bab enam

Tingkat Adopsi TQM

BG Dale dan DM Lascelles

pengantar

Dari pekerjaan penelitian yang dilakukan di seluruh dunia pada subjek TQM oleh Manchester School of
Management di UMIST selama 20 tahun terakhir, jelas bahwa sejauh mana organisasi telah
mengadopsi dan berkomitmen untuk TQM sebagai etos dari bisnis adalah variabel. Enam tingkat adopsi
TQM yang berbeda (atau kekurangannya) telah diidentifikasi, yang disebut:

1 Tidak terikat
2 Drifters
3 Alat bius
4 Peningkat
5 Pemenang penghargaan
6 Kelas dunia (lihat gambar 6.1)

Tingkat adopsi TQM ini pertama kali diturunkan oleh Dale dan Lightburn (1992) dari pengamatan
empiris, dan kemudian diperjelas oleh Lascelles dan Dale (1991). Deskripsi yang mendasari setiap
level telah diuji oleh Dale dalam sejumlah sesi lokakarya untuk manajemen senior di Eropa, Hong
Kong dan Afrika Selatan. Deskripsi awal setiap level telah diperbaiki dan ditambahkan dari pengujian
ini dan deskripsi saat ini dilaporkan dalam bab ini.

Tingkat ini belum tentu merupakan tahapan yang dilalui organisasi dalam perjalanan TQM mereka;
sebaliknya, mereka adalah karakteristik dan perilaku yang ditampilkan organisasi pada satu titik waktu dalam
kaitannya dengan TQM. Meskipun jelas ada pengecualian untuk deskripsi umum ini, dengan beberapa
organisasi berada di antara dua dari enam level, menampilkan karakteristik dan perilaku hybrid, telah
ditemukan bahwa enam level ini adalah cara yang berguna untuk mengkarakterisasi organisasi dan membantu
mereka mengenali gejala. dan mengembangkan rencana untuk masa depan. Penentuan posisi ini juga terbukti
berguna dalam membantu memahami bagaimana orang-orang dari berbagai tingkat hierarki memandang
kedewasaan TQM organisasi. Beberapa organisasi, di
98 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

6. Kelas dunia

5. Pemenang penghargaan

4. Peningkat

1. Tidak terikat 2. Pelari 3. Alat-bius

Level

Gambar 6.1 Tingkat adopsi TQM

Sumber: Lascelles dan Dale (1993)
Permanen TQM

menggunakan level sebagai model pemosisian TQM, telah menetapkan satu set nilai (yaitu menggunakan skala
tipe likert) untuk setiap pernyataan yang menyoroti karakteristik dan perilaku untuk setiap level, dengan demikian
mengukur level yang dirasakan dari adopsi TQM mereka.

Enam tingkat sekarang dijelaskan.

Level 1 - Tidak terikat

Organisasi Level 1 adalah mereka yang belum memulai proses formal peningkatan kualitas dan, dalam
beberapa kasus, dapat dianggap mengabaikan TQM. Inisiatif kualitas mereka biasanya terbatas pada
mendapatkan registrasi sistem manajemen mutu ISO9001 dan mungkin menerapkan beberapa alat
dan teknik manajemen kualitas sebagai reaksi terhadap tekanan pelanggan. Sejauh mana sistem dan
alat serta teknik telah diterapkan sering kali terkait langsung dengan jumlah waktu yang dihabiskan
oleh perwakilan klien di lokasi, memantau penggunaannya dengan cermat. Sistem manajemen mutu
ISO9001 akan dilihat oleh karyawan sebagai sistem mutu dan bukan alat manajemen. Departemen
mutu akan menjalankan sistem manajemen mutu dan menjaga pendaftaran ISO9001 sepenuhnya
tergantung pada upaya mereka. Keberhasilan audit sistem mutu oleh lembaga pihak kedua dan ketiga
akan dipandang oleh manajemen senior sebagai indikasi keberhasilan inisiatif mutu perusahaan. Bisnis
akan beroperasi dalam mode deteksi (lihat bab 1), tetapi manajemen senior percaya bahwa
pendekatan pencegahan sudah diterapkan.

Dalam jenis organisasi ini, banyak pembicaraan yang mungkin akan didengar tentang topik-topik seperti
peningkatan produktivitas, indikator keuangan, dan sertifikasi pendaftaran pelanggan ISO9001 dan lainnya.
Peningkatan kualitas dilihat baik sebagai persyaratan kontrak yang diberlakukan secara eksternal dan sebagai
biaya tambahan - ancaman ganda yang harus dihindari bila memungkinkan. Kualitas tidak diberikan prioritas baik
dalam hal waktu manajerial atau alokasi sumber daya. Fokusnya akan pada produk bukan pada proses, dan
tindakan korektif dan pencegahan tidak akan diambil secara intuitif tetapi hanya untuk menanggapi keluhan klien /
pelanggan. Prioritas diberikan pada situasi pertempuran.
 Tingkat doption TQMA 99

Masalah diberi dukungan untuk penyelesaiannya sesuai dengan tingkat dampak yang mungkin
mereka timbulkan pada omset penjualan. Dalam hal ini, kegagalan dan ketidaksesuaian yang dihadapi
sebelum pengiriman produk akan mendapat perhatian terbesar, sedangkan yang terjadi setelah produk
dikirim dan masalah yang muncul selama periode waktu tertentu akan semakin kurang mendapat
perhatian. Kualitas desain dalam kaitannya dengan produk, layanan, dan proses juga kemungkinan
besar tidak akan menerima perhatian yang diperlukan dan sesuai pada saat yang tepat.

Sedikit investasi dalam pendidikan dan pelatihan manajemen sehubungan dengan kualitas akan
terjadi, dan manajer menganggap diri mereka berada di atas jenis pelatihan ini. Akibatnya, manajer
senior dalam jenis organisasi ini enggan bertanggung jawab atau terlibat dalam kegiatan perbaikan.
Bukti kurangnya komitmen ini biasanya muncul dengan kuat dalam program implementasi ISO9001.
Biasanya diketahui bahwa manajemen menyediakan waktu di awal program, tetapi seiring berjalannya
program, perhatian yang diberikan akan berkurang (misalnya tidak hadir dalam rapat, gagal
menanggapi permintaan data, dan tidak melakukan apa yang telah mereka sepakati. melakukan).

