Kiat Dalam

KINERJA KARYAWAN: KRITERIA UNTUK SUKSES

Bab ini membahas bagaimana kinerja karyawan diukur dan dinilai dalam organisasi. Seringkali, ukuran
kinerja adalah kriteria yang digunakan untuk menentukan efektivitas program pengujian atau
penyaringan karyawan seperti yang dibahas dalam bab sebelumnya. Karena kinerja pekerjaan adalah
variabel hasil yang begitu penting dalam psikologi I / O, penting untuk memahami masalah pengukuran
mengenai faktor ini. Misalnya, ketika meninjau studi yang membahas pengaruh pada kinerja pekerjaan,
Anda harus menyelidiki bagaimana kinerja ditentukan dan diukur secara internasional. Apakah kriteria
objektif atau subyektif digunakan? Seberapa akurat atau tidak akurat penilaian kinerja itu? Bagaimana
penilaian dan penilaian kinerja dapat ditingkatkan?

Kinerja Pekerjaan dan Penilaian Kinerja

Dari beberapa hari pertama di pekerjaan, Anda bertanya-tanya, "Bagaimana keadaan saya?" Apakah
Anda tampil pada tingkat yang dapat diterima (atau lebih baik)? Bagaimana kinerja Anda dibandingkan
dengan orang lain di posisi yang sama, atau dibandingkan dengan apa yang diharapkan supervisor
Anda? Anda menunggu beberapa penilaian kinerja pekerjaan Anda, dengan campuran antisipasi dan
gentar bersemangat. Evaluasi kinerja pekerjaan karyawan adalah fungsi personel yang vital dan sangat
penting bagi organisasi. Dalam bab ini, kita akan mempertimbangkan variabel kinerja pekerjaan yang
sangat penting dalam konteks penilaian dan evaluasi. Kami akan membahas pentingnya penilaian
kinerja, prosedur penilaian kinerja, dan kesulitan yang dihadapi dalam upaya menilai kinerja. Kami juga
akan melihat penelitian tentang penilaian kinerja dan penilaian dan membahas masalah hukum dalam
penilaian kinerja. Penting untuk dicatat, seperti yang kita lihat di Bab 4, bahwa pengukuran kinerja
berfungsi sebagai ukuran kriteria kami untuk menentukan apakah prosedur penyaringan dan seleksi
karyawan bekerja. Dengan kata lain, dengan menilai kinerja pekerja baru di beberapa titik setelah
mereka dipekerjakan, organisasi dapat menentukan apakah prediktor kinerja kerja memang memprediksi
keberhasilan di pekerjaan. Pengukuran kinerja juga penting dalam menentukan efektivitas program
pelatihan karyawan seperti yang akan kita lihat di Bab 7. Selain program pelatihan, penilaian kinerja
juga dapat berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas program atau perubahan organisasi
lainnya, seperti perubahan dalam desain atau sistem kerja, penyelia, atau kondisi kerja. Dalam organisasi
kerja, pengukuran kinerja biasanya terjadi dalam konteks penilaian kinerja formal, yang mengukur
kinerja pekerja dibandingkan dengan standar tertentu yang telah ditentukan. Penilaian kinerja melayani
banyak tujuan untuk pekerja individu, untuk penyelia pekerja, dan untuk organisasi secara keseluruhan
(Cleveland, Murphy, & Williams, 1989). Untuk pekerja, penilaian kinerja terkait dengan peningkatan
karier. Penilaian kinerja berfungsi sebagai dasar untuk kenaikan gaji dan promosi, memberikan umpan
balik untuk membantu meningkatkan kinerja dan mengenali kelemahan, dan menawarkan informasi
tentang pencapaian tujuan kerja. Pengawas kerja menggunakan penilaian kinerja untuk membuat
keputusan personil seperti promosi, penurunan pangkat, kenaikan gaji, dan pemecatan dan untuk
memberikan umpan balik yang konstruktif kepada pekerja untuk meningkatkan kinerja pekerjaan. Selain
itu, prosedur penilaian kinerja formal memfasilitasi komunikasi organisasi dengan membantu
mendorong interaksi antara pekerja dan penyelia. Penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang
menerima penilaian kinerja reguler yang dicirikan sebagai "membantu" kinerja pekerjaan mereka
menunjukkan komitmen yang lebih kuat terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Kuvaas, 2011).
Untuk organisasi, penilaian kinerja menyediakan sarana untuk menilai produktivitas individu dan unit
kerja (lihat Tabel 6.1).

TABEL 6.1

Banyak Tujuan Penilaian Kinerja

Untuk Pekerja:
sarana penguatan (pujian, kenaikan gaji) kemajuan karier (promosi, peningkatan tanggung jawab)
informasi tentang pencapaian sasaran kerja sumber umpan balik untuk meningkatkan kinerja
Untuk Pengawas:
dasar untuk membuat keputusan personalia ( promosi, pemecatan, dll.) penilaian peluang pencapaian
tujuan pekerja untuk memberikan umpan balik yang konstruktif pada kesempatan pekerja untuk
berinteraksi dengan bawahan.

Untuk Organisasi:
penilaian produktivitas individu dan unit kerja, validasi pemilihan personil dan metode penempatan
berarti mengenali dan memotivasi pekerja sumber informasi untuk pelatihan personil perlu evaluasi
efektivitas intervensi organisasi (misalnya, program pelatihan, perubahan sistem, dll.)

Pengukuran Kinerja Pekerjaan

Seperti yang telah kita lihat, kinerja pekerjaan adalah salah satu hasil pekerjaan yang paling penting. Ini
adalah variabel dalam organisasi yang paling sering diukur dan yang paling diperhatikan. Ini masuk
akal, karena keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawannya. Ada banyak
cara untuk mengukur kinerja pekerjaan. Namun, seperti yang kita lihat dalam diskusi kita tentang
pemilihan personil di Bab 4, psikolog I / O biasanya merujuk pada ukuran kinerja pekerjaan sebagai
kriteria kinerja (Austin & Villanova, 1992). Kriteria kinerja adalah cara untuk menentukan kinerja yang
sukses atau tidak. Seperti yang kita lihat di Bab 3, kriteria kinerja adalah salah satu produk yang muncul
dari analisis pekerjaan yang terperinci, karena begitu unsur-unsur spesifik suatu pekerjaan diketahui,
lebih mudah untuk mengembangkan sarana untuk menilai tingkat kinerja yang berhasil atau tidak
berhasil.

KRITERIA KINERJA SUBJEKTIF VERSUS TUJUAN KRITERIA

Salah satu kategorisasi penting penilaian kinerja adalah membedakan antara ukuran objektif dan
subyektif kinerja. Kriteria kinerja objektif dan subyektif juga kadang-kadang disebut sebagai kriteria
kinerja "keras" dan "lunak" (Smith, 1976; Viswesvaran, 2001). Kriteria kinerja obyektif melibatkan
pengukuran beberapa aspek kinerja pekerjaan yang mudah diukur, seperti jumlah unit yang diproduksi,
jumlah dolar penjualan, atau waktu yang dibutuhkan untuk memproses beberapa informasi. Misalnya,
kriteria objektif untuk pekerja jalur perakitan mungkin jumlah produk yang dirakit. Untuk adjuster klaim
asuransi, jumlah rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memproses klaim mungkin merupakan ukuran
kinerja yang objektif (lihat Tabel 6.2). Kriteria seperti itu sering disebut sebagai ukuran produktivitas.
Kriteria kinerja subyektif terdiri dari penilaian atau penilaian yang dibuat oleh beberapa orang yang
berpengetahuan, seperti atasan atau rekan kerja pekerja. Kriteria ini sering digunakan ketika kriteria
objektif tidak tersedia, sulit dinilai, atau tidak sesuai. Misalnya, biasanya yang tidak pantas
menggunakan kriteria p erformance obyektif untuk menilai pekerjaan manajer, karena

TABEL 6.2 Contoh Tujuan Kriteria Prestasi Kerja

Jabatan Ukur

Typist Baris per minggu

Logger Tali(dari kayu) dipotong; berat kayu yang diangkut secara legal

Keypuncher Jumlah karakter; jumlah kesalahan

Perwakilan layanan Kesalahan dalam memproses pesanan pelanggan

Kolektor tol Akurasi dolar; akurasi poros

Petugas Kesalahanper 100 dokumen diperiksa; jumlah dokumen yang diproses

Pemanen kayu Jumlah tali yang dikirimkan

Penanam pohon Kantong bibit pohon yang ditanam

Pembuat skateboard Jumlah yang diproduksi; nomor ditolak

operator mesin jahit Menit per operasi

Dokter Gigi Kesalahandalam membaca radiografi

Inspektur Kesalahan terdeteksi pada produk jadi

Alat / pembuat cetakan Dies menghasilkan

Helikopter percontohan Penyimpangan dari pembacaan instrumen yang tepat

Bank teller Jumlah kekurangan; jumlah lebihan

pengontrol lalu lintas udara Kecepatan pergerakan pesawat melalui sistem; koreksi kesalahan pilot;
kesalahan dalam penentuan posisi pesawat untuk pendekatan akhir;
kesalahan dalam pemisahan pesawat

Sumber: Tabel dari Pengukuran kinerja kerja: Metode, teori, dan aplikasi oleh FJ Landy dan JL Farr.
Hak Cipta 1983, Elsevier Science (USA), direproduksi dengan izin dari penerbit.

sulit untuk menentukan perilaku pasti yang menunjukkan kinerja manajerial yang sukses. Sebaliknya
kriteria subyektif, seperti peringkat bawahan atau superior, digunakan. Kriteria kinerja objektif
menawarkan dua keunggulan utama. Pertama, karena kriteria objektif biasanya melibatkan jumlah
output atau waktu tugas, mereka kurang rentan terhadap bias dan distorsi daripada penilaian kinerja
subyektif. Kedua, kriteria objektif biasanya lebih langsung terkait dengan penilaian "bottom-line" dari
keberhasilan organisasi, seperti jumlah produk yang dirakit atau angka penjualan dolar. Seringkali lebih
sulit untuk menentukan hubungan antara kriteria subyektif dan hasil bottom-line. Seperti disebutkan,
seringkali sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk memperolehobjektif

kriteria kinerjauntuk pekerjaan tertentu, seperti seniman grafis, pengembang perangkat lunak, dan wakil
presiden eksekutif. Pekerjaan seperti ini mungkin paling baik dinilai melalui penilaian atau penilaian.
Kelemahan lain dari penilaian obyektif adalah bahwa mereka mungkin terlalu fokus pada hasil yang
spesifik dan dapat diukur. Karena banyak pekerjaan yang kompleks, hanya melihat satu atau dua ukuran
kinerja objektif mungkin tidak menangkap gambaran total kinerja. Beberapa aspek kinerja pekerjaan
seperti kualitas kerja, inisiatif pekerja, dan upaya kerja sulit untuk dinilai secara objektif. Sebagai
contoh, seorang tenaga penjualan mungkin memiliki angka penjualan dolar tinggi, tetapi mungkin sangat
memaksa dan manipulatif sehingga pelanggan tidak mungkin kembali ke toko. Demikian juga, seorang
analis penelitian mungkin memiliki tingkat output yang relatif rendah karena ia menghabiskan banyak
waktu mengajar pekerja baru teknik kerja yang berharga dan membantu rekan kerja memecahkan
masalah. Penting untuk menekankan bahwa

evaluasi komprehensif terhadap kinerja karyawan dapat mencakup kegiatan deskripsi pekerjaan yang
sangat positif, di luar pekerjaan, seperti membantu pekerja lain, serta perilaku kontraproduktif, seperti
"bermain-main," penyalahgunaan zat pada pekerjaan, atau mengganggu tim kerja (Viswesvaran & Ones,
2000). Dalam banyak kasus, mengumpulkan data kinerja obyektif memakan waktu dan mahal
(meskipun lihat “Di Ujung Tombak”). Sebaliknya, kriteria kinerja subyektif biasanya mudah dan relatif
murah untuk diperoleh dan dengan demikian dapat menjadi metode penilaian yang disukai untuk banyak
organisasi. Selain itu, kriteria kinerja subyektif dapat digunakan untuk menilai variabel yang tidak dapat
diukur secara obyektif, seperti motivasi karyawan atau "semangat tim." Terlepas dari kriteria yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja suatu pekerjaan, sejumlah masalah kriteria penting atau masalah
memiliki implikasi. untuk melakukan penilaian kinerja yang akurat (Bernardin & Beatty, 1984).
Masalah utama adalah apakah kriteria yang diidentifikasi dalam analisis pekerjaan terkait dengan sifat
sebenarnya dari pekerjaan itu. Perhatian khusus di sini adalah relevansi kriteria: gagasan bahwa cara
menilai kinerja memang berkaitan dengan keberhasilan kerja, seperti yang diidentifikasi dalam analisis
pekerjaan. Penilaian kinerja harus hanya mencakup KSAO spesifik yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dengan sukses. Misalnya, kriteria kinerja untuk seorang pemegang buku harus berurusan
dengan pengetahuan tentang prosedur akuntansi, keterampilan matematika, dan menghasilkan pekerjaan
yang rapi dan bebas kesalahan, bukan dengan penampilan pribadi atau keterampilan komunikasi lisan —
faktor-faktor yang jelas tidak relevan dengan kinerja yang efektif. pekerjaan seorang pemegang buku.
Namun, untuk perwakilan hubungan masyarakat, penampilan pribadi dan keterampilan komunikasi
dapat menjadi kriteria kinerja yang relevan.
DI TEPI PEMOTONGAN

