baru membebani organisasi lebih dari sekedar
mempertahankan konsumen setia, biaya extra bisa mencapai tiga sampai
lima kali.
3) Mempertahankan konsumen eksisting bisa meningkatkan keuntungan secara
dramatis. Studi menunjukkan bahwa 10 persen konsumen akan
meninggalkan organisasi setiap tahun. Peningkatan konsumen 5 persen
mengahsilkan 85 persen peningkatan profit.
3. Jelaskan pengertian profiling konsumen dan pengaruhnya terhadap SCA !
Jawab :’
Profiling konsumen adalah kegiatan untuk mengumpulkan informasi agar dapat
menggambarkan karakteristik utama konsumen dan bagaimana membuat
keputusan pembelian konsumen. Beberapa analisis akan menjelaskan kenapa
konsumen lebih memilih membeli produk atau jasa dari organisasi dibanding
pada pesaing, hal ini akan membantu untuk mengidentifikasi SCA dari proses
organisasi.

4. Jelaskan pengertian segmentasi pasar dan keunggulan mengidentifikasi segmen

pasar !
Jawab :
Segmentasi pasar adalah identifikasi kelompok-kelompok spesifik (atau segmen)
konsumen yang merespon strategi kompetitif secara berbeda dari kelompok lain.
Terdapat tiga tahapan dalam segmentasi pasar :
1) Identifikasi pasar, Identifikasi kebutuhan khusus segmen akan mengarahkan
ke profil pelanggan dalam segmen tersebut.
2) Evaluasi segmen, Beberapa segmen lebih menarik daripada yang lain dan
segmen ini perlu diidentifikasi dan dijadikan target.
3) Posisi dalam segmen pasar, dalam segmen, perusahaan akan perlu
mengembangkan keunggulan yang berbeda dibanding pesaing.
Keunggulan mengidentifikasi segmen pasar :
1) Kekuatan dalam (dan mungkin dominasi) grup, meskipun pasar secara
keseluruhan besar.
2) Kesesuaian dengan kebutuhan konsumen dan sumber daya organisasi
melalui penargetan segmen. Hal ini akan memperkuat SCA.
3) Konsentrasi kemampuan untuk area yang lebih kecil sehingga sumber daya
organisasi bisa dimaksimalkan.
5. Jelaskan pengaruh branding dan reputasi terhadap suatu perusahaan !
Jawab :
Branding adalah nama atau simbol spesifik yang digunakan untuk membedakan
produk atau jasa penjual. Reputasi adalah konsep yang lebih luas, akumulasi
pengetahuan konsumen yang dikembangkan suatu organisasi dari wkatu ke
waktu. Reputasi terbangun dari branding, performa produk, kualitas, layanan,
dan dukungan pemasaran. Reputasi akan diraih atau hilang sebagai akibat dari
banyaknya aktivitas perusahaan yang berjalan dengan baik di luar pertimbangan
pelanggan: misalnya, desain dan teknik manufaktur produk unggulan telah
membantu banyak perusahaan mobil Jepang untuk mendapatkan reputasi tinggi
untuk kualitas.
Pengaruh branding terhadap perusahaan :
1) Membangun reputasi produk, misalnya nama Disney
2) Memberikan kesinambungan dalam arti jaminan bahwa produk akan terus
bekerja seperti yang terjadi di masa lalu, misalnya Big Mac
3) Mencerminkan formula khas yang sulit ditiru orang lain,misalnya sistem
televisi Sony Trinitron yang telah dipatenkan
4) Komunikasikan posisi perusahaan sebagai petahana mapan di pasar: Misal,
Intel dan Microsoft menunjukkan kekuatan mereka di pasar perangkat keras
dan perangkat lunak computer.
5) Sediakan sarana bagi pelanggan untuk memberi sinyal informasi tentang diri
mereka: Nike dan Adidas merek fashion pada sepatu dan pakaian olahraga
Daftar Pustaka

1. Lynch, Richard. 2006. Corporate Strategy Fourth Edition. England : Prentice Hall
Financial Times.
 CHAPTER 6
ANALYSIS OF RESOURCES-BASICS