Kemungkinan jenis organisasi ini akan memiliki pengalaman buruk tentang TQM atau salah satu
elemennya, dalam bentuk program (yaitu, lingkaran kualitas, pendaftaran ISO9001, pemberdayaan) dan
akibatnya konsep tersebut akan memperoleh reputasi yang kurang baik. di antara tim manajemen senior.
Beberapa manajer akan mengasosiasikan TQM dengan tuntutan yang tidak masuk akal pada mereka dan
waktu mereka dan melihatnya sebagai sistem yang mahal dan birokratis yang akan membatasi otonomi
mereka.
Organisasi Level 1 disebut 'The Uncommitted' karena mereka tidak memiliki rencana jangka
panjang untuk perbaikan berkelanjutan dan tidak yakin akan manfaatnya. Manajer, terutama di tingkat
manajemen senior, biasanya mengabaikan filosofi dan nilai-nilai TQM, dan jika mereka memiliki
pengetahuan tentang konsep tersebut, mereka mungkin skeptis terhadap relevansinya bagi mereka
dan bisnis mereka. Pengetahuan yang diperoleh berasal dari sumber informal. Mereka tidak selalu
kecil, tidak dewasa, tidak canggih atau organisasi yang dikelola pemilik. Beberapa organisasi 'nama
rumah tangga' berada pada level ini dan sering dicirikan oleh sejarah perdagangan yang panjang dan
sukses dengan sedikit persaingan yang efektif dan kurangnya tekanan pelanggan (yaitu
produk-produk khusus pasar,

Karakteristik khusus dari organisasi Level 1 meliputi:

• Penekanan yang luar biasa dan penyesuaian aktivitas pada laba atas penjualan dan aset bersih yang
digunakan, dengan mengorbankan ukuran lain, baik finansial maupun nonfinansial.

• Memenuhi target keluaran dan penjualan adalah tujuan utama bisnis, apa pun biayanya.

• Akan ada kekurangan jaminan kualitas dan sistem pengaturan perilaku, dan sebagai konsekuensinya
metode alternatif akan digunakan untuk memastikan bahwa target produksi yang tidak realistis
terpenuhi. Metode ini, lebih sering daripada tidak, mengakibatkan aspek kualitas pekerjaan dibuang,
mengakibatkan tingginya insiden kegagalan internal dan eksternal.

• Sikap jangka pendek yang meresap yang dibuktikan dengan seringnya perubahan prioritas, kurangnya investasi
pada sumber daya manusia, teknologi, penelitian dan pengembangan, serta infrastruktur dan pemotongan biaya.
100 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

• Perusahaan berwawasan ke dalam dan gaya manajemennya cenderung otomatis dan 'ramping dan kejam',
dengan manajemen senior memiliki kebijaksanaan dan tanggung jawab pengambilan keputusan sendiri.

• Ancaman potensial dari persaingan tidak dikenali.

• Sejumlah elemen negatif tertanam dalam budaya organisasi (misalnya sikap 'mereka dan kami',
pandangan terbatas tentang keahlian 'dalam pekerjaan', praktik kerja yang tidak fleksibel,
batasan pekerjaan, sedikit pengakuan terhadap potensi individu, individu dihukum di depan
rekan dan bawahan mereka dan tidak diberi kesempatan untuk membela diri, karyawan
diharuskan memakai tanda pengenal untuk memberikan bukti visual kepada manajemen bahwa
mereka termasuk dalam area tertentu, dan manajer memaksakan gagasan mereka kepada staf
ke titik di mana mereka tidak diizinkan untuk berpikir atau memberikan masukan apa pun untuk
keputusan). Mayoritas karyawan memiliki sedikit perhatian terhadap kualitas: kualitas
• dipandang sebagai pekerjaan orang lain. Karyawan tidak bertanggung jawab atas kualitas
output mereka. Skenario tipikal adalah bahwa pengawas menemukan cacat dan pekerja
memperbaikinya.
•

• Ketika proposal peningkatan kualitas dan saran untuk perubahan dibuat, mereka akan tertekan, tidak
dipahami atau diubah untuk menyesuaikan dengan kebutuhan manajemen, dan ada keengganan
untuk memicu perubahan nyata.
• Pemeriksaan seratus persen dilakukan pada material yang masuk, pada poin-poin penting selama
proses produksi, dan pada produk jadi. Fokus utama dari aktivitas ini adalah untuk mengukur
kesesuaian dengan spesifikasi dan sejumlah aktivitas yang cukup besar berkisar pada konsep
tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL).

• Data yang dikumpulkan dari alat-alat seperti lembar cek dan pemeriksaan kendali mutu cenderung
dibiarkan tanpa usaha untuk mengidentifikasi tren dan menyoroti ketidaksesuaian utama.

• Prosedur pengendalian tindakan korektif yang tidak efektif dan tidak akurat.

• Sistem pekerjaan sambungan sedang beroperasi untuk operator dan inspektur, dengan pembayaran dilakukan untuk
pekerjaan yang tidak sesuai.

• Setiap inisiatif peningkatan kualitas cenderung 'bottom-up' dan terkait dengan produk.

• Masalah yang sama berulang tanpa prosedur formal untuk melakukan tindakan korektif jangka panjang.

• Proses tidak sepenuhnya dipahami, didokumentasikan dan / atau dapat diakses. Karyawan didorong, ketika ada

• yang tidak beres, untuk melakukan semua upaya untuk 'menutupi punggung mereka', dan jika kesalahan dapat
dilimpahkan untuk mengurangi tekanan maka hal itu dilakukan tanpa memikirkan orang lain. Jenis tindakan ini
dimaafkan, jika tidak didorong, oleh manajemen.

• Kontak dengan pelanggan minimal.

• Pemasok sering kali disalahkan atas masalah kualitas, meskipun sebagian besar masalah tersebut
disebabkan oleh perusahaan sendiri.

• Kurangnya komunikasi naik turun organisasi.

• Manajemen dan orang-orang didorong oleh ketakutan dan ketidakpastian. Misalnya, di pabrik
salah satu perusahaan dengan kinerja terbaik di Inggris (dalam arti laba), sejumlah produk yang
rusak disembunyikan dari direktur pabrik oleh manajer pekerjaan dan supervisor produksi
sehingga mereka dapat membuangnya ketika direktur di luar situs. Contoh khas lain dari
karakteristik ini adalah
 Tingkat doption TQMA 101

keengganan semua tingkatan personel untuk mengungkapkan pendapat dan gagasannya di hadapan
manajer / direkturnya.