Bos Melihat: Pengawasan Elektronik atas Kinerja Karyawan

“Panggilan Anda dapat dipantau dalam upaya meningkatkan layanan pelanggan kami.” Berapa kali
Anda mendengarnya saat menelepon saluran bantuan? Mungkin sebagian besar waktu. Pekerja di pusat
panggilan, serta banyak karyawan yang bekerja online atau di jaringan komputer perusahaan, dapat
memantau kinerjanya secara elektronik. Misalnya, karyawan di departemen koleksi perusahaan kartu
kredit harus memelihara catatan panggilan telepon, korespondensi, dan aktivitas lain yang
terkomputerisasi untuk semua akun. Sistem pemantauan terkomputerisasi memungkinkan pengawas
untuk mencatat jumlah dan lama panggilan ke setiap akun serta jumlah uang yang dikumpulkan.
Pengawas menerima laporan mingguan terperinci tentang aktivitas komputer karyawan yang
memberikan indikasi yang baik tentang bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka. Ukuran keras
kinerja karyawan diperoleh dari jumlah uang yang dikumpulkan dari setiap akun. Diperkirakan sekitar
80% pengusaha menggunakan semacam pengawasan elektronik terhadap kinerja karyawan (Alge,
2001). Meskipun pemantauan kinerja elektronik dapat mengarah pada penilaian kinerja karyawan yang
lebih objektif, pekerja telah mengajukan keberatan tertentu. Beberapa berpendapat bahwa pemantauan
komputer hanya berfokus pada perilaku yang mudah dikuantifikasi, seperti waktu yang terlibat dalam
aktivitas tertentu atau angka penjualan dolar, tetapi mengabaikan ukuran kualitas (Brewer & Ridgway,
1998). Pertimbangan penting lainnya adalah perlindungan hak karyawan terhadap privasi (Ambrose,
Alder, & Noel, 1998). Ada beberapa pertanyaan mengenai kapan majikan mengawasi kegiatan kerja
mulai melanggar kebebasan karyawan untuk melakukan kegiatan kerja dengan cara yang mereka anggap
cocok (Chalykoff & Kochan, 1989; Zweig & Scott, 2007; Zweig & Webster, 2002). Kekhawatiran lain
adalah apakah karyawan memandang pemantauan elektronik sebagai suatu tindakan pengawasan yang
“adil” (McNall & Roch, 2009). Masalah terkait adalah bahwa kreativitas dan inovasi karyawan dalam
metode kerja dapat terhambat jika pekerja tahu bahwa aktivitas kerja sedang dipantau. Penelitian telah
menyelidiki efek pemantauan terkomputerisasi pada kinerja karyawan dengan eksperimen terkontrol
(misalnya, Aiello & Kolb, 1995; Stanton & Barnes-Farrell, 1996; Stanton & Julian, 2002). Banyak dari
penelitian ini menunjukkan bahwa memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pemantauan
kinerja dan memungkinkan pekerja “bersuara” dalam program pemantauan kinerja dengan meminta
pekerja berpartisipasi dalam menetapkan tujuan kinerja mereka meringankan banyak “negatif” yang
terkait dengan pemantauan terkomputerisasi (Ambrose & Alder, 2000; Nebeker & Tatum, 1993). Dalam
kasus apa pun, pemantauan terkomputerisasi akan tetap ada dan, saat sistem menjadi lebih canggih,
kemungkinan akan semakin meningkat di masa mendatang. Tantangan bagi psikolog I / O adalah untuk
memahami efek pemantauan kinerja elektronik pada perilaku, motivasi, dan kepuasan karyawan dengan
pekerjaan dan organisasi (Stanton, 2000).

Kekhawatiran terkait adalah kontaminasi kriteria: sejauh mana penilaian kinerja mengandung unsur-
unsur yang mengurangi penilaian akurat atas efektivitas kerja — unsur-unsur yang tidak boleh
dimasukkan dalam penilaian kinerja. Sumber umum kontaminasi kriteria berasal dari bias penilai.
Sebagai contoh, seorang penyelia dapat memberikan penilaian kinerja yang terlalu positif kepada
karyawan karena karyawan tersebut memiliki reputasi atas keberhasilan pekerjaan di masa lalu atau
karena karyawan tersebut adalah lulusan dari universitas yang bergengsi. Pencemaran kriteria juga dapat
disebabkan oleh faktor-faktor luar yang berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan pekerja dalam
pekerjaan. Sebagai contoh, seorang manajer penjualan dapat menerima penilaian kinerja yang buruk
karena tingkat penjualan yang rendah, meskipun penjualan yang buruk sebenarnya dihasilkan dari fakta
bahwa manajer mengawasi tenaga penjualan yang masih muda dan belum berpengalaman.

Hal ini tidak mungkin bahwa kriteria apapun akan menangkap kinerja pekerjaan sempurna,
setiap kriteria kinerja pekerjaan mungkin gagal mengukur kinerja sampai batas tertentu. Kekurangan
kriteria menjelaskan sejauh mana kriteria yang gagal mengukur kinerja pekerjaan dengan sempurna.
Kekurangan kriteria terjadi ketika pengukuran kriteria kinerja tidak lengkap. Tujuan penting dari
penilaian kinerja adalah memilih kriteria yang mengoptimalkan penilaian keberhasilan kerja, sehingga
menjaga kekurangan kriteria seminimal mungkin. Keprihatinan terakhir di adalah kriteria kegunaan,
atau sejauh mana kriteria kinerja dapat digunakan hearts menilai pekerjaan tertentu hearts sebuah
organisasi. Untuk digunakan, kriteria harus relatif mudah dan mencakup biaya yang efektif untuk review
mengukur dan harus dilihat sebagai relevan oleh penilai,

SUMBER PENILAIAN KINERJA

Karena peringkat kinerja memainkan peran penting dalam penilaian kinerja dalam organisasi,
banyak penelitian personil berfokus pada proses dan metode kinerja peringkat. Sebelum kita meneliti
berbagai metode penilaian kinerja pekerjaan, kita perlu mempertimbangkan siapa yang melakukan
Rating. Dalam sebagian besar kasus, itu adalah atasan langsung yang tingkat kinerja laporan langsung
(Jacobs, 1986). Namun, penilaian kinerja juga dapat dibuat oleh rekan kerja, oleh bawahan, oleh pekerja
sendiri, atau bahkan oleh pelanggan mengevaluasi kinerja layanan pekerja. Keuntungan yang jelas dari
mendapatkan perspektif yang berbeda ini pada penilaian kinerja adalah bahwa setiap jenis penilai-
supervisor, diri, rekan, bawahan, dan pelanggan-mungkin melihat aspek yang berbeda dari kinerja
pekerja dan dengan demikian dapat menawarkan perspektif (Conway, Lombardo, & Sanders, 2001).
Selain itu, penilaian kinerja beberapa perspektif dapat meningkatkan keandalan (ada lebih banyak orang
yang melakukan evaluasi terhadap perilaku Perfor-Mance yang sama) dan peningkatan rasa keadilan dan
penerimaan yang lebih besar oleh pekerja yang dievaluasi (Harris & Schaub roeck, 1988).

 Penilaian Pengawas/ Supervisor

Sejauh ini, sebagian besar penilaian kinerja dilakukan oleh Pengawas. Bahkan,
melakukan penilaian rutin kinerja karyawan secara teratur dianggap sebagai salah satu fungsi
pengawasan yang paling penting. Penilaian kinerja supervisor sangat umum karena supervisor
biasanya cukup berpengetahuan tentang persyaratan pekerjaan, sering berada dalam posisi untuk
memberikan hadiah/imbalan untuk kinerja yang efektif (dan saran untuk perbaikan untuk kinerja
di bawah standar ), dan biasanya memiliki banyak kontak dengan pengawas. Ini mungkin
mengapa penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa peringkat pengawasan memiliki
keandalan yang lebih tinggi daripada peringkat kinerja rekan atau bawahan (Viswesvaran, Ones,
& Schmidt, 1996). Selain itu, uji coba Reliabilitas peringkat supervisor cukup tinggi (Salgado,
Moscoso, & lado, 2003). Namun, pengawas mungkin memiliki perspektif yang terbatas pada
kinerja karyawan, sehingga selain penilaian supervisor, penilaian anggota organisasi lainnya
adalah penting.

 Penilaian Diri
Penilaian diri telah digunakan oleh banyak perusahaan, biasanya bersamaan dengan
penilaian atasan. Meskipun ada bukti bahwa penilaian diri berkorelasi sedikit dengan penilaian
kinerja pengawas, penilaian diri cenderung lebih lunak dan lebih fokus pada usaha yang
diberikan bukan pada prestasi kinerja (Heidemeier & Moser, 2009; Wohlers, Hall, & London,
1993; Wohlers & London, 1989). Cukup sering, ada perbedaan besar antara bagaimana kinerja
pengawas tingkat dan self-rating pekerja (Furnham & Stringfield, 1994). Ia telah mengemukakan
bahwa bagian dari perbedaan antara penilaian diri dan pengawas dapat diatasi jika kedua pekerja
dan pengawas telah dilatih untuk memahami 134bagaimana sistem rating kinerja bekerja (Schrader
& Steiner, 1996; Williams & Levy, 1992) dan ketika pekerja menerima lebih sering, umpan balik
kinerja secara berkala dari pengawas (Williams & Johnson, 2000). Namun, satu keuntungan dari
perbedaan penilaian, adalah bahwa mereka menyoroti perbedaan dalam persepsi pengawas dapat
menyebabkan dialog terbuka antara pengawas dan pembimbing (Campbell & Lee, 1988).
Penilaian diri kinerja juga bermanfaat dalam mendorong pekerja untuk lebih berkomitmen untuk
tujuan yang berhubungan dengan kinerja (Riggio & Cole, 1992).
Meskipun studi pekerja AS telah menemukan bahwa penilaian diri cenderung lebih lunak
dari peringkat kinerja pengawas, sebuah studi pekerja Cina menemukan bahwa penilaian mereka
menunjukkan “bias kesederhanaan.” Artinya, pekerja Cina menyerahkan diri peringkat lebih
rendah dari prestasi kerja dari melakukan pengawas mereka (Farh, Dobbins, & Cheng, 1991).
Hal ini juga dapat terjadi di negara-negara lain dan budaya di mana karyawan kurang
“Berorientasi pada diri sendiri” dari Amerika (Barron & Sackett, 2008; Korsgaard, Meglino, &
Lester, 2004). Dibandingkan dengan pekerja AS, penilaian diri pekerja Cina secara substansial
lebih rendah rata-rata, yang menunjukkan bahwa keakuratan diri penilaian dan perbedaan mereka
dari peringkat pengawas mungkin perlu dievaluasi dengan budaya diperhitungkan
 Penilaian rekan
Meskipun jarang sekali, penggunaan peringkat rekan kinerja terus meningkat
(Dierdorff & Surface, 2007). Bukti penelitian menunjukkan bahwa ada kesepakatan
yang baik antara peringkat kinerja yang dilakukan oleh rekan-rekan dan yang
dilakukan oleh pengawas (Conway & Huffcutt, 1996; Harris & Schaubroeck, 1988;
Vance, MacCallum, Coovert, & Hedge, 1988). Ini masuk akal karena baik pengawas
dan rekan-rekan memiliki kesempatan untuk secara langsung mengamati pekerja di
tempat kerja. Satu masalah yang jelas dengan penilaian rekan kinerja adalah potensi
konflik antara karyawan yang mengevaluasi satu sama lain, masalah khusus ketika
rekan kerja bersaing untuk mendapatkan imbalaan/hadiah pekerjaan yang langka
(DeNisi, Randolph, & Blencoe, 1983; McEvoy & Buller, 1987).
Dengan peningkatan penekanan pada tim kerja terkoordinasi, penilaian rekan
kinerja mungkin lebih penting sekarang dan di masa depan. Kami akan
mempertimbangkan penilaian kinerja tim secara mendalam kemudian dalam bab ini.
Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa pengawas cenderung memberikan beberapa
berat untuk mengintip penilaian dan akan memasukkan mereka ke dalam penilaiaan
pengawasan mereka sendiri (Makiney & Levy, 1997).

