Manajemen Mutu Qu 3 PDF

Unit Pembelajaran
QU-3.1
Modul 1, semester 3
Pengembangan Mutu & Pendekatannya

LEAR UNIT 1
Pendahuluan Sistem Manajemen Mutu (SMM)

PENGEMBANGAN MUTU & PENDEKATANNYA BAHAN UNTUK MAHASISWA – SEMESTER 3
Pusat Pelatihan Internasional ILO – Turin (Italia)

Edisi pertama, 2008
Makalah ini disusun sebagai salah satu komponen ESDP (Entrepreneurial Skills
Development Programme) ASPI (Asosiasi Politeknik Indonesia) yang didanai oleh
Pemerintah Belanda.
Isi makalah ini boleh dikutip dengan bebas, selama sumbernya dituliskan. Permohonan
untuk menterjemahkan makalah ini kedalam bahasa selain Bahasa Indonesia, harus
dikirimkan ke the International Training Centre of ILO, Viale Maestri del Lavoro, 10 –
10127 Turin (Italia)
PROGRAM SISTEM MANAJEMEN KUALITAS.
SEMESTER 3. MODUL 1 : Pengembangan Mutu & Pendekatannya
UNIT PEMBELAJARAN 1 Pendahuluan QMS (Sistem Manajemen Mutu)
Penulis:Barbara Marcelis (CINOP), Sara Colonna (DELTA Programme)
Penyusunan yang digunakan dalam makalah-makalah yang dikeluarkan oleh Pusat
Pelatihan Internasional ILO, yang sesuai dengan peraturan PBB, dan penyajian materi
yang ada di dalamnya, bukanlah pernyataan pendapat Pusat Pelatihan tersebut atas
masalah apapun yang terkait dengan status hukum negara, daerah, atau wilayah
manapun yang berada dalam kewenangannya, atau masalah apapun yang terkait
dengan perubahan batas negara tersebut.
Pendapat atau pandangan apapun yang ada dalam artikel resmi yang dikeluarkan oleh
Pusat Pelatihan ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab penulis, dan pendapat atau
pandangan yang tercantum dalam artikel tersebut tidak berarti didukung atau dianjurkan
oleh Pusat Pelatihan.
Perujukan pada nama perusahaan dan produk komersil serta proses tertentu tidak
berarti adanya dukungan atau anjuran dari Dewan Buruh Dunia (ILO) atas perusahaan,
produk atau proses tersebut. Dan tidak disebutkannya perusahaan, produk komersil
atau proses tertentu tidak berarti perusahaan, produk atau proses tersebut tidak
didukung oleh ILO.
DELTA (Distance Education and Learning Technology Applications/Aplikasi Teknologi
Pendidikan dan Pembelajaran Jarak Jauh)
International Training Centre (Pusat Pelatihan Internasional) of the ILO
Viale Maestri del Lavoro, 10 – 10127 Turin, Italy
Tel.: +39-011-6936-523; +390-011-6936-111
Fax.: +39-011-6936-469; +39-011-6638-842
E-mail:delta@itcilo.org
Diterjemahkan oleh
Dindin Sulaeman
Sinta A Majid
UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 2
EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1
Pendahuluan QMS
Tujuan khusus pembelajaran
1. Pendahuluan
2. Pengembangan Mutu & Pendekatannya
2.1. Beban akibat mutu yang buruk
2.1.1. Berfikir Dengan Orientasi Mutu
2.1.2. Delapan Prinsip Mutu
3. Guru Manajemen Mutu
4. Daftar tugas
Bibiografi & Webografi

Tujuan Khusus Pembelajaran
Di akhir unit pembelajaran ini, siswa diharapkan mampu:
• Menjelaskan beban akibat mutu yang buruk dan cara menghitungnya;
• Menerapkan Berfikir dengan orientasi mutu
• Menjabarkan 8 prinsip mutu;
• Menjadi pemikir mutu yang paling penting

1 Pendahuluan
Memperkenalkan Sistem Manajemen Mutu kepada organisasi atau

perusahaan manapun yang memiliki tujuan dasar untuk memenuhi
kesesuaian dengan kinerja proses. Fokus peningkatan mutu seharusnya
bukan lagi pada prosedur dokumentasi untuk menunjukkan kesesuaian
dengan persyaratan, melainkan harus berfokus pada penyusunan kinerja
proses yang menghasilkan keuntungan usaha.
Kita memulai pelatihan kita tentang mutu dengan melihat beban akibat
mutu yang buruk: tanpa pelanggan yang puas, organisasi akan berada
dalam bahaya. Untuk menjaga kepuasan pelanggan, organisasi perlu
memenuhi persyaratan-persyaratan yang mereka ajukan. Standar ISO
9001:2000 menyediakan suatu kerangka kerja yang telah dicoba dan
teruji untuk melakukan pendekatan sistematis pada pengaturan proses-
proses organisasi sehingga proses-proses tersebut terus menghasilkan
produk yang memenuhi harapan pelanggan.
Sistem Manajemen Mutu tidak lagi disajikan sebagai serangkaian

prosedur, inspeksi, hukum dan peraturan. Orientasi yang ini berkaitan
dengan penentuan kebutuhan dan harapan orang-orang yang akan kita
layani, penentuan sasaran untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan ini,
penyusunan suatu sistem proses untuk mencapai sasaran-sasaran ini,
menilai kinerja dan meningkatkan kemampuan secara terus menerus
untuk memenuhi kebutuhan semua pihak terkait.
Badan sertifikasi perlu menunjukkan peningkatan kompetensi untuk

mendorong organisasi lebih maju dalam kesempurnaan usaha,
memberikan panduan yang memungkinkan mereka mencapai hasil yang
pasti.
Disini juga dimasukkan bab tentang Pemikiran dan Pembelajaran Mutu

sebagai alat bantu untuk memahami dan menyelami konsep yang

diberikan. Yang disampaikan disini hanyalah pengungkapan konsep yang

bisa dinyatakan dengan berbagai cara dan sebagian besar yang dituliskan
disini memiliki lebih dari satu arti.
Delapan prinsip mutu dapat digunakan untuk memastikan bahwa sistem

manajemen organisasi memiliki dasar yang kuat, menyediakan panduan
yang perlu ditafsirkan berdasarkan konteks dan kondisi penerapannya.

2 Pengembangan Mutu dan Pedekatannya
2.1 Beban akibat mutu yang buruk

Lebih dari 500.000 organisasi di seluruh dunia telah mengembangkan sistem mutu
resmi yang didasarkan pada serangkaian standar ISO 9000 yang sudah
terkenal. Banyak dari seluruh organisasi tersebut mempertahankan sistem
kualitasnya selama lima tahun atau lebih. Terkait dengan meningkatnya fokus
pada mutu dan kepuasan konsumen, para manajer eksekutif mengajukan sebuah
pertanyaan: apakah usaha-usaha yang berhubungan dengan mutu memberikan
hasil yang sepadan dengan beban yang dikeluarkan? Dengan kata lain, apa
keuntungan yang diberikan mutu pada investasi?
Jawaban untuk pertanyaan ini berbeda-beda bagi tiap organisasi dan didasarkan
ada dua kondisi fundamental:
• Mutu harus bisa diukur.
• Harus ada hubungan sebab-akibat antara mutu dan keuntungan

ekonomi.
Bagaimana cara mengukur (menghitung) mutu?
Di banyak organisasi, para manajer mutu mengevaluasi efektifitas sistem mutu.

Bagian 4.1 dan 4.16 dalam ISO 9001:1994 mengharuskan agar catatan mutu
digunakan untuk menunjukkan operasi efektif sistem mutu tersebut.
Namun, banyak indikator mutu yang tidak diutarakan dengan istilah ekonomi yang
umum. Karena hal ini, para manajer eksekutif sering merasa kesulitan
mengevaluasi kinerja yang terkait dengan mutu. Selain itu, banyak manajer mutu
yang tidak memiliki latar belakang keuangan yang memungkinkan mereka
berkomunikasi dengan menggunakan istilah-istilah keuangan. Dilema ini bisa
diatasi jika para manajer mutu belajar menerapkan konsep-konsep dasar
manajemen usaha, termasuk prinsip-prinsip keuangan, untuk mengukur mutu.
Tabel 1 menunjukkan matriks parameter mutu yang bisa diukur yang

memungkinkan organisasi mengukur mutu. Sumbu vertikal terdiri dari tiga aspek
mutu: nilai/beban, waktu (biasanya terkait dengan beban gaji buruh) dan mutu
hasil kerja. Sumbu horizontal menggambarkan empat faktor utama—manusia,

mesin, materi dan metode—yang diambil dari teknik sebab-akibat1 Kaoru

Ishikawa, yang sering digunakan oleh para manajer mutu untuk menganalisa
masalah. Tiap bidang tersebut mencakup contoh ukuran mutu yang ada dalam
kebanyakan organisasi; sejumlah ukuran ini lebih diterapkan pada lingkungan
produksi, dan ukuran yang lain lebih terkait dengan lingkungan pelayanan.
Sebagian besar ukuran ini dinyatakan dalam istilah keuangan atau bisa dengan
mudah ditentukan nilainya dalam dolar.
Table 1: Parameter-Parameter Pengukuran Mutu
Manusia Mesin Materi Metode

Nilai / • Penjualan per • Nilai tambah • Beban materi • Beban
Beban pegawai per jam • Beban penyusunan
(dolar) • Pendapatan • Beban pengerjaan kerja
per pegawai perlengkapan ulang • Beban
• Beban • Beban/biaya • Beban berdasar-
pelatihan perbaikan potongan kan
• Beban usia • Beban • Beban kegiatan
• Beban penggunaan inventaris • Beban
perekrutan • Beban permesinan
pembuangan • Beban
limbah inspeksi
Waktu • Waktu untuk • Waktu siklus • Pengiriman • Waktu

(menit, jam, menutup item proses tepat waktu pengkajian
hari) tindakan • Masa hidup • Pengembalian kontrak
• Waktu untuk mesin pesanan • Waktu
menyelesaikan • Waktu • Kekurangan inspeksi
keluhan perawatan materi • Waktu
konsumen • Waktu • Waktu untuk untuk
• Waktu untuk perbaikan pengerjaan menutup
memproses • Waktu ulang keluhan
permintaan pengaturan • Waktu untuk • Waktu
konsumen • Waktu untuk memproses untuk
• Waktu yang memasukkan tiap bagian menanggapi
dihabiskan konsumen • Beban permintaan
untuk tugas- kedalam pengiriman • Jam kerja
1
Di semester ini kita akan menggali cerita dan perangkat peningkatan mutu Ishikawa. Untuk mengetahui
kisah Ishikaw silakan merujuk pada LU3.1.5, untuk mengetahui tentang diagram sebab-akibat, silakan merujuk
ke LU3.2.3

tugas yang sistem penting dan yang

memberi nilai mendesak memberi
tambah nilai tambah
Kualitas • Pergantian • Kapabilitas • Tingkat • Perubahan

Hasil Kerja pegawai mesin penolakan/ permesinan
(baik/buruk) • Output/ • Bagian per • Jumlah item
produktifitas jam Pemotongan tindakan
pegawai • Waktu (ppm) tertutup
• Waktu pengaturan • Produk
• Jumlah
pelatihan • Saat mati sampingan
ketidak
untuk pegawai mesin yang yang tidak
sesuaian
• Jumlah tidak terjadwal diharapkan
• Pengembalian
kesalahan • Jumlah bagian • Jumlah
barang yang
• Jumlah yang ditolak siswa yang
telah dibeli
permintaan per jam lulus ujian
konsumen
yang • Waktu nyala • Tingkat
• Kualitas
terpenuhi komputer keberhasila
penyedia
n operasi
Mutu vs. keuntungan
Adakah hubungan sebab akibat antara mutu dan keuntungan? Bagaimana kinerja
mutu organisasi mempengaruhi tujuan dasarnya? Sebuah persamaan ekonomi
yang telah disederhanakan berikut sangat berguna untuk meneliti hubungan ini:
Keuntungan = Pemasukan – Pengeluaran
Agar mutu bisa mempengaruhi keuntungan, maka mutu tersebut harus

mempengaruhi pemasukan atau pengeluaran. Bagaimana mutu yang ‘bagus’
bisa menurunkan pemasukan atau meningkatkan pengeluaran? Lihat Tabel 2
sebagai contoh.
Tabel 2: Dampak Mutu terhadap Pemasukan dan Pengeluaran
Pemasukan Pengeluaran
Mutu yang • Lebih banyak • Beban produksi lebih

‘bagus’ konsumen rendah
• Usaha yang berulang • Beban inspeksi lebih

• Kelebihan persaingan rendah
• Modal kerja yang lebih

rendah lewat
pengurangan inventaris
Mutu yang • Kerugian usaha • Beban pengerjaan ulang

‘buruk’ dan potongan
• Hukuman karena
pengiriman atau • Beban garansi
layanan yang terlambat
• Beban penyortiran
• Pembayaran yang
• Beban pengiriman
terlambat atau hanya
ekspress
sebagian karena
ketidakpuasan
konsumen
Ada banyak contoh yang menunjukkan bagaimana mutu yang ‘bagus’ bisa
meningkatkan pendapatan. Di sebagian besar industry, rujukan yang baik dari
para konsumen yang puas merupakan faktor penting bagi pertumbuhan usaha.
Misalnya, konsumen yang ada akan lebih mungkin melakukan pemesanan lebih
pada organisasi (perusahaan) yang telah mengirimi mereka produk tanpa cela
tepat waktu. Mutu juga memiliki dampak layanan bagi banyak konsumen.
Organisasi yang tanggap terhadap permintaan dan menunjukkan sikap ‘bisa
melakukannya’ akan memperoleh kelebihan persaingan. Secara umum,
kelebihan-kelebihan ini diperoleh setelah melewati periode jangka menengah
sampai jangka panjang.
Kelebihan internal, termasuk pengurangan beban dari peningkatan level mutu,

seringkali tercapai dalam waktu yang lebih cepat. Beban produksi bisa dikurangi
jika proses produksi dipersingkat dan diperlancar atau jika efektifitasnya
ditingkatkan.
Hal ini bisa dicapai melalui kontrol proses peningkatan yang mengurangi
produksi bagian yang jelek yang tidak diinginkan. Waktu pengaturan (penyiapan)
mesin yang lebih singkat dan ketersediaan informasi produksi yang lengkap juga
bisa lebih meningkatkan produktifitas. Para ahli mutu telah mempelajari teknik-
teknik untuk mengurangi beban produksi melalui peningkatan mutu.

Namun, banyak perusahaan yang masih memperhatikan beban non-mutu. Beban

non-mutu ini mungkin mencakup beban pengiriman ekspress jika produknya
dikirim dalam waktu semalam untuk memenuhi tenggang tanggal pengiriman yang
telah ditentukan, bahkan meskipun hal ini menjadi masalah internal yang
menghambat produksi. Lebih jauh lagi, beban garansi, serta beban pengerjaan
ulang dan potongan, seringkali menghasilkan tingkat mutu yang tidak diharapkan.
Peningkatan mutu bisa memunculkan pengurangan beban dengan cepat di bidang-
bidang ini.
Contoh lain bisa ditemukan di industri jasa: sebuah organisasi yang memproduksi
perabot dapur telah menganalisa alasan-alasan panggilan telepon yang masuk ke
bagian penjualan dan layanan konsumen di organisasi tersebut. Pertanyaan yang
paling sering ditanyakan oleh para penelepon tersebut terkait dengan daftar biaya;
para konsumen biasanya ingin mengubah warna atau bahan produk yang dibelinya.
Dengan mengubah format daftar tersebut hingga mencakup pilihan bahan dan
warna alternative dalam bentuk lembar tabulasi, organisasi tersebut bisa
mengurangi jumlah telepon masuk. Tambahan fitur berupa waktu yang baru-baru
ini dicantumkan dalam daftar tersebut juga memberi nilai tambah bagi kegiatan
penjualan dan pelayanan. Perusahaan tersebut mampu menangani volume
penjualan yang lebih besar tanpa harus menambah jumlah personel. Konsumen
menerima daftar biaya yang ‘lebih baik’, dan organisasi tersebut bisa menghemat
uang.
Banyak contoh menunjukkan bagaimana mutu bisa mempengaruhi kinerja

organisasi secara langsung; namun, kelebihan ini hanya bisa diukur dengan
peninjauan ulang. Maka, tantangan yang muncul bagi banyak organisasi adalah
menentukan bagaimana pihak manajemen bisa merencanakan peningkatan
semacam ini. Dimana peningkatan mutu bisa mempengaruhi tujuan dasar?
Jawabannya terletak pada identifikasi dan manajemen proses-proses utama,
yang mengarah ke peningkatan yang telah direncanakan.

Baca handout “MATTEL MENARIK MAINAN” yang

bisa saudara temukan di Bagian handout untuk
semester 3 dan kerjakan Tugas “LATIHAN MATTEL
MENARIK” yang menyertai artikel tersebut.
Orientasi proses
Semua kegiatan organisasi bisa dijabarkan sebagai proses2. Ciri-ciri umum sebuah
proses mencakup input, kegiatan yang dilakukan menggunakan input tersebut,
dan output. Proses teknis perangkaian membutuhkan bagian-bagian,
perlengkapan-perlengkapan dan instruksi yang menjadi inputnya. Personel bagian
produksi yang ditunjuk, melaksanakan kegiatan perangkaian dan verifikasi
tersebut. Output adalah hasil lengkap dari kegiatan tersebut sesuai dengan yang
diinginkan.
Proses-proses yang penting untuk organisasi biasanya dikontrol. Kontrol tersebut

bisa diperoleh melalui penyeliaan (supervisi), pengambilan dan pengkajian catatan;
penugasan personel berkualitas dengan keahlian tertentu; kontrol teknis melalui
piranti lunak atau perlengkapan tambahan; atau dengan menggunakan sarana lain.
Sebuah organisasi harus menyadari bahwa sebagian besar prosesnya tidak

terkontrol. Hal ini normal dan bisa diterima, selama organisasi tersebut telah
mengidentifikasi proses-proses utama yang membutuhkan kontrol karena
dampaknya terhadap hasil usaha secara keseluruhan, mencakup resiko,
kompleksitas proses, atau faktor terkait lainnya.
Setelah organisasi mengidentifikasi proses-proses utamanya dan menyusun

kontrol proses yang sesuai, mutu bisa dengan mudah dikaitkan dengan kinerja
dalam bidang ekonomi. Organisasi bisa menentukan output yang diinginkan dari
proses-proses utamanya dan memonitor kinerja nyata proses-proses tersebut.
Output harus ditentukan dalam batasan-batasan yang bisa diukur, termasuk
batasan (istilah) keuangan (lihat Tabel 1). Karena kinerja nyata dibandingkan
dengan tujuan yang telah ditetapkan, maka organisasi tersebut akan bisa melihat
di bagian mana kegiatan perbaikan dibutuhkan. Kegiatan perbaikan tersebut akan
2
Untuk mendapatkan definisi rinci tentang pendekatan proses silakan lihat LU3.2, Proses dan perangkat
mutu.

melibatkan penelitian sebab dan pemecahan masalah secara disiplin. Seorang

ahli yang berkualitas harus mengetahui berbagai teknik perbaikan yang bisa
digunakan untuk mengatasi kekurangan-kekurangan dalam memenuhi persyaratan
atau mencapai tujuan.
Ada dua aspek tambahan yang harus dipertimbangkan saat menganalisis manfaat
yang diberikan oleh mutu pada investasi:
• Investasi vs. beban
• Cakupan mutu
• Investasi vs. beban = pencegahan vs. perbaikan
Dalam dunia finansial, ada perbedaan jelas antara investasi dan beban. Perbedaan
utamanya adalah investasi melibatkan pengeluaran, yang terkait langsung dengan
keuntungan yang bisa dinilai, sementara beban tidak.
Dalam investasi, ada imbalan (keuntungan) tertentu yang diharapkan. Setelah

beberapa waktu, imbalan tersebut biasanya perlu melebihi pengeluaran saat
investasi agar bisa dianggap menguntungkan.
Konsep in harus diterapkan di bidang mutu saat merencanakan tindakan

pencegahan. Biaya-biaya perlu dihitung, begitu juga keuntungan (imbalan) yang
diharapkan, untuk mengevaluasi tindakan pencegahan tersebut. Kapanpun
manajemen proses dengan output yang bisa dihitung digunakan sebagai dasar
tindakan pencegahan, konsep investasi finansial akan bisa diterapkan dengan
mudah.
Sebaliknya, beban tidak selalu terkait langsung dengan imbalan atau keuntungan
yang bisa dihitung. Tindakan perbaikan seringkali dianggap beban—yaitu beban
pengeluaran yang disebabkan oleh kurangnya mutu. Para manajer telah belajar
dari perbandingan ini bahwa tindakan pencegahan jauh lebih menguntungkan dari
tindakan perbaikan. Namun, pengetahuan yang sudah umum ini belum menjadi
praktek umum di banyak organisasi.
Cakupan mutu
Awalnya, sebagian besar manajer mengaitkan istilah ‘mutu’ hanya dengan produk
atau jasa yang mereka jual. Sekarang mutu telah jauh melebihi cakupan sempit
ini. Proses, dan bahkan sistem, juga bisa mencapai tujuan atau memenuhi

harapan. Hanya jika organisasi telah menerapkan konsep mutu pada semua
proses dan seluruh sistem manajemennya, barulah perusahaan tersebut bisa
melihat dampak mutu terhadap tujuan dasarnya.
Jika organisasi saudara telah membuat sebuah sistem mutu, saudara harus
menyusun dan mempertahankan daftar tindakan perbaikan dan tindakan
pencegahan yang mungkin dan akan diperlukan. Kaji ulang daftar tindakan ini dan
analisalah persentase kegiatan peningkatan yang pernah dilakukan untuk sebuah
produk, meskipun tindakan yang dilakukan untuk proses atau sistem. Untuk
meningkatkan keseluruhan organisasi, tindakan peningkatan harus menjangkau
proses dan sistem juga. Tindakan peningkatan harus menitikberatkan pada
pencegahan kesalahan. Apakah tindakan peningkatan yang dilakukan oleh
perusahaan saudara telah memenuhi kebutuhan ini? Komitmen tim manajemen
saudara pada prinsip-prinsip pencegahan menentukan keuntungan yang bisa
diberikan oleh sistem mutu saudara pada investasi.
2.1.1 Berfikir dengan orientasi mutu

"He who learns but does not think is lost."
(Confucius)
Para siswa harus diberi banyak kesempatan untuk mengembangkan kemampuan dan
sarana yang dibutuhkan untuk memungkinkan mereka berpikir secara kreatif dan
kritis pada level yang lebih tinggi. Untuk bisa memfasilitasi hal ini, kami telah
menggunakan dan mengadaptasi sejumlah pendekatan dan model pengajaran
pemikira yang telah terbukti untuk digunakan dalam program kurikulum kami dan
untuk diberitahukan pada Program Sistem Manajemen Mutu untuk Keseluruhan
Sekolah saudara.
Siswa nanti harus mampu untuk:
• Mengatasi masalah
• Berpikir kreatif – menemukan dan menghasilkan/memunculkan ide-ide dan

pengetahuan baru
• Berpikir kritis – menantang, berdebat, membantah
• Membuat keputusan – membandingkan, menganalisis, memilih, membenarkan
• Menganalisis dan menilai informasi serta gagasan
• Membuat rencana masa depan

Kemampuan yang bisa dipakai untuk masa yang akan datang
• Berkomunikasi
• Kerja dalam tim/Kerja tim
• Mengatasi masalah
• Berinisiatif dan berwirausaha
• Merencanakan dan mengorganisir
• Manajemen diri
• Pembelajaran
• Memanfaatkan teknologi
Semakin siswa yakin bahwa para guru mereka memang menekankan strategi
pemikiran dan pembelajaran, semakin besar pula motivasi mereka, dan mereka akan
semakin terlibat dalam strategi kognitif yang produktif. Mereka juga akan semakin
fokus pada pemenuhan tujuan tugas, mereka akan semakin tidak menganggap
sekolah hanya terfokus pada kemampuan dan persaingan individu, serta mereka akan
lebih tidak beranggapan bahwa mereka kurang memiliki kontrol atas pembelajaran
mereka sendiri.
Berdasarkan Model Barrat (1998), berikut ini adalah poin-point utama Berfikir dengan
orientasi mutu untuk Pembelajaran Remaja:
Tujuan: Memiliki kesempatan untuk menegosiasikan pembelajaran yang berguna untuk

masa kini, sekaligus untuk masa depan
Penguatan: Memandang dunia secara kritis dan bertindak secara independen,

kooperatif dan bertanggung jawab
Keberhasilan: Memiliki banyak kesempatan untuk mempelajari pengetahuan dan

kemampuan yang bernilai serta kesempatan untuk menggunakan bakat dan keahlian
yang dibawa siswa kedalam lingkungan belajar.
Ketegasan: Menerima tantangan realistis dalam lingkungan yang dicirikan oleh tingkat
harapan (ekspektasi) yang tinggi
Keamanan: Belajar dalam lingkungan yang aman, penuh perhatian dan penuh
dorongan

Berfikir dengan orientasi mutu berarti Pemikiran Tingkat-Tinggi, apa

maksudnya?
“Pemikiran tingkat tinggi oleh siswa melibatkan perubahan bentuk

informasi dan gagasan. Perubahan ini terjadi saat siswa
menggabungkan fakta-fakta dengan gagasan dan menyatukan, menyamaratakan,
menjelaskan, menyusun hipotesis atau sampai pada kesimpulan atau penafsiran.
Memanipulasi informasi dan gagasan melalui proses-proses ini memungkinkan siswa
untuk memecahkan masalah, mendapatkan pemahaman dan menemukan
makna baru.”
“Saat siswa terlibat dalam konstruksi pengetahuan, unsur ketidakpastian

dimasukkan dalam proses pengajaran dan hasilnya tidak selalu bisa diprediksi; dengan
kata lain, guru tidak yakin apa yang akan dihasilkan oleh siswa. Dalam membantu
siswa menjadi pencetus pengetahuan, tugas pengajaran utama seorang guru
adalah menciptakan kegiatan atau lingkungan yang memberikan kesempatan pada
mereka untuk melibatkan diri dalam pemikiran tingkat tinggi.”
Ada tiga tingkat penggunaan kemampuan pemikiran tingkat tinggi dalam Kontinuum
praktek:
• Level 1: Siswa terlibat hanya dalam pemikiran tingkat rendah; misalnya

mereka menerima, atau mengutip, atau berpartisipasi dalam praktek
pengajaran rutin. Tidak ada kegiatan selama pembelajaran yang membuat
siswa mampu berbuat lebih dari sekedar mengutip atau meniru
pengetahuan yang sudah ada.
• Level 2: Siswa terutama terlibat dalam pemikiran tingkat rendah yang

rutin untuk berbagi pelajaran dengan baik. Paling tidak ada satu
pertanyaan atau kegiatan signifikan yang membuat mereka melakukan
pemikiran tingkat tinggi.
• Level 3: Hampir semua siswa, di hampir sepanjang waktu terlibat dalam

pemikiran tingkat tinggi

Menciptakan
Menciptakan gagasan, produk atau cara pandang baru
Designing, constructing, planning, producing, inventing.
Mengevaluasi
Menjustifikasi keputusan untuk melakukan tindakan
tertentu
Memeriksa, menyusun hipotesis, mengkritisi,
bereksperimen, menilai
Menganalisa
Memecah informasi menjadi bagian-bagian kecil untuk
menggali pemahaman dan hubungan
Membandingkan, mengatur, menyusun ulang,
menginterogasi, menemukan
Panah diatas menunjukkan komponen-komponen utama pemikiran tingkat tinggi.

Ketiga ketrampilan tersebut harus menjadi bagian dari proses pemikiran untuk
mencapai Berfikir dengan orientasi mutu.
Menganalisis
Para siswa memecah informasi yang telah didapatkannya menjadi bagian-bagian kecil
agar bisa lebih memahami informasi tersebut.

MENGATUR MEMBANDINGKAN
MENEMUKAN
MENYATUKAN
MENSTRUKTURISASI
MENYUSUN ULANG
MENGURAIKAN
MENEMPATKAN
Bisakah saudara memecah informasi menjadi bagian-bagian kecilnya untuk menggali

pemahaman dan hubungan yang ada dalam informasi tersebut?
Menganalisis berarti memecah informasi menjadi elemen-elemen penyusunnya.
Berikut ini adalah sejumlah kata kerja yang paling menggambarkan proses analisis:
Membedakan Mempertanyakan
Menghargai Mencoba
Memeriksa Menguji
Menggali Memisahkan
Menanyakan Menyusun
Menginvestigasi Menyaring

Meneliti Menghitung
Mengkritik Membandingkan
Mempertentangkan Mensurvei
Mendeteksi Mengelompokkan
Menata Menyusun
Menguji Mendebat
Menganalisis Menggambarkan
Menghubungkan Membedah/Menelaah
Mengklasifikasi Mendiskriminasi
Hasilnya antara lain:
GRAFIK
LEMBAR KERJA SURVEI
KUMPULAN DATA
DAFTAR NAMA
DATA BERGERAK
DIAGRAM
LAPORAN
ABSTRAK
GAMBARAN

Pertanyaan-pertanyaan untuk analisis
Kejadian-kejadian mana saja tidak mungkin terjadi?
Jika...terjadi, bagaimana kemungkinan akhirnya?
Apa kesamaan... dengan ...?
Menurut saudara apa saja kemungkinan hasilnya?
Mengapa perubahan…terjadi?
Bisakah saudara menjelaskan apa yang harusnya pasti terjadi ketika...?
Apa saja sejumlah masalah ...?
Bisakah saudara membedakan antara...?
Apa sajakah sejumlah motif dibalik...?
Apa titik baliknya?
Apa sebenarnya masalah...?
Menganalisis: Kemungkinan Kegiatan dan Hasilnya
Susunlah kuesioner untuk mengumpulkan informasi.
Buatlah iklan untuk menjual produk baru.
Buatlah diagram aliran untuk memperlihatkan tahap-tahap kritis.
Susunlah sebuah grafik untuk menggambarkan informasi terpilih.
Buatlah semacam pohon keluarga untuk menunjukkan hubungan-hubungan yang ada.
Susun sebuah drama tentang bidang yang diteliti.
Buatlah biografi orang yang diteliti.
Siapkan laporan tentang bidang yang diteliti.
Lakukan penelitian untuk mendapatkan informasi yang bisa mendukung pandangan yang
diajukan.
Lakukan kajian karya seni dalam hal bentuk, warna dan tekstur.
Penilaian
The learner makes decisions based on in-depth reflection, criticism and assessment.

Para siswa mengambil keputusan berdasarkan pemikiran mendalam, kritik dan penilaian.
MENDETEKSI
MEMERIKSA
MENGUJI
MENGAWASI
MENILAI
MENGKRITIK
MENYUSUN
MENCOBA
HIPOTESIS
Bisakah saudara menjustifikasi sebuah keputusan atau tindakan? Evaluasi

berhubungan dengan penilaian atas nilai gagasan, materi, dan metode dengan
menyusun dan menerapkan standar dan kriteria.
Berikut ini adalah sejumlah kata kerja yang paling bisa menggambarkan proses
penilaian:
Menghargai Membantah Memilih
Membandingkan Menyimpulkan Mendebat
Mendebat Memutuskan Mempertahankan
Membedakan Menilai Menduga
Menilai Mengukur Memperkirakan
Merata-rata Memberi alasan Memvalidasi

Menyimpulkan Meninjau kembali Membedakan
Menugaskan Menjustifikasi Memprioritaskan
Memeriksa Memberi skor Merekomendasi
Memutuskan Menilai Menyeleksi
Menyimpulkan Memilih Merekomendasikan
Menyimpulkan Menjastifikasi
Hasilnya mencakup:
MELAPORKAN
PANEL
DEBAT EVALUASI
PENELITIAN
KESIMPULAN
UCAPAN PERSUASIF
MEMUTUSKAN
Pertanyaan-pertanyaan untuk menilai
Adakah solusi yang lebih baik untuk...?
Menilai nilai... Apa pendapat saudara tentang...?
Bisakah saudara mempertahankan pendapat saudara tentang...?
Apakah menurut saudara... adalah hal yang baik atau buruk?
Bagaimana saudara akan menangani...?
Perubahan apa yang akan saudara rekomendasikan pada…?

Apakah saudara yakin bahwa...? Bagaimana perasaan saudara jika…?
Seefektif apakah...?
Apa saja konsekuensi dari...?
Dampak apakah yang akan diberikan oleh...pada kehidupan kita?
Apa saja pro dan kontra dari....?
Mengapa...bernilai?
Apa saja alternatifnya?
Siapa yang akan mendapatkan keuntungan dan siapa yang akan rugi?
Mengevaluasi: Kegiatan-kegiatan yang Berpotensi dan Produk
Siapkan daftar criteria untuk menilai…
Laksanakan debat tentang isu yang paling menarik.
Buatlah sebuah buklet tentang lima peraturan yang saudara anggap penting.
Yakinkan siswa lain.
Bentuklah panel diskusi untuk membahas tentang suatu pandangan.
Tulislah selembar surat untuk memberi masukan tentang perubahan-perubahan yang

diperlukan
Tulislah laporan dua kali setahun.
Siapkan tulisan untuk mempresentasikan pandangan saudara tentang...
Menciptakan
Siswa menciptakan gagasan dan informasi baru menggunakan apa yang telah
dipelajari

PERANCANGAN
PENYUSUNAN
MERENCANAKAN
MEMBUAT
PENGATURAN
MENEMUKAN
MEMBUAT
Can you generate new products, ideas, or ways of viewing things?
Bisakah saudara menciptakan produk, gagasan atau cara pandang baru?
Bertindak Merakit Merakit
Mencampur Menyusun Menyusun
Mengarang Mengarang Mengkonstruksi
Mengembangkan Memikirkan Memikirkan
Menduga Memformulasi Menghasilkan
Membayangkan Memperbaiki Menemukan
Menemukan Mengorganisir Mengorganisir
Memulai Merencanakan Menduga
Menyiapkan Menghasilkan Mengusulkan
Menyiapkan

Berikut ini adalah sejumlah kata kerja yang paling bisa menggambarkan proses
penciptaan:
Penciptaan berarti menggabungkan berbagai gagasan atau elemen untuk membuat

sebuah gagasan asli atau untuk terlibat dalam pemikiran kreatif.
Hasilnya mencakup:
PERMAINAN
BARU
FILM
IKLAN
KORAN
LAGU
PROYEK
PROJECT
PRODUK MEDIA
RENCANA
LUKISAN
Pertanyaan-pertanyaan untuk Penciptaan
Bisakah saudara merancang sebuah...untuk...?
Bisakah saudara memikirkan kemungkinan solusi untuk...?
Jika saudara memiliki akses ke semua sumber daya yang dibutuhkan dan tersedia,
bagaimana saudara akan menangani masalah...?
Mengapa saudara tidak memikirkan cara saudara sendiri untuk...?
Apa yang akan terjadi jika..?
Berapa banyak cara yang bisasaudara gunakan untuk...?
Bisakah saudara menemukan penggunaan yang baru dan tidak biasa dari...?
Bisakah saudara menyusun proposal yang akan...?