Dapat dikatakan bahwa perusahaan-perusahaan seperti itu, yang seringkali sangat menguntungkan, tidak
membutuhkan TQM ketika mereka tampak berjalan sangat baik tanpanya. Tetapi 'melakukannya dengan sangat baik'
hanya untuk saat ini dan mungkin bukan fenomena jangka panjang. Tentunya, dengan meningkatnya biaya karena
inefisiensi, mereka di masa depan akan mulai menderita. Perusahaan tanpa persetujuan seperti itu dan filosofi bisnis
mereka adalah 'dinosaurus' milik zaman lain; 'Mereka tidak mungkin selamat dari era ekonomi baru' (Deming 1982).

Level 2 - Pelari

Organisasi Level 2 akan terlibat dalam proses peningkatan berkelanjutan hingga tiga tahun dan telah
mengikuti saran yang tersedia dan 'kebijaksanaan yang diterima' tentang TQM. Tim manajemen akan
mencatat kemajuan yang dibuat dan kemungkinan besar antusiasme awal akan memudar sehingga cara
untuk menghidupkan kembali proses tersebut sedang dipertimbangkan. Pada tahap ini, mereka yang
memiliki pandangan jangka pendek mungkin mengungkapkan kekecewaan karena TQM tidak memenuhi
harapan mereka, mengajukan pertanyaan seperti 'Apa yang terjadi setelah TQM?' 'Apa yang perlu kita
konsentrasikan selanjutnya?' 'Apa mode selanjutnya?' 'Haruskah kita menggunakan rekayasa ulang proses
bisnis?' 'Haruskah kita menggunakan model keunggulan EFQM?' Jenis organisasi ini rentan terhadap mode
terkini dan fokus ini merusak pengembangan pemahaman mendalam tentang dasar-dasar konsep kunci.
Misalnya, dalam satu utilitas beberapa manajemen percaya bahwa kualitas dimasukkan ke dalam proses
mereka dengan merekayasa ulang mereka dan oleh karena itu dianggap bahwa tidak diperlukan sistem
manajemen mutu ISO9001.

Manajemen senior memandang bahwa motivasi karyawan dapat ditingkatkan, tetapi hal ini dianggap
tercekik oleh atasan dan manajer mereka. Untuk memfasilitasi motivasi ini, suatu bentuk program
pemberdayaan diberlakukan, dan beberapa manajer senior mengungkapkan keyakinan bahwa ini akan
menggantikan TQM. Juga akan diasumsikan oleh manajemen senior bahwa - terlepas dari kurangnya
keterlibatan mereka yang terlihat dalam TQM, pengakuan atas perbaikan yang telah terjadi dan kegagalan
untuk memprioritaskan kegiatan perbaikan - perbaikan berkelanjutan akan terjadi dengan sendirinya dan
terus berlanjut.

Jenis organisasi ini mungkin telah mengikuti program yang sejalan dengan 14 langkah Crosby (1979;
lihat bab 3 di atas). Setelah mencapai Langkah 14 - 'Lakukan semuanya lagi' - mereka tidak tahu apa yang
harus dilakukan selanjutnya dan waspada untuk 'melakukannya lagi' karena inisiatif yang diambil hingga
saat ini belum dianggap berhasil secara universal di seluruh organisasi. Dalam kasus layanan, komersial,
atau organisasi sektor publik, mereka mungkin telah memulai dengan program layanan pelanggan, mungkin
dalam kobaran publisitas. Bukan hal yang aneh untuk menemukan organisasi pada tingkat ini yang
berusaha menerapkan filosofi dari salah satu pakar manajemen kualitas lainnya - komentar tipikal adalah
'Kami mulai dengan Crosby dan sekarang melihat rekaman video Juran untuk melihat apakah filosofinya
cocok untuk kami berikutnya. melangkah maju '- atau sedang mempertimbangkan penggunaan model
EFQM,

Ada bahaya bahwa jenis organisasi ini memasuki siklus pembaruan dan kemunduran program, bergerak
dalam lingkaran kesalahan awal yang terus menurun, antusiasme yang memudar, frustrasi dan kekecewaan.
102 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

Karakteristik organisasi Tingkat 2 meliputi:

• Perbaikan berkelanjutan masih dianggap sebagai program, bukan strategi atau proses, dan akan
memiliki profil yang rendah di dalam organisasi. Ini tidak akan diintegrasikan dengan tujuan bisnis
dan departemen.
• Tidak ada rencana untuk menyebarkan filosofi TQM di seluruh organisasi. Komunikasi
terbatas dan TQM tidak menembus ke lantai toko dan kantor.

• Manajemen terlalu rentan terhadap intervensi dari luar dan mudah teralihkan oleh 'mode' terbaru yang
diberikan kepada mereka dengan berbagai samaran (yaitu, mereka adalah korban mode berkualitas).

• Manajemen memiliki ekspektasi tinggi yang tidak semestinya terhadap ISO9001 dan gagal
membedakan antara memenuhi standar ini dan TQM. Kemungkinan juga prosedur sistem seperti
itu akan merepotkan; kontrol dan disiplin yang ditimbulkan olehnya akan dibiarkan meluncur dan
dokumen akan menjadi usang, menghasilkan penerapan yang dangkal. Meskipun ada keyakinan
bahwa staf harus bekerja di dalam sistem, manajemen tidak dapat menerima bahwa mereka
sendiri perlu menerima disiplin yang sama. Akibatnya, pada pengawasan lini pertama dan tingkat
operator mereka cenderung didorong oleh tindakan dan kutipan sehari-hari daripada kepatuhan
dengan persyaratan sistem manajemen mutu. Departemen kualitas berstatus rendah dalam
organisasi.
•
• Kegiatan perbaikan berkelanjutan tidak lebih dari sekedar program motivasi 'off-line' kosmetik,
dengan sedikit kesan pada struktur organisasi perusahaan, hubungan internal, dan arah
bisnis secara keseluruhan.
• Ada pelaporan cacat yang tidak memadai dan umpan balik yang tidak akurat dan / atau tidak tepat, dan
ada kurangnya kejelasan tentang ketidaksesuaian dan cacat yang sebenarnya.