 Penilaian bawahan
Peringkat bawahan yang paling sering digunakan untuk menilai efektivitas
dari orang dalam posisi pengawas atau kepemimpinan. Penelitian pada penilaian
bawahan menunjukkan perjanjian yang cukup dengan penilaian atasan (Mount, 1984;
Riggio & Cole, 1992). Peringkat bawahan mungkin sangat penting karena mereka
memberikan perspektif, yang berarti berbeda pada kinerja perspektif seorang
pengawas dari orang-orang yang diawasi dan karena ada bukti bahwa peringkat
pengawas dapat berhubungan dengan kepuasan kerja bawahan. Yang penting,
metaanalisis menunjukkan bahwa peringkat kinerja bawahan dan rekan yang
135 signifikan dengan ukuran objektif kinerja
tersubordinasi kinerja berkorelasi secara
pekerjaan (Conway et al., 2001).
Secara umum, pengawas dan manajer telah ditemukan untuk mendukung
penggunaan penilaian bawahan. Dalam satu studi, ditemukan bahwa pengawas yang
mendukung dari penilaian bawahan sebagai sumber yang berguna dan positif dari
data, kecuali dalam situasi ketika mereka digunakan sebagai dasar untuk menentukan
gaji (Bernardin, Dahmus, & Redmon, 1993). Sikap yang paling positif yang
diungkapkan terhadap penilaian bawahan berasal dari karyawan pengawas yang
menerima umpan penilaian dari kedua bawahan dan pengawas pada saat yang sama.
Sikap terhadap penggunaan penilaain bawahan kurang positif dan lebih berhati-hati,
namun, ketika umpan balik penilaian bawahan diberikan kepada pengawas tanpa
sumber data penilaian. Baru-baru ini, ditemukan bahwa supervisor yang membahas
peringkat dengan laporan langsung mereka meningkatkan kinerja mereka lebih dari
pengawas yang tidak membahas umpan balik dengan yang disupervisi (Walker &
Smither, 1999). Dengan demikian, temuan ini menunjukkan bahwa bagaimana
bawahan appraisal digunakan mempengaruhi efektivitas mereka.
 Penilaian Pelanggan
Bentuk lain dari penilaian kinerja untuk karyawan yang bekerja di posisi
layanan pelanggan adalah penialain yang dibuat oleh pelanggan. Meskipun penilaian
pelanggan biasanya tidak dianggap sebagai metode penilaian kinerja, tetapi mereka
dapat menawarkan perspektif yang menarik pada apakah jenis tertentu pekerja
(penjual, pelayan, operator telepon) melakukan pekerjaan yang baik. Evaluasi
pelanggan terhadap kinerja individu karyawan yang paling tepat ketika karyawan dan
pelanggan memiliki hubungan yang signifikan dan berkelanjutan, seperti pelanggan
yang mengevaluasi pemasok, perwakilan penjualan, agen real estate, pialang saham,
atau sejenisnya. Menariknya, ada bukti bahwa organisasi yang sangat mendorong
layanan pelanggan, dan orang-orang yang melatih karyawan mereka dalam
pengiriman layanan pelanggan, mereka cenderung menerima evaluasi yang lebih baik
dari pelanggan (Johnson, 1996; Schneider & Bowen, 1995).

 Umpan Balik 360 Derajat

Umpan balik 360 derajat adalah metode pengumpulan penilaian kinerja dari
penyelia, bawahan, rekan kerja, pelanggan, dan pihak terkait pekerja lainnya. Metode
ini adalah suatu bentuk penilaian kinerja yang komprehensif dengan mengumpulkan
peringkat dari semua tingkatan dalam apa yang biasa disebut umpan balik 360 derajat
(London & Beatty, 1993; Waldman, Atwater, & Antonioni, 1998). Dalam program
umpan balik 360 derajat (kadang-kadang disebut sebagai umpan balik multi-rater),
peringkat kinerja dikumpulkan dari pengawas, bawahan, rekan, pelanggan, dan
pemasok (jika ada). Keuntungan yang jelas dari umpan balik 360 derajat termasuk
peningkatan keandalan pengukuran karena beberapa evaluasi, dimasuknya perspektif
yang lebih beragam pada kinerja karyawan, keterlibatan anggota organisasi lebih
beragam dalam proses evaluasi dan umpan balik dan meningkatkan komunikasi
organisasi. Meskipun program umpan balik 360 derajat mungkin memiliki
keuntungan yang berbeda, termasuk pengembangan ditingkatkan dan peningkatan
kinerja karyawan (London & Smither, 1995: Tornow, 1993), biaya penilaian
terperinci seperti kinerja pekerja dapat menjadi penghalang. Selain itu, telah ada
136
panggilan untuk penelitian untuk menunjukkan keuntungan dari evaluasi 360 derajat
selama program penilaian kinerja yang komprehensif dan program penilaian kinerja
yang mahal (Borman, 1998: Dunnette, 1993: Greguras & Robie, 1997). Penelitian
terbaru juga telah menyarankan bahwa mungkin ada perbedaan budaya dalam
bagaimana karyawan yang dinilai oleh orang lain, sehingga sistem multi-rater dapat
menghasilkan hasil yang berbeda di negara atau budaya (Eckert, Ekelund, Gentry, &
Dawson, 2010) yang berbeda.
Sebagian besar, program umpan balik 360 derajat yang digunakan sebagai alat
pembangunan manajemen, bukannya hanya digunakan sebagai sistem penilaian
kinerja. Oleh karena itu, kita akan membahas umpan balik 360 derajat lebih lengkap
pada bab berikutnya pada pelatihan karyawan.
METODE PENILAIAN KINERJA

Ketika datang untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara subyektif, berbagai

metode penilaian dapat digunakan. Kami akan meninjau beberapa metode yang lebih umum.
Metode ini dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori umum, yang dapat disebut “metode
komparatif” dan yang dapat diberi label “metode individual.”

METODE PERBANDINGAN/ KOMPARATIF

Metode komparatif adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan perbandingan

kinerja satu pekerja terhadap pekerja lainnya. Metode komparatif penilaian kinerja
melibatkan beberapa bentuk perbandingan kinerja satu pekerja dengan kinerja orang lain.
Prosedur ini relatif mudah untuk menerapkan dalam organisasi kerja dan termasuk peringkat,
perbandingan berpasangan, dan distribusi paksa.

 Peringkat/ rangking
Peringkat/ rangking adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan
pemeringkatan pengawas dari yang terbaik hingga yang terburuk. Metode komparatif
peringkat membutuhkan pengawas untuk peringkat laporan langsung mereka dari
terbaik sampai terburuk pada dimensi kinerja tertentu, atau untuk memberikan
ranking perbandingan keseluruhan pada prestasi kerja. Meskipun ini adalah teknik
sederhana, mudah dan pengawas tidak mungkin untuk menemukan kesulitan atau
memakan banyak waktu, ia memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, meskipun
peringkat memisahkan pekerja yang terbaik dari yang terburuk, tidak ada standar
mutlak kinerja. Ini adalah masalah jika sedikit atau tidak dari seluruh kelompok
pekerja yang tampil di tingkat “diterima”. Dalam hal ini, yang peringkat 2 atau 3
dalam kelompok 15 adalah menyesatkan, karena bahkan para pekerja peringkat
tertinggi yang tampil di tingkat bawah standar. Sebaliknya, dalam kelompok pekerja
yang luar biasa,

 Perbandingan Berpasangan
Metode penilaian kinerja perbandingan berpasangan yaitu di mana penilai
membandingkan setiap pekerja dengan 137masing-masing pekerja lain dalam kelompok.
Metode lain komparatif penilaian kinerja menggunakan dipasangkan perbandingan, di
mana penilai membandingkan setiap pekerja dengan setiap pekerja lain dalam
kelompok dan kemudian hanya harus memutuskan siapa adalah pemain yang lebih
baik. Tentu saja, teknik ini menjadi berat bila jumlah anggota kelompok sedang
dievaluasi menjadi besar (misalnya, ada 6 kemungkinan perbandingan berpasangan
 untuk sekelompok 4 pekerja, tetapi 28 perbandingan berpasangan untuk kelompok 7-
anggota). Peringkat akhir masing-masing orang terdiri dari jumlah kali bahwa
individu terpilih sebagai yang lebih baik dari sepasang. Kelemahan dari teknik ini
adalah sama dengan metode peringkat. Namun, kedua teknik komparatif ini memiliki
keuntungan menjadi mudah digunakan dan menjadi berlaku untuk berbagai pekerjaan.

 Distribusi Paksa
Distribusi paksa menugaskan pekerja untuk menetapkan kategori kinerja
buruk ke baik dengan tetap pembatasan jumlah karyawan yang dapat ditetapkan untuk
setiap kategori. Dalam metode komparatif yang dikenal sebagai distribusi paksa,
penilai memberikan pekerja untuk kategori didirikan mulai dari yang buruk untuk
perbandingan dengan semua pekerja lain dalam kelompok. Biasanya, persentase
karyawan yang dapat ditugaskan untuk setiap kategori tertentu dikendalikan untuk
memperoleh distribusi tetap pekerja sepanjang dimensi kinerja. Paling sering
distribusi diatur untuk mewakili distribusi normal. Teknik evaluasi distribusi ini
memaksa mirip dengan prosedur yang digunakan oleh seorang instruktur yang
mennilai pada apa yang disebut “kurva normal,” dengan persentase ditugaskan
sebelumnya dari nilai A, B, C, D, dan F. Satu besar perusahaan di AS, menetapkan
kebijakan menempatkan semua karyawan dalam distribusi kinerja dengan 10%
karyawan terbawah dipecat setiap tahun dalam upaya untuk terus meningkatkan
tingkat kinerja seluruh tenaga kerja.
Salah satu masalah yang mungkin terjadi dalam distribusi paksa terjadi ketika
ada banyak baik pekerja yang sangat baik atau sangat buruk dalam kelompok kerja
pengawas. Hal ini dapat menciptakan situasi di mana seorang pengawas mungkin
secara artifisial menaikkan atau menurunkan evaluasi beberapa karyawan untuk
menempatkan mereka ke dalam distribusi yang telah ditentukan.
Informasi membandingkan kinerja satu karyawan dengan yang lain dapat
digunakan dalam hubungannya dengan metode penilaian kinerja lainnya. Sebagai
contoh, sebuah studi oleh Farh dan Dobbins (1989) menemukan bahwa ketika
bawahan diberikan informasi yang membandingkan kinerja pekerjaan mereka dengan
rekan-rekan mereka, peringkat kerja merka lebih akurat dan ada kesepakatan yang
lebih besar antara penilaian diri dan penilaian dibuat oleh pengawas. Jadi, meskipun
metode komparatif kadang-kadang menghasilkan hasil yang menyesatkan,
penggunaan informasi komparatif dapat meningkatkan akurasi dan kualitas penilaian
diri kinerja.

METODE INDIVIDU

Lebih umum bagi karyawan untuk dievaluasi menggunakan apa yang dapat disebut “metode
individual.” Metode individual melibatkan evaluasi
138 seorang karyawan sendiri. Namun,
meskipun peringkat dibuat secara individual, penilaian menggunakan metode individual
masih dapat membuat perbandingan peringkat satu individu karyawan dengan peringkat
individu karyawan lain. Kami akan memulai diskusi kami tentang metode individual dengan
metode penilaian kinerja yang paling banyak digunakan: skala penilaian grafik.