6.1 Pendekatan Preskriptif dan Emergen Terhadap Masalah Sumber Daya

Keduanya menganggap sumber daya adalah hal penting meskipun perspektifnya
sangat berbeda.
Strategi Preskriptif berpandangan bahwa penting untuk menggunakan sumberdaya
secara efisien dan membangun kekuatan sumberdaya.Sumber daya sampai batas
tertentu dianggap sebagai benda mati tanpa perasaan. Oleh karena itu, dimungkinkan
bagi strategi memanipulasi dan membentuk sumber daya dalam rangka menyediakan
organisasi yang lebih efisien. Misalnya, merger GSK mendapatkan keuntungan dari
PHK yang signifikan dan penghematan tahunan yang dihasilkan lebih dari US $ 750
juta. Ahli strategi berpendapat bahwa perusahaan akan menjadi lebih kuat sebagai
hasilnya.
Pendekatan emergen tidak memiliki tema yang konsisten terkait dengan sumber daya.
Namun cenderung menghargai elemen manusia lebih tinggi: ini secara inheren kurang
bisa ditebak. Mereka juga menekankan perlunya hubungan yang erat antara lingkungan
dan sumber daya.

6.2 Faktor Kunci Untuk Sukses Dalam Sebuah Industri

Ahli strategi Jepang, Kenichi Ohmae, kepala konsultan manajemen McKinsey di Jepang
mengidentifikasi faktor-faktor kunci sukses perusahaan dalam sebuah industri yaitu
sumber daya, skill, dan atribut organisasi dalam sebuah inudustri.

6.2.1 Mengidentifikasi faktor kunci sukses dalam industri

Faktor kunci tidak hanya sumber daya, tapi juga lingkungan kompetitif dimana
organisasi tersebut beroperasi. Terdapat tiga hal utama yang peru dianalisis (Ohmae
three Cs) :
6.2.2 Pendapat kritis tentang konsep di atas
Kritikan terhadap faktor-faktor kunci di atas :
1. Identifikasi, Sulit untuk memilih faktor-faktor penting.
2. Kausalitas hubungan. Meskipun hal-hal tersebut telah diidentifikasi, mungkin
tidak jelas bagaimana caranya mereka beroperasi atau berinteraksi.
3. Bahaya generalisasi. Keunggulan kompetitif dari satu organisasi, menurut
definisi, tidak dapat diperoleh dengan mencari apa yang secara umum diterima
sebagai pembawa kesuksesan bagi semua organisasi dalam suatu industri.
4. Mengabaikan perspektif yang muncul. Sukses mungkin datang dari perubahan
dalam industri dibanding identifikasi faktor kunci kesuksesan saat ini

6.3 Menganalisi Sumberdaya Organisasi Individu

6.3.1 Perbedaan antara industri dan perusahaan individu dalam analisis sumber
daya
Setelah menganalisis sumber daya industri dan melihat bagaimana organisasi
menambah nilai, selanjutnya akan dijelajahi di sisa sumber daya dari masing-masing
organisasi. Penekanan pada pentingnya sumber daya dalam memberikan keunggulan
kompetitif organisasi disebut pandangan pengembangan strategi berbasis sumber
daya.
Organisasi yang mencari keunggulan kompetitif dintara pesaing perlu membuat
penawaran kepada pelanggan yang berbeda dan lebih persuasif daripada para
pesaingnya. Oleh karena itu, analisis sumber daya perlu melampaui faktor-faktor yang
berlaku untuk industri secara keseluruhan. Setiap organisasi perlu menganalisis dan
mengembangkan sumber daya individu yang akan memungkinkannya untuk bertahan
hidup dan bersaing di lingkungan. Misalnya, GSK tidak mungkin bertahan karena
memiliki tim pemasaran dan penjualan yang kuat - perusahaan lain juga memiliki ini.
GSK membutuhkan portofolio obat eksklusifnya sendiri yang efektif dan dipatenkan
dengan baik. Produk semacam itu akan memberikan keunggulan kompetitif atas orang
lain di industri dan nilai tambah yang tinggi dalam bentuk keuntungan, uang tunai dan
layanan kepada pelanggannya.
6.3.2 Mengapa organisasi memanfaatkan sumberdaya sepenuhnya ?
The make-or-buy decision
Sebagai titik awal dalam mengidentifikasi peran strategis sumber daya individu, penting
untuk mengeksplorasi alasan organisasi memiliki dan menggunakan sumber daya di
luar jumlah minimum yang dibutuhkan untuk tetap bertahan. Bisa dibilang, di pasar
yang efisien, di luar pasti ada pemasok yang lebih terspesialisasi yang dapat menjual
beberapa aktivitas dengan lebih murah kepada organisasi daripada yang dapat dibuat
untuk dirinya sendiri.
Keputusan menggunakan 'pasar' luar untuk membeli produk atau layanan daripada
menggunakan sumber daya organisasi sendiri untuk membuatnya dikenal dalam istilah
strategis sebagai outsourcing.