Menciptakan: Kemungkinan kegiatan dan produk
Temukan sebuah mesin untuk melaksanakan tugas tertentu.
Rancanglah sebuah bangunan yang bisa menampung semua kegiatan belajar saudara.
Ciptakan produk baru. Beri nama dan rencanakan kampanye pemasarannya.
Tuliskan perasaan saudara sehubungan dengan...
Buatlah naskah TV, pertunjukan wayang, drama pendek, lagu atau pantomim
tentang…
Rancanglah sebuah sampul album rekaman, buku atau majalah untuk...
Juallah gagasan saudara
Pikirkan suatu cara untuk...
Buatlah sebuah bahasa baru dan berikan contoh penggunaannya.
Sekarang kerjakan Tugas QU3.1-AS1/7 “PERJALANAN” yang

bias saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran
ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait
dengan Jurnal Pembelajaran dan Bukti Portofolio
Sekarang kerjakan Tugas QU3.1-AS2/7 “ENAM TOPI

PEMIKIRAN” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir
Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan
panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Bukti
Portofolio
Sekarang kerjakan Tugas QU3.1-AS3/7 “DILEMA TAHANAN”

yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit
Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan
Portofolio
2.1.2 Delapan Prinsip Mutu

Unit pembelajaran ini memperkenalkan delapan prinsip manajemen mutu yang

menjadi dasar standar sistem manajemen mutu dari seri ISO 9001:20003 edisi
revisi. Prinsip-prinsip ini bisa digunakan sebagai kerangka kerja untuk memandu
organisasi menuju peningkatan kinerja. Prinsip-prinsip ini diambil dari pengalaman
dan pengetahuan kolektif dari para ahli internasional yang menjadi anggota Dewan
Teknis ISO ISO/TC 176, manajemen mutu dan jaminan kualitas, yang bertanggung
jawab untuk menyusun dan mempertahankan standar ISO 9001.
Manajemen mutu menjadi semakin penting bagi kepemimpinan dan manajemen

semua organisasi. Manajemen Mutu perlu diidentifikasi sebagai sebuah disiplin
ilmu manajemen yang terpisah dan yang menentukan aturan-aturan yang
berterima dan dipahami di seluruh dunia untuk disiplin ilmu ini.
“Prinsip manajemen mutu adalah aturan/keyakinan yang mendasar dan

menyeluruh, bagi organisasi yang sedang memimpin dan berjalan, bertujuan untuk
peningkatan kinerja secara terus menerus dalam jangka panjang dengan berfokus
pada konsumen sekaigus memenuhi kebutuhan semua pemegang saham lainnya.”
Dengan sedikit berusaha, bisa dilihat bahwa sumber sebagian besar masalah
perusahaan adalah kurangnya penerapan satu atau lebih prinsip ini.
Kedelapan prinsip ini adalah:
• Prinsip kesatu: Fokus pada Pelanggan
• Prinsip kedua: Kepemimpinan
• Prinsip ketiga: Keterlibatan orang-orang
• Prinsip keempat: Pendekatan proses
• Prinsip kelima: Pendekatan sistem terhadap manajemen
• Prinsip keenam: Perbaikan terus menerus
• Prinsip ketujuh: Pendekatan factual untuk mengambil keputusan
• Prinsip kedelapan: Hubungan timbal balik para pemasok
3
Untuk analisa komprehensif tentang SMM ISO 9001:2000 lihat LU3.3

Prinsip kesatu: Fokus pada konsumen dengan menentukan kebutuhan dan

harapan mereka
Kelebihan utama
Pendapatan dan penguasaan pasar melalui tanggapan yang cepat dan fleksibel atas
peluang pasar.
Menggunakan sumber daya untuk meningkatkan kepuasan konsumen.
Kesetiaan konsumen menyebabkan bisnis berulang kembali.
Penerapan prinsip ini
Penelitian tentang kebutuhan dan harapan konsumen.
Keterkaitan yang bagus antara tujuan organisasi dengan harapan dan kebutuhan
konsumen
Komunikasi yang efektif tentang kebutuhan dan harapan konsumen ke seluruh

bagian perusahaan.
Pengukuran kepuasan konsumen dan tindakan strategis
Melawan kekuatan yang ada dalam rantai konsumen-penyedia
Mempengaruhi keseimbangan antara konsumen yang puas dengan pihak-pihak lain

yang berkepentingan (seperti pemilik, pegawai, penyedia, penyandang dana,
komunitas daerah dan masyarakat secara keseluruhan).
Prinsip kedua: Kepemimpinan melalui kebijakan, tujuan dan lingkungan

kerja
Kelebihan utama:
Meningkatnya kesadaran dan motivasi untuk mencapai sasaran dan tujuan

organisasi.
Kesatuan evaluasi dengan implementasi kegiatan
Komunikasi yang baik antara berbagai level hirarki organisasi
Penerapan prinsip ini:
Analisis pasar, mempertimbangkan kebutuhan semua pihak yang berkepentingan

termasuk konsumen, pemilik, pegawai, penyandang dana, komunitas daerah dan
masyarakat secara keseluruhan.
Penentuan Visi dan Misi masa depan organisasi.

Penentuan sasaran dan target yang menantang.
Komitmen etis dan nilai yang dimiliki bersama di semua level organisasi.
Menumbuhkan kepercayaan dan menghilangkan rasa takut dalam lingkungan kerja
Sumber daya yang tepat, pelatihan dan kebebasan bertindak
Menginspirasi, mendorong dan menghargai kontribusi orang lain.
Prinsip ketiga: Keterlibatan orang-orang dengan menyusun sistem proses

alih-alih sistem fungsi
Kelebihan utama
Motivasi dan komitmen
Inovasi dan kreatifitas dalam mengejar tujuan organisasi.
Pertanggung jawaban kinerja individu
Memahami pentingnya kontribusi kolektif pada peran fungsional organisasi.
enentuan keterbatasan kinerja
Kepemilikan dan tanggung jawab untuk memecahkan masalah
Rasa kepemilikan
Evaluasi Kinerja Kelompok berdasarkan sasaran dan tujuan personal.
Sikap proaktif dalam mencari peluang untuk meningkatkan kompetensi,

pengetahuan dan pengalaman pribadi.
Pembagian pengetahuan, pembelajaran tim, belajar sambil melakukan
Diskusi dan dialog terbuka
Prinsip keempat: Pendekatan proses, penerapan menggunakan kebijakan,

tujuan, proses, penilaian, hasil dan perbaikan yang saling terkait
Kelebihan utama:
Biaya yang lebih murah dan waktu siklus yang lebih pendek dengan menggunakan
sumberdaya secara efektif.
Hasil yang meningkat, konsisten dan bisa diprediksi.
Peluang perbaikan yang terfokus dan diprioritaskan.

Menerapkan prinsip pendekatan proses biasanya menghasilkan:
Definisi sistematis kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang

diharapkan.
Menangkap gambar besarnya
Analisis dan pengukuran kegiatan-kegiatan utama.
Identifikasi hubungan antara kegiatan-kegiatan utama dengan fungsi organisasi.
Faktor yang berfokus pada sumber daya, metode dan materi
Evaluasi resiko dan asumsi, evaluasi dampak kegiatan pada konsumen, pemasok
dan pihak-pihak lain yang terlibat.
Prinsip kelima: Pendekatan sistem melalui saling keterhubungan antara

berbagai proses yang berfokus pada pencapaian tujuan
Kelebihan utama:
Integrasi dan kesesuaian berbagai proses yang paling bisa mencapai hasil yang
diinginkan.
Memfokuskan usaha pada proses-proses utama.
Meningkatkan keyakinan pihak-pihak terkait pada konsistensi, efektifitas dan

efisiensi organisasi.
Menstrukturisasi sistem untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang paling
efektif dan efisien.
Memahami saling ketergantungan antara berbagai proses dalam sebuah sistem.
Pendekatan struktur untuk mengharmonisasi dan mengintegrasikan berbagai

proses.
Pemahaman yang lebih baik tentang peran dan tanggung jawab yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan bersama dan dengan demikian mengurangi hambatan antar
bagian.
Memahami kemampuan organisasi dan menentukan keterbatasan sumber daya

sebelum pelaksanaan tindakan.
Menentukan target dan menentukan bagaimana kegiatan tertentu dalam sebuah

sistem harus beroperasi.

Terus menerus meningkatkan sistem melalui pengukuran dan evaluasi.
Prinsip keenam: Peningkatan terus menerus dari hasil pengukuran dan

analisis proses
Kelebihan utama
Kelebihan kinerja melalui peningkatan kemampuan organisasi.
Kesesuaian kegiatan perbaikan di semua tingkat dengan maksud strategis

organisasi.
Fleksibilitas untuk cepat tanggap terhadap peluang.
Pendekatan keseluruh bagian organisasi dengan konsisten untuk terus

meningkatkan kinerja organisasi.
Pelatihan tentang metode dan perlengkapan baru untuk perbaikan terus menerus.
Menjadikan peningkatan produk, proses dan sistem secara terus menerus sebagai
tujuan tiap individu dalam organisasi.
Menentukan tujuan untuk memandu, dan menentukan ukuran untuk mengukur

peningkatan terus menerus.
Mengetahui dan menghargai peningkatan.
Prinsip ketujuh: Pendekatan factual terhadap pengambilan keputusan

melalui evaluasi objektif atas data pengukuran proses
Keputusan yang efektif didasarkan pada analisis data dan informasi
Kelebihan utama
Keputusan yang diinformasikan ke semua.
Peningkatan kemampuan untuk menunjukkan efektifitas keputusan di masa lalu

dengan merujuk pada catatan factual.
Peningkatan kemampuan untuk mengkaji, menantang dan mengubah pendapat

dan keputusan.
Memastikan bahwa data dan informasi cukup akurat dan bisa dipertanggung
jawabkan.
Membuat data bisa diakses oleh siapa saja yang membutuhkannya.

Menganalisis data dan informasi menggunakan metode yang valid.
Mengambil keputusan dan melakukan tindakan berdasarkan analisis factual,

diseimbangkan antara pengalaman dan intuisi.
Prinsip kedelapan: Keuntungan timbal balik dalam semua hubungan

dengan penyedia dengan menentukan kebutuhan dan harapan pihak lain
yang terkait dan penyusunan kebijakan dan tujuan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
Organisasi dan para pemasoknya (pemasok barang) saling tergantung dan

hubungan yang memberi keuntungan timbal balik akan meningkatkan kemampuan
kedua belah pihak untuk mendapatkan nilai tambah.
Manfaat utama
Memberikan nilai bagi kedua belah pihak
Fleksibilitas dan kecepatan pemberian tanggapan terhadap perubahan pasar atau

perubahan kebutuhan dan harapan konsumen.
Optimalisasi biaya dan sumber daya.
Menentukan hubungan yang menyeimbangkan keuntungan jangka pendek dengan

pertimbangan jangka panjang.
Penyatuan keahlian dan sumber daya dengan mitra.
Menentukan dan memilih penyedia utama.
Komunikasi yang jelas dan terbuka.
Berbagi informasi dan rencana masa depan.
Menginspirasi, mendorong dan menghargai peningkatan dan pencapaian oleh

pemasok.
Sekarang kerjakan Tugas QU3.1-AS4/7 “8 PRINSIP KUALITAS”

Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan
yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti

3 Guru Manajemen Mutu
Berbagai cerita dan contoh seringkali adalah guru yang terbaik. Guru, artinya,
adalah orang yang baik, orang yang bijak dan orang yang mengajari. Guru yang
bermutu haruslah orang yang memenuhi ketiga kriteria ini, dan memiliki konsep
dan pendekatan mutu dalam bisnis yang memiliki dampak besar dan tahan lama.
Para guru yang dituliskan di bagian ini telah melakukan, dan terus melakukan, hal
tersebut bahkan, untuk beberapa orang, sampai setelah meninggalnya.
Untuk memahami kontribusi para pengarang ini, kita perlu meneliti terlebih dulu
bagaimana konsep dan teknik kontrol mutu berkembang di Amerika Serikat, dan
kemudian perkembangannya di Jepang.
Kontrol mutu di Amerika Serikat
Awalnya, kontrol mutu secara sempit diartikan sebagai proses wajib penentuan
standar mutu, mengukur kinerja nyata mutu, dan melakukan tindakan yang
diperlukan berdasarkan perbedaan antara kinerja nyata dengan standar yang telah
ditentukan tersebut. Namun, dalam perkembangannya, kontrol mutu akhirnya
dilihat dari sudut pandang yang lebih luas sebagai penentuan kualitas produk
dengan nilai kegunaan tertinggi bagi konsumen, dengan menggunakan sarana
paling ekonomis.
Pada tahun 1920-an kontrol mutu mulai dikenal. Kontrol mutu secara statistik
memiliki pilar utama berupa diagram kontrol, teknik statistik dan inspeksi sampel.
Penerapan kontrol mutu secara statistik dengan sungguh-sungguh di Amerika

Serikat dimulai selama Perang Dunia II. Tentara Amerika, pembeli terbesar,
menentukan spesifikasi mutu senjata militer yang harus dipenuhi oleh pabrik
senjata militer yang menjadi pemasok mereka.
Angkatan Bersenjata Amerika melaksanakan pelatihan untuk perusahaan-

perusahaan pembuat senjata untuk membantu mereka memenuhi standar ini.
Inspeksi sampel dilakukan, dan mereka hanya membeli senjata dari perusahaan
yang lulus inspeksi. Angkatan Bersenjata tidak puas hanya dengan pemenuhan
standar yang telah ditentukan dalam produk akhirnya saja. Berdasarkan filosofi
bahwa mutu berasal dari proses bermutu, Amerika Serikat mulai menekankan
aspek statistik dan aspek manajerial control mutu.

Namun Angkatan Bersenjata melarang perusahaan pembuat senjata membuat

sistem kontrol mutunya sendiri.
Perkembangan kontrol kualitas di Jepang
Selama perang, Standar Militer Inggris BS10084 yang diadaptasi dari standar
Amerika yang telah diceritakan diatas diterjemahkan kedalam bahasa Jepang dan
penelitian teknik statistik modern dilaksanakan oleh sekelompok pelopor.
Ketika perang berakhir, Jepang berada dalam kondisi yang mendekati kehancuran
total. Untuk bisa menghidupi populasi penduduknya yang makin bertambah,
Jepang, sebagai negara yang sumber daya alamnya sedikit, tidak memiliki sumber
lain selain mengimpor bahan mentah, kemudian memproduksi dan mengekspor
produk industri dan bermutu bagus. Sebelum perang, produksi Jepang dikenal
murah dan bermutu rendah. Untuk membangun kembali ekonomi melalui ekspor
produk industri, tidak ada cara lain kecuali meningkatkan mutu produk dengan
drastis.
Setelah perang, kontrol kualitas dilakukan dengan panduan dari Tentara Amerika
yang menduduki Jepang. Berkebalikan dengan di Amerika Serikat, di Jepang pasca
perang, tidak ada pembeli spesifik yang besar seperti Angkatan Bersenjata
Amerika. Maka, perusahaan manufaktur Jepang, dengan sendirinya, harus
bersaing ketat untuk memenuhi berbagai permintaan pasar konsumen. Dalam
kondisi seperti itu, perusahaan-perusahaan tersebut, tanpa bantuan pihak lain,
harus menentukan kebutuhan konsumen untuk bisa memproduksi dan menjual
produk yang memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan tidak adanya pengguna
spesifik, produk-produk dengan rentang penggunaan yang luas harus dipasarkan;
maka para perusahaan tersebut dibebani tugas untuk memproduksi barang yang
sangat aman dan sangat terpercaya sesuai dengan standar yang ditentukan untuk
negara tersebut, dengan tetap memperhatikan berbagai permintaan klien.
Untuk berhasil dalam penjualan tersebut, sifat produk dan cara penggunaannya
harus dijelaskan secara detail.
Maka, untuk memproduksi dan menjual produk ke sejumlah konsumen tidak

spesifik, diperlukan integrasi secara organis ke seluruh tahapan kontrol mutu,
4
Keterangan secara detil tentang British military standards dan penerapannya untuk ISO lihat LU3.3

mulai dari menentukan kebutuhan klien, sampai ke produksi dan penjualan. Hal
inilah yang kemudian mendorong kemunculan kontrol mutu di seluruh bagian
perusahaan Jepang yang unik.

Walter Shewhart—Kakek Manajemen Kualitas Total.
Ide-idenya
Gagasan awal Manajemen Kualitas Total dan peningkatan terus

menerus bisa dilacak sampai ke seorang mantan pegawai perusahaan
Bell Telephone yang bernama Walter Shewhart. Sebagai salah satu
guru W. Edwards Deming, dia mengajarkan pentingnya menggunakan
proses manajemen untuk menciptakan situasi yang menguntungkan baik untuk
perusahaan maupun konsumen, dengan mempromosikan penggunaan ciptaannya
sendiri—diagram kontrol SPC.
Dr. Shewhart yakin bahwa kurangnya informasi akan sangat menghambat usaha kontrol
dan proses manajemen di lingkungan produksi. Untuk membantu manajer dalam
mengambil keputusan yang ekonomis, efisien dan ilmiah, dia mengembangkan metode
Kontrol Proses Secara Statistik (SPC/Statistical Process Control). Banyak gagasan
modern menyangkut mutu terinspirasi oleh Dr. Shewhart.
Dia juga mengembangkan Siklus Pembelajaran dan Peningkatan Shewhart, yang

menggabungkan pemikiran kreatif manajemen dengan analisis statistik. Siklus ini terdiri
dari empat tahap berkesinambungan; Plan (Merencanakan), Do (Melaksanakan), Study
(Meneliti) dan Act (Bertindak). Langkah-langkah ini (yang umumnya dikenal dengan
sebutan siklus PDSA), diyakini Shewhart pada akhirnya akan menghasilkan peningkatan
mutu total. Siklus ini mengambil strukturnya dari pandangan bahwa evaluasi konstan
atas praktek-praktek manajemen—serta kerelaan pihak manajemen untuk menggunakan
dan mengabaikan gagasan-gagasan yang tidak mendukung—adalah kunci evolusi
perusahaan sukses.

Trilogi Mutu Juran
Joseph M. Juran memberikan banyak kontribusi pada bidang

manajemen Mutu selama masa kerja aktifnya yang lebih dari tujuh
puluh tahun. Bukunya, “Panduan Kontrol Kualitas”, adalah rujukan
klasik bagi para insinyur Mutu. Dia merevolusi filosofi Jepang tentang
manajemen Mutu dan bekerja keras membantu membentuk ekonomi
Jepang sampai menjadi pemimpin industri seperti saat ini. Dr. Juran adalah orang
pertama yang memasukkan aspek manusia kedalam manajemen mutu yang dikenal
dengan nama Manajemen Mutu Total.
Dr. Joseph M Juran mengembangkan trilogi mutu—perencanaan mutu, kontrol mutu dan
peningkatan mutu. Manajemen mutu yang baik mengharuskan tindakan mutu
direncanakan, dikontrol dan ditingkatkan. Proses ini mencapai kontrol pada satu
tahapan kinerja mutu, kemudian dibuatlah rencana untuk meningkatkan kinerja tersebut
dengan dasar proyek per proyek, menggunakan kelengkapan dan teknik seperti analisis
Pareto.
Menggenggam Keuntungan
kendali mutu Perencanaan

Proyek per mutu
proyek
Terobosan
Analisis Pareto
Peningkatan mutu
Kegiatan ini akhirnya mencapai terobosan ke level peningkatan yang lebih tinggi, yang
sekali lagi di kontrol, untuk mencegah adanya kekurangan.

Juran meyakini bahwa mutu berhubungan dengan kepuasan dan ketidakpuasan

konsumen atas produk yang dihasilkan, dan dia menekankan pentingnya peningkatan
mutu terus menerus melalui serangkaian proyek perbaikan dalam skala kecil yang
dilakukan di seluruh bagian organisasi. Sepuluh langkah Juran untuk peningkatan mutu
adalah sebagai berikut:
• Membangun kesadaran akan kebutuhan dan peluang perbaikan
• Menentukan sasaran perbaikan
• Mengatur pencapaian sasaran tersebut
• Memberikan pelatihan
• Melaksanakan proyek untuk menyelesaikan masalah
• Melaporkan kemajuan
• Memberi pengakuan
• Mengkomunikasikan hasil
• Menyimpan catatan skor peningkatan yang dicapai
• Mempertahankan momentum
Dia berkonsentrasi tidak hanya pada konsumen akhir saja, tapi juga pada para
konsumen eksternal dan internal lain. Tiap orang yang berada dalam rantai konsumen-
pemasok tersebut, mulai dari perancang produk sampai pengguna akhir, adalah
pemasok dan konsumen. Selain itu, orang akan menjadi proses, melaksanakan
sejumlah perubahan atau kegiatan.
PROSES
PEMASOK KONSUMEN
Seorang Penyusun Teori yang dihargai
Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang mengundang Dr. Juran ke Jepang, untuk
mengajari mereka prinsip-prinsip manajemen mutu selagi mereka membangun
kembali ekonomi negara tersebut. Bersama W. Edwards Deming, rekannya yang
lebih berwarna dan mungkin lebih terkenal yang berasal dari Amerika, Juran
menerima Penghargaan Harta Karun Suci Kelas Kedua dari Kaisar Hirohito di
Jepang. Dr. Juran menerbitkan kuliahnya dari Jepang dalam bukunya yang
berjudul Managerial Breakthrough (Terobosan Manajerial) pada tahun 1964. Pada
tahun 1979, Juran mendirikan Institut Juran untuk lebih memfasilitasi
pengungkapan gagasannya dengan lebih luas. Institut Juran saat ini menjadi salah

satu perusahaan konsultasi manajemen mutu yang paling unggul di dunia, dan
intitut ini menerbitkan buku, buku kerja, video, dan materi lain untuk mendukung
penggunaan metode Dr Juran secara luas.

Orang Amerika yang pergi ke Jepang: Edward Deming
Edwards Deming menganggap pihak manajemen sangat

penting dan memikul tanggung jawab besar, baik di tingkat
individu maupun di tingkat perusahaan, dengan meyakini
bahwa manajemen bertanggung jawab atas 94% masalah
mutu. Empat belas butir rencananya adalah filosofi manajemen lengkap, yang bisa
diterapkan pada perusahaan besar ataupun kecil di sektor publik, swasta, maupun
layanan jasa:
• Menciptakan tujuan konstan yang mengarah ke perbaikan barang dan jasa
• Menggunakan filosofi baru. Kita tidak bisa lagi hidup dengan tingkat
penundaan, kesalahan dan kelalaian pekerja yang selama ini selalu diterima
• Mengurangi ketergantungan pada inspeksi massal. Selain daripada itu, kita

membutuhkan bukti statistik bahwa mutu telah terbangun dalam perusahaan
kita
• Menghentikan praktek memberikan hadiah pada perusahaan dengan

berdasarkan pada harga
• Menemukan masalah. Tugas pihak manajemenlah bekerja terus menerus

dalam sistem perusahaan
• Mengembangkan metode modern untuk pelatihan pekerjaan
• Mengembangkan metode modern penyeliaan pekerja di bagian produksi,

tanggung jawab mandor harus diubah dari mengawasi jumlah ke mengawasi
mutu pekerja
• Menghilangkan rasa takut, jadi tiap orang bisa bekerja dengan efektif untuk
perusahaan
• Memutuskan batasan antar bagian
• Menghilangkan sasaran, poster dan slogan numeris untuk serikat pekerja

yang menuntut tingkat produktifitas baru tanpa memberikan metode
• Menghilangkan standar kerja yang mengharuskan adanya kuota jumlah

• Menghilangkan batasan yang ada diantara pekerja per jam dengan hak
mereka atas kebanggaan menjadi pekerja
• Mengembangkan program pendidikan dan pelatihan ulang yang hebat
• Menciptakan struktur di tataran manajemen tingkat atas yang akan

mendorong kinerja diatas target setiap hari
Dia meyakini bahwa pengunaan, dan tindakan berdasarkan, ke empat belas poin ini
adalah tanda bahwa pihak manajemen masih berniat bertahan dalam bidang usaha
tersebut.
Deming juga mendorong penggunaan pendekatan sistematis untuk pemecahan

masalah dan mengusulkan siklus PDCA5 yang sudah terkenal.
Siklus PDCA juga dikenal sebagai siklus Deming, meski sebenarnya siklus ini dibuat
oleh rekan Deming, Dr Shewhart. Siklus ini adalah
metode peningkatan universal, dan dengan demikian
mengurangi perbedaan antara persyaratan konsumen
dengan kinerja proses.
Siklus ini berkaitan dengan pembelajaran dan

peningkatan terus-menerus, mempelajari apa yang
bisa dipakai dan apa yang tidak bisa dipakai secara
sistemis; dan siklus tersebut berulang; setelah satu
siklus selesai, siklus berikutnya dimulai.
5
Secara komprehensif tentang sikuls PDCA lihat LU3.2.1

Philip Crosby: Paman Revolusi Mutu yang gembira
“Lakukan dengan Benar saat Pertama Kali”
Dr. Deming dan Dr. Juran adalah dua otak besar dalam revolusi
mutu. Keunggulan Phil Crosby dari mereka hanyalah karena dia
menemukan sebuah terminology untuk mutu yang bisa dipahami
oleh manusia biasa. Bukunya, “Kualitas tanpa Air Mata” dan
“Kualitas Gratis” sangat mudah dibaca, jadi banyak orang
membacanya. Dia mempopulerkan gagasan “beban karena
mutu yang buruk”, yaitu, menentukan seberapa besar beban
biaya yang harus dikeluarkan sebenarnya jika kita melakukan sesuatu dengan
buruk.
Seperti Frederick Taylor, gagasan-gagasan Philip Crosby berasal dari

pengalamannya di bagian perakitan. Dia menitik beratkan pada ‘Zero Defect’
(‘tanpa cela’), sama seperti fokus pada gerakan modern Six Sigma Quality.
Namun, Mr. Crosby segera menunjukkan bahwa ‘Zero Defect’ bukanlah berasal
bagian perakitan. Untuk menciptakan proses manufaktur yang ‘Zero Defect’, pihak
manajemen harus menentukan suasana dan situasi yang harus diikuti oleh para
pegawai. Jika pihak manajemen tidak menciptakan sistem dimana ‘Zero Defect’
jelas menjadi tujuan, maka mereka tidak bisa menyalahkan para pekerja jika
semuanya hancur dan terjadi banyak kekurangan. Kelebihan perusahaan yang
menerapkan sistem tersebut adalah penurunan drastis sumber daya tidak terpakai
dan jumlah waktu yang dihabiskan untuk memproduksi barang yang tidak
diinginkan oleh konsumen.
Philip B Crosby dikenal dengan konsep “Quality is Free” (“Mutu Gratis”) dan “Zero
Defects”, dan proses peningkatan mutunya didasarkan pada empat kemutlakan
mutunya:
• Mutu harus sesuai dengan persyaratan
• Sistem mutu adalah sistem pencegahan
• Standar kinerja terbaik adalah zero defect
• Pengukuran mutu adalah harga untuk ketidaksesuaian
Empat belas langkah peningkatan mutu Crosby adalah:

• Management is committed to a formalised quality policy
• Pihak manajemen harus berkomitmen untuk merumuskan kebijakan mutu
• Membentuk tim peningkatan mutu (QIT) di tingkat manajemen dengan

tanggung jawab untuk perencanaan dan pelaksanaan proses peningkatan mutu
• Menentukan dimana masalah mutu saat ini dan yang akan datang berada
• Mengevaluasi beban mutu dan menjelaskan kegunaannya sebagai sarana pihak

manajemen untuk menghitung sisa
• Meningkatkan kesadaran dan perhatian personal atas mutu diantara para

pegawai
• Melakukan tindakan perbaikan, menggunakan sistem formal yang telah ada

untuk menghilangkan akar masalah.
• Menyusun program dan komite zero defects
• Melatih semua pegawai dalam peningkatan mutu
• Menentukan Hari Tanpa Cela untuk menyampaikan perubahan dan saat pihak
manajemen berkomitmen ulang dan para pegawai mulai berkomitmen.
• Mendorong individu dan kelompok menentukan tujuan peningkatan
• Mendorong para pegawai untuk berkomunikasi dengan pihak manajemen

tentang hambatan apapun yang mereka hadapi dalam mencapai tujuan
peningkatan mereka.
• Memberikan pengakuan resmi pada semua partisipan
• Membentuk dewan mutu untuk pembagian informasi manajemen mutu
• Melakukan segalanya dari ulang lagi—membentuk tim peningkatan mutu yang

baru

Metode Taguchi dan Taguchi—Mutu Cepat dan Praktis
Setelah PD II para perusahaan manufaktur Jepang berjuang untuk

tetap hidup dengan sumber daya yang sangat terbatas. Jika bukan
karena kemajuan Taguchi, negara itu mungkin masih terombang-
ambing sendirian seperti dulu. Taguchi merevolusi proses
manufaktur di Jepang melalui penghematan biaya. Dia tahu, seperti
juga para ahli lainnya, bahwa proses manufaktur dipengaruhi oleh
pengaruh dari luar, yang disebut ‘noise’ (bising).
Dr Genichi Taguchi yakin

Robust product design bahwa rancangan produk yang
Rancangan produk yang kekar lebih disukai adalah produk
Parameter design yang kekar atau tidak peka

terhadap berbagai variasi
Rancangan parameter
proses manufaktur, daripada
Statistical process control
mencoba mengontrol semua
Kontrol proses secara statistik
variasi yang muncul selama
Product inspection proses manufaktur tersebut.
Inspeksi Produk Untuk menjalankan gagasan
ini, dia menggunakan
pengetahuan rancangan eksperimental yang telah ditentukan sebelumnya dan
membuatnya lebih bisa digunakan dan lebih praktis untuk para profesional mutu.
Pesannya lebih memperhatikan optimalisasi rutinitas produk dan proses sebelum
kegiatan manufaktur daripada memperhatikan mutu melalui inspeksi. Mutu dan
reliabilitas didorong ke belakang sampai ke tahap perancangan dimana kedua hal
tersebut harusnya berada, dan dia memecah mutu menjadi tiga tahap:
• Rancangan sistem
• Rancangan parameter
• Rancangan toleransi
“Metodologi Taguchi” pada dasarnya adalah metode ‘prototyping’ (purwarupa) yang

memungkinkan pada perancang menentukan seting yang paling optimal untuk
menghasilkan produk yang kekar yang bisa bertahan selama proses manufaktur, dari
waktu ke waktu, dari satu potongan ke potongan lain, dan memberikan apa yang

diinginkan oleh konsumen. Saat ini, berbagai perusahaan melihat hubungan erat antara
metode Taguchi, yang bisa dipandang lewat sebuah continuum, dengan penyebaran
fungsi mutu (QFD).

Kaoru Ishikawa: jaminan mutu
Kaoru Ishikawa ingin mengubah cara pandang orang terhadap

pekerjaan. Dia mendorong para manajer untuk menentang
perasaan puas hanya dengan meningkatkan mutu produk, dan
bersikeras bahwa peningkatan mutu selalu bisa selangkah lebih
maju. Pandangannya tentang kontrol mutu di seluruh bagian
perusahaan (CWQC). Ini berarti bahwa seorang konsumen akan
terus menerima layanan bahkan setelah menerima produknya.
Layanan ini akan diperluas sampai ke seluruh bagian perusahaan
di semua tingkat manajemen, dan bahkan melampaui perusahaan itu sendiri ke
dalam kehidupan sehari-hari semua orang yang terlewat. Menurut Ishikawa
peningkatan mutu adalah proses terus menerus, dan selalu bisa dibawa selangkah
lebih jauh.
Salah satu fitur kontrol mutu di seluruh bagian perusahaan berada pada
fondasinya, filosofi manajemen Jaminan Kualitas:
“Untuk memastikan mutu sama yang bisa dibeli oleh konsumen dan menggunakan
produk untuk jangka panjang dengan kepuasan dan perasaan aman”
Ada tiga sudut pandang dalam jaminan mutu:

• Inspeksi prinsip prioritas
• Proses prinsip prioritas

• Prinsip prioritas pengembangan produk baru
Inti jaminan mutu tidak bisa disadari hanya berdasarkan inspeksi. Ini karena tidak
peduli betapapun ketatnya inspeksi dilakukan, hanya inspeksi saja tidak akan bisa
menghilangkan produk bercela (cacat) sepenuhnya. Maka mutu harus muncul dari
tahap manufaktur, bahkan dari tahap perancangan proyek. Ishikawa menekankan
bahwa jaminan mutu harus didasarkan pada proses dan prinsip prioritas
pengembangan produk baru.
Maka, kontrol mutu harus diterapkan dari tahap awal penelitian pasar dan
pengembangan produk, melalui produksi dan penjualan.
Dengan diagram sebab akibatnya (juga disebut diagram Ishikawa atau diagram
“fishbone” (tulang ikan) pemimpin manajemen ini membuat kemajuan yang
signifikan dan spesifik dalam peningkatan mutu. Dengan menggunakan diagram

baru ini, pengguna bisa melihat semua kemungkinan penyebab dari suatu hasil,
dan mudah-mudahan bisa mencari akar ketidak sempurnaan proses. Dengan
menunjukkan akar masalah, diagram ini memberikan peningkatan mutu dari
“bottom up” (“bawah sampai atas”)
Dr.W.Edwards Deming - salah satu kolega Isikawa – mengadopsi diagram ini dan
menggunakannya untuk mengajarkan Total Quality Control (Kontrol Mutu Total) di
Jepang sejak Perang Dunia ke II. Baik Ishikawa maupun Deming menggunakan
diagram ini sebagai satu alat perangkat pertama dalam proses manajemen mutu.
Ishikawa juga memperlihatkan keutamaan dari 7 perangkat mutu6:
• control chart,
• run chart,
• histogram,
• scatter diagram,
• Pareto chart,
• Flowchart.
6
Keterangan secara komprehensif tentang the seven quality tools lihat LU3.2

Selain itu, Ishikawa juga menggali konsep lingkaran mutu. Lingkaran mutu
adalah teknik manajemen partisipatif yang terdiri dari:
• Menerapkan kontrol mutu secara statistik.
• Meningkatkan tanggung jawab untuk mengontrol mutu ke seluruh bagian

perusahaan.
Ide dasar dibelakang kegiatan lingkaran QC yang dilakukan, sebagai bagian dari
kegiatan CWQC, seperti berikut:
• Berkontribusi untuk perbaikan dan pengembangan kewirausahaan
• Menghargai kemanusiaan dan membangun hidup yang bermafaat dan tempat

pekerjaan yang menyenangkan
• Menunjukkan kemampuan manusia secara utuh dan pada akhirnya

menimbulkan kemungkinan tidak terbatas
Sepuluh konsep dasar untuk Kegiatan Circle QC:
• perkembangan diri
• Kesukarelaan
• kegiatan-kegiatan kelompok
• semua berpartisipasi
• menggunakan teknik control mutu
• kegiatan-kegiatan yang sangat terkait dengan tempat kerja
• meningkatkan dan tidak pernah mengakhiri Kegiatan Lingkaran QC
• pengembangan timbal balik
• kreatifitas
• kesadaran mutu, kesadaran masalah, kesadaran perbaikan
Fitur utama untuk Kontrol Mutu di seluruh bagian perusahaan (CWQC) adalah filosofi
manajerial tentang jaminan mutu yang disadari melalui manajemen kebijakan dan
manajemen harian sebagai inti dan partisipasi semua pegawai dalam kontrol mutu di
semua bagian melalui lingkaran QC.