Skala penilaian grafis

Sebagian besar penilaian kinerja menggunakan skala peringkat grafis, yang menawarkan
skala yang telah ditentukan untuk memberi peringkat pekerja pada sejumlah aspek penting
pekerjaan, seperti kualitas pekerjaan, ketergantungan, dan kemampuan bergaul dengan rekan
kerja. Skala peringkat grafik biasanya memiliki sejumlah titik dengan label numerik atau
verbal, atau keduanya. Label verbal bisa sederhana, deskriptor satu kata, atau bisa sangat
panjang dan spesifik (lihat Gambar 6.2). Beberapa skala peringkat grafis hanya menggunakan
titik akhir verbal, atau jangkar, dengan titik peringkat bernomor antara kedua jangkar.

Ketika skala peringkat grafis digunakan dalam penilaian kinerja, penilaian biasanya
dilakukan di mana saja dari 7 hingga 12 dimensi pekerjaan utama, yang berasal dari analisis
pekerjaan. Skala peringkat grafik yang lebih baik menentukan dimensi dan kategori peringkat
tertentu dengan sangat jelas dan tepat. Dengan kata lain, penting agar penilai mengetahui
dengan pasti aspek pekerjaan apa yang dinilai dan apa arti label verbal. Misalnya, pada
Gambar 6.2 contoh f dan i mendefinisikan dimensi pekerjaan, sedangkan contoh h
mendefinisikan kategori peringkat.

Meskipun skala penilaian grafik yang baik membutuhkan waktu untuk berkembang,
seringkali skala dasar yang sama dapat digunakan untuk sejumlah pekerjaan yang berbeda
dengan hanya mengganti dimensi pekerjaan yang relevan. Namun, kesalahan umum yang
dilakukan oleh banyak organisasi adalah berusaha mengembangkan skala penilaian kinerja
"generik" untuk digunakan dengan semua orang dan semua pekerjaan di perusahaan. Karena
dimensi pekerjaan yang relevan berubah secara drastis dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya, sangat penting bahwa dimensi yang dinilai adalah mereka yang benar-benar menilai
kinerja pekerjaan tertentu. Kelemahan utama dari skala penilaian grafik adalah bahwa mereka
cenderung rentan terhadap pola tanggapan bias tertentu, seperti kecenderungan untuk
memberikan penilaian "baik" atau "rata-rata" kepada semua orang. Selain itu, membatasi
peringkat hanya pada beberapa dimensi pekerjaan dapat membatasi penilai dan mungkin
tidak menghasilkan gambaran total tentang kinerja pekerjaan pekerja.

Skala peringkat yang memiliki perilaku

Sebuah hasil dari metode insiden kritis dalam analisis pekerjaan adalah pengembangan skala
penilaian berlabuh perilaku (BARS), yang berusaha untuk secara jelas mendefinisikan label
skala dan jangkar yang digunakan dalam penilaian kinerja (Smith & Kendall, 1963).
Daripada memiliki label skala seperti miskin, rata-rata, atau baik, BARS memiliki contoh
insiden perilaku yang mencerminkan buruk, rata-rata, dan kinerja yang baik dalam kaitannya
dengan dimensi tertentu.

Gambar 6.3 menyajikan skala penilaian berlabuh perilaku untuk menilai pekerjaan perekrut
Angkatan Laut pada dimensi keterampilan keahlian menjual. Perhatikan dulu definisi dimensi
pekerjaan yang sangat terperinci di bagian atas skala. Di sebelah kiri adalah titik peringkat
mulai dari 8 hingga 1. Penjelas verbal di sebelah kanan setiap kategori memberikan contoh
insiden perilaku yang akan membedakan keterampilan penjualan perekrut, dari level tertinggi
ke terendah.

Seperti yang Anda bayangkan, pengembangan BARS adalah proses yang panjang dan
melelahkan. Hasilnya, bagaimanapun, adalah instrumen peringkat yang berfokus dengan jelas
pada perilaku kinerja yang relevan dengan pekerjaan tertentu. Seorang penilai dipaksa untuk
menghabiskan banyak waktu hanya dengan memikirkan kinerja yang memadai atau tidak
memadai dari dimensi pekerjaan tertentu, terutama jika penilai memiliki andil dalam
mengembangkan skala. Perhatian yang meningkat terhadap perilaku kerja ini membantu
mengatasi beberapa bias umum dan stereotip yang mungkin terjadi pada peringkat kinerja
lainnya, karena seorang pekerja tidak dapat dinilai secara ringkas tanpa mempertimbangkan
bagaimana perilaku orang tersebut di masa lalu mendukung penilaian tersebut.

Skala observasi perilaku

Teknik penilaian kinerja yang terkait dengan BARS adalah skala observasi perilaku (BOS).
Dengan metode ini, penilai menunjukkan seberapa sering pekerja telah diamati melakukan
perilaku kunci yang berhubungan dengan pekerjaan (Latham & Wexley, 1977). Sedangkan
BARS fokus pada harapan bahwa seorang pekerja akan dapat melakukan perilaku spesifik
yang tipikal dari tingkat kinerja tertentu, skala pengamatan perilaku berkonsentrasi pada
perilaku kritis yang sebenarnya dilakukan. Ingatlah bahwa skala pengamatan perilaku tidak
melibatkan pengamatan langsung dan penilaian perilaku kinerja, melainkan ingatan para
pengamat, yang mungkin bias atau selektif dalam
apa yang mereka ingat. Studi telah membandingkan skala pengamatan perilaku dan penilaian
skala penilaian grafik kinerja dan menunjukkan bahwa karyawan lebih suka metode BOS
(Tziner, Joanis, & Murphy, 2000; Tziner, Kopelman, & Joanis, 1997).

Checklist

Metode penilaian kinerja individu lainnya adalah penggunaan daftar periksa, yang terdiri dari
serangkaian pernyataan tentang kinerja dalam pekerjaan tertentu. Pernyataan tersebut berasal
dari analisis pekerjaan dan dapat mencerminkan aspek positif atau negatif dari kinerja (lihat
Gambar 6.4). Tugas penilai adalah untuk memeriksa pernyataan yang berlaku untuk pekerja
yang sedang dievaluasi. Setiap pernyataan diberi nilai numerik yang mencerminkan tingkat
kinerja efektif yang terkait dengannya. Nilai numerik yang ditetapkan untuk item yang
dicentang kemudian dijumlahkan untuk memberikan penilaian keseluruhan dari kinerja
pekerja.

Variasi peringkat daftar periksa adalah skala pilihan-paksa, yang dikembangkan dalam upaya
untuk mengatasi kecenderungan penilai untuk memberikan penilaian kinerja yang secara
umum positif atau negatif. Saat menggunakan teknik pilihan paksa, penilai tidak mengetahui
seberapa positif penilaian yang dilakukan.

Format ini menyajikan kelompok pernyataan deskriptif dari mana penilai harus memilih salah
satu yang paling atau paling tidak deskriptif dari pekerja. Pernyataan membawa nilai yang
berbeda yang kemudian ditambahkan untuk membentuk penilaian kinerja secara keseluruhan.

Meskipun daftar periksa mudah digunakan dan memberikan penilaian kinerja yang terperinci
yang berfokus pada perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan, daftar periksa memiliki
beberapa kelemahan. Pengembangan teknik semacam itu mahal dan memakan waktu,
membutuhkan pembuatan pernyataan terkait pekerjaan yang berlaku dan penugasan nilai
kinerja yang akurat. Selain itu, daftar periksa dapat membatasi fokus penilaian kinerja, karena
penilai harus memilih di antara serangkaian pernyataan terbatas yang mungkin tidak
mencakup semua aspek kinerja individu dari pekerjaan tertentu.

Narasi
Bentuk evaluasi kinerja individu yang relatif sederhana adalah penggunaan narasi, yang
merupakan akun tertulis terbuka tentang kinerja pekerja atau daftar contoh spesifik kekuatan
dan kelemahan kinerja. Keuntungan narasi adalah bahwa penilai memiliki kebebasan untuk
menggambarkan kinerja dengan kata-kata mereka sendiri dan untuk menekankan elemen-
elemen yang mereka anggap penting. Kelemahan utama mereka adalah mereka tidak
menawarkan kuantifikasi kinerja, yang membuatnya sangat sulit untuk membandingkan
kinerja pekerja. Masalah tambahan dengan narasi adalah bahwa pekerja dapat salah
menafsirkan makna laporan. Misalnya, seorang penilai dapat menulis bahwa pekerja itu
melakukan "pekerjaan yang adil," yang berarti bahwa beberapa perbaikan diperlukan, tetapi
pekerja itu dapat menafsirkan kata "adil" berarti "memadai" atau "baik," dan dengan
demikian dapat percaya bahwa tidak diperlukan perbaikan.

Kami telah melihat bahwa ada cukup banyak metode untuk menilai kinerja karyawan, tetapi
apa yang paling baik? Semua bentuk peringkat menderita dari batasan yang sama: Mereka
bersifat subjektif, dan karenanya rentan terhadap perspektif dan bias unik dari orang yang
melakukan penilaian. Tidak ada satu metode kinerja peringkat yang muncul lebih unggul dari
yang lain. Namun, masalah utama adalah fokus perhatian penilai pada kinerja pekerjaan
aktual (lihat DeNisi & Peters, 1996). Oleh karena itu, metode yang memfokuskan penilai
pada perilaku pekerjaan terkait kinerja — metode BARS dan BOS — secara teoritis harus
meningkatkan akurasi penilai.

Masalah dan Jebakan dalam Penilaian Kinerja

Terlepas dari berbagai alat penilaian kinerja yang dirancang untuk membantu memperoleh
penilaian yang lebih objektif, proses evaluasi penilaian tetap sangat subyektif. Karena penilai
selektif mengamati kinerja di tempat kerja dan menilai apa yang mereka yakini sebagai
tingkat kinerja individu, penilaian mereka cenderung terhadap sejumlah bias dan distorsi
sistematis. Banyak penelitian telah membantu mengungkap beberapa masalah ini. Memahami
potensi kesalahan ini dalam proses penilaian kinerja dapat membuatnya lebih mudah untuk
mengembangkan cara untuk melawan mereka dan untuk menghasilkan penilaian kinerja kerja
yang lebih baik. Kami akan mempertimbangkan beberapa jenis masalah sistematis seperti itu,
termasuk kesalahan kelonggaran / keparahan, efek halo, efek kebaruan, kesalahan atribusi
kausal, dan bias pribadi.

Kesalahan kekurangan / keparahan

Kesalahan kelonggaran dalam peringkat kinerja terjadi ketika seorang penilai cenderung
menilai semua pekerja dengan lembut, secara rutin memberi mereka penilaian yang sangat
positif (Hauenstein, 1992). Kesalahan tingkat keparahan adalah kebalikannya dan muncul
ketika seorang penilai cenderung menilai karyawan pada skala kinerja rendah, yang
umumnya memberikan penilaian negatif. Untuk penilai yang membuat kesalahan tingkat
keparahan, tidak ada kinerja yang tampaknya cukup baik. Ada juga kesalahan kecenderungan
sentral, di mana penilai cenderung selalu menggunakan titik tengah skala peringkat. Ketiga
kesalahan ini mengarah ke masalah yang sama: hubungan arus pendek proses penilaian
karena kecenderungan penilai untuk menggunakan hanya satu area skala kinerja sebenarnya
tidak membedakan antara pekerja miskin, adil, dan berprestasi (Houston, Raymond, & Svec,
1991). Secara statistik, peringkat tersebut menunjukkan sedikit perbedaan. Seperti yang
ditunjukkan, beberapa teknik, seperti berbagai metode komparatif, membantu memerangi
kesalahan kecenderungan respons tersebut.

Efek Halo

Efek halo dalam penilaian kinerja terjadi ketika penilai membuat penilaian positif
keseluruhan pekerja berdasarkan satu karakteristik atau tindakan positif yang diketahui
(Nisbett & Wilson, 1977; Viswesvaran, Schmidt, & Ones, 2005). Jika seorang pekerja
tertentu melakukan pekerjaan yang luar biasa pada tugas tertentu, penyelia mengasumsikan
bahwa semua pekerjaan orang ini juga luar biasa, terlepas dari apakah itu benar-benar atau
tidak. Karakteristik pribadi tertentu seperti daya tarik fisik atau

dicap sebagai "rising star" juga dapat menyebabkan efek halo (Landy & Sigall, 1974).
Penelitian menunjukkan bahwa efek halo terjadi karena penilai menggunakan karakteristik
yang menonjol sebagai dasar untuk membentuk kesan keseluruhan, umumnya positif atau
negatif, dari kinerja pekerja (Lance, LaPointe, & Fisicaro, 1994). Ada juga efek "terbalik"
halo, kadang-kadang disebut efek "berkarat halo" atau "tanduk" (Baron, 1986), di mana
penilaian kinerja negatif keseluruhan dibuat berdasarkan satu contoh kegagalan atau satu
karakteristik negatif.