6.4 Analisi Sumberdaya dan Peningkatan Nilai

Fundamental dari organisasi adalah peningkatan nilai. Sumber daya menambah nilai
dengan bekerja pada bahan mentah yang memasuki gerbang pabrik dan mengubahnya
menjadi produk jadi. Nilai tambah dapat diartikan sebagai selisih antara nilai pasar dari
output suatu organisasi dan biaya inputnya.

Nilai dapat ditambah dalam organisasi dengan :

 Meningkatkan nilai output (penjualan) yag dikirimkan ke pelanggan
 atau dengan menurunkan biaya inputnya (upah dan gaji, biaya modal dan
material) menjadi perusahaan.
6.5 Meningkatkan Nilai Kompetitif : Rantai Nilai dan Sistem Nilai - Teori Porter
Konsep nilai tambah dapat digunakan untuk mengembangkan SCA organisasi.
Terdapat dua hal utama yaitu Rantai Nilai dan Sistem Nilai. Pendekatan ini
dikembangkan oleh Michael Porter (Harvard Bissines School).
Setiap organisasi terdiri dari kegiatan yang saling terkait untuk mengembangkan nilai
bisnis: pembelian persediaan, manufaktur, distribusi dan pemasaran barang dan jasa.
Aktivitas ini secara bersama-sama membentuk rantai nilainya. Rantai nilai
mengidentifikasi di mana nilai ditambahkan dalam suatu organisasi dan
menghubungkan proses tersebut dengan bagian fungsi utama dari organisasi.
Ketika organisasi memasok, mendistribusikan, membeli atau bersaing satu sama lain,
mereka membentuk kelompok yang lebih luas dari penciptaan nilai: sistem nilai. Sistem
nilai menunjukkan rute yang lebih luas dalam industri yang memberi nilai tambah pada
persediaan yang masuk dan distributor keluar serta pelanggan. Ini menghubungkan
rantai nilai industri dengan industri lain.
6.5.1 Rantai Nilai
Proses garis besar Porter ditunjukkan pada Gambar 6.5. Dia menggunakan kata
'margin' dalam diagram untuk menunjukkan apa yang didefinisikan sebagai nilai tambah
, 'margin adalah perbedaan antara nilai total dan biaya kolektif untuk melakukan
aktivitas nilai'. Kegiatan organisasi dibagi dua yaitu kegiatan primer dan kegiatan
pendukung.

6.5.2 Sistem Nilai

Selain analisis rantai nilai perusahaan itu sendiri, Porter berpendapat bahwa ada
tambahan analisis juga harus dilakukan. Organisasi adalah bagian dari sistem yang
lebih luas dari nilai tambah yang melibatkan rantai nilai pasokan dan distribusi serta
rantai nilai pelanggan. Ini dikenal sebagai sistem nilai dan diilustrasikan pada Gambar
6.6. Kecuali dalam keadaan yang sangat jarang, setiap organisasi membeli dalam
beberapa aktivitasnya: periklanan, desain kemasan produk, konsultasi manajemen,
kelistrikan adalah contoh-contoh dari barang yang sering diperoleh bahkan oleh
perusahaan terbesar. Dengan cara yang sama, banyak organisasi tidak
mendistribusikan produk atau layanan mereka langsung ke konsumen akhir: perjalanan
agen, grosir, toko eceran mungkin semuanya terlibat dalam peran ini.