Sekarang kerjakan tugas QU3.1-AS5/7 “GURU MANAJEMEN

Mutu I” yang bisas audara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit
Portofolio

MUTU II” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir
Portofolio

Mutu III” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir
Portofolio

4 DAFTAR TUGAS
Judul Tugas Perkiraan

Waktu
Pembelajaran
QU 3.1-AS1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “PERJALANAN” 20’
QU 3.1-AS1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “ENAM TOPI 30’

PEMIKIRAN”
LATIHAN PEMBELAJARAN “DILEMA

QU 3.1-AS3/7 30’
TAHANAN”
QU 3.1- AS4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “DELAPAN 20’

PRINSIP MUTU”
QU 3.5 -AS5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “GURU 40’

MANAJEMEN MUTU I”
QU 3.6-AS6/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “GURU 25’

MANAJEMEN MUTU II”
QU 3.7-AS7/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “GURU 25’

MANAJEMEN MUTU III”

QU 3-1. AS 1/7 LATIHAN

PEMBELAJARAN “PERJALANAN”
PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN:
20’
Tujuan pembelajaran: mempraktekkan Berfikir dengan orientasi mutu
Mengingat Berapa banyak cara yang bisa saudara gunakan untuk pindah
dari satu tempat ke tempat lain? Daftarkan dan gambar semua
cara yang saudara tahu. Jelaskan salah satu kendaraan yang
ada dalam daftar yang saudara buat, buat sebuah diagram dan
beri label di tiap bagiannya. Kumpulkan gambar ‘alat
transportasi’ dari majalah atau koran—buatlah sebuah poster
lengkap dengan keterangannya.
Memahami Bagaimana saudara pulang dari sekolah ke rumah? Jelaskan

metode perjalanan saudara dan gambarlah peta. Buat sebuah
drama singkat tentang sebuah alat transportasi modern.
Jelaskan bagaimana perasaan saudara saat saudara pertama
kali naik sepeda. Jadikan meja saudara sebagai bentuk
transportasi tersebut.
Menerapkan Jelaskan mengapa sejumlah kendaraan berukuran besar dan

kendaraan lainnya berukuran kecil. Tuliskan cerita tentang
kegunaan keduanya. Surveilah sepuluh orang anak untuk
mengetahui jenis sepeda apa yang mereka pakai. Tampilkan
dalam bentuk diagram atau grafik.
Menganalisis Buat sebuah puzzle tentang anak-anak yang menaiki sepeda

dengan berbahaya. Masalah apa yang ada dalam bentuk
transportasi modern dan pengunaannya – buat laporan.
Bandingkan perahu dengan pesawat.
Mengevaluasi Perubahan apa yang akan saudara rekomendasikan untuk

aturan lalu lintas agar bisa mencegah kecelakaan lalu lintas?
Perdebatkan apakah kita seharusnya bisa membeli bahan bakar

kendaraan dengan harga lebih murah. Buat daftar alat

transportasi dan urutkan dari yang paling lambat sampai yang
paling cepat, dsb.
Menciptakan Ciptakan sebuah kendaraan. Gambar atau susun kendaraan

tersebut dengan merencanakannya secermat mungkin terlebih
dulu. Jenis kendaraan apa yang mungkin ada dalam waktu dua
puluh tahun ke depan? Bahas, tuliskan hasilnya dan laporkan
di depan kelas. Tulis sebuah lagu tentang bepergian
menggunakan berbagai alat transportasi.
QU 3-1. AS 2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “ENAM TOPI

PEMIKIRAN”
PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 30’
Tujuan pembelajaran: menggambarkan pemikiran saudara sendiri dan

untuk mengenali berbagai pemikiran yang dibutuhkan dalam berbagai
situasi pembelajaran
Enam Topi Pemikiran: Informasi Orangtua (ayah dan ibu)
Pada awal tahun 1980-an Dr. Edward de Bono menemukan metode Enam Topi
Pemikiran. Metode ini adalah kerangka kerja untuk pemikiran. Metode ini
mengharuskan siswa (dan guru), untuk memperluas cara pikir mereka tentang
sebuah topik dengan cara memakai sejumlah topi ‘pemikiran’ yang berbeda.
Perusahaan-perusahaan seperti Prudential Insurance, IBM, Federal Expres, British

Airways, Polaroid, Pepsico, DuPont, dan Nippon Telephone and Telegraph, yang
mungkin merupakan perusahaan terbesar di dunia, menggunakan Enam Topi

Pemikiran.
Keenam topi ini mewakili enam mode pemikiran dan merupakan arah berpikir
daripada sekedar label untuk pemikiran. Ini berarti, topi-topi ini digunakan secara
proaktif, daripada reaktif.
Saudara akan menggunakan Enam Topi Pemikiran untuk:
• Membahas topik
• Memecahkan masalah
• Menggali alternatif
• Mengambil keputusan
• Meneliti, menyusun dan menulis laporan
• Curah gagasan
Sekilas tentang Enam Topi Pemikiran:
• Pemikiran Topi Putih mengidentifikasi fakta dan rincian sebuah topik

• Pemikiran Topi Hitam mengamati masalah-masalah yang berhubungan
dengan sebuah topik
• Pemikiran topi Kuning berfokus pada aspek-aspek positif sebuah topik
• Pemikiran topi Merah memandang sebuah topik dari sudut pandang emosi
dan perasaan
• Pemikiran topi Hijau membutuhkan kreatifitas, imajinasi dan pemikiran
lateral tentang sebuah topik
• Pemikiran Topi Biru berfokus pada perenungan, metakognitif (memikirkan
tentang pemikiran pada yang dibutuhkan), dan perlunya memahami gambar
besarnya.
Topi Penjelasan De Bono Pertanyaan utama

menyuruh
memikirkan
tentang…
• Berfokus langsung
Topi Kertas Kosong 1. Informasi apa
pada informasi yang
Putih yang kita miliki?
Hasil printout
tersedia
komputer 2. Informasi apa
• Fakta
yang tidak ada?
• Informasi netral
• TANPA bantahan atau 3. Bagaimana kita

memberikan usulan bisa mendapatkan

informasi yang kita
butuhkan?
• emosi
Topi Api dan 1. Apa yang saudara
• perasaan
Merah kehangatan sukai dari gagasan
• naluri
ini?
• intuisi
2. Bagaimana
• kesukaan dan
perasaan saudara
ketidaksukaan
tentang hal ini?
3. Apa yang tidak

saudara sukai dari hal
ini?
• Topi yang paling

Topi Hakim yang 1. Apakah ini akan
sering digunakan
Hitam tegas berhasil?
• memperhatikan
2. Apakah ini cocok?
kebenaran dan
kenyataan 3. Apa saja bahaya
• Topi pemikiran kritis dan masalahnya?
• Mencegah kita
melakukan kesalahan
• Kelebihan sebuah
Topi Sinar matahari 1. Apa kelebihannya?
gagasan
Kuning dan optimisme
2. Mengapa ini pasti
• Topi kuning adalah
berhasil?
jenis yang penuh
harapan dan logis, jadi
harus selalu ada
alasan dibalik tiap
harapan
• Ingin mencari dan
menunjukkan
kelebihan tersebut
• Topi ‘aktif’
Topi Rumput, pohon, Pertanyaan utamanya
• digunakan untuk
Hijau tanaman dan harus berfokus pada:
pemikiran kreatif
pertumbuhan
1. Penggalian gagasan
• Memperhatikan

usulan, saran, 2. Usulan dan saran

gagasan baru,
3. Alternatif
alternative baru, solusi
4. Gagasan-gagasan
dan penemuan baru
baru
• menekankan
‘kebaruan’ 5. Provokasi
• garis besar
Topi Langit Biru Jenis pemikiran apa
• kontrol proses
Biru (diatas yang dibutuhkan?
• diatas pemikiran,
segalanya)
Dimana kita
memandang
Konduktor sekarang?
pemikiran itu sendiri
orkestra
• Memikirkan tentang Apa langkah
pemikiran! selanjutnya?
Sebelumnya kita telah

sampai ke mana saja?
Bagi kelas menjadi kelompok-kelompok yang terdiri dari minimal 5-6 orang. Tiap
anggota kelompok menuliskan namanya di kartu warna, dan pemikiran mana yang
paling bisa diterapkan padanya. Tiap anggota bertukar kartu warna ke teman di
sebelahnya hingga tiap orang akhirnya akan mendapatkan profil topi pemikiran
yang paling baik untuknya menurut pandangannya sendiri dan menurut pandangan
para pengamat.
Bahas hasilnya dalam diskusi panel bersama guru dan teman-teman sekelas.

QU 3-1. AS 3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “DILEMA TAHANAN”

Tujuan Pembelajaran: untuk memahami pentingnya kerjasama dalam

pengambilan keputusan
Situasinya
Permainan ini mendapatkan namanya dari situasi hipotesis berikut: bayangkan

dua orang penjahat ditahan karena diduga melakukan kejahatan bersama-sama.
Namun, polisi tidak memiliki bukti yang cukup untuk menjadikan mereka
tersangka. Kedua tahanan ini kemudian dipisahkan satu sama lain, dan polisi
mendatangi mereka satu per satu untuk memberikan tawaran: orang yang
memberikan bukti terhadap kejahatan orang yang satu lagi akan dibebaskan.
Jika keduanya tidak menerima tawaran tersebut, mereka hanya terbukti tidak
mau bekerja sama dengan polisi, dan keduanya akan mendapatkan hukuman
yang sangat ringan karena kekurangan bukti. Mereka berdua akan untung.
Namun, jika salah satu dari mereka mengkhianati temannya, dengan mengaku
pada polisi, orang yang mengadu tersebut akan lebih untung, sebab dia akan
bebas; orang yang tetap diam, di sisi lain, akan menerima hukuman penuh
karena tidak mau bekerja sama dengan polisi, dan tidak ada bukti yang cukup.
Jika keduanya saling mengkhianati, keduanya akan dihukum, namun tidak
separah jika mereka tidak bicara apa-apa. Dilemanya adalah kenyataan bahwa
tiap tahanan tersebut hanya boleh memilih satu diantara dua pilihan, tapi tidak
bisa membuat keputusan yang bagus tanpa mengetahui yang dilakukan oleh
orang yang satu lagi.
Distribusi untung rugi seperti ini sangat sering terjadi di berbagai situasi, karena
orang yang bekerja sama yang tindakannya tidak dibalas setimpal akan
kehilangan sumber daya (kepercayaan) pada orang yang berkhianat, tanpa
satupun dari mereka mampu mendapatkan keuntungan tambahan dari
‘sinergisnya’ kerjasama mereka. Untuk gampangnya, kita bisa membayangkan
dilema Tahanan sebagai jumlah nol selama tidak ada kerjasama timbal balik:
masing-masing mendapat 0 jika keduanya berkhianat, atau saat salah satu dari
mereka bekerja sama, si pengkhianat mendapat + 10 dan si pekerjasama

mendapat -10, yang jika dijumlahkan hasilnya 0. Disisi lain, jika keduanya
bekerjasama hasil sinergi mereka memberikan nilai tambah yang membuat
jumlahnya menjadi positif: masing-masing mendapat 5, berarti totalnya 10.
Kedua pemain dalam permainan ini bisa memilih diantara dua gerakan, baik
“bekerja sama” atau “mengkhianati”. Gagasannya adalah bahwa tiap pemain
mendapatkan keuntungan jika bekerja sama, namun jika hanya satu orang yang
bekerja sama, orang yang satunya, yang berkhianat, akan mendapatkan
keuntungan yang lebih banyak. Jika keduanya saling mengkhianati, keduanya
kalah (atau mendapat sedikit sekali keuntungan) namun tidak sebesar
pekerjasama yang ‘curang’ yang kerjasamanya tidak mendapat balasan yang
setimpal. Keseluruhan situasi permainan ini dan berbagai kemungkinan hasilnya
terangkum di tabel 1, dimana “titik-titik” hipotesis diberikan sebagai contoh cara
penghitungan berbagai hasil yang berbeda tersebut.
Tindakan A\Tindakan B Bekerja sama Berkhianat
Bekerja sama Cukup bagus [+ 5] Buruk [ - 10]
Berkhianat Bagus [+ 10] Kejam[0]
Tabel 1: hasil untuk actor A (dengan kata-kata, dan dalam ‘titik-titik’ hipotesis)
tergantung pada kombinasi tindakan A dan B, dalam simulasi permainan ‘dilema
tahanan’ . Skema yang sama juga bisa diterapkan untuk hasil penghitungan
untuk B.
Briefing ulang
Keuntungan dari kerjasama timbal balik (5) dalam dilema tahanan tetap lebih
kecil dari keuntungan yang didapat dari pengkhianatan satu pihak (10), sehingga
akan selalu ada “godaan” untuk berkhianat. Asumsi ini tidak sepenuhnya valid.
Misalnya, kita mudah saja membayangkan dua ekor serigala yang bersama-sama
bisa membunuh hewan yang dua kali lebih besar dari hewan yang mungkin bisa
dibunuh oleh salah satu dari mereka. Bahkan jika serigala yang mementingkan
temannya membunuh kelinci dan memberikannya pada serigala satunya, dan
serigala satunya itu tidak melakukan apapun untuk membalasnya, serigala yang
egois pasti akan makan lebih sedikit dibanding jika dia membantu temannya
membunuh rusa. Namun kita pasti beranggapan bahwa dampak sinergisnya
lebih sedikit dibanding keuntungan yang didapat dari pengkhianatan (misalnya,
membiarkan orang membantu saudara tanpa melakukan apapun untuk

membalasnya).
Hal ini realistis jika kita mempertimbangkan fakta bahwa sinergi tersebut
biasanya hanya bisa mendapatkan kekuatan maksimalnya setelah proses
jangka panjang hubungan timbal-balik (membunuh rusa adalah usaha yang
cukup rumit dan makan waktu). Dilema tahanan dimaksudkan untuk meneliti
pengambilan keputusan jangka pendek dimana para aktornya tidak memiliki
ekspektasi khusus atas interaksi atau pertemuan di masa depan (seperti dalam
kasus asli tahanan yang dipenjara). Ini adalah situasi normal selama evolusi
variasi buta dan penyimpanan selektif. Kerjasama jangka panjang hanya bisa
berevolusi setelah kerjasama jangka pendek telah dipilih: evolusi bersifat
kumulatif, menambahkan peningkatan kecil diatas peningkatan kecil yang sudah
ada, tapi tidak pernah membuat lompatan besar yang membabi buta.
Masalah yang ada dengan dilema tahanan ini adalah bahwa jika kedua pembuat
keputusan tersebut sangat rasional, mereka tidak akan pernah bekerjasama.
Memang pengambilan keputusan rasional berarti bahwa saudara mengambil
keputusan yang paling baik untuk anda terlepas dari apapun yang dipilih oleh
orang lain. Anggap saja orang lain itu akan berkhianat, maka rasional jika
saudara mengkhianati diri sendiri: saudara tidak akan mendapatkan apa-apa,
namun jika saudara tidak berkhianat, saudara akan mengalami kerugian -10.
Jika kita anggap orang lain itu akan bekerja sama, maka saudara akan tetap
untung, namun saudara akan lebih untung jika saudara tidak bekerja sama, jadi
pilihan yang paling rasional disini adalah berkhianat. Masalahnya, jika kedua
orang ini sama-sama rasional, keduanya akan memutuskan untuk berkhianat,
dan tak seorangpun yang akan untung. Namun jika keduanya sama-sama ‘tidak
rasional’ dan memutuskan untuk bekerja sama, keduanya akan mendapat untung
5.

QU 3-1. AS4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “DELAPAN PRINSIP

MUTU”
Tujuan pembelajaran: mengetahui pentingnya delapan prinsip mutu dan

menghapalnya
Kelas dibagi menjadi dua kelompok. Tiap kelompok harus mengetahui

kelebihan utama dan penerapan empat prinsip mutu
Tunjuk seorang ketua kelompok untuk mengumpulkan hasil sesi brainstorming

kalian
Teknik curah gagasan
Selama sesi brainstorming, bersiaplah memberikan ide yang akan membantu

mendorong teman sekelas atau jika mereka kesulitan atau mulai mencari
tantangan dari satu sudut pandang lain. Saat gagasan mulai melambat,
dorong gagasan tersebut sampai menghasilkan se-‘X’ kemungkinan ide. Atau
beritahu mereka saudara ingin mengumpulkan ide sebanyak mungkin dalam
sekian menit.
Menuliskannya
Sebelum brainstorming (curah gagasan) verbal mulai, tiap partisipan diminta

menuliskan gagasan di atas kertas atau kartu indeks. Kemudian kumpulkan
semua gagasan dan bagikan lagi secara acak. Tidak masalah jika para
partisipan mendapatkan idenya sendiri. Secara bergantian tiap orang harus
membacakan gagasan yang diterimanya tersebut. Ini memungkinkan
gagasan diberikan tanpa identitas pencetus gagasan tersebut dan
memungkinkan sejumlah ide muncul tanpa harus membuat pencetusnya
malu. Setelah semua gagasan ini dibacakan, mulailah brainstorming dalam
kelompok.
Tambahkan satu Gagasan

Berikan setumpuk kartu indeks pada tiap partisipan. Minta tiap orang
menuliskan gagasan mereka dan memberikan kartu yang telah ditulisi
tersebut ke orang di sebelah kirinya. Saat partisipan mendapatkan kartu
baru, dia harus membacanya, menulis gagasan lain, dan memberikannya ke
orang yang ada di sebelah kirinya. Ini terus dilanjutkan sampai semua kartu
telah ditulisi oleh semua orang. Jika seseorang tidak bisa menuliskan
gagasan, dia harus menuliskan sebuah pertanyaan dan orang lain bisa mulai
menjawabnya. Dalam brainstorming seperti ini, sesinya akan berjalan lambat
sebab para partisipan membutuhkan waktu lebih untuk membaca gagasan
dan menjawab pertanyaan. Fasilitator kemudian akan mengumpulkan semua
kartu dan menyusunnya per kategori.
Sejumlah ahli menyarankan agar partisipan diminta melihat semua kartu

tersebut dan mencari gagasan yang paling kreatif, paling praktis, paling bisa
dilakukan oleh siapa saja, dan sebagainya.
Selalu ingat bahwa brainstorming hanyalah sepertiga dari keseluruhan proses

pemecahan masalah. Proses ini memunculkan gagasan. Setelah itu, terserah
partisipan dan pemimpin kelompok untuk menyusun gagasan-gagasan ini dan
menentukan apa yang harus dilakukan dengan tiap gagasan tersebut. Bahas
hasilnya bersama kelompok dan bersama kelas.
• Apakah prinsip-prinsip tersebut berguna bagi pengembangan sekolah

dan perusahaan? Jika ya kenapa?
• Selama sesi brainstorming apakah saudara menemukan kelebihan

utama lain atau kemungkinan penerapan lain untuk prinsip tertentu?

QU3-1 AS 5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “GURU MANAJEMEN

MUTU I”
PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 40 MENIT
Tujuan pembelajaran: Mencari informasi tentang guru manajemen mutu

dan mempersiapkan presentasi tentang tema-tema utama sekitar orang ini.
Bacaan:
Siapkan presentasi tentang guru manajemen mutu untuk minggu depan
Kelas dibagi menjadi 6 (atau 7) kelompok siswa.
Anda dan kelompok anda akan menggali tentang salah satu dari enam guru yang
dijelaskan dalam Artikel 3:Guru manajemen mutu
Siapkan presentasi 3 menit tentang guru tersebut. Baca artikel tersebut dan coba
cari sumber informasi lain, seperti buku di perpustakaan atau tulisan di Internet.
Dalam presentasi anda cobalah untuk meyakinkan teman-teman sekelas mengapa

guru tersebut merupakan pemikir terbesar dalam manajemen mutu. Beritahu
mereka tentang kehidupan pribadi guru ini, atau hal-hal penting yang ia temukan
atau ia cari.

QU3-1 AS 6/7 LATIHAN PEMBELAJARAN IC: GURU

MANAJEMEN MUTU II
Tujuan pembelajaran: Menyampaikan presentasi yang meyakinkan
Saudara telah mempersiapkan (bersama kelompok) presentasi tentang guru

manajemen mutu. Sekarang saudara akan diberikan waktu maksimal 3 menit
untuk mempresentasikan tentang guru dalam tugas saudara.
Buat catatan tentang guru yang dipresentasikan dalam tugas teman saudara.
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU3.1 AS7/7 LATIHAN PEMBELAJARAN OC: GURU MANAJEMEN

MUTU III
PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 25 Menit
Tujuan pembelajaran: Menggali ‘pemikir-pemikir besar’ untuk manajemen

mutu
Siapa, menurut pendapat saudara, guru manajemen mutu yang paling penting?
Jelaskan alasannya dengan 3 kalimat.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Bagaimana saudara memandang gagasan guru tersebut jika dihubungkan dengan

organisasi-organisasi di Indonesia?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

BIBLIOGRAPHY and WEBOGRAPHY
(Department of Education, Queensland, A guide to Productive Pedagogies:
Beaumant, L., R. ISO 9001: the standard interpretation. The international standard fot
Quality Management Systems, Simply Quality, Middletown, 2000, third revision.
Bergenhenegouwen, L.,B. (2001). Change over to the new ISO 9000- series
(Overstappen op de nieuwe ISO 900-serie). KAM – management, 3, Delft.
Claessen, J.,J.,H., Gobbels, M., W., Hortensius, D. (2003). Auditing. Kam-management

4.
Classroom reflection manual , 2002, p. 1)
De Bono, Edward. (1992). Teach Your Child How to Think. London : Viking.
Dorr. D., C. (2006). Perform with processes.(Presteren met processen), Kluwer,

Deventer.
Gerritsen, R., Van den Berg, O., (2005). KAM- managment in practice (de praktijk).
Kluwer, Deventer.
Hoyle, D. (2007). ISO 9000 Quality systems handbook. Butterwirth-Heinemann.
http://www.calcuttayellowpages.com/adver/106808about-qcfi-kolkata-chapter.html
http://www.isixsigma.com/offsite.asp?A=Fr&Url=http://www.qualitydigest.com/feb00/ht
ml/measure.html
KAM –management 5, ISO 9001 for SME , 2003, Delft.
Mary Lou Uy Onglatco, “Japanese quality control circles, features, effects, and problems”,
Asian Productivity Organisation, 1988.
McConnell, J. ( 1986). The seven tolls of TQC. Delaware books.
Ool, van, p.,h.,j.,m. (2001). Quality pocketbook. Elsevier.

Quality management systems, fundamentals and vocabulary. (2005) International

standard, Switzerland.
ReVelle, J.,B. (2004) Quality Essentials, a reference guide from A to Z. ASQ Quality
press, Milwaukee, Wisconsin.
Tague, N., R. (2005). Quality Toolbox. ASQ Quality press, Milwaukee, Wisconsin.
To find out more about some of the management tools that have been developed from
Shewhart and other quality pioneers, check on the SkyMark Management Tools page
http://www.skymark.com
Van Dam, N.,H.,M., Marcus, J.,A. (2000). Organisation and Management, a practice
oriented apprach (een praktijkgerichte benadering), EPN, Houten.
Vries, de, H.,J. (2002). KAM-management 2, Procedures for ISO 9000:2000,Delft.
William Mohr, Harriet Mohr, “Quality Circles, CHANGING Images of people at work””,
Addison Wesley Publishing Company, 1983.

Unit
Pembelajaran
QU-3.2
Modul 2, semester tiga
LEAR
Pengembangan UNIT
Mutu dan 1
Pendekatannya
Proses Dan Perangkat Mutu

PENGEMBANGAN & PENDEKATAN PADA MUTU BAHAN MAHASISWA – SEMESTER 3
Edisi pertama, 2008
Pemerintah Belanda.
Isi makalah ini boleh dikutip dengan bebas, selama sumbernya dituliskan. Permohonan
untuk menterjemahkan makalah ini kedalam bahasa selain Bahasa Indonesia, harus
dikirimkan ke the International Training Centre of ILO, Viale Maestri del Lavoro, 10 –
10127 Turin (Italia)
PROGRAM SISTEM MANAJEMEN MUTU .
SEMESTER 3. MODUL 3 : PENGEMBANGAN MUTU & PENDEKATANNYA
UNIT PEMBELAJARAN 2 Proses dan perangkat mutu

Pelatihan Internasional ILO, yang sesuai dengan peraturan PBB, dan penyajian materi
yang ada di dalamnya, bukanlah pernyataan pendapat Pusat Pelatihan tersebut atas
masalah apapun yang terkait dengan status hukum negara, daerah, atau wilayah
manapun yang berada dalam kewenangannya, atau masalah apapun yang terkait
dengan perubahan batas negara tersebut.
Pendapat atau pandangan apapun yang ada dalam artikel resmi yang dikeluarkan oleh
Pusat Pelatihan ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab penulis, dan pendapat atau
pandangan yang tercantum dalam artikel tersebut tidak berarti didukung atau
dianjurkan oleh Pusat Pelatihan.
berarti adanya dukungan atau anjuran dari Dewan Buruh Dunia (ILO) atas perusahaan,
produk atau proses tersebut. Dan tidak disebutkannya perusahaan, produk komersil
atau proses tertentu tidak berarti perusahaan, produk atau proses tersebut tidak
didukung oleh ILO.
Tel.: +39-011-6936-523; +390-011-6936-111
Fax.: +39-011-6936-469; +39-011-6638-842
E-mail: delta@itcilo.org
Diterjemahkan oleh:
Dindin Sulaeman
Sinta A Majid
UNIT PEMBELAJARAN QU-3.2 IDENTIFIKASI PROSES DAN PERANGKAT MUTU: BARBARA MARCELIS/SARA COLONA 2
EDISI: A REVISI: 0
Proses dan Perangkat Mutu
1. Pendahuluan
2. Pendekatan Proses
3. Rantai Konsumen-Pemasok
4. Perangkat mutu
5. Daftar Tugas
Bibliography dan webography
EDISI: A REVISI: 0

Di akhir unit pembelajaran ini, peserta didik diharapkan mampu:
• memahami sistem proses yang saling terkait yang dibutuhkan untuk

menerapkan kebijakan dan mencapai tujuan;
• mengukur dan menganalisis efektifitas berbagai proses dalam mencapai tujuan

dan sasarannya;
• menjelaskan hubungan antara pemasok -proses dengan konsumen;
• menentukan kebutuhan dan harapan konsumen dan pihak-pihak lain yang

berkepentingan dengan menggunakan rantai konsumen-pemasok ;
• mengusahakan perbaikan sistem secara terus menerus dengan mengevaluasi

kinerjanya secara objektif.
EDISI: A REVISI: 0
1. Pendahuluan
Dimana posisi kita dan kemana kita akan melangkah?
Dalam unit pembelajaran ini disajikan sebuah kerangka atau proses perbaikan kinerja
untuk mengenali dan menangani peluang-peluang perbaikan yang ada di Politeknik
saudara , dan kemudian melakukan hal serupa dengan peluang-peluang perbaikan yang
ada dalam SME.
Perangkat untuk QMS (Quality Management System/Sistem Manajemen Mutu ) adalah

perangkat-perangkat klarifikasi-pemikiran. Perangkat-perangkat ini bertujuan untuk
membantu dalam proses manajemen harian dengan mengamati apa yang terjadi dalam
organisasi, menetapkan standard kinerja terbaik untuk sebuah tim, memunculkan
peluang-peluang untuk perbaikan secara berkelanjutan dengan difasilitasi ketelitian
sistematis dalam praktek kerja tim tersebut; dan mencatat kemajuan ke arah
pencapaian tujuan yang bisa diukur.
Ada sejumlah alasan untuk melakukan pemikiran dan pengukuran. Mengumpulkan

informasi dasar, mengubah ide dan informasi menjadi alat ukur, menganalisis proses,
merancang perbaikan proses, menetapkan standard, dan mengatur kinerja.
Di semester 2 kita telah mengetahui asumsi utama dalam teori sistem, yaitu, sistem
yang terbentuk secara alami memiliki fitur-fitur sistemik yang tersirat yang, jika telah
dipahami, akan memungkinkan kita untuk mengatur sistem tersebut dengan lebih baik.
Dalam unit pembelajaran ini, kita akan menggabungkan semua yang telah kita peserta
didiki tentang input dan output sebuah proses dalam rantai konsumen-pemasok . Ada
sejumlah manfaat nyata yang bisa kita dapatkan dengan mengatur organisasi sebagai
serangkaian proses yang saling terkait dan difokuskan pada pencapaian tujuan yang
telah ditentukan berdasarkan pengetahuan tentang kebutuhan konsumen dan pihak-
pihak lain yang berkepentingan.
Intinya adalah untuk menunjukkan bagaimana kita bisa mengontrol proses perbaikan
yang konstan (terus menerus) dengan menganalisis berbagai variabel proses. Untuk
bisa benar-benar memahami dan menyelami metodologi dan praktek Sistem Manajemen
Mutu (QMS), di unit pembelajaran ini akan ada pembahasan tentang perangkat-
perangkat mutu di bagian khusus. Dengan pembahasan ini, kita bisa mulai
menerapkan prinsip-prinsip yang telah kita peserta didiki dan membuat sistem
manajemen mutu memberikan manfaat bagi kita di lingkungan kita masing-masing,
mulai dari sekolah sampai perusahaan besar.
EDISI: A REVISI: 0
Jadi, jika kita mengubah cara Pandang kita terhadap mutu, kita akan bisa melihat
bahwa mutu tidak sekedar berkaitan dengan mengikuti prosedur, pemeriksaan,
peraturan dan undang-undang. Mutu lebih terkait dengan pengetahuan kita tentang
kebutuhan dan harapan orang-orang yang akan kita layani, penentuan tujuan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut, pengukuran (penilaian) kinerja dan
perbaikan kemampuan secara terus menerus untuk memenuhi kebutuhan semua pihak
yang berkepentingan.
EDISI: A REVISI: 0
2. Pendekatan Proses
Proses itu apa?
Agar sebuah organisasi bisa berfungsi secara efektif, organisasi tersebut harus
mengetahui dan mengatur berbagai kegiatan yang saling terkait. Kegiatan
menggunakan sumber daya, yang diatur dan memungkinkan mengubah input menjadi
output bisa dianggap sebagai proses. Seringkali, output sebuah proses secara langsung
menjadi input untuk proses berikutnya.
Penerapan sistem proses dalam sebuah organisasi, digabungkan dengan identifikasi dan
interaksi proses-proses tersebut, dan pengaturannya, bisa disebut “Pendekatan
proses”.
Proses
Input (serangkaian kegi- Output

atan yg memberi ni
lai tambah)
Sumber daya
• Proses adalah kumpulan sumber daya dan kegiatan yang koheren yang
mengubah impor jadi ekspor (input jadi output).
• Proses adalah sejumlah kegiatan yang tersusun secara logis, bertujuan untuk
menentukan realisasi barang atau jasa untuk konsumen (internal).
Kegiatan atau operasi apapun yang menerima input dan mengubahnya menjadi output
adalah sebuah proses. Proses ini memiliki sejumlah karakteristik. Dengan demikian,
sebuah proses adalah serangkaian kegiatan yang berurutan dengan awal dan akhir yang
jelas. Ini juga berarti bahwa proses memiliki input dan output. Lebih jauh lagi, tiap
kegiatan dalam proses memberi nilai tambah, jika tidak, kegiatan tersebut dihilangkan
saja. Dan yang terakhir, proses berulang, artinya ada rutinitas tertentu di dalamnya.
EDISI: A REVISI: 0
Urutan (rangkaian) kegiatan
Di sebuah rumah sakit, proses bagi seorang spesialis dimulai pada saat konsultasi,
percakapan dengan pasien. Bagi seorang suster, proses dimulai saat dia harus mencari
berbagai data medis untuk pasien tadi. Bagi tukang resep, proses dimulai saat dia
membuat janji penebusan obat dengan pasien tersebut.
Tiap orang yang memiliki peran dalam sebuah proses memandang sebuah layanan yang
sama dengan cara yang berbeda. Tiap orang memiliki rutinitas masing-masing dan
disibukkan dengan proses ini. Orang yang berbeda dalam posisi yang berbeda harus
memperlakukan sebuah proses dengan cara yang sama, meski kegiatan yang
dilakukannya berbeda. Dengan saling mengkomunikasikan proses tersebut, serta tugas
masing-masing, tiap orang harus memfokuskan diri pada keseluruhan proses dan
layanan atau jasa yang akan mereka berikan atau buat.
Rangkaian proses adalah rantai nilai dan dengan demikian harus berawal dari kebutuhan
pihak-pihak yang berkepentingan dan berujung pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan
ini. Jadi, identifikasi proses sangat dibutuhkan agar organisasi bisa mencapai tujuannya
dan memuaskan konsumen.
Tujuan-tujuan ini dicapai melalui berbagai proses, yang masing-masing menghasilkan

output yang akan menjadi input untuk proses berikutnya dalam rantai tersebut sehingga
pada akhirnya akan berujung pada pencapaian tujuan yang dikehendaki. Dengan
demikian, penentuan urutan proses sangat diperlukan. Sejumlah proses akan dikerjakan
secara bersamaan, proses lainnya dikerjakan berurutan, namun semua proses tersebut
memberikan hasil yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Maka, akan ada interaksi
antara berbagai proses tersebut yang perlu ditentukan terlebih dulu.
Penerapan ISO 9001 secara efektif mengharuskan sebuah organisasi mengetahui dan
menentukan semua proses yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan
konsumen; misalnya bagaimana penjualan, perakitan, pembelian, produksi dan
administrasi mengubah pesanan konsumen menjadi sebuah barang atau jasa yang
sesuai dengan persyaratan pesanan tersebut dan bisa diberikan pada konsumen.
Identifikasi proses
Sebelum saudara mencoba menjabarkan proses-proses dalam organisasi, saudara

harus terlebih dulu mengidentifikasi berbagai proses yang ada.
Mulai dari proses utama
Salah satu metode yang bisa digunakan adalah dengan memulai identifikasi dari proses
utama organisasi tersebut. Proses utama ini adalah proses abstrak, sebab proses ini
menjabarkan fungsi organisasi, misinya. Proses utama menunjukkan input mana yang
akan diubah menjadi output apa oleh langkah-langkah (besar) dalam proses tersebut.
EDISI: A REVISI: 0
Mulai dari proses utama
Setelah proses utama, berikutnya adalah proses kerja, yang diikuti oleh instruksi kerja.
Skema berikut menunjukkan bahwa tiap proses bisa dipecah menjadi beberapa sub-
proses. Secara teori, pembagian ini tidak akan pernah berakhir.
Proses utama – proses kerja –

proses detail
Sudut Pandang Konsumen
Metode lain yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi proses adalah dengan
melihatnya dari sudut Pandang konsumen. Disini, saudara berfokus pada proses yang
sedang dilacak konsumen, berhubungan dengan jasa atau barang yang diberikan oleh
perusahaan. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan curah gagasan.
Mendiskusikan dimana proses tersebut berawal dan dimana proses itu berakhir. Atau
saudara juga bisa meminta sejumlah konsumen menjabarkan proses tersebut. Dari
EDISI: A REVISI: 0
input yang mereka berikan, saudara akan bisa mengidentifikasi proses utamanya,
kemudian mengidentifikasi proses-proses kerjanya.
Mengapa proses penting?
Dengan berfokus pada prosesnya, perusahaan bisa menciptakan sebuah pendekatan

bisnis terpadu. Dengan menghubungkan berbagai proses, perusahaan akan bisa melihat
gambar besar yang menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bisa memuaskan
konsumen dan menjadi perusahaan yang lebih kompetitif, inovatif, dan mendapatkan
keuntungan.
Sebelas alasan untuk menjabarkan proses
• Mendapatkan pandangan tentang kearah mana proses tersebut berjalan
• Memperlihatkan proses hubungan antara berbagai departemen
• Pelokalan dalam proses
• Kesatuan dan kejelasan pengaturan kerja
• Transfer ilmu yang lebih mudah dan cepat; misalnya kepada pegawai baru
• Sertifikasi
• Bertindak berdasarkan hasil, output
• Menentukan sebab
• Meningkatkan fleksibilitas
• Meningkatkan mutu output
• Berkonsentrasi pada konsumen
Setelah proses ditentukan, maka kita mulai memfokuskan diri pada perbaikan mutu
barang dan jasa secara terus menerus. Sejumlah prinsip yang penting disini adalah:
Ketahui apa yang saudara kerjakan, kerjakan dengan benar dan pertahankan atau
tingkatkan mutu ini.
Manajemen mutu terpadu berarti bahwa tiap tahap dalam proses produksi harus
berfokus pada kebutuhan konsumen, bukan hanya tahap akhirnya saja. Semua tahap
yang ada harus berfungsi sempurna untuk mencapai hasil yang sempurna. Bagi
konsumen, prinsip yang paling penting adalah: beritahu apa yang saudara lakukan dan
lakukan apa yang saudara katakan!
EDISI: A REVISI: 0
Standard Internasional ini mendorong penggunaan pendekatan proses saat

menyusun, menerapkan dan meningkatkan efektifitas sistem manajemen mutu , untuk
meningkatkan kepuasan konsumen dengan memenuhi persyaratan atau kebutuhan
mereka.
Kelebihan pendekatan proses adalah adanya kendali terus menerus atas hubungan
antara tiap proses dalam sebuah sistem proses, dan kendali atas gabungan dan interaksi
tiap proses tersebut.
Saat digunakan dalam sistem manajemen mutu, pendekatan ini menekankan
pentingnya
• pengetahuan tentang dan pemenuhan persyaratan dari konsumen;
• pentingnya mempertimbangkan berbagai proses dalam konteks nilai tambah yang

diberikan;
• mendapatkan hasil berupa kinerja dan efektifitas proses, dan
• perbaikan proses secara terus menerus berdasarkan pada pengukuran objektif.
Model sistem manajemen mutu berdasarkan proses menunjukkan bahwa para

konsumen memainkan peran penting dalam menentukan persyaratan atau kebutuhan
mereka sebagai input. Memonitor kepuasan konsumen membutuhkan evaluasi berbagai
informasi yang terkait dengan persepsi konsumen tentang pemenuhan kebutuhan
mereka oleh organisasi tersebut. Model yang ditunjukkan di atas mencakup semua
persyaratan Standard Internasional ini, namun tidak menunjukkan proses-proses
tersebut secara detail.
EDISI: A REVISI: 0
Model Pendekatan Proses
Peningkatan sistem manajemen

kualitas secara terus menerus
Persyaratan Kepuasan
Produk
konsumen Realisasi konsumen
Produk
Siswa Siswa
Manajemen Pengukuran,
Sumberdaya Analisis,
Industri Industri
Perbaikan
Tanggung
Masyarakat jawab Masyarakat
Manajemen
Sistem Manajemen Mutu Berdasarkan Proses: proses-proses inti standard.
Standard ini didasarkan pada model konseptual yang ditunjukkan dalam gambar diatas.
Model ini disebut ‘model proses’ sebab model ini menekankan proses-proses utama yang
menjadi bagian tak terpisahkan dari standard ini. Gambar ini sedikit diubah agar bisa
diaplikasikan secara khusus dalam pendidikan dan pelatihan.
Model ini dikendalikan oleh konsumen, yang berarti segala hal yang berkaitan dengan
mutu berawal dari dan berakhir pada konsumen. Dalam gambar di atas, konsumen
ditunjukkan di sisi kiri dan kanan. Ketiga kelompok konsumen utama dalam bidang
pendidikan dan pelatihan juga ditunjukkan disana.
Input dan outputnya mungkin dan seringkali memang terkait dengan ketiga kelompok
konsumen ini, bahkan terkait juga dengan kelompok lain, seperti yang dituliskan
berikut:
• Seorang peserta didik
• Orang tua peserta didik atau pegawai
• Sebuah perusahaan atau organisasi dimana kontrak penelitian, kesepakatan

konsultasi, atau kontrak pelatihan dimasukkan.
• Sebuah industri.
EDISI: A REVISI: 0
• Seorang konsumen internal (yaitu konsumen yang berada atau bekerja dalam
organisasi pemasok pendidikan dan pelatihan itu sendiri).
• Sebuah badan pemerintah, badan pembuat undang-undang, badan akreditasi, dan

semacamnya
• Kelompok masyarakat yang relevan, seperti kelompok orang tua dan warga,
anggota masyarakat secara keseluruhan.
Aliran proses utama yang berujung pada penyerahan barang dan/jasa saudara
ditunjukkan di bagian atas gambar di atas: ‘realisasi produk’.
Model ini dimulai dengan pembahasan dan spesifikasi dari konsumen – apa yang mereka
inginkan.
CATATAN: Dalam bidang pendidikan dan pelatihan, hal ini memungkinkan, dan
seringkali memang berarti bahwa konsumen (peserta didik) memilih pelajaran atau
kurikulum tertentu dari brosur, buku panduan atau yang semacamnya.
Hal ini lalu menjadi input untuk sistem manajemen mutu saudara (ditunjukkan dalam
gambar sebagai bentuk elips). Input ini dimasukkan kedalam perencanaan barang
dan/atau jasa dan kedalam persyaratan barang atau jasa tersebut. Kotak ini
dimaksudkan untuk menggambarkan berbagai kegiatan yang saudara lakukan untuk
menghasilkan output berupa barang dan/atau jasa.
Model ini juga menitikberatkan pentingnya mendapatkan informasi tentang kepuasan

konsumen (panah di bagian kanan yang mengarah ke ‘pengukuran, analisis dan
perbaikan’). Pengukuran dan penilaian serta evaluasi menjadi umpan balik yang sangat
penting bagi kinerja saudara. Sistem pengukuran ini ditunjukkan dalam bentuk kotak di
sebelah kanan yang bertuliskan ‘pengukuran, analisis dan perbaikan’.
Bagian lain dari model ini menggambarkan kegiatan-kegiatan yang dianggap

fundamental bagi kelancaran pelaksanaan proses realisasi barang dan/atau jasa yang
saudara produksi; yang berarti bahwa kegiatan-kegiatan ini tidak penting namun
sangat dibutuhkan untuk membantu memastikan penyampaian barang dan/atau jasa
tersebut.
Kotak ‘tanggung jawab manajemen’ dimasukkan disana untuk menekankan pentingnya

manajemen meneliti hasil dari umpan balik dan informasi lain yang diterima.
Tanggung jawab manajemen juga mencakup perlunya penentuan kebijakan, tujuan dan
sasaran oleh eksekutif senior perusahaan. Dari sini, muncullah kebutuhan akan
perencanaan yang tepat, yang juga perlu didasarkan pada hasil pengukuran.
Perencanaan mencakup penelitian terhadap proses dan memastikan bahwa penelitian-
EDISI: A REVISI: 0
penelitian tersebut tercatat dengan baik. Catatan penelitian ini perlu menjabarkan
standard pelaksanaan proses-proses tersebut.
Manajemen senior di perusahaan saudara perlu mengevaluasi sumber daya - sumber

daya yang ada, yang dimasukkan sebagai bidang kegiatan keempat dalam sistem
manajemen mutu. Sumber daya – sumber daya ini perlu dipersiapkan dalam jumlah
yang cukup untuk memastikan mutu barang dan/atau jasa yang diproduksi. Sumber
daya mencakup tempat, perlengkapan dan peralatan, bahan dan manusia. Sumber daya
manusia perlu mendapatkan pelatihan untuk memastikan bahwa mereka memang
kompeten untuk menjalankan tugas yang diberikan pada mereka.
Kegiatan pengumpulan dan analisis data, yang ditunjukkan dalam kotak di sebelah
kanan, berjudul ‘pengukuran, analisis dan perbaikan’, mungkin menghasilkan usulan
perbaikan untuk sistem manajemen mutu , digambarkan sebagai panah yang mengarah
ke kotak dibagian atas, yang berjudul ‘peningkatan sistem manajemen mutu secara
terus menerus’.
Dengan persetujuan dari eksekutif senior perusahaan, kemungkinan-kemungkinan

perbaikan ini juga harus diteliti lagi sebelum diimplementasikan dengan tepat.
Jadi, ada dua mekanisme untuk melaksanakan perbaikan:
• Sebagai bagian dari sistem manajemen mutu (digambarkan dengan panah dalam
lingkaran di dalam). Ini mencakup penyesuaian yang tidak biasa, tindakan
pembetulan dan tindakan pencegahan.
• Proses pengkajian ulang, dan khususnya pengkajian manajemen, yang secara kritis
mengamati sistem manajemen mutu secara keseluruhan dan membuat perbaikan
pada sistem tersebut.
Dengan demikian, model proses dalam gambar di atas menghubungkan dan

menyatukan konsep pemastian mutu untuk perbaikan terus menerus dengan konsep
manajemen mutu keseluruhan.
FOKUS. Langkah pertama dalam tiap usaha perbaikan adalah menemukan (find)
proses yang harus diperbaiki/ditingkatkan. Saudara perlu menyusun sebuah tim yang
terdiri dari sumber daya - sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas
perbaikan tersebut. Tim ini bisa terdiri dari pemilik proses tersebut dan para staf yang
melaksanakan proses tersebut sehari-hari. Pastikan bahwa para anggota tim ini bisa
mendedikasikan beberapa jam dalam seminggu atau sebulan untuk mengerjakan proyek
ini. Pemimpin perusahaan bisa membantu memastikan bahwa waktu yang dimiliki oleh
tiap anggota tim tersebut memang memungkinkan mereka untuk melakukan hal ini.
EDISI: A REVISI: 0
Setelah tim saudara terbentuk, ikuti langkah-langkah berikut.
Find (Temukan) Proses Untuk Ditingkatkan