• Aspek yang lebih lembut dari TQM akan dipromosikan tanpa dasar dan penguasaan
dasar-dasar jaminan kualitas.
• Kerja tim apa pun itu superfisial dan departemen hanya cenderung bekerja sama untuk menyalahkan
departemen lain. Pertarungan, persaingan, dan 'politik' yang cukup besar terjadi di antara
departemen-departemen.
• Sebuah program lingkaran kualitas akan dicoba sebagai sarana untuk mengembangkan karyawan,
dan manajemen menengah diberitahu bahwa mereka dinilai dari jumlah lingkaran kualitas yang
mereka miliki dalam operasi. Lingkaran awal akan membengkak, setelah itu mereka akan melayang
dan kemudian hampir mati.
• Tidak ada perubahan nyata dalam budaya perusahaan yang dilakukan sejak dimulainya inisiatif
TQM. Kegiatan yang terkait dengan TQM tidak diberi waktu untuk membuahkan hasil sebelum
dibuang dan diganti oleh orang lain.
• Ada kecurigaan dan skeptisisme yang cukup tinggi tentang TQM oleh manajemen dan staf, dengan
sejumlah manajer senior dan menengah tidak menerima konsep TQM. Mereka yang berada di
tingkat operasi melihat TQM sebagai alat jangka pendek lain untuk memeras lebih banyak
produktivitas darinya.
• Ada kesenjangan dalam pemahaman masyarakat tentang TQM dan apa itu TQM, dan, sebagai
tambahan, beberapa elemen kunci dari proses perbaikan akan ditangani secara superfisial. Ini
tidak akan terbantu oleh program pelatihan yang tidak terkoordinasi. Skenario tipikal adalah
bahwa kesadaran TQM ada di tingkat bawah organisasi, dan pemahaman tentang manfaat
berubah menjadi frustrasi karena mereka tidak mendapatkan dukungan dari manajemen senior,
 Tingkat doption TQMA 103

karena mereka kurang pengetahuan tentang konsep dan tidak memahami keseriusan situasi
yang dihadapi organisasi.
• Ada jurang yang lebar antara tingkat hierarki organisasi dalam persepsi TQM, manfaat yang
dicapai dan kemajuan hingga saat ini.
• Penilaian diri telah dilakukan terhadap salah satu model penghargaan yang diakui, tetapi area untuk
perbaikan yang diidentifikasi belum ditangani dengan mengembangkan rencana tindakan berskala waktu.
Fokus latihan penilaian diri kemungkinan besar terletak pada mekanisme penilaian, 'poin penilaian' dan
mengesankan pelanggan dan pemasok, dan bukan pada bagaimana memfasilitasi perbaikan, dan
dianggap oleh banyak orang dalam organisasi sebagai kurang praktis. nilai. Ada keinginan yang sangat
besar untuk memenangkan penghargaan yang berkualitas, terutama karena alasan PR dan pemasaran.

• Ketakutan akan kegagalan dan ketidakpastian menyelimuti organisasi dan ada pandangan bahwa TQM akan
dikesampingkan dalam jangka menengah.

Organisasi Level 2 disebut 'The Drifters' karena mereka berpindah, tanpa garis dasar yang
didefinisikan dengan jelas, dari satu program ke program lain dengan cara yang berhenti-mulai,
dengan konsep, ide, dan inisiatif yang dilahirkan kembali dan diluncurkan kembali dengan samaran
yang berbeda. Tim manajemen mencoba berbagai pendekatan, seringkali sebagai tanggapan
terhadap tren terbaru, masukan konsultasi, apa yang mereka anggap akan mengesankan pelanggan
dan apa yang telah diperoleh dari presentasi konferensi dan diskusi dengan perusahaan lain.
Perubahan pendekatan dapat terjadi ketika seorang manajer senior yang telah menjadi protagonis
filosofi TQM dan garis pemikiran tertentu meninggalkan organisasi. Inisiatif individu mungkin sangat
kreatif karena manajer adalah orang yang cerdas dan pandai berbicara, dan beberapa akan
benar-benar berkomitmen dan antusias tentang TQM. Namun,

Level 3 - Alat-Pendorong

Organisasi Level 3 memiliki pengalaman pengoperasian yang lebih banyak dalam peningkatan kualitas
daripada drifter, biasanya antara tiga dan lima tahun. Mereka biasanya memiliki registrasi ISO9001 dan / atau
telah memenuhi persyaratan standar sistem mutu dari satu atau lebih pembeli utama. Mereka menggunakan
pilihan alat dan teknik manajemen kualitas seperti SPC, tujuh alat kontrol kualitas dasar, lingkaran kualitas,
FMEA dan pengusahan kesalahan, menggunakan berbagai kelompok peningkatan kualitas, dan mungkin
sedang dalam proses memperluas pengetahuan mereka tentang beberapa dari teknik yang lebih maju seperti
desain eksperimen, QFD dan tujuh alat manajemen.

Tidak jarang ditemukan bahwa pelatihan tentang alat dan teknik ditujukan pada individu yang tidak
dapat menyebarkan penggunaan dan penerapannya lebih lanjut, karena itu pengetahuan tersebut
terkandung. Sistem sertifikasi dan penggunaan alat dan teknik biasanya akan didorong dan
dipaksakan oleh inisiatif yang didorong oleh pelanggan atau berdasarkan inisiatif masing-masing
karyawan. Dalam beberapa kasus, alat dan teknik tidak akan diterapkan secara strategis dan
sistematis, tetapi secara reaktif dan bila perlu. Semakin banyak organisasi di Level 3 juga mencari
kriteria TQM dan kinerja dan model keunggulan MBNQA (2001) atau EFQM (2001) untuk memberikan
indikasi kepada manajemen senior tentang apa yang
104 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

terlibat dalam TQM dan memberikan beberapa arahan dan struktur untuk proses perbaikan mereka,
penilaian kuantitatif kemajuan dianggap sebagai manfaat tertentu.
Pemeriksaan rinci dari prosedur jaminan kualitas, sistem perencanaan kualitas dan penggunaan alat
dan teknik manajemen kualitas mengungkapkan bahwa, pada dasarnya, mereka digunakan dengan pola
pikir yang hampir militeristik (yaitu persyaratan kualitas yang ketat dan ketat telah ditetapkan oleh
pelanggan. dan sebagai hasilnya, pendekatan regulatif dibangun untuk memenuhi mereka).

Jika organisasi dimiliki oleh perusahaan induk lepas pantai, kemungkinan besar organisasi tersebut akan
berusaha untuk membahas tema tahunan dalam rencana bisnis yang diajukan secara resmi dan akan
menanggapi inisiatif perbaikan yang dilakukan oleh kantor pusat regional dan perusahaan. Namun, tidak
akan ada rencana induk untuk mengintegrasikan dan mempertahankan berbagai inisiatif yang telah diunduh
oleh kantor pusat ke berbagai bisnis yang beroperasi.