6.5.3 Mengembangkan keterkaitan keunggulan kompetitif antara rantai nilai dan

sistem nilai
6.6. Analisis Sumber Daya Dan Sewa Ekonomi – Teori David Ricardo
6.6.1 Konsep Sewa Ekonomi
Sewa ekonomi didefinisikan sebagai kelebihan yang diperoleh suatu faktor melebihi
jumlah minimum yang diperlukan untuk menjaga faktor itu dalam penggunaannya saat
ini.
Lebih mudah dipahami dengan meneliti gaji besar yang diperoleh bintang pop,
pesepakbola terkenal, dan penyiar TV yang bergaji tinggi. Bbiasanya, gaji tahunan
mereka mencapai US $ 500.000 atau lebih. Namun kemampuan mereka untuk
menghasilkan lebih dari US $ 50.000 dalam pekerjaan lain sangat terbatas, jadi
mengapa harus membayar mereka sebesar US $ 500.000 ketika mereka harus rela
bermain musik, sepak bola dan membaca berita untuk sekedar US $ 50.000? Pada
dasarnya, karena orang-orang seperti itu kurang dan persediaan tetap. Mereka
menerima pembayaran jauh melebihi gaji yang dibutuhkan untuk menghentikan mereka
pindah ke pekerjaan lain. Kelebihan ini sekitar US $ 450.000 (500.000 dikurangi
50.000), ini disebut sewa ekonomi.
6.6.2 Dua Tipe Utama Sewa Ekonomi
Terdapat dua tipe :
1. Sewa Ricardian (setelah David Ricardo) berasal dari sumber daya organisasi;
mereka disewa yang dihasilkan dari sumber daya yang memiliki beberapa
keunggulan kompetitif yang nyata, memungkinkan perusahaan untuk
menghasilkan pengembalian tambahan yang signifikan. Misalnya keunggulannya
berasal dari lokasi geografis yang unik, seperti yang dimiliki McDonald's di luar
kebun binatang di Berlin, atau kepemilikan paten khusus seperti dalam kasus
penyedot debu Dyson.
2. Sewa monopoli berasal dari pasar tempat organisasi beroperasi. Mereka adalah
sewa yang terkait dengan posisi unik perusahaan di pasar yang
memungkinkannya mendapatkan keuntungan yang luar biasa. Misalnya, posisi
monopoli milik pemerintah di bidang kelistrikan atau pasokan gas mungkin
menghasilkan keuntungan yang luar biasa. Sama halnya, posisi milik pribadi
dominasi pasar dapat dibangun sebagai hasil dari investasi yang lama dan
terampil dalam pasar - Microsoft memiliki perangkat lunak Windows dengan
pangsa pasar 90 persen contohnya. Penting dalam contoh ini untuk diperhatikan
bahwa tidak ada yang istimewa tentang sumber daya Microsoft - perusahaan lain
telah mengembangkan perangkat lunak yang serupa tetapi tidak dapat
menghilangkan dominasi Microsoft.
Terdaoat tipe lainnya yaitu Sewa Schumpeterian. Ini adalah harga sewa yang berasal
dari produk baru dan inovatif atau layanan yang memungkinkan organisasi untuk
membebankan biaya di atas biaya produksinya.
6.6.3 Implikasi sewa ekonomi untuk analisis sumber daya: kelangkaan dan
penggunaan alternative
Konsep sewa ekonomi mempunyai dua dampak signifikan terhadap strategi sumber
daya :
1. Kelangkaan sumber daya. Hal ini mengidentifikasi konsep ini dan meningkatkan
kemungkinan untuk pengembangan sumber daya yang sangat langka sehingga
mereka dapat memperoleh sewa ekonomi yang besar.
2. Penggunaan alternatif untuk sumber daya. Konsep ini mengeksplorasi kegunaan
lain dan yang lebih menguntungkan untuk semua
sumber daya di luar yang saat ini dikejar. Secara khusus, ini menganggap
kemungkinan bahwa menggunakan sumber daya untuk tujuan lain dapat
menghasilkan lebih banyak sewa.
6.6.4 Bagaimana Sewa Ekonomi Berhubungan Dengan Keuntungam Akuntansi?