F
Organisir
O
Klarifikasi Pengetahuan yang Dimiliki tentang Proses tersebut

K
Ungkap Sebab-Sebab Jeleknya Mutu Proses

U
Start (Mulai) PDCA

S
F ind (menemukan) proses untuk ditingkatkan

Berbagai pendekatan bisa digunakan untuk mengenali peluang-peluang untuk
meningkatkan proses-proses utama atau memecahkan masalah-masalah yang ada
didalamnya. Pendekatan-pendekatan ini mencakup:
• Identifikasi berbagai varian hasil monitor secara terus menerus

terhadap berbagai indikator dan kegiatan
• Umpan balik dari klien atau staf tentang peluang perbaikan
• Proses-proses yang bervolume besar, beresiko tinggi, berpotensi

menimbulkan masalah, membutuhkan banyak sumber daya, atau
yang menunjukkan masalah-masalah keamanan
• Proses-proses yang menggambarkan prioritas strategis perusahaan
Pertanyaan-pertanyaan penting yang harus dijawab dalam tahap ini mencakup:
Adakah deskripsi yang sederhana dan jelas tentang proses tersebut?
Apa proses itu?
Apa saja masalah utama yang terkait dengan proses tersebut?
Apa saja keterbatasan pandangan proses tersebut?
Apa saja keterbatasan sumberdaya proses tersebut?
Apa saja isu-isu utamanya?
EDISI: A REVISI: 0
Organisir
Banyak orang dari berbagai disiplin/bidang ilmu yang akrab dengan dan bekerja dalam
proses yang akan ditingkatkan (diperbaiki) dipilih untuk berpartisipasi dalam tim
perbaikan mutu (Quality Improvement Team / QIT). Organisasi tersebut bisa
menyediakan sumber daya – sumber daya yang dibutuhkan oleh para staf untuk
berpartisipasi (misalnya, dengan memasukkan hal ini dalam tugas pekerjaan mereka
sehingga mereka tidak punya alasan untuk menolak, memberikan pelayanan berupa
fasilitator bermutu untuk membantu tim tersebut, dan menyediakan perangkat-
perangkat yang dibutuhkan untuk melaksanakan kerja tim tersebut).
Idealnya, tim seperti ini terdiri dari lima sampai delapan orang, dan dipimpin oleh
seorang fasilitator yang memiliki pengetahuan cukup tentang prinsip-prinsip dan
perangkat-perangkat untuk perbaikan kinerja, dan/atau oleh seorang pemimpin
kelompok yang sebenarnya adalah “pemilik proses atau sponsor”. Tim ini akan
mengikuti sebuah pendekatan terstruktur dalam tiap proyek perbaikan proses.
Tim ini akan dikenakan peraturan yang dikeluarkan oleh Performance Improvement
Committee (PIC / Dewan Perbaikan Kinerja), Direktur Eksekutif, atau badan pemerintah.
Adakah orang yang bekerja dalam proses ini, termasuk konsumen

internal dan eksternal?
Adakah pemilik proses usaha tersebut?
Adakah tim yang mengenal baik proses tersebut?
Adakah panduan dan dukungan teknis yang tersedia?
Klarifikasi Pengetahuan yang Dimiliki tentang Proses tersebut

Idealnya, semua proyek perbaikan kinerja dimulai dengan penentuan titik tolak
menggunakan pengukuran hasil. Jika tidak ada data yang tersedia atau tidak ada titik
tolak kinerja yang dibuat untuk proses tersebut, tim tadi akan mengidentifikasi elemen-
elemen data utama yang diperlukan untuk mengevaluasi kinerja proses tersebut secara
efektif. Setelah data tersebut dikumpulkan, tim akan melakukan proses analisis.
EDISI: A REVISI: 0
Siapa saja konsumennya?
Apa saja kebutuhan mereka?
Perlukah keterbatasan ditentukan?
Bagaimana aliran proses tersebut sebenarnya?
Adakah kompleksitas/ketidaksibukan yang tidak perlu?
Apa saja hasil/cara terbaik agar proses tersebut bisa berhasil?
Perangkat Perbaikan Mutu (QIT) yang bisa digunakan

dalam tahap perbaikan kinerja proses ini mencakup:
-Perangkat Pengumpulan Data
-Diagram Garis
Ungkap Sebab-Sebab Jeleknya Mutu atau Variasi Proses
Analisa objektif terhadap data, yang didapat melalui penggunaan teknik-teknik kendali
proses secara statistik, akan dilakukan oleh tim. Identifikasi akar masalah adalah
tujuan analisis ini. Tim akan menggunakan sarana (perangkat) resmi seperti diagram
sebab-akibat, diagram Pareto, atau teknik kelompok nominal untuk mengidentifikasi
penyebab masalah dan menentukan prioritas untuk pengambilan keputusan.
Apa saja penyebab utama variasi proses atau jeleknya mutu ?
Karakteristik utama yang mana saja yang bisa diukur?
Apa . . . siapa . . . dimana . . . kapan . . . bagaimana data akan

dikumpulkan?
Apakah data tersebut menggambarkan penyebab variasi yang umum atau

khusus?
Penyebab variasi yang mana yang bisa kita ubah untuk meningkatkan/memperbaiki
proses tersebut?
EDISI: A REVISI: 0

dalam tahap perbaikan kinerja proses ini mencakup:
-Diagram Batang dan Diagram Irisan
-Diagram Sebab-Akibat (diagram Ishikawa, diagram tulang ikan)
-Histogram
-Pengambilan suara terbanyak
-Diagram Pareto
-Diagram Pelaksanaan dan Kendali
-Diagram Acak
Start (mulai) PDCA

Pemilihan dan penyusunan prioritas usulan perbaikan proses akan didasarkan pada
keputusan tim tentang apakah usulan terpilih tersebut akan menghasilkan perbaikan
yang paling besar atau tidak. Usulan perbaikan tambahan juga bisa disampaikan (yaitu
usulan perbaikan yang kurang memiliki dampak terhadap perbaikan secara keseluruhan)
tapi akan menghasilkan pencapaian sejumlah perbaikan dalam proses/akar masalah
yang bisa diukur.
Jika teridentifikasi adanya hambatan-hambatan yang menghalangi implementasi usulan

perbaikan utama (usulan perbaikan ideal), maka tim harus mengusulkan alternatifnya,
meski dampak positif yang diberikan oleh usulan alternatif tersebut mungkin tidak
sebesar dampak yang dimiliki oleh usulan perbaikan utama. Pemilihan prioritas
perbaikan bisa didasarkan pada faktor-faktor berikut:
• Kemampuan untuk memberikan dampak positif pada misi program
• Kompleksitas dan stabilitas sistem yang membutuhkan perhatian
• Penting tidaknya dilihat dari kacamata hukum atau peraturan perundangan
• Keamanan, keselamatan, atau isu lain yang bisa memunculkan resiko bagi individu
• Kemungkinan peningkatan harapan konsumen
• Keandalan dan stabilitas sistem baru tersebut dibandingkan dengan sistem lama.
• Tingkat kepentingan perbaikan proses dalam organisasi tersebut
Kesempatan untuk mengurangi biaya atau meningkatkan pendapatan
Fase perancangan untuk tiap perbaikan proses akan menggunakan perangkat-perangkat

tertentu untuk mencapai tujuannya. Perangkat-perangkat ini mungkin mencakup, tapi
EDISI: A REVISI: 0
tidak terbatas pada berikut ini: diagram garis proses tersebut, diagram sebab-akibat,
diagram kemiripan (afinitas), analisis dampak mode kegagalan dan analisis kritis.
Perangkat-perangkat ini bisa digunakan sendiri-sendiri atau bersama-sama untuk
merancang sebuah proses yang paling cocok untuk perubahan yang diinginkan pada
proses atau hasil.
Pertanyaan-pertanyaan dan tindakan-tindakan penting yang harus dijawab dan

dilakukan dalam tahap ini mencakup:
Pemilihan bagian proses yang akan diperbaiki.
Apa saja usulan yang ada untuk perbaikan proses?
Menyusun pernyataan misi.
Perubahan apa saja untuk proses tersebut yang paling terjangkau (baik
Perangkat Perbaikan Mutu (QIT) yang bisa digunakan dalam

tahap perbaikan kinerja proses ini mencakup:
-Diagram Afinitas (Kemiripan)
-Diagram Sebab-Akibat
-Analisis Dampak dan Mode Kegagalan
-Diagram Garis
dari segi
harga maupun waktu dan peluang)?
Plan (Perencanaan) Proses Perbaikan

P
Do (Pelaksanaan) Perbaikan, Pengumpulan dan Analisis Data

D
Check (Pemeriksaan) Hasil dan Peserta didikan yang diambil

C
Act (Bertindak) dengan Menggunakan, Menyesuaikan atau

A
Mengabaikan Perubahan
EDISI: A REVISI: 0
Lingkaran Deming
Dalam LU 3.1.4 saudara telah mempelajari

kontribusi guru Sistem Manajemen Mutu (QMS)
Edward Deming, dan Lingkaran Demingnya. Siklus
Plan – Do – Check – Act (PDCA) ini adalah prinsip
kerja standard sistem manajemen ISO.
Siklus ini adalah cara untuk menggali berbagai proses,

mulai dari yang sangat sederhana sampai yang paling
kompleks. Biasanya, jika saudara harus memonitor
proses yang kompleks, saudara bisa memecah proses
tersebut menjadi bagian-bagian kecil dan menerapkan PDCA dari sub-proses
spesifik sampai ke keseluruhan proses sebagai kesatuan.
Plan (Perencanaan) Proses Perbaikan

Disini, tim akan mengumpulkan hasil rangkuman akhir tentang proyek tersebut dan
menyajikannya pada pemimpin kelompok yang mensahkannya. Persetujuan (dukungan)
atas usulan perubahan akan terjadi di level ini dengan dukungan dan kepemimpinan
yang diberikan untuk perubahan proses tersebut. Persetujuan akhir atas usulan
perubahan proses berada di tangan Direktur Eksekutif atau pemimpin senior program
tersebut.
Apa perbaikan proses yang perlu dilakukan?
Langkah apa dalam proses tersebut yang akan diubah?
Adakah resiko tertentu terkait dengan perubahan tersebut?
Berapa biaya perubahan tersebut (dalam bentuk uang, waktu, sumber

daya [manusia dan bahan])?
Siapa saja yang akan terpengaruh oleh perubahan tersebut?
Siapa pemilik proses tersebut? Apakah dia ikut serta dalam proses perencanaan
perbaikan?
Siapa yang akan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan perubahan proses

tersebut?
Apa yang perlu dilakukan untuk mengimplementasikan perubahan proses tersebut?
Dimana perubahan tersebut akan diimplementasikan (satu unit terpisah atau seluruh
perusahaan)? Apakah diperlukan uji coba sebelum implementasi di tingkat
perusahaan?
EDISI: A REVISI: 0
Bagaimana implementasi tersebut akan dikendali?
Di tahap mana pengukuran dilakukan untuk memonitor efektifitas perubahan?
Bagaimana data akan dikumpulkan dan oleh siapa?
Data apa yang harus dikumpulkan untuk mengukur perbaikan?

dalam tahap perbaikan proses ini mencakup:
-Diagram Garis
Do (Pelaksanaan) Perbaikan, Pengumpulan dan Analisis Data

Saat usulan perubahan pada proses dan sistem diimplementasikan, proyek tersebut
akan berfokus pada pergeseran dari pendekatan rancangan proses / pemecahan
masalah ke pendekatan ‘menggenggam keuntungan’ kemudian ke pengumpulan dan
analisis data.
Sebagai bagian dari usulan-usulannya, tim akan merekomendasikan elemen-elemen

data tertentu yang dibutuhkan untuk terus menerus memonitor hasil perbaikan proses.
Pertanyaan dan tindakan penting yang harus dijawab dan dilakukan dalam
tahap ini mencakup:
Pengumpulan data.
Analisis data.
Adakah perubahan signifikan dalam usaha pengendalian atau pengumpulan

data?

-Diagram Batang dan Diagram Irisan
-Perangkat Pengumpulan Data
-Diagram Garis
EDISI: A REVISI: 0
Check (Pemeriksaan) Hasil Analisis dan Peserta didikan yang Didapat

Dalam beberapa kasus, tim akan terus harus mengkaji data yang didapat dari kegiatan
memonitor terus menerus dan harus mengevaluasi kinerja proses dalam rentang waktu
yang telah ditentukan. Dalam kasus lain, tambahan kegiatan pengawasan yang
diperlukan akan digabungkan kedalam proses pengawasan program secara terus
menerus, dan hasil perbaikan ini akan dilaporkan lewat komite yang telah ada atau
lewat laporan departemen. Setelah pemimpin perusahaan menentukan bahwa
perubahan proses telah dilaksanakan dan dipertahankan, maka pengawasan tersebut
bisa dihentikan.
Pertanyaan-pertanyaan penting yang harus dijawab dalam tahap ini

mencakup:
Apakah proses tersebut meningkat sesuai harapan?
Jika dilihat dari sudut Pandangkonsumen, apakah proses tersebut

meningkat?
Apakah data yang ada mendukung perbaikan tersebut?
Bagaimana usaha tim bisa ditingkatkan?

Diagram Batang dan Diagram Irisan
Perangkat Pengumpulan Data
Histogram
Diagram Pelaksanaan dan Kendali
Diagram Acak
Act (Bertindak) dengan Menggunakan, Menyesuaikan atau Mengabaikan
Perubahan
Jika diputuskan bahwa perubahan belum dipertahankan atau belum terbukti efektif
setelah dicoba, tim bisa:
• Mengevaluasi hambatan-hambatan keberhasilan perubahan proses, dan menyusun

strategi untuk mengatasi hambatan-hambatan tersebut
EDISI: A REVISI: 0
• Mengusulkan alternatif lain untuk mengganti perubahan yang telah diusulkan

tersebut
• Meneliti lebih lanjut proses dan alasan kegagalan dalam mempertahankan perbaikan
Sekarang lakukan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.2-AS1/4

“SIKLUS DEMING” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas
di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti
catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan
Portofolio Bukti
Pertanyaan-pertanyaan penting yang harus dijawab dalam tahap ini

mencakup:
Haruskah saudara menggunakan, menyesuaikan atau mengabaikan

perubahan tersebut?
Perlukah saudara menggunakan pendekatan ‘menggenggam

keuntungan’?
Bagian mana dari proses perbaikan tersebut yang perlu distanda risasi?
Kebijakan dan prosedur apa yang perlu direvisi?
Siapa yang perlu diberitahu tentang perubahan ini?
Apa yang harus diukur untuk memastikan manfaatnya telah didapatkan?
Apa saja langkah berikutnya yg harus diambil untuk terus meningkatkan proses ini?
Baca handout “RBM” yang bisa ditemukan di

Bagian handout untuk Semester 3 dan kerjakan
Tugas “SIRAMAN DAN PERCIKAN” yang
terlampir.
EDISI: A REVISI: 0
3. Rantai konsumen - pemasok
Proses adalah bahan penyusun rantai nilai yang bisa dianggap sebagai proses makro
yang tersusun dari berbagai sub proses, sebuah mata rantai yang mengikat konsumen
dan pemasok .
Konsumen dan pemasok eksternal.
Para konsumen dan pemasok eksternal ini memiliki kekuatan tawar menawar dengan
perusahan atau organisasi yang sedang mengejar posisi diantara para pesaingnya.
Mereka memiliki kekuatan tawar menawar yang ditantang oleh sebuah organisasi dan
para pesaingnya untuk mendapatkan kelebihan kompetitif di pasar. Dalam pertarungan
memperebutkan pasar, persaingan tidak hanya muncul dari pemain lain. Persaingan
dalam sebuah industri sebenarnya berakar pada ekonomi yang mendasarinya, dan
kekuatan kompetitif yang ada akan bisa bertahan dengan baik melebihi para pesaing
yang telah mapan dalam industri tertentu.
Kelebihan kompetitif adalah kemampuan untuk membuat perusahaan tampak berbeda

di mata para konsumen dan kemampuan untuk memberikan harga tinggi.
Maka, keberagaman adalah pola perilaku yang mendasari keberhasilan; semakin

beragam lingkungannya, semakin besar pula jumlah variabel kemungkinan yang
signifikan yang bisa memberikan manfaat berbeda pada tiap orang. Bisakah evolusi
acak dirancang untuk bisnis? Inilah fungsi strategi.
Elemen-elemen dasar persaingan strategis adalah:
• Kemampuan untuk memahami perilaku kompetitif, konsumen, penyandang dana

dan sumberdaya yang terus-menerus berinteraksi
• Pemahaman tentang bagaimana gerakan strategis tertentu bisa menyeimbang

kan kembali keseimbangan (atau mungkin juga ketidak seimbangan) kompetitif.
• Sumber daya bagi para pengguna baru
• Kemampuan untuk memprediksi resiko dan keuntungan
• Kemauan untuk bertindak
• Komitmen dan dedikasi seluruh bagian organisasi
Dalam tabel berikut saudara akan melihat gambaran kasar kekuatan-kekuatan dasar
yang membentuk interaksi manusia dalam pengembangan strategi ekonomi. Kerangka
kerja ini berguna untuk memahami fokus pada mutu untuk meningkatkan kelebihan
kompetitif organisasi apapun.
EDISI: A REVISI: 0
PENGEMBANGAN STRATEGI EKONOMI
Masyarakat Reputasi
Kondisi dan tren

Kapabilitas
lingkungan: Kompetensi
Sejarah
Ekonomi, Politik, Khusus:
Pertimba…
Teknik, Sosial, Fisik Finansial
Manajerial
Negara
Fungsional
Organisasional
Gabungan semuanya Sumber daya peru-

sahaan yang me-
ningkatkan dan
Peluang dan membatasi peluang
…ngan!
resiko dunia Identifikasi kelebi-
Identifikasi han dan kekuran-
Penelitian gan
Penilaian Program untuk
resiko meningkatkan ka-
pabilitas
Evaluasi untuk menentukan gabungan terbaik antara pe-

luang dan sumber daya
Strategi Ekonomi pemilihan produk dan pasar
Konsep konsumen internal mungkin tampak wajar dan biasa-biasa saja, namun untuk
membuat para pegawai menerapkan konsep ini, ada teramat banyak hal yang terlibat
didalamnya. Proses internal atau sistem kerja harus diidentifikasi dan ditentukan.
Sistem kerja adalah cara sebuah organisasi mengorganisir dirinya sendiri untuk
melakukan pekerjaan. Perumusan sistem ini mengaitkan kegiatan-kegiatan yang harus
dilakukan dengan tujuan kegiatan produksi barang dan jasa serta dengan tujuan
perusahaan.
Tiap sambungan memiliki tindakan yang diharuskan dan diharapkan yang perlu
ditentukan. Di sebuah pabrik, fungsi bagian pengiriman memiliki tindakan yang
diharapkan yang berupa pengiriman barang tepat waktu pada konsumen. Fungsi bagian
produksi harus menyediakan produk untuk dikirimkan untuk memenuhi pesanan
konsumen. Bagian pembelian harus menyediakan barang-barang yang dibutuhkan oleh
bagian produksi tepat waktu agar jadwal produksi bisa terpenuhi. Semua proses ini
menunjukkan rantai konsumen - pemasok didalam organisasi atau perusahaan.
EDISI: A REVISI: 0
Pendekatan sistem kerja mengatur dan memprioritaskan pekerjaan selain memperjelas

peran pegawai dimana kerjasama dan inovasi bisa terjadi.
Sub proses mendukung para pegawai yang memproduksi dan mengirimkan barang atau
jasa. Proses-proses pendukung meliputi sumber daya manusia, manajemen fasilitas
dan layanan teknologi1.
Pengukuran kinerja digabungkan dengan penyusunan prioritas kerja. Kegiatan ini

mengidentifikasi dan mengukur kegiatan-kegiatan yang penting untuk melayani
pelanggan, baik internal maupun eksternal. Ada ungkapan lama yang selalu berlaku
“semua yang diukur berarti telah selesai dikerjakan.” Pengukuran membantu
manajemen melakukan tugasnya berdasarkan fakta yang ada. Bagian Produksi
mungkin memiliki tujuan pengerjaan seperti penyelesaian pembuatan pesanan tepat
waktu. Bagian Pembelian mungkin bisa diukur berdasarkan frekuensi atau persentase
persediaan barang yang habis terpakai. Pertanyaan-pertanyaan seperti, “Apa yang
dilakukan pegawai untuk mendukung pengiriman barang dan/atau jasa?” atau “Barang
apa saja yang mereka produksi?” membantu mengidentifikasi apa yang harus diukur.
Pengukuran membantu para pegawai lebih fokus pada prioritas dan pelayanan
konsumen internal mereka.
Strategi perbaikan mungkin mencakup pembagian informasi tentang strategi-strategi

yang berhasil digunakan ke seluruh bagian perusahaan, program pengakuan dan hadiah
untuk inovasi, informasi dari konsumen proses internal, penggunaan teknologi alternatif
dan analisis proses. Sejumlah perusahaan mungkin perlu perancangan ulang sistem
secara keseluruhan untuk mencapai layanan konsumen internal yang efektif.
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.2-AS2/4

“INPUT-OUTPUT PRODUK” yang bisa saudara temukan di
Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu
mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal
Pembelajaran dan Portofolio Bukti
Sistem Rantai Nilai
Rantai nilai sebuah perusahaan adalah bagian dari sebuah sistem yang lebih besar yang
mencakup rantai-rantai nilai yang bergerak ke atas kearah pemasok dan kebawah
1
Untuk penjelasan rinci tentang manajemen sumber daya silakan lihat LU3.4
EDISI: A REVISI: 0
kearah penyalur dan konsumen. Porter menyebut rangkaian nilai ini sebagai sistem
nilai, yang konsepnya ditunjukkan sebagai berikut:
Rantai
Rantai nilai Rantai Rantai
nilai perusaha nilai nilai
penyedia an penyalur pembeli
Hubungan-hubungan seperti ini muncul tidak hanya dalam rantai nilai perusahaan, tapi
juga ada diantara rantai-rantai nilai yang lain. Meski perusahaan yang menunjukkan
tingkat integrasi vertikal yang tinggi memiliki kegiatan ke atas dan ke bawah yang
dikoordinasikan dengan lebih baik, perusahaan yang memiliki tingkat integrasi vertikal
yang lebih rendah juga bisa menjalin kesepakatan dan kerjasama dengan pemasok dan
rekan penyalur untuk mencapai koordinasi yang lebih baik. Jelas, keberhasilan sebuah
perusahaan dalam membuat dan mempertahankan kelebihan kompetitif tidak hanya
tergantung pada rantai nilainya, namun juga pada kemampuannya mengatur sistem
nilai dimana perusahaan tersebut menjadi salah satu bagiannya.
Rantai konsumen - pemasok harus dibuat agar bisa membangun mutu barang dan jasa
yang diberikan. Perusahaan-perusahaan tradisional hanya bisa mengidentifikasi
konsumen dan pemasok diluar organisasi mereka.
Maka, ada spesifikasi dan persyaratan tertulis untuk tiap bahan yang dibeli dan untuk
tiap barang yang dijual. Inspeksi biasanya dilaksanakan di tahap pasokan persediaan
dan pengiriman. Inspeksi (pemeriksaan) seperti ini tidak bisa meningkatkan mutu
sebab tidak ada yang tahu apa yang terjadi saat sedang tidak ada inspeksi. Saat
inspeksi gagal mengendalikan mutu, perusahaan meningkatkan kuantum inspeksinya,
dengan lebih banyak orang yang melakukan inspeksi dibanding yang melakukan
produksi. Saat cara ini juga tidak berhasil, mereka mengaku kalah dan beranggapan
bahwa mereka harus seumur hidup mengalami masalah tersebut. Strategi-strategi yang
digunakan oleh banyak perusahaan ini, dalam pelaksanaannya, sangat meningkatkan
pengeluaran. Peningkatan pengeluaran hanya untuk inspeksi tidaklah menguntungkan.
Inspeksi hanya meningkatkan biaya produksi, tanpa memberi nilai tambah. Tujuan
organisasi haruslah mengurangi inspeksi sampai seminimal mungkin dan tetap bisa
mengontrol mutu barang atau jasa yang diproduksi. Tujuan ini bisa tercapai melalui
pembentukan rantai konsumen - pemasok dalam organisasi.
Saat konsep mutu berubah, perusahaan-perusahaan menyadari bahwa mutu harus

dibangun pada barang atau jasa dengan cara membangun mutu kedalam prosesnya.
Persyaratan mendasar untuk membangun mutu kedalam proses in adalah kendali
terus menerus atas mutu proses sehingga mutu tiap tahap proses produksi bisa
dipastikan. Hal ini bisa dicapai dengan membentuk rantai konsumen-pemasok, di tiap
EDISI: A REVISI: 0
perusahaan, yaitu dengan membagi proses menjadi sejumlah sub proses dan
membentuk rantai konsumen – pemasok dalam organisasi tersebut. Maka, kunci untuk
membangun mutu ke dalam proses adalah dengan mengidentifikasi konsumen dan
pemasok internal.
Rantai konsumen – pemasok terdiri dari pembagian seluruh proses produksi atau
pemberian jasa, dimulai dari pemasok (pemasok) eksternal dan berakhir di konsumen
eksternal, dalam sejumlah subproses yang ditentukan dengan pasti dalam organisasi
tersebut. Tiap sub proses memiliki pemilik, yang sebenarnya bertanggung jawab untuk
memberikan output ke konsumen internal setelah menerima input yang benar dari
pemasok internal dan memberi nilai tambah. Semua sub proses saling terkait dan
membentuk sebuah rantai. Sejumlah sub proses akan berakhir pada konsumen internal.
Sejumlah sub proses akan memiliki pemasok eksternal. Tidak ada sub proses yang bisa
berdiri sendiri. Semua sub proses akan saling terkait.
Semua input untuk sub proses harus memiliki spesifikasi. Tiap output harus memiliki
spesifikasi. Kesesuaian antara semua item yang diterima, dimiliki, atau dijual dengan
spesifikasi masing-masing harus diverifikasi. Pemilik sub proses akan menerima input
untuk sub prosesnya dari pemasok internal atau eksternal setelah terlebih dulu
memverifikasi kesesuaian input tersebut dengan spesifikasinya. Pentingnya verifikasi ini
tidak perlu dijelaskan lagi. Verifikasi bisa sesederhana pemeriksaan langsung atau
penghitungan langsung. Atau bisa juga dilakukan dengan pemeriksaan secara detail,
tergantung pada seberapa penting item tersebut.
Pemilik sub proses harus mengambil alih tanggung jawab dari pemasok sebelum mulai
menggunakan input yang diterimanya. Maka, sebelum menerima sebuah barang, dia
harus melakukan inspeksi yang diperlukan untuk memastikan bahwa dia menerima
pasokan tersebut sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi yang telah ditentukan. Dia
tidak bisa menyalahkan pemasok setelah barang tersebut diterima. Dalam hal ini,
pemilik sub proses harus bertindak sebagai konsumen. Dengan demikian, dia perlu
mengetahui terlebih dulu apa yang dibutuhkannya untuk memenuhi tanggung jawabnya
sebagai seorang pemilik sub proses. Sama halnya saat dia mengirimkan output sub
prosesnya. Dia harus bertindak sebagai seorang pemasok yang menyerahkan item
yang telah diproses kepada konsumen.
Dengan demikian, tiap pemilik sub proses memiliki seorang pemasok dan seorang
konsumen. Semua orang yang memberikan input pada pemilik proses adalah pemasok
semua orang yang menerima input dari pemilik proses adalah konsumen bagi pemilik
proses tersebut.
Jika konsep ini dibuat dalam sebuah organisasi dan jika semua pemilik, konsumen dan
pemasok memahami peran masing-masing dan melaksanakan fungsinya dengan
EDISI: A REVISI: 0
bertanggung jawab, maka penyeliaan dan manajemen tidak akan terlalu dibutuhkan
lagi.
Hal ini akan menghasilkan tim yang lebih kuat. Penyeliaan atau inspeksi hanya
dibutuhkan jika proses tersebut terhambat. Jika tidak, maka proses pasti akan berjalan
lancar:
1) Pemilik proses menerima input dari konsumennya berdasarkan spesifikasi;
2) Dia memproses input tersebut lebih jauh sesuai dengan persyaratan prosesnya dan
menghasilkan output yang sesuai dengan spesifikasi;
3) Spesifkasi output ini kemudian menjadi spesifikasi input untuk proses berikutnya,
yang menerima item dari tahap sebelumnya.
Dengan cara ini, akan ada spesifikasi untuk semua output dari semua sub proses dalam
organisasi. Ini akan menghasilkan mutu di seluruh proses dan persyaratan tiap proses
akan bisa ditentukan dengan sangat tepat dan akurat.
Tiap sub proses harus ditentukan dengan jelas oleh pemiliknya sehingga para pegawai
atau pekerja bisa melaksanakan fungsinya dengan baik sebagai konsumen dan
pemasok. Sub proses, pemiliknya, konsumen dan pemasok harus dicatat dan para
pegawai harus dilatih dan dimotivasi untuk mempraktekkan rantai konsumen-pemasok .

“MENGIDENTIFIKASI RANTAI KONSUMEN-PEMASOK ” yang
bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran
dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti

“PERUBAHAN DALAM SEKOLAHAN” yang bisa saudara
temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah
untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal
EDISI: A REVISI: 0
4. Perangkat-Perangkat Mutu
Para ahli mutu memberi berbagai nama untuk tujuh perangkat dasar mutu berikut,
pertama kali dicetuskan oleh Kaoru Ishikawa, profesor teknik di Universitas Tokyo dan
penemu ‘lingkaran mutu ’.2
Perjalanan mutu dimulai dengan penguasaan perangkat-perangkat ini, yang tidak bisa
dihilangkan sepanjang pendekatan proses untuk kendali dan perbaikan mutu .
Ketujuh perangkat dasar mutu (The seven basic quality tools ) tersebut adalah:
• Diagram sebab-akibat (Cause-and-effect diagram – juga disebut diagram

Ishikawa atau diagram tulang ikan): Mengidentifikasi berbagai kemungkinan
penyebab sebuah dampak atau masalah dan memisah-misahkan berbagai ide
kedalam kategori-kategori yang berguna.
• Lembar periksa (Check sheet): Sebuah formulir terstruktur yang dipersiapkan

untuk mengumpulkan dan menganalisis data; sebuah perangkat umum yang bisa
digunakan untuk berbagai tujuan dengan sedikit penyesuaian.
• Diagram kendali (Control charts): Diagram yang digunakan untuk meneliti

bagaimana sebuah proses berubah dalam rentang waktu tertentu.
• Histogram: Bentuk diagram yang paling sering digunakan untuk menunjukkan

distribusi, atau seberapa sering tiap nilai yang berbeda muncul dalam satu
rangkaian data.
• Diagram Pareto (Pareto charts): Menunjukkan faktor mana yang lebih signifikan
dalam bentuk grafik batang.
• Diagram tersebar (Scatter diagram): Diagram yang terdiri dari sepasang data
numeris, satu variabel di tiap sumbu, untuk melihat hubungan.
• Stratifikasi (Stratification): Sebuah teknik yang memisahkan data yang didapat

dari sejumlah sumber sehingga muncul pola yang bisa diamati (beberapa daftar
mengganti ‘stratifikasi’ dengan ‘diagram garis’ atau ‘diagram pelaksanaan’).
2
Silakan lihat LU3.1.5 guru Manajemen Kualitas
EDISI: A REVISI: 0
PERANGKAT MUTU 1
DIAGRAM SEBAB-AKIBAT
Diagram Tulang Ikan (Fishbone - diagram)
Juga Disebut: Diagram Sebab-Akibat, Diagram Ishikawa (Cause-and-Effect

Diagram, Ishikawa Diagram)
Variasi: diagram sebab enumerasi, diagram proses tulang ikan, diagram waktu-
tunda tulang ikan, CEDAC (cause-and-effect diagram with the addition of cards),
diagram tulang ikan hasil yang diinginkan, dan diagram terbalik tulang ikan.
Deskripsi
Diagram tulang ikan mengidentifikasi berbagai kemungkinan penyebab sebuah

dampak atau masalah. Diagram ini bisa digunakan untuk menyusun ide-ide dalam
sesi curah gagasan. Diagram ini memisah-misahkan berbagai ide secara langsung
dan memasukkannya kedalam kategoi-kategori yang berguna.
Kapan Saat untuk Menggunakan Diagram Tulang Ikan
Saat mengidentifikasi kemungkinan penyebab untuk suatu masalah.
Khususnya saat pemikiran para anggota tim cenderung beragam dan berbeda-beda.
Prosedur Pembuatan Diagram Tulang Ikan
Bahan yang dibutuhkan: papan tulis (whiteboard), spidol.
Sepakati masalah (dampak) yang akan dibahas. Tuliskan di bagian tengah sebelah
kanan papan tulis. Gambar sebuah kotak mengelilinginya dan gambar sebuah
panah horizontal ke arah kotak tersebut.
Lakukan curah gagasan tentang kategori-kategori utama penyebab masalah

tersebut. Jika hal ini sulit dilakukan, gunakan penjudulan yang umum:
• Metode
• Mesin (perlengkapan)
• Orang (kesalahan manusia)
• Bahan
• Pengukuran
• Lingkungan
Tuliskan kategori-kategori penyebab ini sebagai cabang dari panah utama tadi.
EDISI: A REVISI: 0
Lakukan curah gagasan tentang semua kemungkinan penyebab masalah.