Karena efek halo adalah sumber bias yang umum dalam penilaian kinerja, sejumlah program
pelatihan penilai telah dikembangkan untuk mencoba mengendalikannya (Ivancevich, 1979;
McIntyre, Smith, & Hassett, 1984; Pulakos, 1984). Banyak dari program pelatihan ini
melibatkan hanya membuat penilai lebih menyadari fenomena efek halo dan membantu
mereka untuk fokus pada dimensi perilaku kinerja pekerjaan.

MASALAH DAN KESULITAN-KESULIATAN DALAM PENILAIAN KINERJA

Terlepas dari berbagai alat penilaian kinerja yang dirancang untuk membantu memperoleh
penilaian yang lebih objektif, proses evaluasi penilaian tetap sangat subyektif. Karena penilai
dengan selektif mengamati kinerja di tempat kerja dan menilai apa yang mereka yakini
sebagai tingkat kinerja individu, penilaian mereka cenderung terhadap sejumlah bias dan
distorsi sistematis. Banyak penelitian telah membantu mengungkap beberapa masalah ini.
Memahami potensi kesalahan tersebut dalam proses penilaian kinerja dapat membuat lebih
mudah untuk mengembangkan cara untuk menanggulangi kesalahan tersebut dan untuk
menghasilkan penilaian kinerja kerja yang lebih baik. Kami akan mempertimbangkan
beberapa jenis masalah sistematis seperti itu, termasuk kesalahan kelonggaran / keparahan
(leniency/ severity errors), efek halo (halo effects), efek kebaruan (recency effects), kesalahan
atribusi kausal (causal attribution errors), dan bias pribadi (personal biases).

Kesalahan Kelenturan / Keparahan (Leniency/ Severity Errors)

Kesalahan kelonggaran dalam penilaian kinerja terjadi ketika seorang penilai cenderung
menilai semua pekerja dengan lembut, memberi mereka penilaian yang sangat positif secara
rutin (Hauenstein, 1992). Kesalahan tingkat keparahan adalah kebalikannya dan muncul
ketika penilai cenderung menilai karyawan pada skala kinerja rendah, memberikan penilaian
yang umumnya negatif. Untuk penilai yang membuat kesalahan tingkat keparahan, tidak ada
kinerja yang tampaknya cukup baik. Ada juga kesalahan kecenderungan sentral, di mana
penilai cenderung selalu menggunakan titik tengah skala peringkat. Ketiga kesalahan ini
mengarah ke masalah yang sama: hubungan arus pendek proses penilaian karena
kecenderungan penilai untuk menggunakan hanya satu area skala kinerja sebenarnya tidak
membedakan antara pekerja miskin, adil, dan berprestasi (Houston, Raymond, & Svec,
1991). Secara statistik, peringkat tersebut menunjukkan sedikit perbedaan. Seperti yang
ditunjukkan, beberapa teknik, seperti berbagai metode komparatif, membantu memerangi
kesalahan kecenderungan respons tersebut.

Efek Halo (Hello Effect)

Efek halo dalam penilaian kinerja terjadi ketika penilai membuat penilaian positif
keseluruhan pekerja berdasarkan pada satu karakteristik atau tindakan positif yang diketahui
(Nisbett & Wilson, 1977; Viswesvaran, Schmidt, & Ones, 2005). Jika seorang pekerja
tertentu melakukan pekerjaan yang luar biasa pada tugas tertentu, penyelia mengasumsikan
bahwa semua pekerjaan orang ini juga luar biasa, terlepas dari apakah itu benar-benar atau
tidak. Karakteristik pribadi tertentu seperti daya tarik fisik atau dicap sebagai "rising star"
juga dapat menyebabkan efek halo (Landy & Sigall, 1974). Penelitian menunjukkan bahwa
efek halo terjadi karena penilai menggunakan karakteristik yang menonjol sebagai dasar
untuk membentuk kesan keseluruhan, umumnya positif atau negatif, dari kinerja pekerja
(Lance, LaPointe, & Fisicaro, 1994). Ada juga efek "terbalik" halo, kadang-kadang disebut
efek "berkarat halo" atau "tanduk" (Baron, 1986), di mana secara keseluruhan negatif,
penilaian kinerja dibuat berdasarkan satu contoh kegagalan atau satu karakteristik negatif.
Karena efek halo adalah sumber bias yang umum dalam penilaian kinerja, sejumlah program
pelatihan penilai telah dikembangkan untuk mencoba mengendalikannya (Ivancevich, 1979;
McIntyre, Smith, & Hassett, 1984; Pulakos, 1984). Banyak dari program pelatihan ini hanya
membuat penilai lebih menyadari fenomena efek halo dan membantu mereka untuk fokus
pada dimensi perilaku kinerja pekerjaan.

Efek Kebaruan (Recency Effects)

kesalahan lain dalam penilaian kinerja adalah kecenderungan untuk memberikan bobot lebih
besar untuk kinerja saat ini dan nilai yang lebih rendah untuk kinerja sebelumnya; ini dapat
disebut sebagai efek kebaruan. Karena penilaian kinerja biasanya bergantung pada memori
penilai dari kinerja masa lalu seorang pekerja, pasti akan ada masalah terkait dengan recall
yang akurat. Secara umum, semakin besar penundaan antara kinerja dan penilaian perilaku
kerja, penilaian akan kurang akurat (Heneman & Wexley, 1983; Murphy & Balzer, 1986).
Nilai yang lebih rendah diberikan untuk kinerja sebelumnya karena efek kebaruan tidak
selalu merugikan penilaian kinerja yang akurat. Kinerja sebelumnya oleh karyawan yang
relatif baru dapat mencerminkan periode pembelajaran karyawan, di mana kesalahan
mungkin lebih banyak, sedangkan kinerja di kemudian hari mungkin mencerminkan kinerja
karyawan setelah ia lebih benar-benar belajar tentang pekerjaan itu.
Kesalahan Atribusi Kausal (Causal Attribution Errors)
Proses dimana orang menganggap penyebab peristiwa atau perilaku dikenal sebagai atribusi
kausal. Penelitian telah menemukan sejumlah bias sistematis dalam atribusi kausal yang
memiliki implikasi penting bagi keakuratan penilaian kinerja. Dua dari bias atribusi ini sangat
relevan dengan penilaian kinerja. Yang pertama adalah kecenderungan penilai untuk
memberikan penilaian yang lebih ekstrem jika mereka percaya bahwa penyebab kinerja
pekerja berakar pada upaya daripada kemampuan (Knowlton & Mitchell, 1980; Struthers,
Wiener, & Allred, 1998). Yaitu, jika seorang penilai merasa bahwa tingkat kinerja yang
sangat tinggi adalah hasil dari upaya keras dari seorang pekerja, bahwa pekerja akan
menerima penilaian kinerja yang lebih positif daripada seorang yang tingkat kinerjanya yang
tinggi dianggap sebagai hasil dari kepemilikan alam. kemampuan atau bakat. Demikian pula,
kegagalan kinerja karena kurangnya upaya yang memadai akan dinilai lebih keras daripada
kegagalan yang diyakini disebabkan oleh kurangnya kemampuan.

Bias kedua terkait dalam atribusi kausal disebut bias aktor-pengamat (Jones & Nisbett, 1972).
Bias ini didasarkan pada anggapan bahwa dalam peristiwa apa pun ada aktor — orang yang
melakukan perilaku — dan pengamat — orang yang menonton dan menilai peristiwa dan
perilaku aktor. Di
penilaian kinerja, pekerja adalah aktor dan penilai adalah pengamat. Bias dalam atribusi
kausal terjadi ketika masing-masing aktor dan pengamat diminta untuk menyatakan penyebab
peristiwa tertentu. Dalam hal penilaian kinerja, acara tersebut bisa menjadi hasil kerja yang
berhasil atau tidak berhasil. Aktor cenderung terlalu menekankan peran faktor situasional,
seperti keberuntungan, kesulitan tugas, dan lingkungan kerja, bermain dalam hasilnya.
Sebaliknya, pengamat memiliki kecenderungan untuk menghubungkan penyebab dengan
faktor disposisi, atau karakteristik pribadi aktor seperti kemampuan, upaya, dan kepribadian.
Ini berarti bahwa penilai kinerja cenderung percaya bahwa kinerja terutama disebabkan oleh
kualitas pada pekerja dan cenderung mengabaikan peran faktor situasional yang dimainkan
dalam hasil kinerja. Oleh karena itu, dalam situasi tertentu dengan kinerja yang buruk,
penyelia dapat menyalahkan pekerja, ketika kegagalan itu sebenarnya disebabkan oleh
keadaan di luar kendali pekerja. Di sisi lain, pekerja cenderung terlalu menekankan faktor
situasional dan, dalam kasus kegagalan akan mencoba untuk menyalahkan di tempat lain,
misalnya, dengan menyalahkan kondisi kerja atau rekan kerja. Bias aktor-pengamat tidak
hanya mengarah pada persepsi kinerja kerja yang tidak akurat, tetapi juga merupakan salah
satu alasan utama bahwa pengawas dan pengawas tidak selalu saling berhadapan dalam hal
penilaian kinerja (lihat penerapan psikologi industri dan organisasi. Menariknya, dalam satu
studi ditemukan bahwa aktor, tetapi bukan pengamat, menyadari bias aktor-pengamat dalam
situasi peringkat tertentu, menunjukkan bahwa pekerja mungkin menyadari bahwa pengawas
sedang bias, tetapi mungkin tidak dapat membuat pengawas mereka sadar akan itu (Krueger,
Ham, & Linford, 1996).

Bias Pribadi (Personal Biases)

Selain bias dan kesalahan yang dapat menimpa penilai pekerjaan kinerja, bias pribadi penilai
tertentu juga dapat merusak akurasi penilaian. Bias pribadi yang paling umum adalah yang
didasarkan pada jenis kelamin pekerja, ras, usia, dan karakteristik fisik, termasuk cacat
(Kraiger & Ford, 1985; Stauffer & Buckley, 2005; Wilson, 2010; Woehr & Roch, 1996).
Bahkan telah ditemukan bahwa kehamilan dapat menjadi sumber bias negatif dalam penilaian
kinerja (Halpert, Wilson, & Hickman, 1993). Bukan rahasia lagi bahwa perempuan, etnis
minoritas, orang tua, dan penyandang cacat terkadang didiskriminasi dalam penilaian kinerja,
meskipun ada undang-undang yang dirancang khusus untuk memastikan keadilan. Namun,
ulasan penelitian tentang bias rasial dan gender dalam penilaian kinerja menyimpulkan
bahwa bias semacam itu mungkin kurang menjadi masalah daripada yang dipercayai secara
umum (Arvey & Murphy, 1998; Bowen, Swim, & Jacobs, 2000). Di sisi lain, memiliki
hubungan pribadi yang dekat dengan seorang pengawas, atau hanya menyukai individu itu di
atas orang lain, dapat membuat penilaian bias ke arah yang menguntungkan (Lefkowitz,
2000). Ada juga bukti bahwa tipe individu tertentu lebih rentan terhadap bias dalam penilaian
kinerja. Sebagai contoh, dalam tinjauan penelitian yang menarik, ditemukan bahwa pengawas
yang memiliki tingkat kekuatan yang tinggi terhadap mereka yang dievaluasi cenderung
membuat evaluasi kinerja yang lebih negatif daripada pengawas yang tidak memiliki banyak
kekuasaan atas pengawas (Georgesen & Harris, 1998 ). Satu penjelasan adalah bahwa
individu yang kuat lebih memperhatikan informasi stereotip negatif tentang bawahan mereka,
seperti bersikap keras dalam evaluasi ketika pekerja muda yang tidak berpengalaman
membuat kesalahan (Rodriguez-Bailon, Moya, & Yzerbyt, 2000). Bias pribadi tertentu
mungkin sudah mendarah daging pada individu dan karenanya sulit diatasi. Seperti halnya
bias lainnya, satu cara untuk menghadapi bias pribadi adalah untuk membuat penilai lebih
menyadarinya. Karena diskriminasi dalam prosedur personalia telah dilarang melalui undang-
undang hak sipil federal, sebagian besar organisasi dan manajer sedang waspada untuk
mencegah bias semacam itu mengarah ke diskriminasi. Ironisnya, program-program yang
dirancang untuk melindungi terhadap bias pribadi dan diskriminasi selanjutnya dapat
mengarah pada contoh-contoh diskriminasi terbalik, suatu bias terhadap mendukung seorang
anggota kelompok tertentu yang kurang terwakili daripada anggota-anggota kelompok
mayoritas.