Ada sejumlah organisasi Level 3 yang telah membeli alat peningkatan kualitas tertentu (misalnya
rekaman video pelatihan Juran) dan kemudian mengikuti saran yang direkomendasikan - yaitu
pelatihan per modul, pembentukan tim pemecahan masalah, peningkatan proyek demi proyek, dll.
Namun, meskipun beberapa dari tim ini sangat sukses, setelah jangka waktu hingga dua tahun
dorongan dari jenis pelatihan ini telah hilang dan metodologi pelatihan Juran tidak lagi digunakan.
Perusahaan semacam itu membeli alat, paket pelatihan, program, dll. Dan mengabaikannya begitu
hal baru telah memudar, sehingga gagal untuk menyadari potensi yang diberikan oleh alat tersebut
dengan mengabaikan untuk menghubungkannya ke dalam strategi perbaikan berkelanjutan.

Ciri-ciri organisasi jenis ini adalah:

• Mereka selalu mencari obat mujarab terbaru, untuk 'perbaikan cepat'. Ini telah terjadi dengan
lingkaran kualitas, SPC, FMEA, desain eksperimen, QFD dan pembandingan, Model keunggulan
dan BPR sekarang digunakan dengan cara ini oleh banyak organisasi.

• Tidak semua anggota tim manajemen senior berkomitmen terhadap TQM dan mereka yang mungkin tidak akan memahami
implikasi penuhnya, dengan variabilitas yang cukup besar dalam pengetahuan mereka tentang subjek. Interpretasi berbeda
yang ditempatkan pada konsep terkadang diinginkan dan dibangun oleh manajemen untuk menutupi kurangnya komitmen
mereka terhadap TQM. Beberapa dari manajer senior ini tidak melihatnya sebagai tanggung jawab mereka untuk
memfasilitasi perbaikan, tetapi memiliki pertanyaan 'Apa untungnya bagi saya?' sikap. Ini muncul dalam bentuk perilaku
otokratis dan negatif, terutama dalam fungsi penjualan / pemasaran dan keuangan. Mereka memiliki kecenderungan untuk
mendelegasikan tanggung jawab TQM ke departemen kualitas (misalnya keluhan pelanggan, masalah seputar kesalahan
administrasi seperti harga, faktur, duplikasi pesanan, kelebihan dan kekurangan pasokan, dan memimpin rapat tinjauan
ISO9001). Manajer menengah mungkin mengatakan semua hal yang benar, tetapi mereka tetap tidak yakin dalam pikiran
mereka sendiri tentang nilai dan kepentingan strategis TQM, dan menunjukkan ini dalam tindakan sehari-hari mereka. Di
wilayah tanggung jawab mereka, mereka memprioritaskan sistem dan teknik yang mereka anggap akan memiliki dampak
jangka pendek lebih dari TQM. Prioritas yang tampaknya saling bertentangan ini dikomunikasikan melalui tindakan dan
komentar mereka kepada supervisor dan operator lini pertama, di mana pemahaman tentang TQM dan peningkatan
berkelanjutan biasanya tidak merata. Di wilayah tanggung jawab mereka, mereka memprioritaskan sistem dan teknik yang
mereka anggap akan memiliki dampak jangka pendek lebih dari TQM. Prioritas yang tampaknya saling bertentangan ini
dikomunikasikan melalui tindakan dan komentar mereka kepada supervisor dan operator lini pertama, di mana pemahaman
tentang TQM dan peningkatan berkelanjutan biasanya tidak merata. Di wilayah tanggung jawab mereka, mereka
memprioritaskan sistem dan teknik yang mereka anggap akan memiliki dampak jangka pendek lebih dari TQM. Prioritas yang
tampaknya saling bertentangan ini dikomunikasikan melalui tindakan dan komentar mereka kepada supervisor dan operator lini pertama, di mana pemahaman tentang TQM dan peningk
 Tingkat doption TQMA 105

• Upaya peningkatan berkelanjutan terkonsentrasi di departemen manufaktur / operasi dengan

departemen lain tetap kurang terlibat dalam upaya peningkatan. Alat dan teknik akan berada
dalam kondisi kesehatan yang wajar di area yang paling terpengaruh oleh audit pelanggan.
Departemen kualitas biasanya merupakan penggerak utama dari proses perbaikan dan
karyawan perusahaan menganggap departemen tersebut memiliki jaminan kualitas dan
peningkatan kualitas. Juga akan ada persepsi dalam staf departemen kualitas bahwa mereka
sendiri yang memiliki proses peningkatan berkelanjutan.

• Sejumlah gesekan antar departemen / fungsional dan kurangnya komunikasi mungkin terlihat
jelas.
• Prosedur kualitas yang terperinci tersedia dan fokusnya adalah pada kontrol atas apa yang ada sekarang.
Penekanannya adalah pada pemecahan masalah saat ini daripada masalah masa depan. Sistem informasi

• manajemen kualitas akan ada, tetapi data yang disediakan oleh sistem tidak akan digunakan secara maksimal.

• Memenuhi target keluaran adalah prioritas utama mayoritas manajer, dengan konflik antara
departemen manufaktur / operasi dan jaminan kualitas.

• Hasil jangka pendek mengenai keluaran dan kualitas produk diharapkan, menghasilkan pemecahan masalah yang
reaktif dan pengabaian tindakan perbaikan proses jangka panjang, akar penyebab, dan proses.

• Gaya manajemennya reaksioner.

• Organisasi telah memperoleh reputasi untuk produk dan layanan mereka, tetapi proses mereka
memiliki potensi perbaikan yang cukup besar.
• Ada klaim berulang dari beberapa bagian organisasi bahwa TQM tidak berfungsi, dengan
kecenderungan menganggap praktik lama lebih efektif.

Jenis organisasi ini merasa sangat sulit untuk mempertahankan momentum inisiatif perbaikannya dan
terus-menerus mencari ide-ide baru dan perbaikan cepat untuk diterapkan. Praktik yang diikuti sering kali untuk
menggantikan alat dan teknik manajemen kualitas yang ternyata membutuhkan upaya yang cukup besar dan
penerapan yang disiplin untuk membuatnya berhasil. Budaya api cenderung menekan teknik-teknik yang
membutuhkan lebih banyak usaha untuk dapat digunakan dan diterapkan dengan sukses. Organisasi Level 3
memberikan jenis sinyal yang tepat dan menampilkan citra yang diperlukan kepada pelanggan dan
pemasoknya, tetapi di bawah permukaan tetap ada budaya 'melawan', yang tidak benar-benar berkomitmen
pada TQM.