Tanyakan: “Mengapa hal ini terjadi?” Saat tiap ide disampaikan, fasilitator
menuliskannya sebagai cabang dari kategori yang sesuai. Sebab-sebab ini bisa
dituliskan beberapa kali jika terkait dengan berbagai kategori.
Tanyakan lagi “Mengapa hal ini terjadi?” untuk tiap sebab. Tuliskan sub-sebab
sebagai cabang dari sebab-sebab tadi. Terus tanyakan “Mengapa?” dan perdalam
tiap level sebab yang ada. Jumlah cabang menunjukkan hubungan sebab akibat.
Setelah semua anggota kelompok kehabisan ide, fokuskan perhatian pada tempat
di gambar yang jumlah idenya paling sedikit.
Contoh Diagram Tulang Ikan
Diagram tulang ikan berikut dibuat oleh sebuah tim produksi yang mencoba
mengetahui sumber kontaminasi besi yang terjadi secara berkala. Tim tersebut
menggunakan keenam penjudulan umum untuk memunculkan ide. Banyaknya
cabang yang muncul menunjukkan pemikiran menyeluruh tentang penyebab
masalahnya.
Misalnya, di bawah judul ‘Mesin,’ ide ‘materi konstruksi’ menunjukkan empat jenis
perlengkapan dan sejumlah nomor mesin yang spesifik.
Perhatikan bahwa sejumlah ide muncul di dua tempat yang berbeda. ‘Kalibrasi’
muncul dibawah ‘Metode’ sebagai faktor prosedur analisis, dan juga muncul di
bawah ‘Pengukuran’ sebagai penyebab kesalahan laboratorium. ‘Peralatan besi’
bisa dianggap sebagai masalah ‘Metode’ saat mengambil sampel atau bisa juga
dianggap sebagai masalah di bidang ‘Manusia’ jika terkait dengan personil
perawatan peralatan tersebut.
EDISI: A REVISI: 0
PERANGKAT MUTU 2
CHECK SHEET (LEMBAR PERIKSA)
LEMBAR PERIKSA
Juga disebut: defect concentration diagram (diagram konsentrasi
kesalahan)
Deskripsi
Lembar periksa adalah sebuah formulir terstruktur dan disiapkan untuk mengumpul
kan dan menganalisis data. Ini adalah perangkat umum yang bisa digunakan untuk
berbagai keperluan.
Kapan Saat untuk Menggunakan Lembar Periksa
Saat data bisa diamati dan dikumpulkan berulang-ulang oleh orang yang sama atau
di tempat yang sama.
Saat mengumpulkan data tentang frekuensi atau pola kejadian, masalah,
kesalahan, lokasi kesalahan, penyebab kesalahan, dan sebagainya.
Saat mengumpulkan data dari proses produksi.
Prosedur Penyusunan Lembar Periksa
Tentukan kejadian atau masalah apa yang akan diamati. Buat definisi opera
sionalnya dan Tentukan kapan data akan dikumpulkan dan untuk berapa lama.
Susun formulirnya. Atur sedemikian rupa hingga data bisa dicatat hanya dengan
memberi tanda centang atau tanda silang atau simbol-simbol lain yang serupa
sehingga data tidak perlu disalin ulang untuk analisis.
Namai semua kotak di formulir tersebut.
Ujilah lembar periksa dalam jangka waktu yang singkat untuk memastikan bahwa
lembar tersebut bisa mengumpulkan data yang tepat dan mudah digunakan.
Tiap kali kejadian atau masalah yang ingin diteliti muncul, masukkan datanya ke
dalam lembar periksa.
Gangguan Telpon
Alasan Hari
Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Total
20
Salah sambung
10
Meminta informasi
19
Bos
12 6 10 8 13 49
Total
Contoh Lembar Periksa
EDISI: A REVISI: 0
Contoh Lembar Periksa

Gambar diatas adalah sebuah lembar periksa yang digunakan untuk mengumpulkan
data gangguan telepon. Tanda garis dimasukkan sebagai data yang dikumpulkan
selama beberapa minggu.
PERANGKAT MUTU 3
CONTROL CHART (DIAGRAM KENDALI)
DIAGRAM KENDALI
Juga disebut: Statistical Process Conrol (kendali proses statistik)
Variasi
Berbagai jenis diagram kendali bisa digunakan, tergantung pada jenis datanya.
Dua kelompok paling utama adalah diagram kendali untuk data variabel dan data
atribut.
Data variabel diukur dengan skala berkelanjutan. Misalnya: waktu, berat, jarak,
atau suhu bisa diukur dalam bentuk pecahan atau desimal. Bisa diukur dengan
sangat tepat menjadi syarat data variabel.
Data atribut dihitung dan tidak mungkin memiliki bentuk pecahan atau desimal.
Data atribut muncul saat saudara menentukan hanya keberadaan atau ketiadaan
sesuatu: keberhasilan atau kegagalan, penerimaan atau penolakan, benar atau
tidak benar. Misalnya, sebuah laporan mungkin saja memiliki empat atau lima
kesalahan, tapi tidak mungkin memiliki empat setengah kesalahan.
Diagram variabel
Diagram x dan R (averages and range chart / diagram rata-rata dan rentang)
Diagram x dan s
Diagram tersendiri (juga disebut diagram X, diagram X–R, diagram IX-MR, diagram
Xm R, diagram rentang bergerak)
moving average–moving range chart (disebut juga MA–MR chart)
target charts (disebut juga difference charts, deviation charts and nominal charts)
CUSUM (disebut juga cumulative sum chart)
EWMA (disebut juga exponentially weighted moving average chart)
multivariate chart (also called Hotelling T2)
EDISI: A REVISI: 0
Diagram Atribut
Diagram p (juga disebut proportion chart / diagram proporsi)
Diagram np
Diagram c (juga disebut count chart / diagram penghitungan)
Diagram u
Diagram untuk kedua jenis data

Diagram kerja pendek (juga disebut stabilized charts or Z charts / diagram penyeim
bang atau diagram Z)
Diagram kelompok (juga disebut multiple characteristic charts / diagram karakteris
tik jamak)
Deskripsi
Diagram kendali adalah diagram yang digunakan untuk meneliti proses perubahan
dalam periode waktu tertentu. Data dimasukkan sesuai dengan urutan waktunya.
Diagram kendali selalu memiliki garis tengah untuk nilai rata-rata, garis atas untuk
batas teratas kendali dan garis bawah untuk batas terendah kendali. Garis-garis ini
ditentukan dari data historis. Dengan membandingkan data saat ini dengan garis-
garis tersebut, saudara bisa menarik kesimpulan tentang apakah variasi proses
konsisten (dalam kendali) atau tidak bisa diduga (diluar kendali, dipengaruhi oleh
penyebab variasi tertentu).
Diagram kendali untuk data variabel digunakan secara berpasangan. Diagram atas
memonitor nilai rata-rata, atau memusatkan distribusi data dari proses yang diteliti.
Diagram bawah memonitor rentang, atau lebar distribusi. Jika data saudara
dimasukkan dalam sasaran praktek, nilai rata-ratanya adalah titik dimana sasaran
tersebut berkelompok, dan rentangnya adalah seberapa dekat mereka
berkelompok. Diagram kendali untuk data atribut digunakan sendiri-sendiri.
Kapan Saat untuk Menggunakan Diagram Kendali

Saat mengontrol proses yang sedang berlangsung dengan menemukan dan
memperbaiki masalah ketika masalah tersebut terjadi.
Saat memprediksi rentang (cakupan) hasil yang diharapkan dari sebuah proses.
Saat menentukan apakah sebuah proses stabil (berada dalam kendali statistik) atau
tidak.
Saat menganalisis pola-pola variasi proses dari penyebab khusus (kejadian tidak
biasa) atau penyebab umum (penyebab yang memang ada dalam proses tersebut).
Saat menentukan apakah proyek perbaikan mutu harus diarahkan untuk mencegah
masalah tertentu atau diarahkan untuk membuat perubahan mendasar pada proses
EDISI: A REVISI: 0
tersebut.
Prosedur Dasar Penyusunan Diagram Kendali

Pilih diagram kendali yang tepat untuk data saudara .
Tentukan periode waktu yang tepat untuk mengumpulkan dan memasukkan data.
Kumpulkan data, masukkan ke dalam diagram dan analisis.
Cari ‘tanda -tanda di luar kendali’ pada diagram kendali tersebut. Setelah
ditemukan, tandai dan teliti penyebabnya. Catatlah bagaimana saudara meneliti,
apa yang saudara temukan, penyebabnya dan bagaimana masalah tersebut
diperbaiki.
Tanda -tanda diluar kendali

Sebuah titik yang berada di luar batas kendali. Dalam Gambar 1, titik enam belas
berada diatas UCL (upper control limit/batas atas kendali).
Dua dari tiga titik berurutan di satu sisi garis tengah dan lebih jauh dari 2 σ dari
garis tengah tersebut. Dalam Gambar 1, titik 4 adalah tanda ini.
Empat dari lima titik berurutan di satu sisi garis tengah dan lebih jauh dari 1 σ dari
garis tengah tersebut. Dalam Gambar 1, titik 11 adalah contoh tanda ini.
Delapan titik berurutan berada di satu sisi garis tengah. Atau 10 dari 11, 12 dari 14
atau 16 dari 20 titik. Dalam Gambar 1, titik 21 adalah titik ke delapan dalam satu
urutan di atas garis tengah.
Pola-pola yang konsisten atau terus ada yang menunjukkan bahwa ada yang tidak
beres dalam data dan proses saudara .
Gambar 1 Diagram Kendali: Tanda -tanda Diluar Kendali

Teruskan memasukkan data saat data tersebut muncul. Tiap titik data baru
dimasukkan, periksa apakah ada tanda diluar kendali yang baru.
Saat saudara memulai sebuah diagram kendali yang baru, proses tersebut
mungkin diluar kendali. Jika demikian, batas kendali yang dihitung dari 20 titik
EDISI: A REVISI: 0
pertama adalah batas-atas kondisional. Setelah saudara memiliki lebih dari 20 titik
berurutan dari satu periode waktu yang menunjukkan bahwa proses tersebut
bekerja dalam kendali, hitung ulang batas kendalinya.
PERANGKAT MUTU 4
HISTORIGRAM
Histogram
Deskripsi
Distribusi frekuensi menunjukkan seberapa sering tiap nilai berbeda muncul dalam
serangkaian data. Histogram adalah jenis grafik yang paling sering digunakan
untuk menunjukkan distribusi frekuensi. Bentuknya mirip grafik (diagram) batang,
namun memiliki beberapa perbedaan penting.
Kapan Saat untuk Menggunakan Histogram

Saat datanya berupa angka.
Saat saudara ingin melihat bentuk distribusi data, khususnya saat menentukan
apakah output sebuah proses didistribusikan secara normal atau tidak.
Saat menganalisis apakah sebuah proses bisa memenuhi persyaratan konsumen
atau tidak.
Saat menganalisis bagaimana output dari pemasok proses.
Saat melihat apakah telah terjadi perubahan proses dari satu periode waktu ke
periode waktu lainnya.
Saat menentukan apakah output dua proses atau lebih, berbeda atau tidak.
Saat saudara ingin mengkomunikasikan distribusi data dengan cepat dan mudah.
Penyusunan Histogram
Kumpulkan minimal 50 data berurutan dari sebuah proses.
Gunakan lembar kerja histogram untuk menyusun histogram. Lembar kerja ini
akan membantu saudara menentukan jumlah batang, rentang nilai yang ada dalam
tiap batang dan label untuk sudut batang. Setelah menghitung W dalam langkah
kedua di lembar kerja tersebut, gunakan perkiraan saudara untuk menyesuaikan-
nya dengan angka yang tepat. Misalnya, saudara memutuskan untuk menem-
patkan 0,9 dari angka pas 1,0. Nilai W tidak boleh memiliki jumlah desimal (angka
di belakang koma) lebih banyak daripada angka yang akan saudara masukkan.
Buat sumbu x dan y di kertas gambar. Beri tanda dan label sumbu y untuk
EDISI: A REVISI: 0
menghitung nilai data. Beri tandadan beri label sumbu x dengan nilai L dari lembar
kerja. Jarak antara kedua angka ini akan jadi tempat batangan-batangan
histogram. Jangan ada celah diantara dua batangan.
Untuk tiap titik data, beri tanda satu hitungan diatas batangan yang tepat dengan
tanda silang atau dengan mengarsir bagian batangan tersebut.
Analisis Histogram
Sebelum menarik kesimpulan dari histogram saudara, yakinkan diri saudara bahwa
proses tersebut bekerja dengan normal selama periode waktu yang diteliti. Jika ada
kejadian yang tidak wajar mempengaruhi proses tersebut selama periode waktu
penyusunan histogram, analisis saudara tentang bentuk histogram mungkin tidak
bisa digeneralisasi untuk semua periode waktu.
Analisis makna bentuk histogram saudara .
Bentuk-Bentuk Histogram Umum dan Maknanya
Normal. Sebuah pola yang umum adalah kurva berbentuk lonceng yang disebut
‘distribusi normal’. Dalam distribusi normal, titik-titiknya muncul di kedua sisi nilai
rata-rata. Namun, perhatikan apakah distribusi lain terlihat sama dengan distribusi
normal atau tidak. Perhitungan statistik harus digunakan untuk membuktikan
sebuah distribusi normal.
Jangan sampai nama ‘normal’ membuat saudara bingung. Output dari banyak
proses—bahkan mungkin sebagian besar proses—tidak membentuk distribusi
normal, namun hal ini tidak berarti ada yang salah dengan proses-proses tersebut.
Misalnya, banyak proses memiliki batas asal di satu sisi dan akan membentuk
distribusi acak. Hal ini normal—dalam artian biasa—bagi proses tersebut, bahkan
meskipun nama distribusinya bukan ‘normal’!
Distribusi Normal
Acak. Distribusi acak tidak simetris karena batas asalnya menahan hasil hanya
pada satu sisi saja. Puncak distribusi ini mendekati batas tersebut dan ekornya
menjauh dari pusat tersebut. Misalnya, distribusi analisis sebuah produk yang
sangat murni akan bersifat acak, sebab produk tersebut tidak mungkin 100 persen
EDISI: A REVISI: 0
murni. Contoh lain batas asal ini adalah lubang yang tidak mungkin lebih kecil dari
diameter mata bor atau saat menjawab telepon yang tidak mungkin kurang dari
nol. Distribusi ini disebut distribusi acak-kanan atau acak-kiri tergantung pada arah
ekornya
Distribusi Acak Kanan
Dua Puncak atau Bimodal. Distribusi bimodal berbentuk seperti dua punuk unta.
Hasil dari dua proses dengan distribusi berbeda digabungkan dalam satu data.
Misalnya, distribusi data produksi dari dua shift kerja mungkin bersifat bimodal, jika
tiap shift menghasilkan distribusi hasil yang berbeda. Stratifikasi seringkali bisa
mengungkapkan masalah ini.
Distribusi Bimodal (Dua-Puncak)
Plateau. Distribusi plateu mungkin bisa disebut “distribusi multimodal”. Sejumlah

proses dengan distribusi normal digabungkan. Karena ada banyak puncak yang
saling berdekatan, bagian atas distribusi tersebut menyerupai plateu (berbukitan).
Distribusi Plateu
Puncak Bersudut. Distribusi puncak bersudut tampak seperti distribusi normal,

hanya saja distribusi ini memiliki sebuah puncak besar di salah satu ujungnya.
EDISI: A REVISI: 0
Biasanya hal ini disebabkan oleh penyusunan histogram yang salah, dengan data
dikumpulkan bersama-sama dalam kategori berjudul ‘lebih besar dari…’
Distribusi Sisir
Terpotong atau Bentuk Jantung. Distribusi terpotong tampak seperti distribusi

normal dengan ujung yang dipotong. Pemasok mungkin menghasilkan distribusi
normal berbagai barang dan kemudian mengandalkan pemeriksaan untuk
memisahkan barang yang mana yang sesuai spesifikasi, dan mana yang tidak.
Hasil pengiriman kepada konsumen dari bagian yang sesuai spesifikasi berbentuk
seperti jantung.
Distribusi Terpotong atau Berbentuk Jantung
Makanan Anjing. Ada data yang hilang dari distribusi Makanan Anjing—hasilnya
terlalu dekat dengan nilai rata-rata. Jika konsumen menerima distribusi seperti ini,
orang lain menerima bentuk jantung, dan konsumen tersebut dibiarkan dengan
‘makanan anjing’, bagian yang tidak enak dan sisa ditinggalkan setelah majikan
selesai makan. Meski yang diterima oleh konsumen ini masih sesuai spesifikasi,
produk tersebut masuk ke dalam dua kelompok: yang satu dekat dengan batas atas
spesifikasi dan yang satu lagi dekat dengan batas bawah spesifikasi. Variasi ini
seringkali menyebabkan masalah dalam proses konsumen tersebut.
Distribusi Makanan Anjing
Membuat Histogram
Analisis jumlah kekurangan atau kesalahan tiap hari selama seminggu. Mulailah
dengan meneliti kekurangan menggunakan lembar periksa. Lembar periksa
menciptakan histogram dari data yang saudara masukkan.
EDISI: A REVISI: 0
PERANGKAT MUTU 5
DIAGRAM PARETO
Diagram Pareto
Juga disebut: analisis Pareto
Variasi: Diagram berat Pareto, diagram perbandingan Pareto
Deskripsi
Diagram Pareto adalah diagram batang. Panjang tiap batangan
menggambarkan frekuensi atau beban (waktu atau uang), dan disusun
dengan batang tertinggi di sebelah kiri dan batang terendah ditempatkan
paling kanan. Dengan cara ini, diagram tersebut secara visual menunjukkan
situasi mana yang lebih signifikan.
Kapan Saat untuk Menggunakan Diagram Pareto

Saat menganalisis data tentang frekuensi masalah atau penyebab dalam
sebuah proses.
Saat ada banyak masalah atau penyebab dan saudara ingin fokus pada
masalah yang paling signifikan.
Saat menganalisis penyebab umum dengan memperhatikan komponen-
komponennya yang spesifik.
Saat mengkomunikasikan data saudara kepada orang lain.
Prosedur Penyusunan Diagram Pareto

Tentukan kategori apa yang akan saudara gunakan untuk mengelompokkan
item-item yang didapat.
Tentukan pengukuran apa yang paling tepat. Pengukuran yang biasa dipakai
adalah pengukuran frekuensi, kuantitas, biaya dan waktu.
Tentukan periode waktu yang akan tercakup dalam diagram Pareto: Satu
siklus kerja? Satu hari penuh? Satu minggu?
Kumpulkan data, catat kategorinya tiap kali. (Atau susun data yang sudah
ada.)
Jumlahkan hasil pengukuran (penghitungan) untuk tiap kategori
Tentukan skala yang tepat untuk hasil pengukuran yang telah dikumpulkan.
Nilai maksimalnya tidak boleh lebih dari jumlah tertinggi yang didapat dari
EDISI: A REVISI: 0
langkah 5. (Jika saudara ingin mengerjakan langkah 8 dan 9 berikut, nilai

maksimal untuk langkah ini adalah jumlah semua subtotal tiap kategori dari
langkah 5.) Beri tandaskala ini di sisi kiri diagram.
Susun batangan-batangan untuk tiap kategori dan beri label. Tempatkan
batangan tertinggi di sisi paling kiri dan urutkan sesuai ketinggiannya ke
sebelah kanan. Jika ada banyak kategori yang hasil pengukurannya
(subtotalnya) sedikit, kategori-kategori ini bisa dikelompokkan sebagai ‘lain-
lain’.
Langkah 8 dan 9 berikut tidak wajib, tapi berguna untuk analisis dan
komunikasi.
Hitung persentase untuk tiap kategori: subtotal kategori tersebut dibagi
jumlah total semua kategori. Buat sebuah sumbu vertikal di sebelah kanan
dan beri label persentase. Pastikan kedua skala tersebut sesuai: Misalnya,
hasil pengukuran di sebelah kiri yang nilainya setengah harus berada di
seberang nilai 50% di sebelah kanan.
Hitung dan gambarkan jumlah kumulatifnya: Tambahkan subtotal kategori
pertama dan kedua, dan gambar titik diatas batangan kedua yang
menunjukkan jumlah tersebut. Lalu, tambahkan jumlah itu dengan subtotal
kategori ketiga, dan gambar titik diatas batangan ketiga untuk menunjukkan
angka tersebut. Lanjutkan proses ini untuk semua batangan yang ada.
Hubungkan semua titik tersebut, dimulai dari atas batangan pertama. Titik
terakhir harus mencapai nilai 100% di skala sebelah kanan.
Contoh Diagram Pareto

Contoh #1 menunjukkan berapa banyak konsumen yang mengeluh yang di
dapat untuk kelima kategori tersebut.
Contoh #2 mengambil kategori terbesar, ‘dokumen’, dari Contoh #1,
memecahnya menjadi enam kategori keluhan yang terkait dengan dokumen,
dan menunjukkan nilai kumulatifnya.
Jika semua keluhan menyebabkan jumlah tekanan yang sama bagi konsumen,
maka penghilangan keluhan yang terkait dengan dokumen akan memberikan
dampak yang paling besar, dan dengan demikian, usaha untuk mendapatkan
sertifikat mutu pasti lebih berhasil.
EDISI: A REVISI: 0
Contoh #1
Contoh #2
Membuat Diagram Pareto

Analisis kejadian sampai didapatkan 10 kekurangan. Mulailah dengan
memasukkan kekurangan-kekurangan tersebut kedalam lembar periksa.
Lembar periksa ini menyusun diagram Pareto berdasarkan data yang saudara
masukkan. Mulailah menggunakan program diagram Pareto (Excel-Windows,
85 KB).
EDISI: A REVISI: 0
PERANGKAT MUTU 6
SCATTER DIAGRAM / DIAGRAM TERSEBAR
Diagram Tersebar
Juga disebut: penyusunan tersebar, diagram X–Y
Deskripsi
Diagram tersebar menggambarkan sepasang data numeris, dengan satu
variabel di tiap sumbu, untuk mengamati hubungan yang ada. Jika variabel-
variabel tersebut berhubungan, titik-titiknya akan ada di sepanjang garis atau
kurva. Semakin tinggi korelasi, semakin dekat pula titik-titik tersebut dengan
garis.
Kapan Saat untuk Menggunakan Diagram Tersebar

Saat saudara memiliki sepasang data numeris.
Saat variabel dependen saudara memiliki nilai yang merupakan kelipatan dari
tiap nilai di variabel independen.
Saat mencoba menentukan apakah kedua variabel tersebut saling terkait atau
tidak, seperti . . .
Saat mencoba mengidentifikasi kemungkinan akar masalah.
Setelah curah gagasan tentang sebab akibat menggunakan diagram tulang
ikan, untuk menentukan secara objektif apakah sebab tertentu terkait dengan
dampak tertentu.
Saat menentukan apakah kedua dampak yang sepertinya terkait disebabkan
oleh satu sebab atau tidak.
Saat menguji korelasi sebelum menyusun diagram kendali.
Prosedur Penyusunan Diagram Tersebar

Kumpulkan sepasang data yang dianggap memiliki hubungan.
Gambar sebuah diagram dengan variabel independen di sumbu horizontal dan
variabel dependen di sumbu vertikal. Untuk tiap pasang data, gambarkan
sebuah titik atau simbol apapun di tempat dimana nilai sumbu x memotong
nilai sumbu y. (Jika dua titik berada di tempat yang sama, gambarkan
keduanya bersisian, saling menempel, agar saudara tetap bisa melihat
EDISI: A REVISI: 0
keduanya.)
Lihat pola titik-titik tersebut untuk melihat apakah ada hubungan yang jelas
terlihat atau tidak. Jika data tersebut membentuk sebuah garis atau kurva,
and bisa berhenti. Berarti variabel-variabel tersebut berhubungan. Saudara
boleh menggunakan analisis regresi atau korelasi sekarang. Jika tidak,
selesaikan langkah 4 sampai 7.
Bagi titik-titik yang ada dalam diagram menjadi empat kuadran. Jika ada titik
sejumlah X di diagram tersebut,
Hitung titik-titik itu sejumlah X/2 dari atas ke bawah dan gambar garis
horizontal.
Hitung titik-titik tersebut sejumlah X/2 dari kiri ke kanan dan gambar garis
vertikal.
Jika jumlah titiknya ganjil, gambar garis tersebut melalui titik tengahnya.
Hitung jumlah titik di tiap kuadran. Jangan hitung titik yang tepat berada di
garis.
Tambahkan jumlah kuadran diagonal yang saling berhadapan. Cari jumlah
terkecil diantara kedua jumlah tersebut dan hitung jumlah semua titik di
semua kuadran.
A = Titik-titik di kiri atas + titik-titik di kanan bawah
B = titik-titik di kanan atas + titik-titik di kiri bawah
Q = jumlah terkecil dari A dan B
N = A+B
Cari batas untuk N di tabel tes tren.
Jika Q lebih kecil dari batas tersebut, kedua variabel itu terkait.
Jika Q lebih besar atau sama dengan batas tersebut, pola itu mungkin terjadi
secara kebetulan.
EDISI: A REVISI: 0
Contoh Diagram Tersebar

Tim produksi ZZ-400 menduga ada hubungan antara kemurnian produk
(persen kemurnian) dengan jumlah besi (dihitung dalam bagian per juta atau
ppm). Kemurnian dan besi dimasukkan ke dalam diagram tersebar, seperti
yang ditunjukkan dalam gambar berikut.
Ada 24 titik data. Garis tengahnya digambar sedemikian rupa hingga 12 titik
berada di tiap sisi persen kemurnian dan ppm besi.
Untuk menguji hubungan, mereka menghitung:
A = Titik-titik di kiri atas + titik-titik di kanan bawah = 9 + 9 = 18
B = titik-titik di kanan atas + titik-titik di kiri bawah = 3 + 3 = 6
Q = jumlah terkecil dari A dan B = jumlah terkecil dari 18 dan 6 = 6
N = A + B = 18 + 6 = 24
Lalu mereka mencari batas untuk N pada tabel tes tren. Untuk N = 24,
batasnya adalah 6.
Q sama dengan batas. Maka, pola itu mungkin terjadi secara kebetuan dan
tidak terbukti ada hubungan.
Contoh Diagram Tersebar
Pertimbangan Penggunaan Diagram Tersebar

Berikut ini adalah contoh-contoh situasi dimana saudara bisa menggunakan
diagram tersebar:
Variabel A adalah suhu reaksi setelah 15 menit. Variabel B mengukur warna
produk. Saudara menduga suhu yang tinggi membuat produk berwarna lebih
EDISI: A REVISI: 0
gelap. Masukkan suhu dan warna ke diagram tersebar.

Variabel A adalah jumlah pegawai yang mendapat pelatihan program
computer terbaru, dan variabel B adalah jumlah panggilan telepon ke saluran
pelayanan bantuan untuk masalah computer. Saudara menduga semakin
banyak pelatihan, jumlah panggilan yang dilakukan akan semakin sedikit.
Masukkan jumlah orang yang mendapat pelatihan dan jumlah panggilan yang
dilakukan ke dalam Diagram tersebar.
Untuk menghitung korelasi antara pengukuran yang sedang dimonitor pada
diagram kendali, masukkan sepasang variabel berikut: Variabel A adalah
pengukuran pada waktu tertentu. Variabel B adalah pengukuran yang sama,
namun dilakukan lebih dulu dari Variabel A. Jika diagram tersebar
menunjukkan adanya korelasi, lakukan penghitungan dengan diagram
tersebar lagi, tapi kali ini Variabel B-nya adalah pengukuran yang sama yang
dilakukan sebelum pengukuran sebelumnya. Terus naikkan jeda waktu antara
kedua waktu pengukuran tersebut (Variabel A dan Variabel B) sampai diagram
tersebar tidak lagi menunjukkan korelasi.
Bahkan meskipun diagram tersebar menunjukkan hubungan, jangan membuat
asumsi bahwa salah satu variabel menyebabkan variabel lain. Mungkin saja
kedua variabel tersebut dipengaruhi oleh variabel ketiga.
Saat data dimasukkan, semakin mirip diagram tersebut dengan garis lurus,
semakin besar hubungannya.
Jika bentuk garis tersebut tidak jelas, statistik (N dan Q) menentukan apakah
ada kepastian tentang keberadaan hubungan atau tidak. Jika statistik
menunjukkan bahwa tidak ada hubungan, pola tersebut pasti terjadi secara
kebetulan.
Jika diagram tersebar menunjukkan tidak ada hubungan antara kedua variabel
tersebut, pertimbangkan bisakah data tersebut distratifikasi.
Jika diagram tersebut menunjukkan tidak adanya hubungan, pertimbangkan
apakah variabel dependennya (sumbu x) memang sangat bervariasi. Kadang-
kadang sebuah hubungan bisa tidak tampak karena cakupan datanya tidak
cukup luas.
Berpikirlah secara kreatif tentang bagaimana cara menggunakan diagram
tersebar untuk menemukan akar masalah. Menggambarkan diagram tersebar
adalah langkah pertama dalam mencari hubungan antara berbagai variabel.
EDISI: A REVISI: 0
PERANGKAT MUTU 7
STRATIFICATION / STRATIFIKASI
Stratifikasi
Deskripsi
Stratifikasi adalah teknik yang digunakan bersama-sama dengan perangkat
analisis lain. Jika data dari berbagai sumber atau kategori dikumpulkan
bersama-sama, makna data tersebut tidak mungkin dilihat. Teknik stratifikasi
ini memisahkan data tersebut hingga polanya bisa dilihat.
Kapan Saat untuk Menggunakan Stratifikasi

Sebelum mengumpulkan data.
Jika data berasal dari sejumlah sumber atau kondisi, seperti berbagai shift,
hari-hari dalam seminggu, kelompok pemasok atau masyarakat.
Jika analisis data membutuhkan pemisahan berbagai sumber atau kondisi
tersebut.
Prosedur Pelaksanaan Stratifikasi

Sebelum mengumpulkan data, pertimbangkan informasi mana tentang
sumber data tersebut yang mungkin mempengaruhi hasil. Atur pengumpulan
data sedemikian rupa hingga saudara juga bisa sekaligus mengumpulkan
informasi.
Saat menyusun atau memasukkan data yang dikumpulkan ke dalam diagram
tersebar, diagram kendali, histogram atau perangkat analisis lain, gunakan
berbagai tanda atau warna berbeda untuk membedakan data yang berasal
dari berbagai sumber. Data yang dibedakan dengan cara ini disebut
‘terstratifikasi’.
Analisis sub rangkaian data-data terstratifikasi secara terpisah. Misalnya,
pada diagram tersebar dimana data distratifikasi menjadi data dari sumber 1
dan data dari sumber 2, gambar kuadran, hitung titik dan tentukan nilai kritis
untuk data dari sumber 1 dulu, baru lakukan hal yang sama untuk data dari
sumber 2.
Contoh Stratifikasi
Tim produksi ZZ-400 membuat diagram tersebar untuk menguji apakah
kemurnian produk dan kontaminasi besi saling terkait atau tidak, namun
EDISI: A REVISI: 0
ternyata diagram ini tidak menunjukkan adanya hubungan. Kemudian,

seorang anggota tim tersebut menyadari bahwa data yang digunakan tersebut
berasal dari tiga reaktor berbeda. Tim itu menggambar ulang diagram
tersebar, menggunakan tiga simbol berbeda untuk membedakan data dari
ketiga reaktor tersebut:
Sekarang pola bisa terlihat. Data dari reaktor 2 dan reaktor 3 memiliki pola
melingkar. Bahkan tanpa melakukan penghitungan apapun, sudah jelas
bahwa untuk dua reaktor itu, tingkat kemurnian turun saat tingkat
kontaminasi besi naik. Sementara, untuk reaktor 1 ada yang berbeda.
Pertimbangan untuk Stratifikasi

Berikut ini adalah contoh berbagai sumber yang mungkin mengharuskan data
distratifikasi:
Perlengkapan
Shift
Departemen
Bahan
Pemasok
Hari dalam seminggu
Waktu dalam sehari
Produk
Data survei biasanya bisa memanfaatkan stratifikasi.
Selalu pertimbangkan sebelum mengumpulkan data apakah stratifikasi akan
dibutuhkan atau tidak dalam analisisnya nanti. Rencanakan untuk
EDISI: A REVISI: 0
mendapatkan informasi stratifikasi. Setelah data dikumpulkan, sudah

terlambat untuk mulai mencari informasi tersebut.
Di diagram yang saudara buat, masukkan legenda yang menjelaskan tanda
atau warna yang digunakan.
Baca handout “LOGFRAME” yang bisa saudara

temukan di Bagian handout untuk Semester 3 dan
kerjakan Tugas “BUAT LOGFRAME-MU SENDIRI” yang
terlampir
Baca handout “ANALISIS POHON KEPUTUSAN” yang

bisa ditemukan di Bagian handout untuk Semester 3
EDISI: A REVISI: 0
5. DAFTAR TUGAS

Waktu
Pembelajaran
QU3.2-AS1/4 LATIHAN PEMBELAJARAN “SIKLUS 10’

DEMING”
LATIHAN PEMBELAJARAN “INPUT-

QU3.2-AS2/4 10’
OUTPUT PRODUK”
QU3.2-AS3/4 LATIHAN PEMBELAJARAN “RANTAI 10’

KONSUMEN-PEMASOK ”
QU3.2-AS4/4 LATIHAN PEMBELAJARAN “PERUBAHAN 20’

DALAM PERSEKOLAHAN”
EDISI: A REVISI: 0
QU 3-2. AS1/4 LATIHAN PEMBELAJARAN “SIKLUS DEMING”
PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 10’ MENIT
Latihan pembelajaran
Cari deskripsi yang tepat: tarik garis diantara dua kata yang berpasangan:
• Menentukan target dan Prosedur • Check
• Mengimplementasikan Prosedur • Act
• Mengevaluasi Kinerja • Do
• Menyusun Prioritas Peluang • plan
Dimana saudara akan meletakkan proses Refleksi? Dan Orientasi?
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
EDISI: A REVISI: 0
QU 3-2. AS 2/4 LATIHAN PEMBELAJARAN “INPUT-OUTPUT

PRODUK”
PERKIRAAN WAKTU BELAJAR: 10’ MENIT
Berikan contoh produk input dari:
• Supermarket
......................................................................................................
• Pabrik mobil
......................................................................................................
• Sekolah
......................................................................................................
Berikan contoh produk output dari:
• Industri obat (farmasi)
......................................................................................................
• Restoran
......................................................................................................
• Sekolah
......................................................................................................
Tugas kelompok:
Sebutkan proses-proses inti sebuah pusat perbelanjaan!
................................................................................................................
................................................................................................................
Apa saja proses-proses inti di politeknik saudara ? Mintalah guru menjelaskan

proses-proses tersebut.
................................................................................................................
................................................................................................................
EDISI: A REVISI: 0
QU 3-2. AS 3/4 LATIHAN PEMBELAJARAN “PERUBAHAN DALAM

PERSEKOLAHAN”
Seperti telah disampaikan dalam Unit Pembelajaran sebelumnya, dasar-dasar QMS

adalah proses (pendekatan proses) dan perbaikan terus menerus (Lingkaran
Deming). Salah satu indikasi QMS dan ISO adalah perubahan. Apakah menurut
saudara sekolah saudara telah meningkat dalam rentang waktu tertentu? Cari
tahu sendiri dengan melihat perubahannya.
1. Tanyakan pada seorang peserta didik senior di sekolah saudara (saudara atau
teman) apa yang telah berubah selama dia bersekolah disini? Tanyakan juga
apakah dia tahu alasan perubahan tersebut?
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
2. Diskusikan berkelompok empat perubahan di sekolah yang saudara temukan.