Persoalan Lintas Budaya dan Internasional (Cross-Cultural and International Issue)

Fokus individual penilaian kinerja, di mana seorang pekerja tunggal menjadi fokus evaluasi,
adalah, dalam banyak hal, orang Barat / A.S. pandangan mengevaluasi kinerja (Fletcher &
Perry, 2001). Dalam banyak budaya non-A.S., fokusnya adalah pada kelompok kerja, atau
kolektif, bukan pada kinerja individu. Sebagai contoh, pekerja Jepang dan Rusia mungkin
lebih suka menerima umpan balik kinerja pada kelompok, daripada tingkat individu,
(Elenkov, 1998; Erez, 1994). Mungkin juga ada norma budaya mengenai bagaimana umpan
balik langsung dan "tumpul" dapat (Fletcher & Perry, 2001). Karena sifat pribadi penilaian
kinerja tradisional, penting agar norma dan harapan budaya dipertimbangkan dalam
pengembangan dan penyampaian sistem penilaian kinerja.

Penerapan Psikologi Industri dan Organisasi

Memerangi Bias Aktor – Pengamat dalam Penilaian Kinerja

Bias aktor-pengamat, atau kecenderungan aktor untuk membuat atribusi situasional dan bagi
pengamat untuk membuat atribusi disposisi, adalah masalah khusus dalam penilaian kinerja
yang dapat menyebabkan penilaian yang tidak akurat dan menyebabkan keretakan antara
supervisor dan bawahan yang mengevaluasi. Bagaimana bias ini dapat diatasi? Salah satu
cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan membuat formulir penilaian kinerja yang
mengharuskan evaluator untuk mempertimbangkan berbagai faktor situasional yang mungkin
telah menghambat kinerja karyawan (Bernardin, Hagan, Kane, & Villanova, 1998).
Meskipun strategi ini dapat menghindari beberapa bias dari pengamat, mungkin masih ada
beberapa kecenderungan yang terlalu banyak menyebabkan karakteristik disposisi pekerja.
Sebuah solusi yang lebih baik adalah mengubah perspektif pengamat / evaluator dengan
memberikan mereka pengalaman langsung dengan pekerjaan aktor. Karena banyak bias
aktor-pengamat adalah hasil dari perspektif yang berbeda dari aktor dan pengamat,
menempatkan pengamat / penilai "di sepatu" aktor / pekerja dapat membantu pengamat
melihat kondisi seperti yang dilihat aktor (Mitchell). & Kalb, 1982). Organisasi simpan
pinjam yang besar telah melakukan hal itu. Semua pengawas yang bertanggung jawab untuk
melakukan penilaian kinerja perwakilan layanan pelanggan — teller dan petugas pinjaman —
harus menghabiskan satu minggu selama setiap periode penilaian bekerja di layanan
pelanggan. Kepercayaannya adalah bahwa karena banyak dari pengawas ini jauh dari situasi
layanan pelanggan, mereka tidak dapat mengevaluasi secara objektif tekanan yang harus
dihadapi pekerja, seperti pelanggan yang susah atau jengkel. Memberi penilai pengalaman
langsung ini membantu mereka memperhitungkan variabel situasional yang memengaruhi
kinerja karyawan, sehingga mengarah ke penilaian yang lebih akurat. Kesalahpahaman yang
umum adalah bahwa bias aktor-pengamat akan diatasi jika penilaian kinerja penyelia dan
penilaian diri pekerja diperoleh. Namun, jika bias aktor-pengamat beroperasi, semua ini akan
menghasilkan dua penilaian kinerja yang sangat berbeda: satu dari pengawas, menyalahkan
pekerja untuk kinerja yang buruk, dan satu dari pekerja, menyalahkan situasi. Evaluasi rekan
juga tidak akan banyak membantu, karena rekan kerja juga tunduk pada bias aktor-pengamat.
Evaluasi rekan juga akan lebih disebabkan atribut untuk karakteristik orang yang dinilai,
karena rekan kerja juga seorang pengamat.

PROSES PENILAIAN KERJA

Dalam dua dekade terakhir, penelitian tentang penilaian kinerja lebih berfokus pada proses
kognitif yang mendasari keputusan penilaian kinerja — bagaimana seorang evaluator sampai
pada evaluasi keseluruhan kinerja pekerja (Bretz, Milkovich, & Read, 1992; Feldman, 1981;
Kravitz & Balzer, 1992). Penelitian ini memandang penilaian kinerja sebagai proses
pengambilan keputusan yang kompleks, dengan melihat: (a) bagaimana informasi tentang
kinerja pekerja diperoleh; (b) bagaimana evaluator mengatur dan menyimpan informasi
tentang perilaku kinerja pekerja; dan (c) bagaimana evaluator mengambil dan
menerjemahkan informasi yang tersimpan dalam membuat penilaian kinerja aktual (Ilgen,
Barnes-Farrell, & McKellin, 1993; Judge & Ferris, 1993). Hasil beberapa penelitian
menunjukkan bahwa evaluator membentuk evaluasi yang sedang berlangsung, atau "On-
line," dari yang lain (Murphy, Philbin, & Adams, 1989; Woehr, 1992). Artinya, evaluator
membentuk pendapat ketika mereka mengamati perilaku sehari-hari, daripada hanya
menunggu sampai waktu penilaian kinerja formal diperlukan dan kemudian membentuk opini
hanya berdasarkan memori. Karena evaluasi kinerja adalah tugas pemrosesan informasi yang
berkelanjutan, evaluator harus disajikan dengan instrumen penilaian penilaian kinerja di
muka, sehingga mereka dapat membiasakan diri dengan dimensi peringkat sebelum mereka
mulai mengamati dan mengevaluasi kinerja (Woehr, 1992). Memiliki pengetahuan tentang
dimensi peringkat ini sebelumnya telah terbukti meningkatkan kesepakatan antara peringkat
pengawas dan penilaian diri atas kinerja pekerja (Williams & Levy, 1992). Selain itu,
mungkin bermanfaat bagi evaluator untuk menyimpan buku harian atau catatan harian kinerja
karyawan individu. Telah ditemukan bahwa menggunakan buku harian sebagai sarana untuk
menyusun informasi dalam memori meningkatkan kemampuan mengingat para evaluator.
Dalam penelitian, evaluator yang menggunakan buku harian untuk mencatat informasi
kinerja lebih akurat dalam ingatan mereka dan juga lebih akurat dalam penilaian kinerja
pekerja mereka (DeNisi & Peters, 1996; DeNisi, Robbins, & Cafferty, 1989). Proses
penilaian kinerja melibatkan lebih dari sekedar proses evaluasi dan penilaian kinerja pekerja.
Penilaian kinerja yang baik harus terdiri dari dua bagian. Yang pertama adalah penilaian
kinerja, atau alat untuk mengukur kinerja pekerja untuk membuat keputusan personil. Bagian
kedua adalah umpan balik kinerja, yang merupakan proses memberikan informasi kepada
pekerja tentang tingkat kinerja dengan saran untuk meningkatkan kinerja masa depan
(Boswell & Boudreau, 2002). Umpan balik kinerja biasanya terjadi dalam konteks
wawancara penilaian kinerja. Di sini, penyelia biasanya duduk berhadap-hadapan dengan
pekerja dan memberikan analisis rinci tentang kinerja pekerja, memberikan kritik, saran, dan
saran serta pedoman perbaikan yang positif dan konstruktif. Pedoman untuk umpan balik
yang efektif diberikan pada Tabel 6.3.

TABEL 6.3
Pedoman untuk Umpan Balik Kinerja Efektif
1. Umpan balik harus bersifat deskriptif daripada evaluatif.
2. Umpan balik harus spesifik daripada umum.
3. Umpan balik harus sesuai, dengan mempertimbangkan kebutuhan majikan, pekerja,
dan situasi.
4. Umpan balik harus diarahkan pada perilaku yang dapat dilakukan pekerja atau dapat
diubah.
5. Umpan balik harus tepat waktu. Umpan balik yang lebih cepat biasanya lebih efektif.
6. Umpan balik harus jujur daripada manipulatif atau mementingkan diri sendiri.
7. Umpan balik harus dipahami oleh kedua belah pihak. Jika perlu, masukan tambahan
harus dicari untuk meningkatkan dan memperjelas proses umpan balik.
8. Umpan balik harus proaktif dan koaktif. Ketika perubahan dalam perilaku masa lalu
diperlukan, arahan khusus untuk perubahan harus disediakan. Kedua belah pihak
harus menyepakati perlunya perubahan dan perbaikan.
9. Umpan balik tidak boleh digunakan sebagai kesempatan untuk mengkritik atau
menemukan kesalahan pekerja. Ini harus menjadi proses alami dalam hubungan
superior-bawahan yang sedang berlangsung
Sumber: Harris, T. E. (1993). Komunikasi organisasi terapan: Perspektif, prinsip, dan
pragmatik. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Meskipun umpan balik yang konstruktif sangat penting untuk penilaian kinerja yang baik,
umpan balik yang lebih “informal” dari atasan ke bawahan harus dilakukan secara teratur,
setiap hari (Farr, 1993). Karena pentingnya penilaian kinerja, proses penilaian cenderung
memiliki beberapa efek psikologis dan emosional pada pekerja. Sangat penting bahwa
penyelia menyadari dampak potensial dari prosedur ini dan diperlengkapi untuk menghadapi
kemungkinan reaksi pekerja (Kinicki, Prussia, Wu, & McKee-Ryan, 2004). Apakah pekerja
memahami proses penilaian kinerja secara positif atau negatif, dan bagaimana pekerja
bertindak atas informasi yang diberikan dalam sesi umpan balik, sebagian besar ditentukan
oleh bagaimana informasi tersebut disajikan oleh penyelia (Ilgen, Fisher, & Taylor, 1979;
Kluger & DeNisi, 1996). Penelitian telah menunjukkan bahwa jika penilai menunjukkan
dukungan untuk pekerja dan menyambut input dan partisipasi pekerja dalam proses penilaian,
penilaian kinerja biasanya lebih efektif (Cederblom, 1982; Wexley, 1986). Misalnya, dalam
satu studi, pekerja berpartisipasi dalam konstruksi skala penilaian yang didasarkan pada
perilaku untuk menilai kinerja mereka. Para pekerja ini memiliki persepsi yang lebih baik
tentang proses penilaian dan lebih termotivasi untuk mencoba meningkatkan kinerja mereka
daripada pekerja yang tidak memiliki andil dalam mengembangkan instrumen penilaian
mereka (Silverman & Wexley, 1984). Penelitian juga menunjukkan bahwa program pelatihan
untuk penilai yang mencakup pelatihan dalam memberikan umpan balik dan dalam
menangani kemungkinan reaksi pekerja terhadap umpan balik itu efektif dalam meningkatkan
seluruh proses penilaian kinerja (Ivancevich, 1982) (lihat "Dekat" untuk saran tentang
bagaimana untuk meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4, yang memberikan saran
untuk program pelatihan penilai). Salah satu model menunjukkan bahwa penilaian kinerja
efektif tergantung pada sejauh mana peringkat kinerja diukur secara akurat, bebas dari bias
dan kesalahan sistematis, dan seberapa positif proses penilaian dilihat oleh para peserta (Levy
& Williams, 2004). Yang sangat penting adalah persepsi karyawan tentang keadilan proses
penilaian (Flint, 1999; Perawat, 2005).