Ada sejumlah kesamaan antara organisasi Level 2 dan Level 3, di mana TQM tidak mempengaruhi
budaya organisasi yang menyebar atau mencapai hasil bisnis yang signifikan. Perbedaannya terletak pada
cara organisasi bereaksi terhadap hal ini, dengan organisasi Tingkat 2 mencoba pendekatan keseluruhan
yang baru, sementara organisasi Tingkat 3 hanya beralih ke alat atau teknik lain dalam konteks pendekatan
keseluruhan yang sama. Organisasi Level 3 umumnya memiliki sistem manajemen kualitas yang
berkembang dengan baik, dan cenderung terkonsentrasi di sektor manufaktur.

Level 4 - Peningkat

Organisasi Level 4 biasanya akan terlibat dalam proses peningkatan berkelanjutan antara tiga dan
delapan tahun dan selama waktu ini akan membuat kemajuan penting. Mereka memahami bahwa
TQM melibatkan perubahan budaya dan memiliki
106 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

menyadari pentingnya peningkatan berkelanjutan yang berfokus pada pelanggan. Kepala eksekutif
dan anggota tim manajemen senior telah berkomitmen pada kualitas total melalui kepemimpinan dan
tindakan pribadi mereka. Mereka akan merumuskan strategi untuk TQM, dalam hubungannya dengan
strategi bisnis lainnya, dan telah mengimplementasikannya dengan baik. Pada level inilah TQM mulai
berdampak nyata pada kinerja bisnis.

Karakteristik organisasi jenis ini meliputi:

• Penyebaran kebijakan dan infrastruktur pemecahan masalah tersedia, bersama dengan sistem
kualitas yang kuat dan proaktif.
• Ada pencegahan kesalahan loop tertutup tingkat tinggi melalui kontrol proses produksi /
operasi dan / atau layanan dasar.
• Program pendidikan dan pelatihan jangka panjang dan di seluruh perusahaan tersedia. Aktivitas
• peningkatan proses ada di seluruh organisasi dengan orang-orang yang ingin meningkatkan aktivitas
dalam lingkup pengaruh mereka sendiri, atas inisiatif mereka sendiri.

• Pentingnya keterlibatan karyawan melalui berbagai tim departemen dan lintas fungsi serta
cara lain diakui, dikomunikasikan, dan dirayakan.

• Studi benchmarking telah dimulai dan datanya digunakan untuk memfasilitasi kegiatan
perbaikan.
• Sebuah 'budaya kepemimpinan' mulai muncul, dengan beberapa pendukung peningkatan kualitas yang kuat.

• Ada kepercayaan di antara semua tingkat hierarki organisasi.

• Keasyikan dengan 'angka' kurang menonjol dibandingkan dengan 'drifter' atau 'tool-pushers'.

• 'Hype' yang biasanya dikaitkan dengan TQM diganti dengan penerimaan prinsip dan praktik
manajemen yang baik.

Di Organisasi Level 4, TQM masih, bagaimanapun, bergantung pada sejumlah kecil

individu kunci untuk mempertahankan dorongan dan arah strategi perbaikan. Ada bahaya kehilangan
momentum dan kegagalan untuk 'menahan keuntungan' jika manajer atau direktur utama pergi, jika
merger bisnis atau restrukturisasi organisasi terjadi, atau jika lingkungan ekonomi dan kondisi
perdagangan menjadi sulit. Ini telah terjadi pada sejumlah organisasi selama masa resesi, di mana sifat
jangka panjang TQM dan manfaatnya telah dibuang dengan mengorbankan 'kelangsungan hidup'
jangka pendek.

Organisasi Level 4 disebut 'The Improvers'. Mereka bergerak ke arah yang benar dan telah membuat
kemajuan nyata, tetapi masih ada jalan yang harus ditempuh. TQM tidak diinternalisasikan ke seluruh
organisasi dan proses perbaikan tidak mandiri, dengan organisasi masih rentan terhadap tekanan jangka
pendek dan kesulitan yang tidak terduga. Hasil proyek perbaikan tidak semuanya dimanfaatkan secara
efektif untuk perbaikan dan inisiatif semacam itu sangat bergantung pada individu yang mendorongnya.
Mungkin juga bahwa perubahan budaya relatif lambat dan beberapa sinyal kontradiktif dikirim (misalnya
pemberdayaan masyarakat versus mekanisme kontrol). Strategi keseluruhan yang menarik semua pulau
perbaikan bersama-sama belum sepenuhnya tersedia, dan kekhawatiran juga akan diungkapkan oleh
manajemen terkait dengan sumber daya, pada waktu tertentu. Dalam 'perbaikan' teknik manajemen mutu
yang lebih kompleks harus dilaksanakan dengan hati-hati. Mereka harus ditangani oleh karyawan
 Tingkat doption TQMA 107

yang mampu memahami mereka, jika tidak orang akan kewalahan dan tekniknya ditolak.

Langkah maju berikutnya melibatkan manajemen dan koordinasi peningkatan kualitas di seluruh aliran
proses - titik di mana peningkatan kualitas mulai menjadi total. Peningkatan aliran proses dan kegiatan
pembandingan dari proses-proses utama mungkin membutuhkan waktu antara lima dan 10 tahun untuk
matang secara memadai, sehingga tidak mungkin jenis budaya lintas fungsi yang diperlukan untuk naik ke
Tingkat 5 akan muncul dalam waktu kurang dari lima tahun; kemungkinan besar akan memakan waktu sekitar
10 tahun. Pada tahap pengembangan ini, TQM akan menjadi titik fokus tetapi belum tentu mencapai
kepentingan strategis utama.