Apa saja yang ditemukan oleh teman saudara ?
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
3. Tanyakan juga pada guru apa saja pengalamannya terkait dengan perubahan di
sekolah saudara .
................................................................................................................
................................................................................................................
EDISI: A REVISI: 0
QU 3-2. AS 4/4 LATIHAN PEMBELAJARAN IC: MENGENALI

RANTAI KONSUMEN-PEMASOK
PERKIRAAN WAKTU BELAJAR: 20 MENIT
Tujuan pembelajaran: Memahami rantai konsumen - pemasok an

mengaitkannya dengan lingkungan sekolah
Instruksi
Kelas dibagi menjadi kelompok-kelompok beranggotakan 5 – 6 peserta didik .

Tiap kelompok harus menjabarkan Pemasok , Input, Proses, Output dan
Konsumen di sekolah mereka.
Di sekolah saudara siapa yang menjadi:
Pemasok : ........................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
Input: ..............................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
Proses: .............................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
Output: ............................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
Konsumen: .......................................................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
EDISI: A REVISI: 0
Penjelasan ulang
Sekolah melibatkan rantai hubungan antara konsumen dan pemasok —sekolah

sendiri sebenarnya adalah sebuah organisasi yang mengatur rantai konsumen
(Schonberger 1989)
Bagi kelas menjadi kelompok-kelompok kecil dan tuliskan rantai konsumen -

pemasok di Politeknik saudara . Pastikan saudara mencantumkan semua
pemegang saham. Presentasikan hasil pekerjaan saudara di depan kelas.
Diskusi kelompok:
• Siapa saja pemegang saham utama yang terlibat dalam sistem

pendidikan?
• Siapa saja konsumen dan pemasok utama dalam rantai tersebut? Dari
para konsumen dan pemasok tersebut, yang mana yang bisa dianggap sebagai
konsumen dan pemasok internal dan yang mana yang eksternal?
• Mengapa identifikasi rantai konsumen - pemasok di sekolah itu penting?
• Bagaimana para pengelola dan pengatur sekolah mempertahankan mutu

dan kinerja sekolah yang menjadi tanggung jawab mereka?
Ketua masing-masing kelompok akan mempresentasikan hasil tugas kelompok

ini untuk dibahas lebih lanjut bersama guru dan peserta didik sekelas lainnya.
EDISI: A REVISI: 0
Nancy R. Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004,
Beaumant, L., R. ISO 9001: the standa rd interpretation. The international standa rd fot

standa rd, Switzerland.
Kluwer, Deventer.

Deventer.
Claessen, J.,J.,H., Gobbels, M., W., Hortensius, D. (2003). Auditing. Kam-management

4.
http://www.improveoutcomes.com/process/index.asp
EDISI: A REVISI: 0
Unit
Pembelajaran
QU-3.3
Modul 3, Semester Tiga
LEARMutu
Pengembangan UNIT 1
Pendekatannya
Merancang SMM ISO 9001:2000

DEVELOPING APPROACHES TO QUALITY STUDENTS’ MATERIALS – SEMESTER 3

Edisi pertama, 2008
Pemerintah Belanda.
Isi makalah ini boleh dikutip dengan bebas, selama sumbernya dituliskan.
Permohonan untuk menterjemahkan makalah ini kedalam bahasa selain Bahasa
Indonesia, harus dikirimkan ke the International Training Centre of ILO, Viale
Maestri del Lavoro, 10 – 10127 Turin (Italia)
SEMESTER 3. MODUL 3 : PENGEMBANGAN MJUTU & PENDEKATANNYA
UNIT PEMBELAJARAN 3 Merancang SMM ISO 9001:2000

Pelatihan Internasional ILO, yang sesuai dengan peraturan PBB, dan penyajian
materi yang ada di dalamnya, bukanlah pernyataan pendapat Pusat Pelatihan
tersebut atas masalah apapun yang terkait dengan status hukum negara, daerah,
atau wilayah manapun yang berada dalam kewenangannya, atau masalah apapun
yang terkait dengan perubahan batas negara tersebut.
Pendapat atau pandangan apapun yang ada dalam artikel resmi yang dikeluarkan
oleh Pusat Pelatihan ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab penulis, dan
pendapat atau pandangan yang tercantum dalam artikel tersebut tidak berarti
didukung atau dianjurkan oleh Pusat Pelatihan.
berarti adanya dukungan atau anjuran dari Dewan Buruh Dunia (ILO) atas
perusahaan, produk atau proses tersebut, dan tidak disebutkannya perusahaan,
produk komersil atau proses tertentu tidak berarti perusahaan, produk atau proses
tersebut tidak didukung oleh ILO.
Tel.: +39-011-6936-523; +390-011-6936-111
Fax.: +39-011-6936-469; +39-011-6638-842
Diterjamahkan oleh:
Dindin Sulaeman
Sinta A Majid
UNIT PEMBELAJARAN QU-3.3 MERANCANG SMM ISO 9001:2000; BARBARA MARCELIS / SARA COLONNA 2
EDISI A REVISI 0; TGL 12/05/2008
Merancang QMS
Tujuan pembelajaran khusus
1. Pendahuluan
2. Merancang QMS ISO 9001:2000
2.1. Latar belakang sejarah ISO
2.2. Membuat Keputusan: Registrasi ISO 9001:2000
2.3. Persyaratan Dokumentasi
2.4. Langkah-Langkah Implementasi
3. Rencana Proyek
3.1. Jadwal & Pelaksanaan Analisis Kesenjangan
3.2. Rapat Tim Pengarah
3.3. Rapat Tim Kerja
4. Daftar Tugas
5. Lampiran
Bibliography and Webography
• Menjelaskan garis besar latar belakang sejarah ISO
• Menilai manfaat sertifikasi ISO
• Mengidentifikasi visi dan misi organisasi
• Membuat diagram organisasi
• Menjelaskan prosedur implementasi ISO
1 Pendahuluan
Di bab pertama ini kita akan menjelajahi latar belakang sejarah ISO. Seri
ISO 9000 yang pertama dilahirkan dari industri pertahanan dimana selalu ada
tradisi komando dan Kendali . Akibatnya, ISO 9000 juga mengikuti pola yang
sama yaitu dengan memberikan persyaratan untuk mencegah kegagalan,
terlepas dari fakta bahwa pengalaman telah membuktikan bahwa cara ini
tidak berhasil memastikan tingginya mutu produk.
Seri ISO 9000:2000 menggambarkan perubahan mendasar dalam hal

maksud, tujuan dan pendekatan.
Dengan menganggap ISO 9000 sebagai sebuah kerangka kerja yang bisa
digunakan untuk membuat organisasi berhasil, tidak hanya sekedar
serangkaian persyaratan minimum, akan tetapi ada manfaat besar yang bisa
diperoleh. Dengan menggunakan pendekatan implementasi, kita akan
mengikuti jalur yang sudah terbukti menuju ke keberhasilan.
Ada orang-orang yang percaya bahwa standar lebih memperkenalkan

birokrasi dan membatasi serta memaksa organisasi melakukan berbagai hal
yang tidak benar-benar memberikan nilai tambah.
Ada juga orang-orang yang meyakini bahwa memiliki sertifikat ISO 9000
adalah sebuah keharusan, namun mereka sama sekali tidak berniat atau
mendedikasikan waktu mereka untuk memahami dan belajar.
Tapi, “Jika saudara terus melakukan hal-hal yang selalu saudara lakukan,
saudara akan terus mendapatkan semua yang selalu saudara dapatkan!”
2 Merancang SMM ISO 9001:2000
2.1 Latar Belakang Sejarah ISO
ISO dilahirkan dari gabungan dua organisasi – ISA

(International Federation of the National Standardising
Assosications/ Federasi Internasional untuk Asosiasi
Penyusunan Standar Nasional), yang didirikan di New
York tahun 1926, dan UNSCC (United Nations Standard
Coordinating Committee/Komite Penetapan Standar
PBB), yang didirikan pada tahun 1944.
Pada bulan Oktober 1946, para delegasi dari 25 negara,

yang mengadakan pertemuan di Institute of Civil
Engineers di London, memutuskan untuk menciptakan
sebuah organisasi internasional baru, yang tujuannya
adalah ‘untuk memfasilitasi koordinasi internasional dan penyeragaman standar
industri’. Organisasi baru tersebut, ISO, secara resmi mulai beroperasi pada
tanggal 23 Februari 1947).
Keluarga ISO 9000 dan ISO 14000 adalah dua dari standar-standar ISO yang
paling terkenal. ISO 9001:2000 dan ISO 14001 (versi 1996 dan 2004)
diimplementasikan oleh lebih dari sejuta organisasi di 161 negara.
Keluarga ISO 9000 menangani ‘manajemen mutu ’. Ini berarti apa yang dilakukan
oleh organisasi untuk memenuhi:
• Persyaratan mutu dari konsumen
• Persyaratan peraturan perundangan yang bisa diterapkan
• Kepuasan konsumen
• Perbaikan kinerja terus menerus
Apa yang Dibutuhkan oleh ISO 9000
ISO 9001:2000 adalah standar yang menyediakan serangkaian persyaratan

terstandarisasi untuk sistem manajemen mutu, terlepas dari apa yang dilakukan
oleh perusahaan pengguna sistem tersebut, ukurannya, atau apakah perusahaan
tersebut bergerak di sektor umum atau swasta. Ini adalah satu-satunya standar
yang ada dalam keluarga ISO yang bisa mensertifikasi perusahaan – meski
sertifikasi bukan merupakan persyaratan wajib dalam standar tersebut.
Standar-standar lain yang ada dalam keluarga ISO melingkupi aspek-aspek spesifik
seperti aspek fundamental dan kosakata, perbaikan kinerja, dokumentasi, pelatihan
serta aspek finansial dan aspek ekonomi.
Mengapa sebuah organisasi harus mengimplementasikan ISO 9001:2000
Tanpa konsumen yang puas, sebuah organisasi berada dalam bahaya! Untuk
membuat konsumen tetap puas, organisasi tersebut perlu memenuhi persyaratan
mereka. Standar ISO 9001:2000 menyediakan sebuah kerangka kerja yang sudah
diuji coba untuk mengambil sebuah pendekatan sistematis untuk mengatur proses-
proses dalam organisasi tersebut agar bisa terus menghasilkan produk yang
memuaskan harapan konsumen.
Bagaimana model ISO 9001:2000 berfungsi
Persyaratan untuk sebuah sistem mutu memang telah terstandarisasi – namun,

banyak organisasi yang memandang dirinya unik. Jadi bagaimana ISO 9001:2000
bisa memungkinkan keberagaman pernyataan, di satu sisi, perusahaan ‘Mr. dan
Mrs.’, dan di sisi lain, sebuah perusahaan manufaktur multinasional dengan
komponen-komponen layanan, atau sebuah sarana umum, atau badan pemerintah?
Jawabannya, ISO 9001:2000 menentukan persyaratan apa saja yang harus

dipenuhi oleh sistem mutu, namun tidak mendikte bagaimana cara sebuah
organisasi memenuhi persyaratan-persyaratan tersebut. Hal ini memberikan
fleksibilitas dan cakupan yang luas untuk mengimplementasikannya dalam berbagai
sektor bisnis dan budaya bisnis, serta di berbagai budaya bangsa.
Sejarah dan penerapan
Standar mutu berakar pada

praktek penstempelan perak
pada abad ke 12. Untuk
melindungi konsumen, sebuah
item harus diuji di kantor
pengujian, dan jika item
tersebut memenuhi syarat
minimum kandungan perak,
item tersebut akan distempel.
Dimulai sejak tahun 1959,

departemen pertahanan
Inggris dan Amerika
mengeluarkan standar Kendali
mutu untuk memastikan
bahwa bahan, bagian dan perlengkapan yang disediakan oleh pemasok memang
mutunya memadai. Tidak ada orang yang menginginkan bom yang tidak bisa
meledak—atau meledak sebelum dilemparkan! Inspektur pemerintah mendatangi
pemasok untuk memastikan kesesuaian dengan standar yang telah ditetapkan
tersebut. Standar lain dibuat sepanjang tahun 1960-an: oleh program luar angkasa
NASA, NATO, perusahaan listrik Kanada dan Inggris, Menteri Pertahanan Inggris.
Semua standar ini didasarkan pada filosofi pemeriksaan mutu produk setelah
diproduksi dan memerlukan audit oleh inspektur pemeriksa yang mewakili
konsumen. Di Inggris saja, ada 17.000 inspektur pemeriksa yang distafkan oleh
pemerintah.
Selama tahun 1970-an, pendekatan yang digunakan berubah dari pemeriksaan

oleh konsumen terhadap pemasok menjadi pemeriksaan oleh pemeriksa pihak
ketiga. Istilah ‘Jaminan mutu ’ juga mulai menyebar, menggantikan istilah
‘Kendali mutu ’.
Pada tahun 1979, kantor standar Inggris mengeluarkan BS 5750, yang mencakup
jaminan mutu untuk barang-barang keperluan non militer. Negara-negara lain
segera mengikuti contoh tersebut. Akhirnya pada tahun 1987, International
Organisation for Standardisation (Organisasi Internasional untuk Penetapan
Standar, dikenal dengan nama ISO, yang berasal dari kata Yunani yang berarti
‘setara’ atau ‘sama’), yang merupakan aliansi badan penetapan standar dari 91
negara di seluruh dunia mengeluarkan seri standar ISO 9000 untuk memfasilitasi
perdagangan internasional. Standar tersebut sama persis dengan BS 5750

keluaran Inggris.
Penggunaan ISO 9000 menyebar dengan cepat, sebab para konsumen

mengharuskan para pemasok menggunakannya untuk memastikan bahwa produk
yang mereka beli telah mencapai level minimum mutu. Pada tahun 1994, ISO
mengeluarkan revisi kecil untuk standar tersebut. Namun, ada kecemasan yang
tersebar luas menyangkut benar tidaknya standar tersebut mendukung pendekatan
mutu. Kecemasan ini mencerminkan pengetahuan tentang manajemen mutu pasca
Perang Dunia II. Pada tahun 2000, ISO membuat revisi besar dari rangkaian
standarnya, dengan mengurangi jumlah dokumen dalam seri tersebut dan lebih
menekankan konsep-konsep seperti proses kerja dan kepuasan konsumen.
Perubahan ke standar baru ini tercapai pada Desember 2003.
Untuk para pemasok dalam industri otomotif, ISO/TS 16949:2002 mengikuti format
ISO 9001:2000 namun menambahkan sejumlah persyaratan tambahan. Standar
ini akan menggantikan QS 9000, standar yang dipublikasikan oleh Ford, General
Motors, dan DaimplerChrysler. ISO 14001, standar untuk sistem manajemen
lingkungan, sejalan dengan ISO 9001:2000 dalam penggabungan sistem
manajemen mutu dengan sistem manajemen lingkungan yang mudah dilakukan.
Masalah dan Potensi
Versi pertama ISO 9000 (1987 dan 1994) dikritik karena menekankan pada
inspeksi, Kendali produk yang tidak sesuai, dan dokumentasi. Versi pertama
tersebut mencerminkan pendekatan Kendali mutu tradisional yang ‘memeriksa
mutu’. Versi pertama ISO 9000 ini bisa saja bekerja dengan baik dalam konsep
manajemen mutu keseluruhan di dunia modern, khususnya jika digunakan pada
langkah akhir proses perbaikan yang sudah distandarisasi, namun standar tersebut
harus dipakai secara kreatif oleh orang yang mempelajari prinsip-prinsip Total
Quality Management (TQM) di tempat lain. Jika dipakai begitu saja, tanpa
digabungkan dengan standar atau pendekatan lain, versi pertama ISO 9000 ini
akan jadi sistem manajemen yang ketinggalan zaman.
ISO 9001:2000 dimaksudkan untuk menggabungkan prinsip-prinsip manajemen

mutu yang ada sekarang, serta untuk membuatnya lebih mudah digunakan.
Perubahan yang ada dalam ISO 9001:2000 ini mencakup penekanan yang lebih
besar pada proses, kepuasan konsumen, peran para pimpinan manajemen, analisis
data dan perbaikan terus menerus. Delapan Prinsip Manajemen Mutu (LU3.1.2)
juga tercakup di dalamnya, meski penggunaannya tidak menjadi persyaratan dalam

proses sertifikasi, ke delapan prinsip ini mencakup: menitikberatkan konsumen,
kepemimpinan, keterlibatan orang-orang, pendekatan proses, pendekatan sistem
pada manajemen, perbaikan terus menerus, pendekatan faktual pada pengambilan
keputusan, dan hubungan timbal balik dengan pemasok yang saling
menguntungkan.
Salah satu kritik utama pendekatan berdasarkan standar ini adalah bahwa
pendekatan tersebut hanya memberikan jaminan tingkat mutu minimum pada
konsumen. Para pendukung pendekatan ini menyatakan bahwa perubahan-
perubahan terbaru yang dilakukan akan memandu organisasi melalui siklus
perbaikan yang akan membawanya melampaui persyaratan mutu minimum.
Pengalaman di masa lalu telah menunjukkan bahwa jika diterapkan dengan baik,
standar ISO 9000 bisa menguntungkan organisasi dengan cara memastikan
konsistensi sistem manajemen mutu dan membuatnya lebih bisa dipertahankan.
Saat jurnal ini ditulis, perubahan pada ISO 9000 masih terlalu baru untuk bisa
dinilai apakah hanya menggunakan standar itu saja bisa menjadi dasar untuk
sistem manajemen mutu yang efektif atau tidak.

“KELEBIHAN SERTIFIKASI ISO” yang bisa anda temukan di
Visi dan misi organisasi
Definisi:
- Pernyataan visi menyatakan apa yang diinginkan oleh organisasi tersebut dan
dimana organisasi tersebut ingin berada dalam waktu dekat (1 – 3 tahun)
serta apa yang dibawa oleh organisasi tersebut.
- Pernyataan misi menyatakan apa organisasi tersebut, kenapa organisasi

tersebut ada, alasan keberadaannya. Minimalnya, sebuah pernyataan misi
harus menentukan konsumen utama organisasi, barang dan jasa yang
diproduksinya dan deskripsi lokasi geografis dimana organisasi tersebut
beroperasi (apa yang harus saya lakukan untuk sampai ke sana?).
Membuat visi masa depan
Konsep dan pernyataan visi harus terlihat mengandung dua komponen:
¾ sebuah filosofi panduan
¾ sebuah gambaran konkret.
Harus seperti apakah visi yang efektif itu? (di Kampus)
Menantang - selalu terlihat tapi juga tidak diluar

jangkauan
Jelas - tidak menimbulkan interpretasi yang saling

bertentangan
Mudah diingat - sebuah pernyataan yang tidak lebih

dari 20-25 kata adalah bentuk yang ideal.
Melibatkan- sebuah pernyataan yang memungkinkan dan memperkuat
Berdasarkan nilai - harus ada ikatan kuat dengan nilai-nilai Kampus itu sendiri
Visual - visi harus lah bisa ditafsirkan atau digambarkan secara visual
Menggerakkan - visi harus menimbulkan tanggapan dari semua orang.
Jadi panduan - visi harus bisa dijadikan tolok ukur yang bisa digunakan oleh
semua orang yang terkait dengan Kampus untuk mengukur (membandingkan)
tindakan mereka sehari-hari.
Terkait dengan kebutuhan peserta didik – ujian terbesar sebuah visi terkair
dengan tindakan dan pencapaian peserta didik .
Komitmen – tantangan nyata sebuah visi
Organisasi terkunci pada satu strategi
Organisasi tersebut telah membatasi pilihannya begitu rupa hingga akhirnya

terkunci dari semua alternatif karena keputusan yang diambil sebelumnya.
Karena ada jarak waktu antara memulai sebuah strategi dengan dampak
penggunaan strategi tersebut, organisasi tersebut harus bertahan pada
strateginya sedemikian rupa sampai bisa memetik hasil dari investasinya dalam
bentuk sumber daya manusia, perlengkapan, pemasaran, dan bangunan.
Ketidakaktifan - organisasi tersebut tidak mampu dan tidak mau menanggapi

perubahan-perubahan dalam lingkungannya dan, dari segi apapun, memandang
dirinya terpisah dari perubahan-perubahan itu karena faktor sejarah
Sekarang kerjakan Tugas QU3.3-AS2/4 “VISI DAN MISI” yang

bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran
Diagram Organisasi
Langkah berikutnya yang harus diambil adalah mengetahui bagaimana organisasi

tersebut disusun. Di tahun pertama, saudara telah mempelajari apa itu diagram
organisasi. Ini kebalikannya.
Direktur
Administrasi
UNIT 1 UNIT 2 UNIT 3
Atau
DEWAN
DIREKTUR
UNIT UNIT UNIT
TiM TiM TiM TiM TiM TiM
Diagram organisasi adalah diagram yang menggambarkan struktur organisasi

berdasarkan kedudukan. Diagram ini biasanya menunjukkan para manajer dan
staf biasa yang menyusun sebuah organisasi. Diagram ini juga menunjukkan
hubungan antara para staf dalam organisasi tersebut yang mungkin berupa:
• Langsung – hubungan langsung antara atasan dengan bawahan.
• Lateral - Hubungan antara berbagai departemen yang level hirarkinya sama.
• Staf - Hubungan pembantu manajerial dengan bidang lain. Pembantu

manajerial ini bisa memberikan saran langsung ke manajer yang ada diatasnya.
Namun, mereka tidak memiliki kewenangan untuk mengatur tindakan manajer
yang posisinya lebih tinggi.
• Fungsional – hubungan antara posisi spesialis dengan bidang lain. Spesialis

tersebut biasanya memiliki kewenangan untuk bersikeras agar manajer
melaksanakan instruksinya.
Di banyak perusahaan besar, diagram organisasi bisa sangat besar dan sangat
rumit sehingga kadang-kadang disederhanakan menjadi diagram-diagram kecil
untuk tiap departemen dalam organisasi tersebut.
Ada sejumlah keterbatasan yang dimiliki oleh diagram organisasi:
• Diagram ini hanya menunjukkan ‘hubungan formal’ dan tidak memberikan

informasi apapun tentang pola hubungan (sosial) manusia yang muncul.
• Diagram ini tidak menunjukkan apa pun tentang gaya manajerial yang dipakai
(otokrasi atau demokrasi)
• Diagram ini cepat basi, khususnya dalam organisasi besar yang secara berkala
mengganti stafnya.
CATATAN: Untuk membuat diagram organisasi yang tepat saudara perlu

mengetahui organisasinya terlebih dulu. Jika saudara membuat diagram organisasi
dari organisasi yang tidak saudara ketahui, saudara harus meminta informasi
tersebut terlebih dulu. Dengan demikian, hubungan baik dengan organisasi sangat
diperlukan.
Sifat dinamis organisasi
Organisasi bersifat dinamis dan berubah serta berevolusi terus menerus.

Manajemen memiliki kemampuan untuk mengubah tugas dan tanggung jawab
kerja kapanpun hal itu dianggap perlu dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Akibatnya, perubahan tugas dan tanggung jawab atau restrukturisasi organisasi
tidak selalu menjamin pergantian orang di dalamnya. Selain itu, kinerja luar-biasa
seorang staf tidak menjadi jaminan perubahan peran dan/atau posisinya. Namun,
jika tugas dan tanggung jawab kerja berubah secara signifikan dan sepertinya
untuk jangka waktu yang tidak ditentukan, manajer berkewajiban atas para stafnya
untuk mengusulkan peninjauan ulang pembagian posisi kerja tersebut. Contoh
perubahan yang signifikan bisa terlihat dalam perubahan hubungan kerja;
penambahan/pergantian/atau penghilangan tanggung jawab utama; dan
perubahan mendasar dalam persentase waktu yang dihabiskan untuk tugas utama.
Pihak manajemen harus mengarahkan semua pertanyaan yang terkait dengan
signifikansi perubahan tugas dan tanggung jawab tersebut kepada UHR
Compensation Management (Manajemen Kompensasi UHR).
Jika ada perubahan signifikan dalam tugas dan tanggung jawab kerja yang
dibebankan pada sebuah posisi, pihak manajemen bisa melaksanakaan peninjauan
resmi atas posisi tersebut dengan menerapkan pergantian peran. Pergantian peran
adalah gerakan non-kompetitif yang dilakukan oleh manajemen untuk menduduki
peran lain yang posisinya lebih tinggi, lebih rendah atau setara untuk posisi staf
khusus dan staf pengajar saja. Ada tiga jenis perubahan peran:
• Perubahan peran keatas adalah gerakan menduduki peran lain yang

posisinya lebih tinggi. Perubahan ini mungkin meningkatkan gaji staf
antara 0-10% atas penilaian manajemen.
• Perubahan peran setara adalah gerakan menduduki peran lain yang

posisinya setara. Perubahan ini mungkin meningkatkan gaji staf antara
0-10% atas penilaian manajemen.
• Perubahan peran kebawah adalah gerakan menduduki peran lain yang

posisinya lebih rendah. Perubahan ini tidak mengubah jumlah gaji
yang diterima kecuali jika gaji staf tersebut melebihi gaji maksimal
untuk staf baru. Jika gajinya ternyata memang melebihi pembayaran
maksimal tersebut, maka akan dibekukan selama enam bulan dan
kemudian akan dikurangi sampai batas pembayaran gaji maksimal
untuk staf baru. Perubahan peran kebawah tidak mungkin
meningkatkan gaji dalam kondisi apapun.
Untuk mengajukan permohonan perubahan peran keatas, setara atau kebawah,

departemen yang bersangkutan harus mengisi Formulir Posisi Kerja, Profil Staf dan
Diagram Organisasi. Diagram organisasi harus mencakup posisi yang ditinjau,
penyelianya, bawahannya dan semua posisi lain (pengajar, staf dan peserta didik )
dalam unit organisasinya (departemen, divisi, pusat, bagian, institut, dan
sebagainya).
Sekarang kerjakan Tugas QU3.3AS 3/4 “DIAGRAM

ORGANISASI” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di
akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti
Portofolio Bukti
2.2 Membuat Keputusan: Registrasi ISO 9001:2000
Sekarang kerjakan tugas Membaca berikut, yang bisa saudara

lihat di bagian membaca di akhir unit pembelajaran ini.
- ISO 9001: Interpretasi Standar: ( 6-17 = 11 hal.)
- ISO 9001:2000 for SME (Bahasa Indonesia): (8-43= 35 hal.)
Apa yang benar-benar bisa diharapkan oleh organisasi atau perusahaan dari
menanam investasi pada Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000? Apa
yang terjadi jika saudara menerapkan Sistem Manajemen Mutu tersebut?
Umpan balik perusahaan-perusahaan yang mendaftar untuk ISO 9001:2000
menunjukkan bahwa saudara bisa mengharapkan hasil dari semua kerja
keras yang saudara lakukan.
Karena tanggung jawab yang diharuskan dalam Standar ISO 9001:2000,

organisasi-organisasi sering menemukan peningkatan keterlibatan pihak
manajemen tingkat atas terkait dengan Sistem Manajemen Mutu.
Keterlibatan ini dimulai dengan penetapan Kebijakan Mutu dan Sasaran
dan Tujuan Mutu. Lalu dilanjutkan dengan Peninjauan Ulang Manajemen
dengan melihat data dari Sistem Manajemen Mutu, dan mengambil tindakan
untuk memastikan bahwa Tujuan Mutu tercapai, lalu menentukan tujuan
Baru, dan perbaikan terus menerus tercapai.
Dengan Sistem Manajemen Mutu

diterapkan dan dimanfaatkan,
organisasi sekarang menitikberat-
kan pada Tujuan Mutu. Manaje
men diberikan data tentang dasar
yang terus ditingkatkan dan bisa
melihat kemajuan (atau mungkin juga kurangnya kemajuan) menuju
pencapaian tujuan tersebut dan bisa mengambil tindakan yang tepat. Proses
pelaksanaan Pengkajian Manajemen yang teratur dan terjadwal memastikan
evaluasi ini terlaksana. Ini memberikan mekanisme untuk mengkaji tujuan
dan kinerja pencapaian tujuan tersebut berdasarkan jadwal, dan untuk
mengambil tindakan yang didasarkan pada evaluasi tersebut.
Peningkatan produktifitas bisa didapatkan dari evaluasi awal dan proses

perbaikan yang terjadi selama proses implementasi Sistem Manajemen Mutu
serta dari pelatihan dan kualifikasi staf. Dokumentasi atau Kendali yang
lebih baik atas proses mengarahkan organisasi ke konsistensi kinerja, dan
berkurangnya hal yang tidak penting. Manajer mengalami lebih sedikit
gangguan lewat telepon pada tengah malam; para staf memiliki lebih banyak
informasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi sendiri.
Kepuasan konsumen meningkat dan hal ini dianggap sebagai bagian dari
Tujuan dan sasaran yang mempertimbangkan kebutuhan konsumen juga.
Kebutuhan konsumen akan lebih bisa dipahami jika saudara meminta,
menerima dan menganalisis umpan balik dari konsumen. Tujuan dan sasaran
disesuaikan berdasarkan informasi tersebut dan organisasi akan menjadi lebih
berdasarkan konsumen. Karena tujuan organisasi menitikberatkan pada
konsumen, organisasi menghabiskan lebih sedikit waktu untuk tujuan tiap
departemen dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk bekerja sama
memenuhi kebutuhan konsumen.
Semua hal ini mengarah ke imbalan dalam bentuk finansial, imbalan

untuk kerja keras dan investasi saudara dalam Sistem Manajemen
Mutu .
Jadi bekerjalah dengan antusias dan optimis, karena organisasi saudara akan
mengalami peningkatan signifikan dengan proyek implementasi ISO
9001:2000 ini. Saudara sedang berkontribusi untuk keberhasilan dan
keuntungan masa depan Kampus saudara, dan mungkin nanti saudara akan
berkontribusi untuk perusahaan saudara sendiri!
2.3 Persyaratan Dokumentasi
Panduan untuk Persyaratan Dokumentasi ISO 9001:2000
Dua tujuan paling penting dari revisi seri standar ISO 9000 adalah
• untuk menyusun serangkaian standar yang lebih sederhana yang akan

bisa dipakai dengan sama baiknya pada organisasi kecil, sedang
maupun besar dan
• untuk membuat jumlah dan rincian dokumentasi yang diharuskan jadi

lebih relefan dengan hasil kegiatan proses organisasi yang diinginkan.
Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 – Persyaratan telah mencapai kedua

tujuan ini, dan tujuan panduan tambahan ini adalah untuk menjelaskan maksud
standar baru tersebut dengan perhatian khusus pada masalah dokumentasi.
ISO 9001:2000 telah mengurangi persyaratan dokumentasi secara signifikan dan

sudah jauh lebih tidak memberatkan dibanding standar yang sama versi tahun
1994. Ini memungkinkan organisasi lebih fleksibel dalam memilih cara untuk
mendokumentasikan Sistem Manajemen Mutunya. Ini memungkinkan tiap
organisasi menentukan jumlah minimal dokumentasi yang dibutuhkannya untuk
menunjukkan perencanan, operasi dan Kendali proses yang efektif serta

implementasi dan perbaikan terus menerus efektifitas Sistem Manajeman Mutunya.
Ditekankan bahwa ISO 9001 mengharuskan (dan selalu mengharuskan) ‘sistem

manajemen mutu yang terdokumentasi’, bukan ‘sistem pendokumentasian’.
Apa itu ‘dokumen’? – Definisi dan rujukan
Berikut ini adalah sejumlah tujuan utama dokumentasi organisasi, tergantung pada
apakah organisasi tersebut telah mengimplementasikan Sistem Manajemen Mutu
yang formal atau belum;
• Komunikasi Informasi adalah sebuah sarana untuk penyampaian

informasi dan komunikasi. Jenis dan cakupan dokumentasi tersebut
tergantung pada sifat produk yang dihasilkan dan proses organisasi
tersebut, tingkat formalitas sistem komunikasi dan tingkat kemampuan
berkomunikasi dalam organisasi, serta budaya organisasi tersebut.
• Bukti kesesuaian merupakan bukti bahwa apa yang direncanakan telah

dilaksanakan.
• Pembagian pengetahuan untuk menyebarkan dan memelihara

pengalaman-pengalaman yang ada dalam organisasi tersebut. Contoh
umum dari informasi semacam ini adalah spesifikasi teknis, yang bisa
digunakan sebagai dasar untuk merancang dan mengembangkan
produk baru.
Sebuah daftar yang berisi istilah-istilah yang biasa digunakan terkait dengan
dokumentasi, diberikan dalam Annex A (diambil dari ISO 9000:2000). Perlu
ditekankan bahwa, menurut ISO 9001:2000 pasal 4.2 Dokumentasi, persyaratan
dokumen bisa dalam bentuk atau jenis media apapun, dan definisi ‘dokumen’ dalam
ISO 9000:2000 pasal 3.7.2 memberikan contoh berikut:
• kertas
• magnet
• disket komputer elektronik atau optik
• foto
• contoh master
Para pengguna juga merujuk pada ISO/TR 10013 Panduan untuk mencari panduan
penyusunan dokumentasi sistem manajemen mutu .
ISO 9001:2000 Persyaratan Dokumentasi
Organisasi tersebut harus membangun, mendokumentasikan, mengimplementasi-

kan dan mempertahankan sistem manajemen mutu dan terus meningkatkan
efektifitasnya sesuai dengan persyaratan Standar Internasional ini. Organisasi
tersebut harus
• mengidentifikasi proses-proses yang dibutuhkan untuk sistem

manajemen mutu dan aplikasinya dalam organisasi tersebut (lihat 1.2)
• menentukan urutan dan interaksi proses-proses ini,
• menentukan kriteria dan metode yang dibutuhkan untuk memastikan

bahwa pelaksanaan dan Kendali atas proses-proses ini efektif
• memastikan ketersediaan sumber daya dan informasi yang dibutuhkan

untuk mendukung pelaksanaan dan pengawasan atas proses-proses ini,
• memonitor, mengukur dan menganalisis proses-proses ini, dan
• mengimplementasikan tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil

yang direncanakan dan untuk peningkatan terus menerus proses-
proses ini.
Proses-proses ini harus diatur dan disusun oleh organisasi sesuai dengan
persyaratan Standar internasional ini. Jika sebuah organisasi memilih untuk
melakukan outsourcing proses yang mempengaruhi kesesuaian produk dengan
persyaratan, maka organisasi tersebut harus memastikan Kendali atas proses-
proses tersebut. Kendali atas proses-proses yang didapat dari outsourcing harus
diidentifikasi di dalam sistem manajemen mutu .
CATATAN Proses-proses yang diperlukan untuk sistem manajemen mutu yang

dirujuk di atas harus mencakup proses-proses kegiatan manajemen, pemasokan
sumber daya, realisasi produk, dan pengukuran (penilaian).
Untuk meningkatkan efektifitas proses-proses ini dan juga kepuasan konsumen,

dibutuhkan sebuah cara yang sistematis dan jelas untuk mengatur dan mengorga-
nisir organisasi tersebut. Salah satu cara yang bisa dipakai adalah dengan
menggunakan, mempertahankan, dan meningkatkan sistem manajemen mutu.
Proses-proses yang dibutuhkan untuk sistem manajemen mutu ditunjukkan dalam
persyaratan diatas: a sampai f. Perlu ditekankan juga penentuan dan Kendali atas
proses-proses yang didapat dari outcontract atau outsourcing.
Dalam CATATAN diatas dijelaskan proses-proses tersebut harus merujuk kemana

jika dalam standar yang dipakai tercantum rujukan untuk proses-proses sistem
manajemen mutu .
Sekarang kerjakan Tugas QU3.3-AS4/7 “QMS”yang bisa saudara

temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah
untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan
Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
Persyaratan Dokumentasi berfokus pada, seperti yang ditunjukkan oleh namanya,

dokumen: dokumen-dokumen sistem manajemen mutu memastikan perencanaan
yang efektif, pelaksanaan dan Kendali atas proses-proses perusahan, dengan
menunjukkan juga interaksi proses-proses ini.
Dokumentasi, prosedur tertulis, dibutuhkan untuk:
• Kendali: semua data dan dokumen SMM, baik dari sumber internal
maupun eksternal. Ini mencakup metode persetujuan, perbaikan dan
perubahan, dan identifikasi revisi dokumen tersebut. Dokumen-
dokumen ini harus jelas dan tersedia kapanpun dibutuhkan.
• Bisa dilacak: Kendali catatan mutu termasuk identifikasi, saat

pelaksana-an, perlindungan, penyimpanan dan pengambilan catatan.
Persyaratan umum
Dokumentasi sistem manajemen mutu harus mencakup:
• pernyataan kebijakan mutu dan tujuan mutu yang tercatat;
• panduan mutu ;
• prosedur tercatat yang dibutuhkan oleh Standar Internasional;
• dokumen-dokumen yang dibutuhkan organisasi untuk memastikan

perencanaan efektif, pelaksanaan dan Kendali atas proses-prosesnya,
dan
• catatan yang disyaratkan oleh Standar Internasional ini(lihat 4.2.4).
CATATAN 1 Jika istilah ‘prosedur’ muncul dalam Standar Internasional ini, istilah
tersebut berarti bahwa prosedur itu ditentukan, didokumentasikan, diimplementasi-
kan dan dipertahankan.
CATATAN 2 Cakupan dokumentasi sistem manajemen mutu bisa berbeda-beda

untuk tiap organisasi yang disebabkan oleh:
• ukuran organisasi dan jenis kegiatannya,
• kompleksitas proses dan interaksinya, dan
• kompetensi personel perusahaan.
CATATAN 3 Dokumentasi bisa dibuat dalam berbagai bentuk atau media.