6.6.5 Komentar Tentang Sewa Ekonomi

Meskipun rente ekonomi lebih unggul dari laba akuntansi sebagai konsep strategis dan
luas digunakan oleh para ekonom, ada beberapa kesulitan:
 Sulit untuk memperkirakan karena masalah konseptual untuk memastikan bahwa
semua alternative penggunaan telah dipertimbangkan dan dinilai secara akurat.
 Itu membuat asumsi sederhana bahwa setiap opsi selalu dapat diterapkan, tanpa
 memperhatikan implikasi sumber daya manusia.
 Ini memberikan sedikit wawasan tentang bagaimana mengidentifikasi peluang
baru Ricardian atau sewa monopoli pada awal analisis strategi. Ini berguna
setelah acara (ex post) tetapi tidak sangat berguna di awal ketika strategi sedang
dirumuskan (ex ante).
Dengan demikian, manfaat strategisnya terutama bersifat konseptual: Gambar 6.8
memberikan contoh pasca-rasionalisasi dari industri mobil dunia hubungan strategis
antara sewa dan sumber daya.

6.7 Analisis Sumber Daya Dan Keunggulan Kompetitif - Pandangan Berbasis

Sumber Daya
Judul keseluruhan dari pendekatan ini adalah pandangan berbasis sumber daya (RBV)
dari pengembangan strategi. RBV menekankan pentingnya sumber daya individu
organisasi dalam memberikan daya saing keuntungan organisasi dan mewakili
pergeseran substansial dalam penekanan dari pandangan berbasis pasar yang
ditekankan pada 1980-an dan awal 1990-an melalui karya Profesor Michael Porter dan
lainnya.
6.7.1 Alasan pengembangan RBV
Inti dari pengembangan RBV adalah fokusnya pada sumber daya individu organisasi,
daripada strategi yang umum untuk semua perusahaan dalam suatu industri.
Organisasi harus mencari solusi mereka sendiri dalam konteks itu. Keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan kemudian datang dengan upaya untuk mengeksploitasi
sumber daya yang relevan dari masing-masing organisasi jika dibandingkan dengan
organisasi lain. Relevansi berarti identifikasi sumber daya yang lebih baik daripada
pesaing, persuasif kepada pelanggan dan tersedia dari berbagai kekuatan yang
terkandung di dalam organisasi. Misalnya, strategi GSK dalam pengembangan farmasi
harus berkonsentrasi pada obat-obatan yang akan lebih efektif daripada obat pesaing,
tawarkan manfaat asli bagi pelanggan dan sesuai dengan bidang kekuatan obat yang
ada dalam pengobatan asma, obat-obatan virus, dll.
6.7.2 Tujuh Elemen SCA berbasis sumberdaya

6.7.3 Hubungan antara ketujuh elemen dan sumber daya organisasi lainnya -
hierarki sumber daya
Empat area bersama-sama membentuk hierarki sumber daya organisasi – lihat Gambar
6.10. Ciri pembeda dari tingkat hierarki meningkatkan kemungkinan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan di tingkat yang lebih tinggi.
6.7.4 Kerangka VRIO – mekanisme menguji sumberdaya kompetitif
6.8 Mengidentifikasi Sumber Daya Mana Yang Memberikan SCA
6.8.1 Menganalisis Sumber Daya Organisasi Individu

Sumber daya dibagi dalam tiga kategori :

1. Sumber daya berwujud adalah sumber daya fisik organisasi yang berkontribusi
padanya Nilai ditambahkan.
2. Sumber daya tak berwujud adalah sumber daya yang tidak memiliki keberadaan
fisik tetapi mewakili nyata manfaat bagi organisasi
3. Kemampuan organisasi adalah keterampilan, rutinitas, manajemen dan
kepemimpinan organisasi.

6.8.2 Pentingnya tiga kemampuan berbeda: arsitektur, reputasi dan inovasi

 Arsitektur adalah jaringan hubungan dan kontrak baik di dalam maupun di luar
perusahaan. Kepentingannya terletak pada kemampuannya untuk menciptakan
pengetahuan dan rutinitas, untuk merespons perubahan pasar dan untuk
bertukar informasi baik di dalam maupun di luar organisasi. Hubungan jangka
panjang dengan organisasi lain dapat membawa manfaat strategi nyata yang
tidak bisa ditiru pesaing.
  Reputasi adalah posisi strategis organisasi di mata pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya. Ini memungkinkan organisasi untuk mengkomunikasikan
informasi yang menguntungkan tentang dirinya sendiri kepada pelanggannya. Ini
terutama berkaitan dengan hubungan jangka panjang dan membutuhkan waktu
lama untuk membangunnya. Setelah diperoleh, itu memberikan kekhasan nyata
yang tidak bisa ditiru pesaing.
 Kemampuan inovatif adalah bakat khusus yang dimiliki oleh beberapa organisasi
untuk berkembang dan memanfaatkan ide-ide inovatif. Beberapa organisasi
merasa lebih mudah untuk berinovasi daripada yang lain karena struktur,
budaya, prosedur, dan penghargaan mereka.