Level 5 - Pemenang Penghargaan

Hingga saat ini, sudah ada lebih dari 220 pemenang Deming Application Prize, Japan Quality Award,
MBNQA dan EQA.
Dalam penelitian mereka tentang masalah manajemen jangka panjang perbaikan terus-menerus, Williams
dan Bersch (1989) menyimpulkan bahwa daya saing yang kuat, berkelas dunia, dan berhubungan dengan
kualitas hanya dapat dicapai ketika organisasi telah mencapai tahap mampu bersaing. untuk penghargaan
kualitas terbaik (yaitu Deming Application Prize, Japan Quality Award, MBNQA, dan EQA). Karena tantangannya
begitu berat, mereka memperkirakan mungkin hanya sekitar 150 perusahaan yang telah mencapai tingkat kualitas
ini. Williams dan Bersch (1996), dalam diskusi dengan Dale, mengemukakan bahwa:

Sekarang tidak mungkin untuk memperkirakan dengan akurat berapa banyak perusahaan yang melampaui level 5 dalam model Anda. Ini
terutama karena dua alasan. Pertama, karena ekspansi kualitas total (TQ) yang luar biasa selama sepuluh tahun terakhir, terutama di Asia
Tenggara di mana sumber informasi langka dan seringkali tidak dapat diandalkan. Dan kedua karena kita sekarang sampai pada pandangan
bahwa banyak perusahaan yang mempraktikkan prinsip-prinsip dasar TQ pada tingkat tinggi namun tidak pernah menyadari bahwa TQ itu
ada. Bagi mereka, prinsip seperti itu hanyalah tentang manajemen yang efektif. Jadi, mereka tidak pernah ambil bagian dalam survei atau
kompetisi TQ, mengajukan Penghargaan Kualitas atau bergabung dengan masyarakat dan jaringan TQ, dll. Dan oleh karena itu sulit dilacak.
..

Oleh karena itu, organisasi Level 5 disebut 'Pemenang Penghargaan'. Tidak semua organisasi yang mencapai tingkat
ini benar-benar memenangkan penghargaan kualitas yang diakui secara internasional atau nasional tetapi mereka telah
mencapai titik dalam kematangan TQM mereka di mana jenis budaya, nilai, kepercayaan, kapabilitas, hubungan dan
keterlibatan karyawan dalam bisnis mereka diperlukan untuk menang penghargaan semacam itu telah dikembangkan;
suatu titik di mana perbaikan terus-menerus telah menjadi sifatnya total.

Organisasi semacam itu memiliki karakteristik sebagai berikut:

• Sebuah 'budaya' kepemimpinan di seluruh bisnis yang tidak bergantung pada komitmen dan
dorongan dari sejumlah individu; semua karyawan terlibat dalam perbaikan.

• Sejumlah perubahan organisasi yang berhasil telah dibuat.

• Prosedur dan proses bisnis efisien dan responsif terhadap kebutuhan pelanggan.

• Proses manajemen lintas fungsi yang efektif dan mencapai peningkatan aliran proses yang
dapat diukur.
108 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

• Pembandingan strategis dipraktikkan di semua tingkatan, dalam hubungannya dengan sistem

terintegrasi pengukuran kinerja internal dan eksternal.
• Budaya organisasi yang lebih partisipatif dibandingkan sebelum TQM dimulai. Kekuasaan pengambilan

• keputusan diserahkan oleh manajemen kepada orang-orang di tingkat yang lebih rendah dari hierarki
organisasi dalam berbagai tingkat.

• TQM dipandang dengan tulus oleh semua karyawan sebagai cara mengelola bisnis untuk memuaskan dan
menyenangkan pelanggan, baik internal maupun eksternal.

• Persepsi pemangku kepentingan utama (yaitu orang, pelanggan, dan masyarakat) terhadap kinerja organisasi
disurvei dan ditindaklanjuti untuk mendorong tindakan perbaikan.

Namun, meskipun mereka tampak seperti bagian dari elit, organisasi tipe Level 5 belum tentu
mencapai status 'kelas dunia'. Pencapaian status Level 5 menandai akhir dari magang TQM
organisasi dan menandakan bahwa organisasi tersebut memiliki kapabilitas dan potensi untuk
membuat dampak pada level tertinggi, di seluruh dunia.

Level 6 - Kelas Dunia

Tingkat ini dicirikan oleh integrasi total dari peningkatan berkelanjutan dan strategi bisnis untuk menyenangkan
pelanggan. Williams dan Bersch mengklaim pada tahun 1989 bahwa kurang dari 10 perusahaan di seluruh dunia,
semuanya orang Jepang, telah mencapai tahap ini. Smith (1994) dalam sebuah bab dari bukunya yang berjudul
'Becoming World Class', mengatakan bahwa 'mungkin 50 organisasi di seluruh dunia mendapatkan label kelas dunia'.
Namun, dalam membahas jumlah poin yang dibuat oleh Williams dan Bersch dalam diskusi pemenang penghargaan
harus diperhatikan.

Indikasi kinerja kualitas kelas dunia adalah bahwa sebuah perusahaan dapat mengajukan Japan Quality
Medal lima tahun atau lebih setelah menerima Hadiah Aplikasi Deming. Ini, menurut JUSE, adalah 'Ketika telah
ditentukan bahwa implementasi CWQC oleh perusahaan pemohon telah meningkat secara substansial melebihi
ketika memenangkan Hadiah Aplikasi Deming' (Deming Prize Committee 2000). Mereka melanjutkan dengan
mengatakan bahwa 'Dengan menetapkan tujuan untuk mengajukan Japan Quality Medal ketika perusahaan
menerima Hadiah Aplikasi Deming, mereka dapat berharap untuk mencegah CWQC mereka menjadi basi dan
lesu. Dengan cara ini mereka dapat lebih mengembangkan praktik CWQC mereka. ' Japan Quality Medal baru
saja dianugerahkan 16 kali (data 2000). Meskipun ini merupakan indikator yang jelas dari kematangan TQM,
penghargaan ini bukan satu-satunya kualifikasi untuk status Level 6.

Lebih dekat ke rumah, Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufacturers and Commerce
menunjukkan Pertanyaan: Perusahaan Besok ( RSA 1995) bahwa terdapat terlalu sedikit perusahaan kelas dunia
di Inggris dan jumlah yang tidak mencukupi dari perusahaan semacam itu sedang dibuat. Dalam membahas
pendekatan 'perusahaan masa depan', poinnya dibuat bahwa:

Perusahaan yang akan mempertahankan kesuksesan kompetitif di masa depan adalah perusahaan yang tidak terlalu berfokus secara
eksklusif pada pemegang saham dan pada ukuran kesuksesan finansial - dan sebaliknya mencakup semua hubungan pemangku
kepentingan mereka, dan rentang pengukuran yang lebih luas dalam cara mereka berpikir dan berbicara tentang tujuan dan tujuan mereka.
kinerja.