TABEL 6.4
Saran untuk Program Pelatihan Penilai yang Baik

Hauenstein (1998) mengemukakan bahwa program pelatihan yang baik untuk penilai kinerja
harus memiliki hal-hal berikut:
1. Membiasakan penilai dengan dimensi kinerja yang digunakan dalam sistem evaluasi.
2. Memberikan kesempatan kepada penilai untuk latihan dan umpan balik
(menggunakan contoh tertulis atau rekaman video).
3. Penilai harus diberi tahu tentang bias penilaian umum dan dilatih untuk mengurangi
bias ini.
4. Penilai harus dilatih untuk meningkatkan keterampilan pengamatan mereka dan
menggunakan catatan dan buku harian perilaku.
5. Pelatihan harus meningkatkan kepercayaan diri penilai dalam melakukan penilaian
kinerja.
6. Seorang petugas harus dilatih untuk memberikan umpan balik yang baik, untuk peka
terhadap reaksi karyawan terhadap evaluasi, dan untuk melibatkan sebanyak mungkin
karyawan dalam proses tersebut.

Walaupun umpan balik konstruktif adalah penting untuk penilaian kinerja yang baik,
lebih “informal” umpan balik dari atasan ke bawahan harus dilakukan teratur, pada
sehari-hari (Farr, 1993).
Karena pentingnya penilaian kinerja, proses penilaian cenderung memiliki beberapa
efek psikologis dan emosional pada pekerja. Sangat penting bahwa supervisor menyadari
dampak potensial prosedur dan harus siap untuk menghadapi kemungkinan reaksi pekerja
(Kinicki, Prusia, Wu, & McKee-Ryan, 2004). Apakah pekerja merasakan proses penilaian
kinerja positif atau negatif, dan bagaimana pekerja bertindak atas informasi yang
diberikan dalam sesi umpan balik, yang sebagian besar ditentukan oleh bagaimana
informasi tersebut disajikan oleh pengawas (Ilgen, Fisher, & Taylor, 1979; Kluger &
DeNisi, 1996). Penelitian telah menunjukkan bahwa jika penilai menunjukkan dukungan
untuk pekerja dan menyambut masukan dan partisipasi pekerja dalam proses penilaian,
penilaian kinerja biasanya lebih efektif (Cederblom, 1982; Wexley, 1986). Sebagai
contoh, dalam sebuah penelitian, pekerja berpartisipasi dalam pembangunan skala
penilaian perilaku berlabuh untuk menilai kinerja mereka. Para pekerja ini memiliki
persepsi yang lebih menguntungkan dari proses penilaian dan lebih termotivasi untuk
mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka daripada adalah pekerja yang tidak
memiliki tangan dalam mengembangkan instrumen rating mereka (Silverman & Wexley,
1984). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa program-program pelatihan untuk
penilai yang mencakup pelatihan dalam memberikan umpan balik dan dalam menangani
reaksi yang mungkin pekerja untuk umpan balik yang efektif dalam meningkatkan proses
penilaian kinerja seluruh (Ivancevich, 1982) (lihat ‘Up Close’ untuk saran tentang cara
untuk meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4, yang menyediakan sugges- Wexley,
1986). Sebagai contoh, dalam sebuah penelitian, pekerja berpartisipasi dalam
pembangunan skala penilaian perilaku berlabuh untuk menilai kinerja mereka. Para
pekerja ini memiliki persepsi yang lebih menguntungkan dari proses penilaian dan lebih
termotivasi untuk mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka daripada adalah pekerja
yang tidak memiliki tangan dalam mengembangkan instrumen rating mereka (Silverman
& Wexley, 1984). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa program-program pelatihan
untuk penilai yang mencakup pelatihan dalam memberikan umpan balik dan dalam
menangani reaksi yang mungkin pekerja untuk umpan balik yang efektif dalam
meningkatkan proses penilaian kinerja seluruh (Ivancevich, 1982) (lihat ‘Up Close’ untuk
saran tentang cara untuk meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4, yang
menyediakan sugges- Wexley, 1986). Sebagai contoh, dalam sebuah penelitian, pekerja
berpartisipasi dalam pembangunan skala penilaian perilaku berlabuh untuk menilai
kinerja mereka. Para pekerja ini memiliki persepsi yang lebih menguntungkan dari proses
penilaian dan lebih termotivasi untuk mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka
daripada adalah pekerja yang tidak memiliki tangan dalam mengembangkan instrumen
rating mereka (Silverman & Wexley, 1984). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa
program-program pelatihan untuk penilai yang mencakup pelatihan dalam memberikan
umpan balik dan dalam menangani reaksi yang mungkin pekerja untuk umpan balik yang
efektif dalam meningkatkan proses penilaian kinerja seluruh (Ivancevich, 1982) (lihat
‘Up Close’ untuk saran tentang cara untuk meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4,
yang menyediakan sugges- pekerja berpartisipasi dalam pembangunan skala penilaian
perilaku berlabuh untuk menilai kinerja mereka. Para pekerja ini memiliki persepsi yang
lebih menguntungkan dari proses penilaian dan lebih termotivasi untuk mencoba untuk
meningkatkan kinerja mereka daripada adalah pekerja yang tidak memiliki tangan dalam
mengembangkan instrumen rating mereka (Silverman & Wexley, 1984). Penelitian juga
telah menunjukkan bahwa program-program pelatihan untuk penilai yang mencakup
pelatihan dalam memberikan umpan balik dan dalam menangani reaksi yang mungkin
pekerja untuk umpan balik yang efektif dalam meningkatkan proses penilaian kinerja
seluruh (Ivancevich, 1982) (lihat ‘Up Close’ untuk saran tentang cara untuk
meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4, yang menyediakan sugges- pekerja
berpartisipasi dalam pembangunan skala penilaian perilaku berlabuh untuk menilai
kinerja mereka. Para pekerja ini memiliki persepsi yang lebih menguntungkan dari proses
penilaian dan lebih termotivasi untuk mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka
daripada adalah pekerja yang tidak memiliki tangan dalam mengembangkan instrumen
rating mereka (Silverman & Wexley, 1984). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa
program-program pelatihan untuk penilai yang mencakup pelatihan dalam memberikan
umpan balik dan dalam menangani reaksi yang mungkin pekerja untuk umpan balik yang
efektif dalam meningkatkan proses penilaian kinerja seluruh (Ivancevich, 1982) (lihat
‘Up Close’ untuk saran tentang cara untuk meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4,
yang menyediakan sugges- Para pekerja ini memiliki persepsi yang lebih menguntungkan
dari proses penilaian dan lebih termotivasi untuk mencoba untuk meningkatkan kinerja
mereka daripada adalah pekerja yang tidak memiliki tangan dalam mengembangkan
instrumen rating mereka (Silverman & Wexley, 1984). Penelitian juga telah menunjukkan
bahwa program-program pelatihan untuk penilai yang mencakup pelatihan dalam
memberikan umpan balik dan dalam menangani reaksi yang mungkin pekerja untuk
umpan balik yang efektif dalam meningkatkan proses penilaian kinerja seluruh
(Ivancevich, 1982) (lihat ‘Up Close’ untuk saran tentang cara untuk meningkatkan
penilaian kinerja, dan Tabel 6.4, yang menyediakan sugges- Para pekerja ini memiliki
persepsi yang lebih menguntungkan dari proses penilaian dan lebih termotivasi untuk
mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka daripada adalah pekerja yang tidak
memiliki tangan dalam mengembangkan instrumen rating mereka (Silverman & Wexley,
1984). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa program-program pelatihan untuk
penilai yang mencakup pelatihan dalam memberikan umpan balik dan dalam menangani
reaksi yang mungkin pekerja untuk umpan balik yang efektif dalam meningkatkan proses
penilaian kinerja seluruh (Ivancevich, 1982) (lihat ‘Up Close’ untuk saran tentang cara
untuk meningkatkan penilaian kinerja, dan Tabel 6.4, yang menyediakan sugges-tions
untuk program pelatihan penilai).

Salah satu model menunjukkan bahwa penilaian kinerja yang efektif tergantung
 pada sejauh mana peringkat kinerja diukur secara akurat, bebas dari bias dan
kesalahan sistematis, dan bagaimana positif proses penilaian dipandang oleh peserta
(Levy & Williams, 2004). Penting adalah persepsi karyawan dari keadilan dari
proses penilaian (Flint, 1999; Nurse, 2005).

Cara Meningkatkan Penilaian Kinerja

Mengingat besarnya kegunaan dari bias dan kesalahan dalam penilaian kinerja, bagaimana
bisa proses penilaian ditingkatkan? Penelitian menunjukkan beberapa cara untuk
meningkatkan proses.

1. Meningkatkan teknik penilaian kinerja - Umumnya, semakin banyak waktu dan

energi yang ditujukan untuk pengembangan rinci, instrumen yang valid untuk
mengukur kinerja, semakin baik kualitas keseluruhan dari penilaian kinerja. Ini berarti
menciptakan instrumen penilaian kinerja yang berbeda untuk klasifikasi pekerjaan
yang berbeda. (Anda tidak dapat, misalnya, menggunakan form penilaian yang sama
generik untuk kedua pekerja garis depan dan personil manajerial.) Langkah-langkah
ini kinerja harus berkembang dari pekerjaan rinci analisis dan harus melibatkan
prosedur relatif mudah dan tidak ambigu (Yammarino & Waldman, 1993).
2. Melatih penilai - Karena melakukan per baikappraisal Formance adalah proses yang
sulit, rawan kesalahan dan bias potensial, sangat penting bahwa penilai dilatih secara
memadai. Mereka harus diajarkan bagaimana menggunakan berbagai instrumen
penilaian dan harus diinstruksikan untuk menghindari kemungkinan kesalahan, seperti
efek halo dan kesalahan keringanan hukuman / keparahan (Bernardin & Bulkley,
1981; Hedge & Kavanagh, 1988; Woehr & Huffcutt, 1994). Selain itu, bukti
menunjukkan bahwa penilai harus memiliki pengetahuan metode penilaian kinerja
dan prosedur di depan, sebelum mereka mulai mengamati kinerja pekerja (Woehr,
1994).
3. Mendapatkan beberapa evaluasi - Salah satu cara untuk meningkatkan keandalan
penilaian kinerja adalah dengan menggunakan beberapa peringkat, seperti lebih dari
satu Peringkat supervisor atau kombinasi dari peringkat pengawas, penilaian diri, dan
penilaian rekan. Jika hasil dari beberapa penilaian yang setuju dengan satu sama lain,
dan jika semua penilai tidak dipengaruhi oleh bias umum, ada kemungkinan bahwa
hasilnya akan menjadi penilaian yang sangat akurat dari kinerja.
4. menilai penilai - Sayangnya, di banyak organisasi pengawas membenci
melakukan penilaian kinerja karena mereka melihat penilaian sebagai tugas
pekerjaan tambahan yang sulit dan tanpa pamrih menumpuk ke beban kerja sudah
berat. Untuk mendapatkan pengawas untuk mengambil penilaian kinerja serius,
penting bahwa tugas penilaian melaksanakan dianggap sebagai bagian integral dari
pekerjaan mereka. Ini berarti bahwa kualitas penilaian kinerja pengawas harus
dinilai dan bahwa supervisor juga harus menerima umpan balik tentang kinerja
mereka dari tugas penting ini. appraisal highquality perlu dihargai.
5. Melakukan penilaian kinerja secara teratur dan sering - Kinerja berfungsi tidak
hanya sebagai alat untuk membantu dalam keputusan personil, tetapi juga sebagai
 sumber umpan balik bagi pekerja. penilaian sering dan teratur adalah salah satu
cara terbaik untuk membantu para pekerja belajar untuk mengatasi masalah dan
meningkatkan kinerja (Cummings & Schwab, 1978).
6. Meninjau dan merevisi penilaian kinerja pekerjaan - Sepertiperubahan karena inovasi
teknologi dan restrukturisasi organisasi, sistem penilaian kinerja harus terus
diperbarui untuk menghadapi perubahan sifat pekerjaan sedang dievaluasi.