Dokumentasi mendukung komunikasi dan cara kerja yang konsisten dalam
organisasi. Dokumentasi juga mendorong implementasi proses secara efektif.
Dokumentasi berkontribusi untuk memenuhi persyaratan, perbaikan, memberikan
bukti objektif, validitas, sarana pelacakan dan penilaian efektifitas dan kesesuaian
sistem dalam organisasi. Menyusun dokumentasi bukanlah akhir, melainkan hanya
sebagai sarana untuk pelaksanaan dan perbaikan sistem manajemen mutu .
Panduan mutu
Organisasi harus menyusun dan mempertahankan panduan mutu yang mencakup
• cakupan sistem manajemen mutu , termasuk rincian dan justifikasi

untuk semua larangan (lihat 1.2)
• prosedur terdokumentasi yang disusun untuk sistem manajemen mutu ,

atau rujukan untuk sistem tersebut, dan deskripsi interaksi antara
proses-proses sistem manajemen mutu .
Panduan mutu (Quality manuals /QM) memberikan informasi konsisten tentang

Sistem Manajemen Mutu di organisasi tersebut. QM memberikan pandangan
tentang Sistem Manajemen Mutu untuk digunakan secara internal (untuk staf
sendiri) maupun secara eksternal (untuk konsumen, tim audit). Panduan Mutu
mengindikasikan prosedur kerja yang disepakati dalam organisasi tersebut.
Panduan mutu (QM) adalah:
• Sarana untuk mengkomunikasikan visi, nilai, misi, kebijakan dan tujuan

organisasi;
• Sarana untuk menunjukkan bagaimana sistem tersebut dirancang sedemikian

rupa;
• Sarana untuk menunjukkan keterkaitan antara berbagai proses;
• Sarana untuk menunjukkan siapa yang melakukan apa
• Alat untuk melatih orang baru;
• Alat untuk analisis kemungkinan perbaikan;
• Sarana untuk menunjukkan kesesuaian dengan standar dan peraturan

eksternal.
Panduan Mutu harus terdiri dari:
Pengantar
• Tujuan (panduan tersebut)
• Cakupan (panduan tersebut)
• Penerapan (panduan tersebut)
• Definisi ( istilah-istilah yang digunakan dalam panduan tersebut)
Garis besar Usaha
• Sifat usaha/organisasi – cakupan kegiatannya, barang dan jasa yang

diproduksinya,
• Pihak-pihak yang berkepentingan dengan organisasi tersebut (konsumen, staf,

pemerintah, pemegang saham, pemasok, pemilik),
• Diagram konteks yang menunjukkan posisi organisasi tersebut dalam hubungan

dengan lingkungan eksternalnya,
• Visi dan nilai
• Misi
Organisasi
• Deskripsi fungsi,
• Diagram organisasi,
• Lokasi dan cakupan kegiatan
Proses Bisnis
• Model sistem yang menunjukkan proses-proses bisnis yang utama dan saling
keterkaitan antara proses-proses tersebut
• Indikator-indikator kinerja sistem dan metode pengukuran
• Deskripsi proses manajemen misi
• Deskripsi proses manajemen sumber daya
• Deskripsi proses penciptaan permintaan
• Deskripsi proses pemenuhan permintaan
Matriks Fungsi (hubungan fungsi dengan proses)
Matriks Lokasi (hubungan lokasi dengan proses).
Sekarang kerjakan Tugas QU3.3-AS5/7 “PANDUAN MUTU ”

panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio
Bukti
Baca handout, “PANDUAN MUTU 1, DAN 2” yang bisa

ditemukan di Bagian handout untuk Semester 3
Kendali dokumen
Dokumen-dokumen yang dibutuhkan oleh sistem manajemen mutu harus

dikendalikan kan. Catatan adalah jenis dokumen khusus dan harus dikendalikankan
sesuai dengan ketentuan yang diberikan di 4.2.4
Prosedur tercatat yang harus dibuat untuk menentukan Kendali harus:
• menyetujui dokumen-dokumen untuk kecukupan sebelum isu
• mengkaji dan memperbarui dokumen seperlunya dan menyetujui ulang

dokumen tersebut,
• memastikan bahwa perubahan dan revisi status dokumen teridentifikasi,
• memastikan bahwa versi yang relevan dari dokumen yang bisa dipakai tersebut
tersedia saat akan digunakan,
• memastikan bahwa dokumen-dokumen tersebut tetap jelas dan bisa

diidentifikasi,
• memastikan bahwa dokumen-dokumen yang berasal dari luar diidentifikasi dan

distribusinya dikendalikan , dan
• mencegah penggunaan dokumen rahasia secara tidak bertanggung jawab, dan

mengaplikasikan identifikasi yang tepat pada dokumen-dokumen tersebut jika
dokumen-dokumen itu diambil untuk tujuan apapun.
Standar ini mengharuskan dokumen-dokumen yang menentukan, mengarahkan

dan mengontrol aktifitas yang mempengaruhi sistem manajemen mutu saudara
dikendalikan. Tujuan pengendalian dokumen ini adalah untuk memastikan bahwa
dokumen yang dibutuhkan, akurat dan terbaru tersedia bagi orang-orang yang
membutuhkannya.
Dokumen mendukung pelaksanaan proses Sistem Manajemen Mutu. Untuk

memberi dukungan yang efektif, perlu ditentukan apa yang perlu dikendalikan oleh
dokumen tersebut dan jenis Kendali apa yang dibutuhkan. Dokumen-dokumen
berikut telah terpilih: Sistem Manajemen Mutu itu sendiri (prosedur, instruksi,
deskripsi proses, dsb.), dokumen-dokumen seperti catatan (kinerja proses, keluhan
konsumen, dsb,), informasi produk (gambar), dan semua dokumen lain (standar-
standar dan aturan-aturan yang digunakan).
Prosedur Kendali dokumen, yang disyaratkan oleh standar tersebut, harus

menjelaskan bagaimana hal-hal berikut dikendalikan ;
• Pembuatan, pengkajian, pembaruan dan perubahan dokumen, serta proses-

proses terkait untuk tiap tahapannya;
• Identifikasi dokumen (termasuk nomor terbitan, status revisi, tanggal terbit);
• Distribusi.
Kendali catatan / rekaman
Catatan / rekaman harus dibuat dan disimpan untuk memberikan bukti kesesuaian
dengan persyaratan dan bukti operasi efektif sistem manajemen mutu tersebut.
Catatan harus tetap jelas, bisa diidentifikasi dan gampang untuk diambil. Prosedur
terdokumentasi harus dibuat untuk menentukan Kendali yang dibutuhkan untuk
identifikasi, penyimpanan, perlindungan, pengambilan, saat penulisan dan
pembuangan catatan.
Catatan bisa memberikan informasi untuk mengatur kegiatan saudara. Sebuah

organisasi harus menyimpan catatan untuk memenuhi persyaratan ISO 9001 atau
untuk membuat Sistem Manajemen Mutu bisa berfungsi dengan baik. Catatan
juga bisa digunakan sebagai bukti dalam kasus tanggung jawab secara hukum.
Pencatatan bukanlah tujuan akhir, melainkan hanya sekedar sarana untuk
mengkaji, menganalisis data dan melakukan perbaikan.
Sekarang kerjakan Tugas QU3.3-AS6/7 “REGISTRASI TANDA-

TANDA PEMERIKSAAN” yang bisa saudara temukan di Bagian
Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu
Pada minggu terakhir di semester tahun kedua saudara akan melakukan kunjungan
ke sebuah organisasi yang juga bersertifikat ISO. Kunjungan lapangan ini
bertujuan untuk memberikan contoh bagaimana ISO dipraktekkan. Manfaatkanlah
kesempatan ini. Saudara telah akrab dengan konsep dan prinsip-prinsip ISO.
Saudara juga telah mendiskusikan dan menggali persyaratan tentang dokumentasi,
tanggung jawab manajemen dan manajemen sumber daya. Dua persyaratan lain,
realisasi produk dan pengukuran, analisis dan perbaikan, akan segera menyusul.
Proses realisasi produk sangat menarik. Ini mungkin adalah inti usaha sebuah
organisasi. Disinilah makanan ‘diolah dan disajikan’. Bawalah Pendekatan proses
ISO dan gambar ‘pemasok-input-proses-output-konsumen’ saat saudara melakukan
kunjungan lapangan dan cari tahu tentang keduanya disana.
Program kunjungan lapangan ini terdiri dari pengantar/perkenalan, tur dengan

pemandu berkeliling organisasi dan diskusi /waktu untuk pertanyaan dimana
saudara bisa ‘mewawancara’ tuan rumah.
2.4 Langkah-Langkah Implementasi
1 Manajer Proyek menyusun Rencana Proyek
2 Pihak Manajemen dan manajer Proyek membentuk Tim Pengarah ISO

9001:2000
3 Manajer Proyek dan yang lainnya melakukan Analisis Kesenjangan dengan

menggunakan Gap Analysis Checklist
4 Tim Pengarah ISO 9000 menunjuk penanggung jawab untuk penyesuaian atau
pelaksanaan tiap Prosedur Sistem Mutu dan panduan Mutu kepada Tim Kerja
atau perorangan
5 Manajer Proyek melakukan pelatihan untuk staf tentang ISO 9001:2000
6 Pemimpin tim mengadakan pertemuan tim untuk merevisi proses dan prosedur
dengan berdasarkan pada hasil Analisis Kesenjangan dan mempersiapkan
Rancangan Prosedur Sistem Mutu
7 Tim Pengarah ISO 9001:2000 mengkaji ulang prosedur-prosedur tersebut saat

dilaksanakan.
8 Manajer Proyek melakukan pelatihan auditor internal
9 Sistem tersebut digunakan selama beberapa bulan sementara catatan diambil

dan perbaikan dibuat.
10 Proses audit
Ini hanyalah usulan rencana, saudara bisa mengubahnya agar sesuai dengan
organisasi atau perusahaan saudara. Saudara akan membuat sistem ini sendiri
dengan mengkaji dan mengedit berbagai prosedur, panduan dan formulir. Saudara
juga akan membuat perubahan pada proses yang sudah ada untuk memenuhi
persyaratan standar ISO 9001:2000.
Rencana Proyek berikut akan membantu saat melaksanakan perubahan-perubahan

ini.
3 Rencana Proyek
A. Menentukan tujuan proyek (Gunakan Rancangan Rencana proyek
dalam Lampiran A)
Untuk memulai perencanaan, saudara akan perlu menentukan apa tujuan

saudara untuk proyek tersebut. Jawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Kapan saudara akan memulai proyek ini?
Anggap awal proyek saudara adalah tanggal untuk melaksanakan Analisis

Kesenjangan. Kapan saudara akan siap melakukan Analisis Kesenjangan?
Langkah-langkah yang harus diselesaikan sebelum melaksanakan Analisis

Kesenjangan:
• Tunjuk satu orang atau lebih untuk melaksanakan Analisis Kesenjangan;

akan membantu jika orang tersebut memiliki pengalaman dengan sistem
mutu atau pengalaman mengaudit
• Cetak Daftar Periksa Analisis Kesenjangan
• Jadwalkan Analisis Kesenjangan tersebut, dan beritahukan pada semua staf

apa yang sedang dilakukan, dan alasannya. Saudara harus bisa membuat
para staf merasa nyaman menjawab pertanyaan-pertanyaan auditor
saudara.
• (Auditor adalah orang yang melakukan analisis kesenjangan. Bisa berupa

tim audit atau hanya satu orang)
2. Kapan perusahaan saudara ingin memiliki sertifikat ISO 9001:2000?
Jawaban pertanyaan-pertanyaan berikut akan menentukan batas waktu

saudara.
• Semakin pendek waktu yang diberikan untuk proyek tersebut, semakin

banyak sumber daya yang dibutuhkan selama implementasinya.
• Apa tujuan saudara perlu diketahui karena batas waktu untuk tujuan lainnya
akan ditentukan oleh informasi ini.
• Cari tahu ada tujuan perusahaan atau tidak, adakah klien yang akan
meminta sertifikasi atau persyaratan lain yang akan menentukan tanggal
batas akhir?
• Tanggal ini bisa direvisi lagi. Saudara akan menggunakan tanggal ini
sebagai tanggal target, dan selagi kita menyelesaikan analisis kesenjangan
dan menciptakan daftar saudara akan bisa menentukan tanggal yang
realisis. Hal ini akan sangat tergantung ada apa yang saat ini saudara miliki
dalam sistem mutu saudara, dan berapa banyak sumber daya yang tersedia
untuk proyek ini.
B. Menentukan Penanggung Jawab Proyek
Saudara perlu menentukan siapa yang akan

memimpin proyek ini. Apakah saudara yang akan
memikul tanggung jawab? Jika memang demikian,
saudaralah yang akan menjadi manajer proyek.
Saudara tidak perlu menunjuk perwakilan
manajemen di titik ini. Saudara hanya perlu
mengklarifikasi siapa saja yang merupakan
‘Manajemen Puncak’. Standar ISO memiliki
berbagai persyaratan yang harus dipenuhi oleh pihak manajemen puncak, dan
semakin cepat mereka terlibat dalam proyek ini, akan lebih baik.
• Siapa manajer proyek saudara?
• Siapa saja Puncak Manajemen dalam organisasi saudara?
• Siapa saja yang akan menjadi Tim Pengarah ISO 9001:2000? (Tim ini akan
memainkan peran penting dalam perencanaan, koordinasi dan pemasokan
sumber daya untuk proyek ISO 9001:2000. Lihat Lampiran B untuk
penanggung jawab tim)
C. Mulai mengisi Bagan Waktu Proyek
1 Kapan saudara akan melaksanakan Analisis Kesenjangan dan butuh waktu

berapa lama untuk menyelesaikannya?
• Analisis Kesenjangan biasanya butuh waktu 2-5 hari. Ini akan tergantung
pada besar organisasi, jumlah auditor, kondisi sistem mutu yang ada, dan
pengalaman para auditor.
2 Merencanakan rapat untuk menentukan Tim Kerja
• Ini akan membutuhkan satu atau dua kali rapat. Manajer proyek dan pihak
manajemen tingkat atas harus terlibat.
3 Tentukan tanggal untuk melakukan pelatihan perkenalan untuk semua staf.
• Para staf harus mengetahui proyek ini, apa yang harus dilakukan, siapa saja
yang akan terlibat, dan kenapa saudara menerapkan ISO 9001:2000.
Tentukan tanggalnya setelah tanggal rapat yang dibahas diatas. (jika rapat
tanggal 3 Mei, pelatihan harus dilakukan setelah tanggal 3 Mei).
• Dengan demikian, saudara akan bisa menentukan apakah sejumlah orang

yang akan terlibat dalam proyek ini membutuhkan pelatihan lebih rinci atau
tidak, dan saudara boleh memberitahu para staf, siapa saja yang akan
mengerjakan proyek ini.
• Rencanakan pelatihan sebelum rapat tim kerja agar tiap orang yang terlibat
dalam kelompok kerja tersebut telah terlatih sejak sebelum rapat pertama.
Baca handout, “PANDUAN MUTU 1, DAN 2” yang bisa

ditemukan di Bagian handout untuk Semester 3
3.1 Jadwal & Pelaksanaan Analisis Kesenjang-an
A Jadwalkan Analisis Kesenjangannya
1 Mengkaji ulang rencana proyek:
• Siapa yang saudara tunjuk untuk melaksanakan analisis kesenjangan?
• Jadwalkan Analisis Kesenjangan tersebut, dan beritahukan pada semua staf

apa yang sedang dilakukan, dan alasannya. Saudara harus bisa membuat
para staf merasa nyaman menjawab pertanyaan-pertanyaan auditor
saudara.
• Saudara mungkin ingin mempertimbangkan pengiriman surat ke tiap staf

untuk menginformasikan bahwa Analisis akan dilakukan, oleh siapa, kapan
dan kenapa Analisis tersebut dilakukan.
2 Jadwal audit
• Tentukan apakah saudara ingin mengaudit berdasarkan proses/prosedur

atau berdasarkan bidang atau fasilitas. Pendekatan kami biasanya
melakukan audi berdasarkan bidang atau fasilitas.
• Bagi fasilitas tersebut menjadi bidang-bidang yang bisa ditangani.

Jadwalkan waktu untuk mengaudit tiap bagian standard yang berlaku untuk
bidang tersebut.
• Jika saudara menggunakan tim audit, tugaskan tim tersebut untuk

mengerjakan berbagai bidang fasilitas tersebut dalam waktu bersamaan.
• Susun daftar periksa Analisis Kesenjangan agar tiap auditor memiliki bagian-
bagian standar yang bisa diterapkan di bidang kerja yang akan mereka
audit.
• Susun daftar periksa saudara agar tiap auditor memiliki bagian-bagian

standar yang bisa diterapkan di bidang kerja yang akan mereka audit.
B Melaksanakan audit
Ikuti jadwal yang telah saudara persiapkan. Datangi tiap bidang fasilitas untuk
mengevaluasi sistem mutu yang telah ada. Fokuskan pada apa yang tepat dan
apa yang tidak tepat. Ingatkan auditor bahwa saudara tidak ingin berfokus pada
kesesuaian atau ketidak sesuaian dengan sistem yang dipakai, dan kesesuaiannya
dengan persyaratan ISO 9001:2000.
Catat apa yang ada dan tepat, dan apa yang masih perlu ditambah dan diubah.
Ambil catatan lengkap, dokumen rujukan dan contoh.
C Melaporkan
Rangkum hasil audit dalam bentuk daftar tugas. Saudara biasanya harus
memasukkan beberapa kategori tugas.
• Proses-proses yang sesuai dengan standar dan tercatat
• Proses-proses yang sesuai dengan standar dan masih harus dicatat
• Proses-proses yang tidak sesuai dengan standar dan harus dirancang ulang
• Proses-proses yang disyaratkan oleh standar namun belum ada.
Untuk tiap persyaratan dari standar, saudara harus menentukan status sistem yang
sekarang dipakai (yang sedang diaudit). Tim Pengarah ISO 9001:2000 akan
menggunakan informasi ini untuk menentukan penanggung jawab untuk

pengembangan prosedur.
3.2 Rapat Tim Pengarah
A. Merencanakan rapat Tim Pengarah ISO
1. Tentukan siapa yang harus hadir. Termasuk para pimpinan pihak manajemen
tingkat atas. Jawab pertanyan-pertanyaan berikut:
• Siapa yang bisa menentukan staf mana yang akan ditunjuk?
• Apakah dia tahu tentang beban kerja staf tersebut, apakah bisa
mengakomodasi tugas yang akan dibebankan?
• Siapa yang bertanggung jawab untuk sumber daya dan bisa menyediakan
sumber daya untuk proyek ISO 9001:2000?
• Kelompok ini harus meneruskan rapat sebagai ‘Tim Pengarah ISO

9001:2000’
2. Buat Agenda, item-item yang harus tercantum:
• Jelaskan ‘Langkah-Langkah Implementasi’ kepada kelompok tersebut

menggunakan presentasi Power point “ISO 9001:2000 Implementation”
• Gunakan handout rapat yang ada di Lampiran B
• Lakukan pemberian tugas pada individu atau tim (Gunakan tabel dari
Lampiran B)
• Tinjau ulang tanggung jawab-tanggung jawab kerja tersebut untuk

memastikan bahwa semuanya disebarkan dengan adil, tidak menumpuk
pada satu orang atau satu kelompok saja.
• Untuk tiap tim, tunjuk satu pemimpin tim. Akan bagus sekali jika anggota
tim Pengarah ISO menjadi pemimpin untuk tiap tim Kerja. Hal ini akan
memberikan komunikasi yan baik antara tim tersebut dengan tim pengarah
selama pelaksanaan proyek.
• Tentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas

tersebut.
Apakah tim atau individu tersebut membutuhkan bantuan untuk

melaksanakan tugasnya dalam proyek ISO 9001:2000?
Panduan teknis seperti apa yang diperlukan untuk membuat tim atau
individu ini bisa menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien?
• Bantuan dari perwakilan manajemen
• Bahan yang telah disiapkan
• Pelatihan khusus
• Tentukan tanggal pelaksanaan tugas (gunakan tabel dari Lampiran B)
Tentukan tanggal mulai berdasarkan sumberdaya yang tersedia
Tentukan tugas mana yang harus saudara selesaikan di awal agar tugas
lainnya juga bisa diselesaikan, misalnya:
Tanggung Jawab Manajemen. Selesaikan Kebijakan Mutu dan Tujuan

Mutu serta tentukan proses-proses utama dan saling keterkaitannya
terlebih dulu.
Perkirakan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap

tugas berdasarkan jumlah sumber daya yang tersedia untuk tugas
tersebut.
3.3 Rapat Tim Kerja
Pemimpin tim bertanggung jawab untuk menjadwalkan rapat pertama tim

berdasarkan rencana dalam diagram Gantt.
1. Sebuah agenda diberikan dalam Lampiran C:
• Diskusikan Tanggung Jawab Tim Pengarah ISO 9001:2000 dan langkah-

langkah Implementasi menggunakan presentasi Powerpoint “Implementasi
ISO 9001:2000”
• Gunakan Handout Tim Kerja di Lampiran C
• Berikan Prosedur Sistem Mutu yang akan menjadi tanggung jawab tim
tersebut. (Jika menggunakan prosedur yang telah disiapkan)
• Berikan bagian Analisis Kesenjangan yang sesuai dengan tanggung jawab

dan tugas tim tersebut.
• Tentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas

tersebut.
Apakah tim atau individu tersebut membutuhkan bantuan untuk

melaksanakan tugasnya dalam proyek ISO 9001:2000?
Panduan teknis seperti apa yang diperlukan untuk membuat tim atau
individu ini bisa menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien?
• Bantuan dari perwakilan manajemen?
• Bahan yang telah disiapkan?
• Pelatihan khusus?
2. Tentukan tanggal untuk tiap tugas dari Analisis Kesenjangan menggunakan

tanggal mulai dan selesai di diagram Gantt. Pemimpin tim harus mencetak salinan
bagian Analisis Kesenjangan yang relevan bagi timnya.
• Jelaskan pada tim bahwa Prosedur dan proses saudara harus sesuai.
Sejumlah proses (cara saudara melakukan sesuatu) perlu diubah untuk
memenuhi persyaratan standard, dan sebagian dari prosedur perlu diedit
untuk bisa menjelaskan dengan akurat apa yang saudara lakukan.
• Jika saudara tidak menggunakan prosedur yang telah disiapkan, tim ini akan
bertanggung jawab untuk membuat dan mendokumentasikan prosedur baru
sebagai bagian dari standar.
• Buat daftar persyaratan dari Daftar Periksa Analisis Kesenjangan yang

belum saudara penuhi. Persyaratan-persyaratan ini nanti perlu dievaluasi
untuk menentukan apakah saudara telah mengubah proses saudara untuk
menyesuaikan dengan prosedur, atau membuat proses saudara memenuhi
standar dan mengubah prosedurnya.
• Buat daftar persyaratan dari Daftar Periksa Analisis Kesenjangan yang telah
saudara penuhi. Evaluasi persyaratan-persyaratan ini dengan membanding-
kannya dengan prosedur untuk mengetahui apakah Prosedur tersebut perlu
di edit, atau apakah proses yang tercatat dalam prosedur tersebut bisa lebih
menguntungkan.
Atau jika tidak menggunakan prosedur yang sudah disiapkan,

tentukan persyaratan standar yang perlu anda tangani agar bisa
sesuai.
• Jadwalkan rapat berikutnya. Selama rapat ini, saudara harus fokus pada
tugas-tugas yang telah saudara daftar diatas.
• Setelah proses ditentukan, prosedur perlu diselesaikan dan dikirim untuk

meminta persetujuan dari Tim Pengarah ISO 9001:2000.
3. Membahas agenda kedepan:
• Bacalah Prosedur Penyimpanan 9000 (Atau untuk tim yang bertanggung

jawab atas panduan mutu , bacalah Panduan Mutu Penyimpanan 9000) dan
bandingkan dengan proses yang ada sekarang.
• Jika tidak menggunakan prosedur Penyimpanan 9000, buat gambaran

proses baru untuk memenuhi persyaratan standar.
• Tentukan tugas untuk mengimplementasikan perubahan dalam proses

saudara dan untuk mengedit prosedur yang telah disiapkan.
• Tentukan agenda berikutnya
• Jadwalkan rapat selanjutnya.
• Lampiran A
Rencana Proyek
Rencana Proyek: ISO 9001:2000
Tujuan Proyek:_____________________________________
Tanggal Mulai:_________________________________________
Tanggal Target Registrasi:______________________________
Penanggung Jawab:
Manajer Proyek:________________________________________________
Perwakilan Manajemen:___________________________________________
Puncak Manajemen:____________________________________________
Tim Pengarah ISO 9001:2000 ____________________________________
Batas waktu Proyek:
Tahapan Jadwal Tanggal Selesai
1. Manajer Proyek
Menyelesaikan
Pelatihan
Online
2. Melaksanakan Analisis
Kesenggangan
3. Mengadakan Rapat Tim
Pengarah ISO
4. Pengenalan
Lampiran B
Rapat Perencanaan ISO 9001:2000
Handout Rapat Tim Pengarah ISO
Agenda:
1. Meninjau ulang ‘Langkah-Langkah Implementasi’
2. Presentasi PowerPoint “Implementasi ISO 9001:2000”
3. Menunjuk orang atau tim pelaksana untuk tiap kelompok tugas. Menentukan
sumberdaya yang dibutuhkan untuk penyelesaian tugas.
• Apakah tim atau individu tersebut membutuhkan bantuan lain saat

mengerjakan tugasnya dalam proyek ISO 9001:2000?
• Panduan teknis sepert apa yang diperlukan agar tim atau individu tersebut
bisa menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien?
• Bantuan dari perwakian manajemen?
• Pelatihan Khusus?
4. Menentukan tanggal tugas
• Tentukan tanggal mulai berdasarkan sumberdaya yang tersedia.
• Tentukan tugas mana yang harus saudara selesaikan di awal agar tugas
lainnya juga bisa diselesaikan, misalnya:Tanggung Jawab Manajemen dan
Kendali Dokumen harus diselesaikan lebih dulu. Selesaikan Kebijakan Mutu
dan Tujuan Mutu serta tentukan proses-proses utama dan saling
keterkaitannya terlebih dulu.
• Perkirakan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap tugas

berdasarkan jumlah sumber daya yang tersedia untuk tugas tersebut.
Gunakan Analisis Kesenjangan sebagai rujukan untuk menentukan berapa
banyak tugas lagi yang harus diselesaikan oleh tiap tim.
5. Jadwalkan sesi pelatihan staf menggunakan Paket Materi Pelatihan
• Semua staf membutuhkan pelatihan tentang Standar ISO 9001:2000.

Memberikan pelatihan sejak awal membuat semua orang mengetahui proyek
apa itu dan apa tujuannya.
• *Simpan notulensi dari semua rapat Tim Perencana dan Pengarah ISO
9001:2000. Ini bisa membantu menunjukkan keterlibatan para pimpinan
pihak manajemen tingkat atas dalam Sistem Manajemen Mutu ISO
9001:2000. Catat kehadiran.
Lampiran B
Rapat Perencanaan ISO 9001:2000
Langkah-Langkah Implementasi
1. Tim atau orang yang ditunjuk untuk melaksanakan tugas diatas akan
menggunakan Prosedur Penyimpanan 9000, Panduan Mutu 9000 dan Formulir
9000 sebagai dasar proses pemenuhan persyaratan standar ISO. Tim tersebut
akan menggunakan daftar tugas untuk menentukan bidang mana yang
membutuhkan perubahan proses.
2. Tiap tim yang bertanggung jawab tersebut akan mengevaluasi proses yang
disajikan dalam prosedur, menentukan apakah dibutuhkan perubahan, dan
mengedit prosedur dan formulir yang ada.
3. Tim tersebut akan menyelesaikan prosedur dan mengirimkannya ke Tim

Pengarah ISO 9001:2000 untuk dikaji dan disetujui.
4. Tim tersebut akan melakukan pelatihan staf yang dipengaruhi oleh prosedur
atau memiliki tanggung jawab atas prosedur tersebut.
5. Para staf akan mulai mengikuti proses yang tercatat tersebut dan membuat
serta menyimpan catatan.
Tanggung Jawab Tim Pengarah ISO 9001:2000
1. Menentukan anggota tim untuk tiap prosedur.
2. Menentukan tanggal awal dan tanggal penyelesaian untuk tiap tim.
3. Menentukan pelatihan yang dibutuhkan oleh staf dan menjadwalkan sesi

pelatihan ISO 9001:2000
4. Mengadakan rapat secara berkala untuk mengevaluasi kemajuan, menjawab

pertanyaan tim dan mengevaluasi sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi.
5. Mengkaji dan menyetujui prosedur setelah diselesaikan.
6. Mengevaluasi dan memilih Registrar
Sekarang Lakukan KUNJUNGAN LAPANGAN QU3.3-AS7/7

“SERTIFIKASI ISO” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas
Portofolio Bukti
Pemberian Tugas
Kelompok Tugas Anggota Tim Pemimpin Tim
Panduan Mutu
Kendali Dokumen
Kendali Catatan Mutu
Tanggung Jawab Manajemen
Kompetensi, Kesadaran dan Pelatihan
Infrastruktur
Perencanaan Realisasi Produk
Proses
Proses-proses yang Terkait dengan Konsumen
Perancangan dan Pengembangan
Pembelian
Kendali Barang dan Jasa
Pemasokan
Pemberian Tugas
Kelompok Tugas Anggota Tim Pemimpin Tim
Identifikasi dan Keterlacakan
Properti Konsumen
Pemasokan Barang
Kendali Pengukuran dan Sarana Pengawasan
Pengawasan, Pengukuran dan Analisis Kepuasan

Konsumen
Audit Internal
Pengawasan, Pengukuran dan Analisis dan

Realisasi Produk Proses
Kendali Barang yang Tidak Sesuai
Tindakan Perbaikan dan Tindakan Pencegahan
Diagram Proyek Gantt
(Ganti judul tabel jadi nama Bulan saat proyek akan dijalankan- tentukan kapan tiap tim mulai dan berhenti, arsir bagian saat tim bekerja)
Kelompok tugas Bulan 1 Bulan2 Bulan3 Bulan4 Bulan5 Bulan6 Bulan7 Bulan8 Bulan9
Kendali Dokumen
Kendali Catatan Mutu
Kompetensi, Kesadaran, dan
Pelatihan
Infrastruktur
Perencanaan Realisasi
Produk
Proses
Proses terkait dengan

Konsumen
Perancangan dan
Pengembangan
Pembelian
Kendali Produksi dan Jasa
Task group Bulan 1 Bulan2 Bulan3 Bulan4 Bulan5 Bulan6 Bulan7 Bulan8 Bulan9
Pemasokan Barang
Kendali Pengukuran dan
Sarana Pengawasan
Pengawasan, Pengukuran
dan Analisis
atas Kepuasan Konsumen
Audit Internal
Pengawasan, Pengukuran
dan Analisis
Lampiran B
Rapat Tim Tugas
Rapat Tim Tugas
Agenda:
1. Mengkaji Langkah-Langkah Implementasi dan Tanggung Jawab Tim Pengarah ISO

9001:2000. Gunakan Presentasi PowerPoint “ ISO 9001:2000 Implementation”
2. Mengkaji prosedur yang akan jadi tanggung jawab tim tersebut.
3. Mengkaji bagian Analisis Kesenjangan yang bisa digunakan oleh tim tersebut.
4. Menentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk penyelesaian tugas tersebut.
• Apakah tim tersebut membutuhkan bantuan saat mengerjakan proyek ISO

9001:2000?
• Panduan teknis seperti apa yang dibutuhkan agar tim tersebut bisa menyelesaikan
tugas dengan efektif dan efisien?
• Bantuan dari perwakilan manajemen?
• Pelatihan Khusus?
5. Menentukan tanggal tugas dari Analisis Kesenjangan menggunakan tanggal mulai dan
selesai di diagram Gantt.
6. Menjadwalkan rapat berikutnya.
7. Agenda berikutnya:
1. Baca Prosedur Penyimpanan 9000 dan bandingkan dengan proses saat ini.
2. Tentukan tugas untuk menerapkan perubahan dalam proses saudara dan untuk
mengedit prosedur yang telah disiapkan.
Langkah-Langkah Implementasi
1. Tim atau orang yang ditunjuk untuk melaksanakan tugas diatas akan menggunakan
Prosedur Penyimpanan 9000, sebagai dasar proses pemenuhan persyaratan standard
ISO. Tim tersebut akan menggunakan daftar tugas untuk menentukan bidang mana
yang membutuhkan perubahan proses.
2. Tiap tim yang bertanggung jawab tersebut akan mengevaluasi proses yang disajikan
dalam prosedur, menentukan apakah dibutuhkan perubahan, dan mengedit prosedur
dan formulir yang ada.
3. Tim tersebut akan menyelesaikan prosedur dan mengirimkannya ke Tim Pengarah ISO
9001:2000 untuk dikaji dan disetujui.
4. Tim tersebut akan melakukan pelatihan staf yang dipengaruhi oleh prosedur atau
memiliki tanggung jawab atas prosedur tersebut.
5. Para staf akan mulai mengikuti proses yang tercatat tersebut dan membuat serta
menyimpan catatan.
Lampiran B
Rapat Tim Tugas
Tanggung Jawab Tim Pengarah ISO 9001:2000
1. Menentukan anggota tim untuk tiap prosedur.
2. Menentukan tanggal awal dan tanggal penyelesaian untuk tiap tim.
3. Menentukan pelatihan yang dibutuhkan oleh staf dan menjadwalkan sesi pelatihan ISO
9001:2000:
• Perkenalan Staf dengan ISO 9001:2000 menggunakan Paket Materi Pelatihan
• Pelatihan Auditor Internal menggunkan Paket Materi Pelatihan Auditor Internal
4. Mengadakan rapat secara berkala untuk mengevaluasi kemajuan, menjawab pertanyaan

tim dan mengevaluasi sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi.
5. Mengkaji dan menyetujui prosedur setelah diselesaikan.
4 DAFTAR TUGAS

Waktu
Pembelajaran
QU 3-3 AS 1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “KELEBIHAN 15’

SERTIFIKASI ISO”
QU 3-3. AS 2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “VISI DAN 15’

MISI”
QU 3-3. AS 3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “DIAGRAM 30’

ORGANISASI”
QU 3-3. AS 4/7 TUGAS PEMBELAJARAN “QMS” 30’
QU 3-3. AS 5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “BUKU 30’

PROSEDUR DAN PANDUAN MUTU ”
QU3-3. AS 6/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “NILAI UJIAN 30’

UNTUK DIPLOMA”
QU 3-3 AS 7/7 KUNJUNGAN LAPANGAN “SERTIFIKASI 240’

ISO”
QU 3-3. AS 1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “KELEBIHAN

SERTIFIKASI ISO”
Tujuan Pembelajaran: Memahami kelebihan pengaturan sistem manajemen

mutu yang baik dan sertifikasi dalam ISO 9001.
Apa makna sertifikasi ISO 9001 bagi sebuah organisasi?
Pikirkan kelebihan (manfaat) sertifikasi. Tuliskan minimal lima.
Bisakah saudara memikirkan kekurangannya juga?
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Diskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut di kelas.
• Apa yang bisa saudara kerjakan sendiri dan apa yang harus saudara
kerjakan dengan bantuan orang lain?
• Kapan saudara membutuhkan penasehat?
Apa auditor itu?
QU 3-3. AS 2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “VISI DAN MISI”
Guru akan memberikan visi dan misi Kampus saudara. Bahas secara berkelompok
apakah saudara mengenali definisi tersebut atau tidak. Bisakah saudara
membedakan antara visi dan misi hanya dengan membacanya saja? Jelaskan.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Bisakah saudara mengenali visi dan misi Kampus saudara dalam kegiatan
perKampusan sehari-hari?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Cari di internet atau perpustakaan visi dan misi beberapa perusahaan. Bandingkan
berbagai visi dan misi tersebut dan tuliskan persamaan dan perbedaannya.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
QU 3-3. AS 3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “DIAGRAM