6.8.3 Pentingnya Kompetensi Inti

Kompetensi inti adalah sekelompok keterampilan produksi dan teknologi yang
memungkinkan sebuah organisasi untuk memberikan manfaat tertentu kepada
pelanggan. Keterampilan inti adalah sumber daya fundamental organisasi. contoh
Sharp (Jepang) dan Toshiba (Jepang), keduanya mengidentifikasi elektronik layar datar
teknologi sebagai area peluang yang mereka harapkan tumbuh di masa depan.
Kompetensi inti mencakup integrasi keterampilan, pengetahuan dan teknologi.
6.8.4 Knowledge Management Sebagai Sumber Utama Keunggulan Kompetitif
Yang dimaksud dengan pengetahuan adalah akumulasi keterampilan, rutinitas, dan
kemampuan dari waktu ke waktu yang membentuk kemampuan organisasi untuk
bertahan dan bersaing di pasar.

6.8.5 RBV dan SMEs (UMKM)

Meskipun pada awalnya mungkin tampak bahwa RBV sangat cocok untuk perusahaan
besar dengan sumber daya yang besar, ini juga relevan untuk usaha kecil dan
menengah (UKM). Organisasi macam ini cenderung memiliki sumber daya yang lebih
sedikit tetapi mereka juga bisa lebih fleksibel dan kewirausahaan. Biasanya, organisasi
sebesar ini sering mengembangkan strategi yang mungkin termasuk:
 tingkat layanan pribadi yang lebih tinggi;
 keahlian khusus;
 keterampilan desain;
 pengetahuan daerah;
 solusi yang dipesan lebih dahulu.

6.8.6 Komentar tentang RBV

Meskipun RBV menunjukkan kejelasan yang lebih besar dalam pengembangan
strategi, RBV tetap memiliki sejumlah kelemahan penting:
 Ini hanyalah daftar faktor yang perlu dipertimbangkan - tidak ada logika pemandu di
antara elemen-elemen tersebut.
 Di luar konsep inovasi (dan ini tidak hadir dalam banyak eksplorasi di RBV), ada
sedikit panduan tentang bagaimana sumber daya berkembang dan berubah dari
waktu ke waktu. Itu dinamika pengembangan sumber daya merupakan elemen
penting dalam strategi dan RBV menambahkan sedikit wawasan untuk ini
 Unsur manusia dalam pengembangan sumber daya sangat kurang
dipertimbangkan.
 Beberapa komentar kritis baru-baru ini menunjukkan bahwa keseluruhan konsep
adalah kasus tautology
 Ada sedikit atau tidak ada penekanan pada pendekatan yang muncul untuk
pengembangan sumber daya dan hampir tidak ada pengakuan dari aspek proses
pengembangan strategi. Asumsi sederhana bahwa setiap elemen hanya perlu
didefinisikan dan kemudian akan terjadi secara otomatis adalah penyederhanaan
yang berlebihan dari realitas pengembangan strategi

6.9 Analisis Sumber Daya – Meningkatkan Keunggulan Kompetitif

Mempertimbangkan tiga elemen :
1. Benchmarking

2. Memanfaatkan sumber daya yang ada – memanfaatkan

Dieksplorasi dala lima area :
 Konsentrasi
 Konservasi
 Akumulasi
 Komplementaritas
 Recovery
3. Meningkatkan sumber daya
Terdapat tiga area utama :
 Menambahkan sumber daya baru untuk mendukung produk atau area
layanan yang sudah ada
 Meningkatkan secara langsung sumber daya yang terancam oleh
persaingan
 Menambahkan sumber daya pelengkap yang akan membawa organisasi
melampaui persaingannya saat ini
 PERTANYAAN