Kekhawatiran hukum di Penilaian Kinerja

Karena penilaian kinerja terikat dengan tindakan personel seperti promosi, penurunan
pangkat, dan kenaikan gaji, mereka hati-hati diteliti dalam hal undang-undang ketenagakerjaan
yang adil (Malos, 1998; Martin, Bartol, & Kehoe, 2000). Di bawah pedoman hukum ini, setiap
penilaian kinerja harus valid. Secara historis, kasus pengadilan telah memutuskan bahwa untuk
dianggap “valid,” appraisal harus didasarkan pada analisis pekerjaan dan harus divalidasi terhadap
tugas pekerjaan yang pekerja benar-benar melakukan (Albemarle Kertas v Moody, 1975;..
Amerika Serikat v Kota Chicago, 1976). Selain itu, penilaian kinerja perlu diberikan dan
mencetakdalam kondisi yang terkendali dan standar (Brito v. Zia Perusahaan, 1973).
Secara khusus, kasus pengadilan telah memutuskan bahwa penilai harus menerima
pelatihan, atau setidaknya instruksi tertulis, tentang bagaimana melakukan penilaian
kinerja, bahwa penilaian harus fokus pada perilaku performancerelated bukan pada ciri-
ciri kepribadian performancerelated atau variabel disposisional lainnya, dan bahwa
penilaian harus ditinjau dengan karyawan (Barrett & Kernan, 1987; Feild & Holley,
1982). Selain itu, seperti ADA mengharuskan majikan membuat akomodasi yang wajar
bagi pekerja penyandang cacat dalam melakukan pekerjaan mereka, penilaian kinerja
dari para pekerja ini perlu juga memperhitungkan baik kecacatan dan akomodasi untuk
menghindari diskriminasi dalam penilaian.

Secara historis, pengusaha di Amerika Serikat memiliki hak untuk termi- nate seorang
karyawan, dengan atau tanpa sebab, dalam apa yang disebut “kerja di akan” hak. Dengan
peningkatan litigasi kerja, bagaimanapun, hak ini untuk api di akan telah ditantang. Paling
sering karyawan habis berpendapat bahwa ada “kontrak kerja tersirat,” seperti janji yang
dibuat oleh majikan. Misalnya, sebelum deregulasi penyediaan utilitas (misalnya, listrik),
banyak karyawan utilitas dituntun untuk percaya bahwa mereka memiliki “pekerjaan seumur
hidup,” karena para pekerja jarang dipecat atau diberhentikan. Namun, dalam lingkungan
postderegulation lebih kompetitif, perusahaan utilitas yang diperlukan untuk berhemat,
menyebabkan banyak pekerja diberhentikan untuk menempuh jalur hukum. Untuk mencegah
masalah di daerah ini, pengusaha harus berhati-hati untuk sepenuhnya menginformasikan
karyawan baru tentang pekerjaan di akan dan harus menghindari membuat semacam nyata
atau tersirat “kontrak” atau janji-janji mengenai kerja di masa depan. Ini juga alasan lain
mengapa penilaian kinerja harus akurat, sering, dan didukung dengan pencatatan yang baik.
Misalnya, jika seorang karyawan memilikicatatan kinerja biasa-biasa saja atau kurang
lancar, dan orang itu salah satu yang pertama untuk membiarkan pergi selama
pengurangan tenaga kerja, memiliki catatan yang akurat dari kinerja karyawan akan
mengurangi eksposur perusahaan harus karyawan menempuh jalur hukum.
Penilaian Tim dan Masa Depan Penilaian Kinerja

Peningkatan kelompok kerja berbasis tim memiliki implikasi penting bagi penggunaan penilaian
kinerja. Telah berpendapat bahwa tim kerja yang benar, di mana para pekerja lengkap tugas yang
sangat saling tergantung, dengan tujuan tim bersama, harus dinilai sebagai sebuah tim, daripada
menggunakan appraisal individu tradisional (Delery, Gupta, Jenkins, & Walker, 1998; Wildman,
Bedwell, Salas, & Smith-Jentsch, 2011). Salah satu model menunjukkan bahwa penilaian yang
baik dari kinerja tim harus menilai kompetensi anggota tim (pengetahuan, keterampilan), perilaku
tim mereka (efektif komunikasi, kolaborasi, pengambilan keputusan), dan kinerja tim keseluruhan
(output, kualitas) (Reilly & McGourty, 1998). Seringkali, penilaian kinerja tim mungkin
memerlukan anggota tim untuk mengevaluasi satu sama lain, sertaevaluasi oleh pengawas atau
tim pemimpin tim sebagai satu unit.

Pergeseran ke arah pendekatan tim, serta fakta bahwa sifat dan struktur dari banyak
pekerjaan berubah dengan cepat dari waktu ke waktu, tantangan khusus hadir untuk penilaian
kinerja. sistem penilaian kinerja, oleh karena itu, perlu ditinjau konstan dan revisi. Smither
(1998) berpendapat bahwa penilaian kinerja tidak harus menjadi produk akhir, tetapi harus
diintegrasikan ke dalam hari untuk kinerja hari, pengembangan karyawan, dan tujuan yang
lebih besar dari organisasi. Karyawan perlu menjadi peserta aktif dalam proses penilaian, jika
mereka ingin melihatnya sebagai adil dan memiliki reaksi konstruktif positif
terhadapappraisal (Gilliland & Langdon, 1998; Greenberg, 1986).

Ringkasan
Sebuah analisis pekerjaan yang menyeluruh adalah titik awal untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja pekerjaan yang sebenarnya. penilaian kinerja melibatkan penilaian kinerja pekerja atas
dasar standar organisasi yang telah ditentukan. penilaian kinerja melayani berbagai tujuan
penting, termasuk menjadi dasar untuk keputusan personil dan sarana menilai kinerja. Salah satu
cara untuk mengkategorikan kinerja adalah dalam hal kriteria objektif dan subjektif. kriteria
kinerja obyektif adalah pengukuran yang lebih kuantitatif kinerja, seperti jumlah unit yang
diproduksi atau penjualan dolar. kriteria kinerja subjektif biasanya melibatkan penilaian atau
peringkat kinerja. Kekhawatiran untuk kriteria kinerja termasuk apakah itu relevan dengan
keberhasilan pekerjaan, disebut kriteria relevansi; apakah kriteria mengandung unsur-unsur yang
mengurangi penilaian “murni” dari kinerja, kontaminasi kriteria disebut; apakah sejauh mana
kriteria jatuh pendek dari penilaian yang sempurna dari kinerja pekerjaan, yang disebut
defisiensi kriteria; dan apakah kriteria tersebutdigunakan, disebut kriteria kegunaan.
Penelitian tentang peringkat kinerja pekerjaantelah memeriksa siapa yang membuat
peringkat kinerja. Self-penilaian-penilaian peringkat atau evaluasi yang dilakukan oleh pekerja
itu sendiri. appraisal rekan melibatkan rekan kerja peringkat kinerja masing-masing. Dalam
beberapa kasus, bawahan dapat menilai kinerja pengawas mereka. Yang paling umum, tentu
saja, adalah peringkat pengawasan kinerja bawahan. 360 derajat Umpan balik melibatkan
mendapatkan beberapa evaluasi kinerja, dari supervisor, rekan kerja, bawahan, dan pelanggan.
 Ada berbagai metode untuk penilaian kinerja. metode komparatif penilaian, seperti
perbandingan berpasangan dan teknik distribusi paksa, langsung membandingkan kinerja
satu pekerja dengan yang lain pekerja. metode individu dari penilaian tidak membuat
perbandingan langsung dengan pekerja lainnya. metode individu termasuk daftar periksa
dan skala pilihan paksa dan mudah digunakan metode penilaian yang membutuhkan
evaluator hanya untuk memeriksa off pernyataan karakteristik atau seperti biasanya
prestasi kerja pekerja tertentu. Metode yang paling umum dari penilaian kinerja individu
melibatkan penggunaan skala penilaian grafis, dimana penilai menggunakan instrumen
Peringkat standar untuk membuat rating numerik dan / atau lisan dari berbagai dimensi
kinerja kerja. Sebuah jenis tertentu teknik rating,
Masalah utama dalam kinerja pekerjaan Peringkat disebabkan oleh bias sistematis dan
kesalahan. kesalahan kecenderungan respon, seperti keringanan / keparahan atau kesalahan
tendensi sentral, menyebabkan peringkat konsisten baik, buruk, atau rata-rata, masing-
masing. Efek halo terjadi ketika penilai membuat keseluruhan positif (atau negatif)
penilaian kinerja karena satu tindakan karakteristik atau luar biasa dikenal. Ada juga
kesalahan yang disebabkan oleh memberikan bobot yang lebih besar untuk kinerja yang
lebih baru, yang dikenal sebagai efek kebaruan, dan berbagai kesalahan atribusi, termasuk
bias aktor pengamat. Yang terakhir dapat menyebabkan penilai untuk menempatkan
penekanan lebih besar pada faktor disposisional dan penekanan yang lebih rendah pada
faktor-faktor situasional yang mungkin memiliki kinerja yang terkena dampak.
Sebuah penilaian kinerja yang baik terdiri dari dua bagian: penilaian kinerja dan umpan
balik kinerja. umpan balik harus terjadi dalam situasi tatap muka di mana supervisor
menyediakan informasi yang konstruktif, dorongan, dan pedoman untuk perbaikankinerja
pekerja masa depan.
Karena penilaian kinerja penting untuk pekerja penghidupan dan kemajuan karir, ada nada
hukum yang cukup untuk proses penilaian. penilaian kinerja harus prosedur yang berlaku, yang
dihasilkan dari pekerjaan anal- ysis, yang tidak adil diskriminasi terhadapkelompok pekerja.
Karena proliferasi tim kerja, organisasi sedang mengembangkan appraisal tim evaluasi
kelompok saling bergantung pekerja sebagai unit. Perubahan sifat pekerjaan berarti bahwa
sistem penilaian kinerja perlu terus-menerus ditinjau dan direvisi untuk bersaing
denganperubahan pekerjaan.

Studi Pertanyaan dan Latihan

1. Pikirkan pekerjaan Anda telah di masa lalu atau berbicara dengan seseorang tentang
pekerjaan nya. Menggunakan apa yang Anda tahu tentang posisi, mencoba untuk
menentukan apa kriteria kinerja yang relevan akan untuk pekerjaan itu.
Mengembangkan metode untuk menilai kriteria kinerja. Apakah Anda mengukur
kriteria ini secara objektif atau subyektif?
2. Menggunakan pekerjaan dari pertanyaan 1, merancang sistem penilaian kinerja untuk posisi
itu. Apa terdiri dari? Siapa yang akan melakukan evaluasi?
3. Apa keuntungan dan kerugian dari menggunakan skala penilaian grafis dibandingkan
metode komparatif kinerjaappraisal?
4. Dalam beberapa organisasi, kinerja appraisal yang diambil terlalu ringan; mereka
 menerima sedikit perhatian dan dilakukan irregularly dan jarang, dan adaadalah sedikit
motivasi untuk penilai untuk melakukan pekerjaan yang baik. Mengapa ini terjadi?
Bayangkan bahwa tugas Anda adalah untuk meyakinkan manajemen salah satu
organisasi ini untuk meningkatkan sistem penilaian kinerja nya. Apa yang akan Anda
katakan untuk meyakinkan manajemen? komponen dari sistem penilaian kinerja yang
baik apa yang akan Anda sarankan dilaksanakan?

Tautan Web

www.performance-appraisal.com

Situs ini dikelola oleh Archer Konsultan Utara memiliki beberapa informasi menarik
tentang penilaian kinerja.

http://performance-appraisals.org
Situs ini memiliki kekayaan sumber daya untuk membantu memahami penilaian kinerja,
termasukbanyak buku yang disarankan dan Q & A daerah.

Disarankan Membaca

Bennett,W., Lance, CE, & Woehr, DJ (Eds.). (2006). pengukuran kinerja: tives perspec-
saat ini dan tantangan masa depan. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Koleksi ini ilmiah
diedit ulasan banyak negara-of-the-art pendekatan untuk mengukur kinerja pekerja.

DelPo, A. (2007). Penilaian kinerja handbook: Hukum & praktis aturan untuk manajer (2nd
ed.). Berkeley, CA: Nolo Press. panduan yang sangat menarik ini, yang ditulis oleh
seorang pengacara, memberikan nasihat praktis dan hukum untuk manajer.

Wildman, JL, Bedwell, WL, Salas, E., & Smith Jentsch, KA (2011). pengukuran kinerja di
tempat kerja: Sebuah perspektif multilevel (pp 303-341.).Dalam S. Zedeck (Ed.), APA
buku psikologi industri dan organisasi (1 Vol.). Washington, DC: American
Psychological Association. Sebuah gambaran yang sangat baik dari isu-isu mengenai
jenis dan bentuk penilaian kinerja, dengan tinjauan menyeluruh penelitian