Ciri-ciri perusahaan tersebut, yang diklaim dapat bersaing di tingkat kelas dunia, diteliti dalam inkuiri
dan diringkas sebagai:
 Tingkat doption TQMA 109

• Mendefinisikan dan mengkomunikasikan tujuan dan nilai

• Mengembangkan dan menerapkan model sukses yang unik

• Menempatkan nilai positif pada hubungan

• Bekerja dalam kemitraan dengan para pemangku kepentingan

• Mempertahankan lisensi yang kuat untuk beroperasi

Jumlah organisasi yang relatif kecil yang benar-benar mencapai Level 6 melambangkan konsep
TQM. TQM berkaitan dengan pencarian peluang untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk
memuaskan pelanggan. Pada tahap kematangan TQM (yang mungkin akan memakan waktu lebih
dari 10 tahun setelah dimulainya), organisasi terus mencari untuk mengidentifikasi lebih banyak faktor
atau karakteristik produk dan / atau layanan yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Fokus
dari strategi TQM adalah meningkatkan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan persepsi
pelanggan terhadap perusahaan dan daya tarik produk dan / atau layanan. Dorongan konstan untuk
meningkatkan daya tarik pelanggan melalui apa yang disebut orang Jepang 'miryokuteki hinshitsu'
('kualitas yang mempesona') merupakan bagian integral dari konsep peningkatan berkelanjutan.

Pengejaran kepuasan pelanggan yang tidak pernah berakhir untuk memenuhi persyaratan laten adalah tujuan
pribadi semua orang di organisasi dan bagian integral dari kehidupan kerja sehari-hari mereka. TQM tidak lagi
bergantung pada drive top-down untuk meningkatkan motivasi dan menerapkan kebijakan, tetapi didorong secara
lateral di seluruh organisasi. Terminologi Kanter (1989) tentang 'PAL' - penyatuan, penggabungan, dan penautan
lintas organisasi - berguna di sini; dia menggambarkan organisasi yang kolam sumber daya dengan orang lain, sekutu
untuk memanfaatkan peluang dan tautan sistem dalam kemitraan. Organisasi yang melakukan PAL sambil
mencari peningkatan berkelanjutan dari proses dan kepuasan pelanggan adalah tipikal Level 6.

Keinginan pelanggan dan tujuan bisnis, pertumbuhan dan strategi tidak dapat dipisahkan; kualitas total
adalah kebenaran organisasi integratif dan dengan sendirinya. Visi seluruh organisasi selaras dengan
suara pelanggan di organisasi tersebut. Kualitas total adalah satu-satunya konstanta dalam lingkungan
bisnis yang dinamis - ini adalah cara hidup, cara berbisnis - untuk semua organisasi 'kelas dunia'.

Singkatnya, karakteristik organisasi kelas dunia adalah:

• Nilai-nilai perusahaan sepenuhnya dipahami dan dibagikan oleh karyawan, pelanggan, dan pemasok.

• Setiap orang dalam organisasi berkomitmen dengan cara yang hampir alami untuk mencari
peluang perbaikan yang menguntungkan bersama semua orang dan bisnis.

• Ketergantungan ditekankan di seluruh organisasi.

• Hal yang benar didapat dengan benar pada kali pertama dan setiap saat di setiap bagian perusahaan.

• Limbah tidak ditoleransi.

• Proses utama organisasi diselaraskan untuk menciptakan tujuan bersama dan bersama dan untuk
memfasilitasi lingkungan yang kondusif untuk perbaikan. Ada kemauan total dan kemampuan yang
• melekat untuk memprediksi dan menanggapi kondisi pasar yang berubah serta kebutuhan dan
persyaratan pelanggan. Mereka terus bersaing dan menang melawan yang terbaik di seluruh dunia.
•
110 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

Mencapai status Tingkat 6 bukanlah akhir, karena tidak ada tingkat yang dijelaskan di sini yang mewakili 'kondisi
mapan'. Secara khusus, status 'kelas dunia' sering kali hanya dapat dicapai dalam beberapa tahun, dan berbahaya bagi
organisasi untuk berpuas diri dan tidak tahu apa-apa terhadap perubahan lingkungan. Mungkin saja organisasi
semacam itu 'tergelincir' ke Level 5, atau bahkan lebih rendah.

Ringkasan

Manajemen kualitas total adalah strategi untuk perubahan dalam lingkungan di mana paradigma yang
diterima tunduk pada tantangan yang konstan. Ini adalah strategi yang berkaitan dengan
pengembangan budaya organisasi di mana orang mampu menghadapi tantangan ini dan menyadari
peluang perubahan. Enam tingkat yang dijelaskan dalam bab ini dimaksudkan sebagai model
pemosisian untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi kelemahan mereka dan
mengatasinya, sebagai bagian dari tantangan berkelanjutan untuk perbaikan berkelanjutan di seluruh
organisasi. Karakteristik yang mendasari enam tingkat juga membantu dalam menyoroti persepsi
kemajuan yang berbeda dengan perbaikan terus-menerus pada berbagai tingkat hierarki organisasi
suatu perusahaan.

Referensi

Crosby, PB (1979), Kualitas Gratis. New York: McGraw Hill.

Dale, BG dan Lightburn, KL (1992), Peningkatan kualitas berkelanjutan: mengapa beberapa organisasi
kekurangan komitmen. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 27 (1), 57–
67.
Deming, WE (1982), Kualitas, Produktivitas dan Posisi Kompetitif. Massachusetts: MIT Press.

Komite Hadiah Deming (2000), Panduan Hadiah Deming untuk Perusahaan Luar Negeri. Tokyo: Persatuan Ilmuwan
dan Insinyur Jepang.
EFQM (2001), Model Keunggulan EFQM. Brussels: EFQM. Kanter, RM (1989), Saat Raksasa Belajar Menari. London:
Simon & Schuster. Lascelles, DM dan Dale, BG (1991), Meratakan masa depan. Majalah TQM, 3 (2), 125–8.

Lascelles, DM dan Dale, BG (1993), Jalan Menuju Kualitas. Bedford: Publikasi IFS. Smith, S. (1994), Revolusi
Kualitas: Praktik Terbaik dari Perusahaan Terkemuka Dunia.
Oxfordshire: Buku Manajemen.
RSA (1995), Pertanyaan RSA: Perusahaan Besok. London: Royal Society untuk Dorongan Seni, Produsen dan
Perdagangan.
Departemen Perdagangan AS (2001), Baldrige National Quality Program 2001: Kriteria untuk Keunggulan
Kinerja. Gaithersburg: Departemen Perdagangan AS, Institut Standar dan Teknologi Nasional.

Williams, RT dan Bersch, B. (1989), Prosiding Forum Manajemen Kualitas Eropa Pertama, 163–72. Yayasan
Eropa untuk Manajemen Kualitas. Williams, RT dan Bersch, B. (1996), Diskusi pribadi, London, 8 Mei.