1. Sebutkan faktor-faktor untuk sukses dalam suatu industri

Jawab :
Ahli strategi Jepang, Kenichi Ohmae, kepala konsultan manajemen McKinsey di
Jepang mengidentifikasi faktor-faktor kunci sukses perusahaan dalam sebuah
industri yaitu sumber daya, skill, dan atribut organisasi dalam sebuah inudustri.
2. Jelaskan cara sumber daya meningkatkan nilai !
Jawab :
Sumberdaya bekerja dengan mengolah inut organisasi yang berupa bahan
mentah yang dibawa ke pabrik kemudian diolah dan mengubahnya menjadi
produk jadi. Nilai tambah dapat diartikan sebagai selisih antara nilai pasar dari
output suatu organisasi dan biaya inputnya. Nilai dapat ditambah dalam
organisasi dengan meningkatkan nilai output (penjualan) yang dikirimkan ke
pelanggan atau dengan menurunkan biaya inputnya (upah dan gaji, biaya modal
dan material) menjadi perusahaan.
3. Jelaskan pengertian rantai nilai dan sistem nilai !
Jawab :
 Rantai nilai adalah urutan kegiatan yang saling terkait dalam suatu organisasi
untuk mengembangkan nilai bisnis yakni : pembelian persediaan, manufaktur,
distribusi dan pemasaran barang dan jasa. Dengan rantai nilai ini dapat
diidentifikasi di mana nilai ditambahkan dalam suatu organisasi untuk
meingkatkan nilai. Dalam rantai nilai terdapat dua jenis kegiatan yaitu kegiatan
utama dan pendukung. Kegiatan utama berupa penerimaan bahan mentah,
pnegolahan, hasil output, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan.
Sementara kegiatn pendukung yatu kegiatan pengadaan, pengembangan
teknologi, manajemen sumber daya, dan infrastruktur perusahaan yang
mendukung kegiatan utama dalam memperoleh peningkata nilai.
 Sistem nilai adalah Ketika organisasi memasok, mendistribusikan, membeli
atau bersaing satu sama lain, mereka membentuk kelompok yang lebih luas
dari penciptaan nilai. Sistem nilai menunjukkan rute yang lebih luas dalam
industri yang memberi nilai tambah pada persediaan yang masuk dan
 distributor keluar serta pelanggan. Ini menghubungkan rantai nilai industri
dengan industri lain.
4. Jelaskan pengertian Resource Based Value (RBV) dan alasan pentingnya RBV !
Jawab : RBV adalah pandangan pengelolalan organisasi yang mengutamakan
pemanfaaatan sumberdaya secara maksimal untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (SCA) sehingga dapat bertahan bahkan
menguasai pasar.
Inti dari pengembangan RBV adalah berfokus pada sumber daya individu
organisasi, disbanding strategi yang umum untuk semua perusahaan dalam
suatu industri. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan kemudian datang
dengan upaya untuk mengeksploitasi sumber daya yang relevan dari masing-
masing organisasi jika dibandingkan dengan organisasi lain. Relevansi berarti
identifikasi sumber daya yang lebih baik daripada pesaing, persuasif kepada
pelanggan dan tersedia dari berbagai kekuatan yang terkandung di dalam
organisasi.
5. Sebutkan tujuh elemen SCA berbasis sumberdaya
Jawab :
1) Sumber daya yang sudah ada. Penciptaan nilai lebih mungkin berhasil jika
dibangun di atas kekuatan yang sudah tersedia di organisasi disbanding
memulai dari awal di area yang benar-benar baru
2) Kemampuan inofatif dimana organisasi harus lebih inovatif disbanding yang
lain
3) Menjadi benar-benar kompetitif dimana sumberdaya harus memberikan
keunggulan yang sesungguhnya di dalam kompetisi
4) Tidak tergantikan diman sumber daya akan kompetitif bila tidak tergantikan
5) Kesesuian. Sumber daya harus memberikan hasil yang menguntungkan bagi
individu perusahaan dan tidak dipaksa untuk mendistribusikan setidaknya
sebagian darinya kepada orang lain.
6) Umur yang panjang dimana sumberdaya harus bertahan lama
7) Susah ditiru dimaan sumberdaya yang kompetitif sulit ditiru oleh organisasi
lain.
Daftar Pustaka

1. Lynch, Richard. 2006. Corporate Strategy Fourth Edition. England : Prentice Hall
Financial Times.