ORGANISASI”
Secara berkelompok buatlah diagram organisasi Kampus saudara dan

sebuah perusahaan lain. Siapkan di papan peraga. Presentasikan di kelas.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
QU 3-3. AS 4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “QMS”
Tugas: QMS
Setelah melewati Unit Pembelajaran 3.1 untuk mengetahui bahwa saudara telah
mempelajari banyak prinsip, sarana, pandangan tentang Mutu . Di awal Unit
Pembelajaran ini, saudara telah membaca bab 4.1 Interpretasi Standar. Sekarang
setelah membaca bagian Persyaratan diatas, bisakah saudara menjelaskan
persyaratan –persyaratan tersebut?
Bahaslah persyaratan ini dalam kelompok. Tuliskan hasil diskusi saudara dalam
laporan bersama. Pastikan saudara membahas semua persyaratan diatas. Gunakan
lembar PP-P guru atau yang ada di buku saudara.
Pastikan saudara merefleksikan konsep-konsep berikut:
• QMS (Sistem Manajemen Mutu )
• Organisasi
• Mutu
• Persyaratan.
Hasil Tugas: sebanyak 2 lembar A4 laporan tentang makna persyaratan-

persyaratan ini. Saudara boleh menggunakan Kampus atau perusahaan lain
sebagai contoh kasus
Tips Gunakan lingkaran Deming circle: Plan - Do – Check - Act
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
QU 3-3. AS 5/7 TUGAS PEMBELAJARAN “BUKU PANDUAN DAN

PROSEDUR MUTU ”
Guru akan memberi saudara buku Panduan dan Prosedur Mutu milik Kampus dan
organisasi. Bekerjalah secara berkelompok. Telusuri isi buku tersebut. Apakah
saudara menemukan persyaratan-persyaratan diatas? Yang mana yang saudara
temukan dan persyaratan mana yang tidak saudara temukan?
Tuliskan hasil temuan kelompok saudara di selembar kertas. Presentasikan di

kelas.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Bisakah saudara menjelaskan kenapa dokumentasi bukan bagian dari Pendekatan

Proses yang dijelaskan sebelumnya?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Kegiatan dan produk mana saja yang menjadi cakupan Manajemen Mutu ?
Kegiatan-kegiatan ini harus di catat di bagian Manajeman Mutu .
Yang tidak termasuk Manajemen Mutu juga harus tercatat ditemukan.
Buatlah diagram dari proses tersebut ( urutan dan interaksi - hubungan).
QU 3-3. AS 6/7 TUGAS PEMBELAJARAN “NILAI UJIAN UNTUK

DIPLOMA”
Tugas: registrasi nilai ujian untuk diploma
Setelah saudara membaca bab 4.1 Persyaratan Umum untuk Sistem Manajemen
Mutu ; ISO 9001, Standar Interpretasi, kerjakan tugas berikut dalam kelompok
yang terdiri dari empat orang. Pastikan saudara membahas persyaratan ini dengan
tepat dan mintalah bantuan guru jika perlu.
Tiap semester saudara harus mengerjakan UTS dan UAS. Selain kedua ujian ini,
saudara juga harus mengerjakan tugas. Nilai ujian saudara dan nilai tugas saudara
dijumlahkan menjadi nilai akhir saudara. Jika nilai ini sama atau diatas batas nilai
lulus, maka saudara berhasil lulus dalam mata kuliah tersebut. Setelah itu saudara
akan mendapatkan lembar hasil studi sebagai bukti. Semua lembar hasil studi yang
saudara dapatkan adalah bukti bahwa saudara telah menjalani pendidikan dengan
berhasil dan akan mendapatkan gelar diploma.
Menurut saudara bagaimana proses registrasi ini diatur? Jelaskan proses registrasi
mulai dari nilai tugas mahapeserta didik sampai ke lulus tahun pertama kuliah
(saudara bisa mengambil contoh dari kuliah saudara selama tahun pertama). Ambil
contoh salah satu anggota kelompok . Tuliskan namanya, nama pendidikan dan
tahun kuliahnya sekarang (tahun pertama, kedua, dsb).
Cobalah menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut saat mengerjakan proses

registrasi. Periksalah
• Apa yang terjadi dengan semua nilai yang diterima oleh mahapeserta didik
?
• Apa peran guru dalam meregister (mencatat, menyimpan, menghitung dan

menggunakan) nilai ini?
• Bagian Kampus yang mana yang terkait dengan proses registrasi ini?
• Bagaimana mahapeserta didik bisa melihat kemajuannya sendiri?
• Bagaimana mahapeserta didik bisa membuktikan bahwa dia telah berhasil

lulus tahun pertama kuliahnya?
• Siapa saja yang terlibat dalam proses tersebut mulai dari nilai tugas
sampai gelar diploma?
• Materi apa saja yang dibutuhkan?
Gunakan seluruh Persyaratan Umum untuk Sistem Manajemen Mutu untuk

memastikan bahwa saudara telah memenuhi persyaratannya.
Bahas hasil temuan kelompok saudara di kelas dan sesuaikan jika perlu. Tugas ini
adalah bahan portofolio!
QU 3-3 AS 7/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “SERTIFIKASI ISO”
Persiapan:
Pertama, secara berkelompok, siapkan daftar topik yang ingin saudara telaah
selama kunjungan lapangan.
Diskusikan daftar topik tersebut di kelas: satu kelompok mempresentasikan

daftar yang mereka miliki. Kelompok lain menambahkan topik mereka. Buat
prioritas topik-topik ini (kalau-kalau waktu kunjungan lapangannya terbatas).
Tunjuk dua orang pewawancara yang akan mewakili kelas selama sesi
wawancara.
Tunjuk reporter/pencatat untuk mencatat wawancara tersebut (tiap kelompok

mengambil satu kelompok topik).
Reporter harus menyusun laporan bersama-sama dengan kelompoknya.
Tukar laporan kelompok saudara dengan kelompok lain.
Gabungkan semua laporan ini dan susun satu laporan akhir yang berisi semua
topik bahasan untuk wawancara.
Setelah laporan ini ditanda-tangani oleh guru, masukkan kedalam portofolio

bukti saudara.
Gunakan contoh topik dibawah! Contoh ini belum lengkap, tapi bisa dijadikan
contoh awal yang bisa diteruskan.
Usulan topik:
• ISO dan pemasok
• ISO dan proses
• ISO dan orang (sumber daya manusia)
• ISO dan konsumen
• Pendekatan Proses di perusahaan saudara
• Realisasi produk di perusahaan saudara
• Pengukuran mutu
Usulan pertanyaan:
• Bagimana bisa Sistem Manajemen Mutu jadi sepenting itu dalam

sebuah perusahaan, khususnya perusahaan saudara?
• Apa alasan saudara memilih untuk memulai dengan QMS (Sistem

Manajemen Mutu ), dengan ISO?
• Apa nilai tambah QMS dan ISO?
• Kapan nilai tambah ini tidak lagi menjadi nilai tambah?
• Apa makna mutu bagi saudara?
• Apa yang ingin saudara lakukan dengan berbeda jika saudara bisa
melakukan implementasi dari awal lagi?
• Apa keuntungan finansial bagi perusahaan?
• Bagaimana orang-orang di organisasi saudara menanggapi Sistem

Manajemen Mutu ?
Beaumant, L., R. ISO 9001: the standard interpretation. The international standard fot
Bergenhenegouwen, L.,B. (2001). Change over to the new ISO 9000- series (Overstappen
op de nieuwe ISO 900-serie). KAM – management, 3, Delft.
Claessen, J.,J.,H., Gobbels, M., W., Hortensius, D. (2003). Auditing. Kam-management 4.
Dorr. D., C. (2006). Perform with processes.(Presteren met processen), Kluwer, Deventer.
Kluwer, Deventer.
http://www.entrepreneur.com
Quality management systems, fundamentals and vocabulary. (2005) International standard,

Switzerland.
ReVelle, J.,B. (2004) Quality Essentials, a reference guide from A to Z. ASQ Quality press,
Milwaukee, Wisconsin.
Van Dam, N.,H.,M., Marcus, J.,A. (2000). Organisation and Management, a practice oriented
apprach (een praktijkgerichte benadering), EPN, Houten.
www.the 9000store.com
Unit
Pembelajaran
QU-3.4

Pengembangan Mutu & Pendekatannya
LEAR UNIT 1

PENGEMBANGAN & PENDEKATAN TERHADAP MUTU BAHAN MAHASISWA – SEMESTER 3
Edisi pertama, 2008

Pemerintah Belanda.
Permohonan untuk menterjemahkan makalah ini kedalam bahasa selain Bahasa
Indonesia, harus dikirimkan ke the International Training Centre of ILO, Viale
Maestri del Lavoro, 10 – 10127 Turin (Italia)
PROGRAM SISTEM MANAJEMEN MUTU.
UNIT PEMBELAJARAN 4 Tanggung Jawab Manajemen

Pelatihan Internasional ILO, yang sesuai dengan peraturan PBB, dan penyajian
materi yang ada di dalamnya, bukanlah pernyataan pendapat Pusat Pelatihan
tersebut atas masalah apapun yang terkait dengan status hukum negara, daerah,
atau wilayah manapun yang berada dalam kewenangannya, atau masalah apapun
yang terkait dengan perubahan batas negara tersebut.
Pendapat atau pandangan apapun yang ada dalam artikel resmi yang dikeluarkan
oleh Pusat Pelatihan ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab penulis, dan
pendapat atau pandangan yang tercantum dalam artikel tersebut tidak berarti
didukung atau dianjurkan oleh Pusat Pelatihan.
berarti adanya dukungan atau anjuran dari Dewan Buruh Dunia (ILO) atas
perusahaan, produk atau proses tersebut. Dan tidak disebutkannya perusahaan,
produk komersil atau proses tertentu tidak berarti perusahaan, produk atau proses
tersebut tidak didukung oleh ILO.

Tel.: +39-011-6936-523; +390-011-6936-111
Fax.: +39-011-6936-469; +39-011-6638-842
Diterjemahkan oleh
Dindin Suleman
Sinta A Majid
UNIT PELAJARAN QU-3.4 TANGGUNG-JAWAB MANAJEMEN, BARBARA MARCELIS/ SARA COLLONA 2
EDISI: A, REVISI: 0; TANGGAL 12/05/2008

1 Pendahuluan
2 Tanggung jawab manajemen
2.1 Komitmen Manajemen
2.2 Kebijakan mutu, hirarki dokumen
2.3 Tinjauan Manajemen
2.4 Tanggung Jawab, kewenangan, komunikasi
3 Daftar Tugas
Bibliography and webography


• Menentukan rentang tanggung jawab manajemen untuk komitmen jangka
panjang;
• Menjelaskan pentingnya panduan Mutu dan Kebijakan Mutu untuk
organisasi;
• Menentukan sasaran mutu dan tujuan bisnis yang tergambar dalam
persyaratan pelanggan ;
• Membangun saluran komunikasi untuk mendukung Sistem Manajemen
Mutu ke seluruh bagian organisasi

1 Pendahuluan
Di unit-unit pembelajaran sebelumnya, saudara telah mempelajari apa Pendekatan

Proses itu dan khususnya subjek pertama ISO, persyaratan dokumentasi. Standar
ISO 9001:2000 menjabarkan tanggung jawab manajemen dalam membangun dan
mempertahankan Sistem Manajemen Mutu organisasi.
Persyaratan disini bukanlah sesuatu yang bersifat ekstensif atau menuntut,

melainkan sesuatu yang sangat penting.
ISO 9001 memberi penekanan khusus pada partisipasi pihak manajemen dalam
program mutu. Manajemen diharapkan bisa berfungsi sebagai rekan utama dalam
penggunaan, perubahan, dan keberhasilan program tersebut. Bahkan, keterlibatan
ini merupakan bagian besar dari proses audit ISO 19011. Pihak manajemen harus
menunjukkan keterlibatan langsung dan aktif dalam program mutu.
Manajemen menunjukkan komitmen jangka panjangnya pada Sistem Manajemen

Mutu dengan menyusun panduan Mutu, Kebijakan Mutu dan mengkomunikasi
kan pentingnya kedua hal ini bagi organisasi.
Pihak manajemen menyusun tujuan/sasaran mutu dan menentukan kinerja

Sistem Manajemen Mutunya untuk secara khusus menangani kebutuhan pelanggan
yang tergambar dalam persyaratan pelanggan dan menentukan Kebijakan Mutu
untuk merefleksikan misi organisasi serta menyesuaikannya dengan sasaran mutu
yang telah ada. Manajemen kemudian mengkomunikasikan kebijakan ini ke
seluruh bagian organisasi, mempertahankan relevansi dan keberlangsungannya.
Pihak manajemen menentukan tujuan bisnis dan sasaran mutu yang harus
ditangani oleh Sistem Manajemen Mutu, kemudian secara aktif mengkoordinasikan
penentuan proses dan menyusun prosedur Sistem Manajemen Mutu dan juga
Panduan Mutu.
Pihak manajemen menentukan stakeholder Sistem Manajemen Mutu, dengan

menunjuk wakil manajemen untuk memantau penggunaannya, membangun
saluran komunikasi untuk mendukung Sistem Manajemen Mutu ini ke seluruh
bagian organisasi.

Secara berkala, manajemen meninjau ulang Sistem Manajemen Mutu dan melaku-
kan analisa input dan outputnya yang akan mengindikasikan seberapa bagus
kinerja sistem tersebut pada organisasi.

2 Komitmen Manajemen
Baca bab 5 Tanggung Jawab Manajemen dari buku ISO untuk SME
dan Intepretasi ISO. Berikut ini saudarabisa melihat persyaratan demi
persyaratan tiap unit yang diatas. Lalu, akan ada penjelasan yang
diikuti oleh latihan pembelajaran dan tugas pembelajaran.
Manajemen harus mampu memberikan bukti komitmennya pada penyusunan dan

implementasi sistem manajemen mutu serta terus meningkatkan efektifitasnya
dengan:
• mengkomunikasikan kepada seluruh bagian organisasi, bagaimana pentingnya

memenuhi kehendak pelanggan serta pentingnya persyaratan peraturan dan
perundangan,
• menentukan kebijakan mutu,
• memastikan bahwa sasaran mutu telah dibuat,
• melaksanakan tinjauan manajemen, dan
• memastikan ketersediaan sumber daya.
Istilah manajemen disini berarti keseluruhan manajemen, mulai dari level

eksekutif sampai manajer pelaksana. Dan kata ‘komitmen’ berarti komitmen penuh
dan nyata. Komitmen dengan K kapital.
Standar SMM ISO 9001:2000 menentukan lima persyaratan yang dibutuhkan untuk
menunjukkan dan mempertahankan komitmen pada program mutu sepanjang
program tersebut dijalankan.
Tanggung jawab manajemen menurut ISO 9001 terbagi menjadi lima bidang.
• Yang pertama adalah menentukan sasaran mutu organisasi.
• Kedua, menentukan Kebijakan Mutu organisasi.
• Ketiga, mengkomunikasikan pentingnya kebijakan dan program tersebut.
• Keempat, menyediakan sumber daya yang cukup.

• Kelima, melakukan tinjauan manajemen secara berkala atas program

tersebut.
ISO 9001:2000
Tanggung Jawab
Manajemen
Menentukan Menentukan Mengkomuni- Menyediakan

sasaran mutu kebijakan mutu kasikan sumber daya
kesesuaian
Melaksanakan
tinjauan
manajemen
Fokus pada pelanggan
Pihak manajemen tingkat atas harus memastikan bahwa persyaratan pelanggan

telah ditentukan dan dipenuhi dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan .
Keberhasilan organisasi tergantung pada pemahaman, pemenuhan dan antisipasi

atas persyaratan pelanggan . Agar bisa memenuhi kebutuhan khusus pelanggan
secara sistematis, dibutuhkan sebuah organisasi yang berfokus pada pelanggan .
Persyaratan baru ini memastikan bahwa di semua lapisan organisasi, kepuasan
pelangganmenjadi prioritas utama. Pihak manajemen tingkat atas harus
memastikan bahwa persyaratan (keinginan) pelanggan dipahami dan dipenuhi.
Kebutuhan dan harapan pihak-pihak yang berkepentingan
Tiap organisasi pasti memiliki pihak-pihak yang berkepentingan, semuanya pasti

memiliki kebutuhan dan harapan. Pihak-pihak yang berkepentingan dalam sebuah
organisasi mencakup:

• Pelanggan dan pengguna akhir
• Orang-orang dalam organisasi tersebut
• Pemilik/investor (misalnya para stakeholder, orang atau kelompok, yang

mencakup sektor publik, yang memiliki kepentingan tersendiri dalam
organisasi tersebut)
• Penyedia (pemasok) dan rekan kerja
• Masyarakat dalam artian komunitas dan publik yang merasakan dampak

organisasi tersebut atau produknya
Keberhasilan organisasi tergantung pada pemahaman dan pemenuhan kebutuhan

(saat ini dan dimasa depan) serta harapan pelanggan dan calon pelanggan serta
pada pengguna akhir, juga tergantung pada pemahaman dan pertimbangan
kebutuhan dan harapan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
Untuk memahami dan memenuhi kebutuhan dan harapan pihak-pihak yang

berkepentingan, sebuah organisasi harus:
• Menentukan pihak-pihak yang berkepentingan dan mempertahankan tanggap

an yang seimbang atas kebutuhan dan harapan mereka.
• Menterjemahkan kebutuhan dan harapan tersebut menjadi persyaratan
• Mengkomunikasikan persyaratan tersebut ke seluruh bagian organisasi
• Memfokuskan diri pada perbaikan proses untuk memastikan nilai yang bisa
digunakan oleh para pihak yang berkepentingan tersebut
Untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan dan pengguna akhir, sebuah
organisasi harus:
• Memahami kebutuhan dan harapan pelanggan, termasuk kebutuhan dan

harapan para calon pelanggan
• Menentukan karakteristik-karakteristik produk utama
• Mengenali dan menilai persaingan di pasarnya
• Mengenali peluang, kelemahan dan kelebihan kompetitif pasar

“FOKUS PADA PELANGGAN ” yang bisa saudaratemukan di

2.1 Kebijakan Mutu, hirarki dokumen

Salah satu komponen utama komitmen manajemen terhadap Sistem Manajemen
Mutunya adalah membuat Kebijakan Mutu. Manajemen harus memastikan bahwa
kebijakan mutu:
• memang tepat untuk tujuan organisasi tersebut
• mencakup komitmen untuk menyesuaikan dengan persyaratan dan terus

meningkatkan efektifitas sistem manajemen mutu,
• memberikan kerangka kerja untuk menyusun dan mengkaji sasaran mutu,
• dikomunikasikan dan dipahami dengan baik di seluruh bagian organisasi, dan
• dikaji untuk memastikan kesesuaian terus menerus
Kebijakan mutu memberikan pandangan tentang maksud dan inti manajemen mutu
organisasi anda. Kebijakan mutu memberikan arahan pada organisasi tersebut.
Kebijakan mutu juga menjadi kerangka kerja untuk menentukan dan mencapai
sasaran mutu. Kebijakan mutu ini merupakan perangkat untuk mengarahkan dan
meningkatkan sistem manajemen mutu dan berada dibawah tanggung jawab
langsung dewan direksi perusahaan. Pihak manajemen tingkat atas harus
menyusun sebuah pernyataan kebijakan tertulis yang jelas tentang mutu barang
dan jasa yang diproduksi.
Sasaran mutu
Pihak manajemen tingkat atas harus memastikan bahwa sasaran mutu, termasuk
tujuan yang harus memenuhi persyaratan produk, dibuat pada berbagai fungsi dan
level yang relevan dalam organisasi. Sasaran mutu harus bisa diukur dan harus
sesuai dengan kebijakan mutu.
Penyusunan sasaran mutu menunjukkan apa yang menjadi tujuan organisasi dalam
jangka waktu tertentu. Sasaran mutu difokuskan untuk meningkatkan pemenuhan
persyaratan mutu oleh organisasi tersebut.
Menterjemahkan dan menjalankan sasaran mutu ke semua fungsi organisasi yang

relevan disebut ‘deployment atau penerapan’. Penentuan dan penjelasan
eksplisit sasaran mutu untuk tiap fungsi organisasi (mulai dari Dewan direksi
sampai ke bagian penjualan) memastikan bahwa tiap orang mengetahui apa yang
harus dilakukannya untuk memenuhi persyaratan mutu.

Sekarang kerjakan Tugas QU3.4-AS2/5 “SASARAN MUTU”

yang bisa saudaratemukan di Bagian Tugas di akhir Unit
Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan
yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
Perencanan sistem manajemen mutu
Merencanakan sistem manajemen mutu sesuai dengan ISO 9001 adalah salah satu
tanggung jawab utama manajemen. Sebenarnya, dalam semua program mutu atau
sistem manajemen proses, perencanaan selalu menjadi bagian penting.
Manajemen harus memastikan bahwa:
• perencanan sistem manajemen mutu dilaksanakan untuk memenuhi

persyaratan dan sasaran mutu, dan
• kesatuan sistem manajemen mutu tetap dipertahankan saat perubahan sistem

manajemen mutu direncanaka dan diimplementasikan.
Untuk mencapai sasaran mutu, harus dibuat perencanaan untuk menspesifikasi

proses-proses yang ada dan sumber daya-sumber daya Sistem Manajemen
Mutunya. Tujuan-sasaran mutu dibuat secara rinci untuk memperjelas siapa, apa,
kapan harus melakukan pencapaian tujuan tersebut. Tiap kali ada perubahan dalam
organisasi tersebut (misalnya pembuatan produk baru, reorganisasi atau
penggabungan) atau dalam sistem manajemen mutu, Dewan direksi harus
memastikan, lewat perencanaan mutu, bahwa sistem manajemen mutu akan terus
berfungsi dengan baik.
Masalah yang muncul adalah, di dunia nyata, para manajer tidak memisahkan
kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk menjalankan usaha dengan efektif
dengan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk tujuan yang pasti. Sistem
manajemen perlu dipandang sebagai sarana yang bisa digunakan oleh organisasi
tersebut untuk mencapai tujuan dan misinya. Dalam hal ini, seri ISO 9000:2000
adalah perubahan arahan yang nyata.
ISO versi 1994 menghasilkan persepsi bahwa standar seperti itu mengharuskan
organisasi memberitahukan apa yang mereka lakukan, melakukan apa yang
mereka beritahukan dan membuktikannya. Jika organisasi tersebut bisa
membuktikan kesesuaian antara apa yang dilakukan dengan yang dikatakan,

terlepas dari apapun hasil yang dicapainya, organisasi tersebut dianugerahi

sertifikat.
Perubahan ke sistem dinamis
ISO 9001:2000 adalah perubahan arahan yang nyata yang menempatkan sistem
tersebut dalam hubungan yang sangat berbeda. Misinya adalah arah keseluruhan
yang dijalani oleh organisasi dan sistem adalah adalah alat untuk mengantarkan
organisasi tersebut kesana. Jelas sistem ini bukan sekedar serangkaian dokumen,
melainkan sekumpulan proses. Proses adalah cara pengaturan sumber daya,
informasi, tugas, dan perilaku agar bisa memberikan hasil.
SISTEM
MISI
MANAJEMEN
PENGIRIMAN PERMINTAAN
HASIL PIHAK-PIHAK
BERKEPENTINGAN
KESESUAIAN PERUBAHAN KINERJA
Proses-proses perlu diatur dengan efektif agar bisa memberikan hasil yang
diinginkan. Peran manajemen dalam menangani proses sangat besar dan terdiri
dari karakteristik-karakteristik berikut:
• Manajemen memiliki tujuan dan sasaran mutu yang dinyatakan dengan jelas
• Proses-proses dirancang untuk mencapai sasaran mutu melalui tugas-tugas

yang menggunakan sumber daya manusia yang mampu, sumber daya fisik
dan finansial, serta informasi,
• Output dari proses, efisiensi dan efektifitas diukur dan terus dikaji serta
ditingkatkan.

Fokus pada cara organisasi mencapai tujuannya melalui serangkaian proses yang
saling terkait juga membawa perubahan mendasar dalam pendekatan yang
digunakan manajemen terhadap tanggung jawab.
2.2 Tanggung jawab, kewenangan, komunikasi

Manajemen harus memastikan bahwa tanggung jawab dan kewenangan telah
ditentukan dan dikomunikasikan dengan baik dalam organisasi tersebut.
Konsep tanggung jawab, kewenangan dan komunikasi adalah hal yang penting bagi
keberhasilan pelaksanaan dan implementasi program mutu. Untuk mendukung hal
ini, Standar SMM ISO 9001:2000 menspesifikasi tiga persyaratan:
• Para stakeholder diidentifikasi.
• Para perwakilan manajemen ditunjuk.
• Saluran-saluran komunikasi dibangun.

TANGGUNG JAWAB DAN KEWENANGAN yang bisa
saudaratemukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini.
Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait
Mengidentifikasi para stakeholder
Semua Sistem Manajemen Mutu memiliki para stakeholder.
Stakeholder biasanya diartikan sebagai orang yang akan mengambil peran aktif
dalam eksekusi sistem mutu atau orang yang akan merasakan dampak signifikan
dari pengunaannya. Stakeholder ini bisa berupa orang yang memiliki sebuah
proses, orang yang kegiatannya mempengaruhi sebuah proses, atau orang yang
harus berinteraksi dengan sebuah atau sekumpulan proses.
Mengidentifikasi para stakeholder ini penting karena dua alasan:
• Pertama, hal ini membuat orang-orang yang terkait bisa mengetahui peran
mereka dalam penggunaan dan pengaturan Sistem Manajemen Mutu.

• Kedua, identifikasi ini bisa membantu dalam menyusun dasar untuk

menentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan sistem
tersebut dengan baik.
Wakil manajemen
Pihak manajemen tingkat atas harus menunjuk anggota manajemen yang terlepas
dari tanggung jawab lainnya, harus memegang tanggung jawab dan kewenangan
yang mencakup
• memberi kepastian bahwa proses-proses yang dibutuhkan untuk sistem

manajemen mutu telah ditentukan, diimplementasikan dan dipertahankan,
• memberi laporan pada pihak manajemen tingkat atas tentang kinerja sistem
manajemen mutu dan kebutuhan akan perbaikan, dan
• memberi kepastian penyebaran kesadaran akan persyaratan pelanggan di

seluruh bagian organisasi.
Wakilan manajemen dan para stakeholder yang telah diidentifikasi harus bekerja
sebagai tim untuk mendukung Sistem Manajemen Mutu di seluruh bagian
organisasi dengan cara yang terkoordinir.
Komunikasi internal
Pihak manajemen harus memastikan bahwa proses

komunikasi yang tepat telah terbangun dalam organisasi
tersebut. Mereka juga harus memastikan bahwa
komunikasi tersebut berlangsung karena komunikasi
tersebut terkait dengan efektifitas sistem manajemen
mutu.
Saluran-saluran komunikasi ini ditentukan agar para

stakeholder bisa membuat pihak manajemen memperhati
kan ide-ide dan isu-isu yang terkait dengan penggunaan Sistem Manajemen
Komunikasi. Saluran-saluran komunikasi ini juga ditentukan untuk menjabarkan
bagaimana manajemen bisa mengkomunikasikan perubahan, revisi, atau tambahan
yang terkait dengan Sistem Manajemen Mutu kepada para stakeholder. Dengan
rencana komunikasi yang efektif, ketegangan bisa dihindari dengan baik. Cara yang

paling efektif adalah dengan membuat jalur dua arah, dengan akses terbuka untuk
siapa saja dan mendorong partisipasi.
Kegiatan-kegiatan komunikasi mencakup, antara lain:
• Komunikasi yang dipimpin oleh manajemen dalam berbagai bidang kerja
• Rapat tim dan rapat lainnya
• Papan pengumuman, jurnal/majalah perusahaan
• Media audio-visual dan media elektronik, seperti email dan situs web

“KOMUNIKASI INTERNAL” yang bisa saudaratemukan di Bagian
2.3 Tinjauan manajemen
PENINGKATAN SISTEM MANAJEMEN MUTU

SECARA TERUS MENERUS
Konsumen
Konsumen Tanggung (dan pihak-
jawab
(dan pihak- pihak lain
Manajemen
pihak lain yang terkait)
yang terkait) Pengukuran
Manajemen Analisis, Kepuasan
Sumberdaya Perbaikan
Persyaratan Realisasi
Output
Produk Produk
Input

Manajemen harus mengkaji sistem manajemen mutu organisasi, dengan interval

waktu yang terencana, untuk memastikan kesesuaiannya, kelayakannya dan
efektifitasnya. Tinjauan ini harus mencakup penilaian peluang perbaikan dan
kebutuhan akan perubahan pada sistem manajemen mutu, termasuk kebijakan
mutu dan sasaran mutu. Catatan dari tinjauan manajemen harus disimpan.
Sistem Manajemen Mutu harus dikaji secara berkala (minimal setahun sekali).
Tujuan tinjauan ini adalah untuk memastikan bahwa Sistem Manajemen Mutu
tersebut tetap sesuai, layak dan efektif. Bukan hanya lingkaran umpan balik di
dalam Sistem Manajemen Mutu tersebut yang penting, tapi perbaikan Sistem
Manajemen Mutu itu sendiri juga menjadi perhatian utama. Dari hasil Tinjauan
Manajemen ini, kebijakan manajemen dan tujuannya bisa dikembangkan lebih
jauh.
Input tinjauan
Input untuk tinjauan manajemen harus mencakup informasi tentang:
• hasil audit,
• umpan balik pelanggan,
• kesesuaian kinerja proses dengan produk,
• status tindakan pencegahan dan tindakan perbaikan,
• tindak lanjut dari tinjauan manajemen sebelumnya, perubahan yang mungkin

mempengaruhi sistem manajemen mutu, dan
• usulan perbaikan
Untuk menilai fungsi sistem manajemen mutu secara menyeluruh dan sistematis,
ada persyaratan input.
Output tinjauan
Output tinjauan manajemen harus mencakup semua keputusan dan tindakan

yang terkait dengan:
• peningkatan efektifitas sistem manajemen mutu dan prosesnya,
• perbaikan produk terkait dengan persyaratan pelanggan, dan
• kebutuhan sumber daya.
Dengan memperluas tinjauan manajemen sampai melebihi verifikasi sistem

manajemen mutu, output dari tinjauan manajemen bisa digunakan oleh pihak
manajemen tingkat atas sebagai input untuk proses perbaikan. Jadwal tinjauan

harus memfasilitasi waktu penyediaan data dalam konteks perencanaan strategis

organisasi. Output-output terpilih harus dikomunikasikan untuk menunjukkan pada
orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut bagaimana proses tinjauan
manajemen memunculkan tujuan baru yang akan menguntungkan organisasi
secara keseluruhan.
Output-output tambahan untuk meningkatkan efisiensi:
• Tujuan kinerja untuk produk dan proses
• Tujuan peningkatan kinerja
• Pujian untuk kesesuaian struktur dan sumber daya
• Strategi dan inisiatif untuk pemasaran, produk, dan kepuasan pelanggan
• Pencegahan kerugian dan rencara mitigasi untuk bahaya yang telah diketahui
• Informasi tentang perencanaan strategis untuk kebutuhan di masa depan
Catatan yang Diharuskan
ISO 9000 mengharuskan organisasi membuat dan menyimpan catatan tinjauan

manajemennya. Catatan-catatan ini bisa dijadikan bukti untuk berbagai keperluan.
Salah satu bentuk umum adalah menyimpan notulensi rapat dari rapat tinjauan .
(Catatan lain yang biasanya berasal dari persyaratan ini adalah Kebijakan Mutu,
tapi catatan ini biasanya dianggap bagian dari Panduan Mutu).
Contoh:
• Catatan dari tinjauan -tinjauan Sistem Manajemen Mutu
• Laporan hasil audit Sistem Manajemen Mutu
• Umpan balik (masukan) dari pelanggan
• Penilaian kinerja proses
• Status tindakan perbaikan
• Catatan tentang penilaian perbaikan
• Analisis perbaikan produk


“PIHAK MANAJEMEN TINGKAT ATAS” yang bisa
saudaratemukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini.
Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait
Baca handout “KODE ETIK” yang bisa

saudaratmukan di Bagian handout untuk Semester 3
dan kerjakan Tugas terkait “MENGAPA KODE ETIK”
yang terlampir.

3 DAFTAR TUGAS

Waktu
Pembelajaran
QU 3-4. AS 1/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “FOKUS PADA 30’

PELANGGAN ”
QU 3-4. AS 2/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “SASARAN 30’

MUTU”
QU 3-4. AS 3/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “TANGGUNG 40’

JAWAB DAN KEWENANGAN”
QU 3-4. AS 4/5 LEARNING ASSIGNEMENT 30’

“KOMUNIKASI INTERNAL”
QU 3-4 AS 5/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “PIHAK 30’

MANAJEMEN TINGKAT ATAS”

QU3-4 AS 1/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “FOKUS PADA

PELANGGAN ”
Tujuan pembelajaran: mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pelanggan

untuk memenuhinya dan mencapai kepuasan pelanggan
Diskusikan secara berkelompok: Bagaimana saudarabisa mengetahui bahwa sebuah
perusahaan berfokus pada kebutuhan pelanggan ?
Apa yang dilakukan oleh sekolah saudarauntuk memenuhi kebutuhan peserta didik
/masyarakat/organisasi?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Bagaimana saudaramengamati apa yang dibutuhkan atau disyaratkan oleh

pelanggan ? (beri 5 contoh metode penelitian)
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Bisakah saudaramemberi contoh persyaratan peserta didik yang dibiayai oleh

sekolah?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU3-4 AS 2/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “SASARAN

MUTU”
Tujuan pembelajaran: menentukan dan menyusun konteks pentingnya

sasaran mutu bagi organisasi
Tugas kelompok: Apa saja sasaran mutu sekolah anda? (Cari di, misalnya, Panduan
Mutu sekolah dan beri 5 sampai 10 contoh). Menurut anda, apakah tujuan-tujuan
tersebut bisa diukur? Jelaskan.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Tugas kelompok: Dalam buku ISO untuk SME ada tiga contoh yang diberikan
tentang cara pencapaian sasaran mutu (halaman 58). Bisakah saudaramemberikan
3 contoh juga?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU3-4 AS 3/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “TANGGUNG

JAWAB DAN WEWENANG”
Tujuan pembelajaran: mengenali fungsi dan peran serta tanggung jawab

terkait berdasarkan persyaratan kerja.
Tanyakan pada guru saudaraapa peran dan tanggung jawabnya?

...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Tugas kelompok: buat deskripsi kerja untuk pekerjaan berikut:
• Guru
• Pelayan
• Koki
Gunakan elemen-elemen berikut dalam deskripsi kerja anda: proses kerja utama,
garis komunikasi, interaksi dengan orang lain, tanggung jawab, tempat dalam
diagram organisasi (hirarki).
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU3-4 AS 4/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “KOMUNIKASI

INTERNAL”
Tujuan pembelajaran: mengenali pentingnya komunikasi internal untuk memenuhi

kebijakan mutu
Bagaimana komunikasi di sekolah saudaraberlangsung?

...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Kerjakan berkelompok: bagaimana saudaraakan mengatur komunikasi di sekolah

anda? Media apa yang akan saudarapakai? Menggunakan berbagai sudut pandang:
sampaikan informasi pada guru, peserta didik, staf, personel lain, orang tua.
Pikirkan: apakah jadwal ajar di kelas saudarapasti? Apa yang terjadi jika guru
saudarasakit (tidak bisa masuk kelas)?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU3-4 AS 5/5 LATIHAN PEMBELAJARAN “PIHAK

MANAJEMEN TINGKAT ATAS”
Tujuan pembelajaran: memahami peran dan fungsi hirarki dalam

organisasi
Latihan pembelajaran:
Apa definisi saudarauntuk pihak manajemen (tingkat atas)?

...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Bagaimana saudaramenilai komitmen pihak manajemen pada Mutu di sekolah

anda? Beri contoh
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

4 BIBLIOGRAPHY and WEBOGRAPHY
Beaumant, L., R. ISO 9001: the standard interpretation. The international standard
fot Quality Management Systems, Simply Quality, Middletown, 2000, third revision.

KAM –management 5, ISO 9001 for SME, 2003, Delft.
Kluwer, Deventer.

Deventer.
Claessen, J.,J.,H., Gobbels, M., W., Hortensius, D. (2003). Auditing. Kam-

management 4.
Beaumant, L., R. ISO 9001: the standard interpretation. The international standard
fot Quality Management Systems, Simply Quality, Middletown, 2000, third revision.


management 4.

Deventer.
Kluwer, Deventer.


Unit
Pembelajaran
QU-3.5

Pengembangan & Pendekatan Mutu
LEAR UNIT 1
Manajemen Sumber Daya

PENGEMBANGAN MUTU & PENDEKATANNYA BAHAN AJAR MAHASISWA – SEMESTER 3
Pelatihan Internasional ILO – Turin (Italia)
Edisi pertama, 2008

Makalah ini disusun sebagai salah satu komponen ESDP, The Indonesian
Entrepreneurial Skills Development Programme (Program Pengembangan
Kemampuan Wirabisnis Indonesia) yang dibuat oleh ASPI (Asosiasi Politeknik
Indonesia) yang didanai oleh Pemerintah Belsaudara.
Permohonan untuk menterjemahkan makalah ini kedalam bahasa selain
Bahasa Indonesia, harus dikirimkan ke the International Training Centre of
ILO, Viale Maestri del Lavoro, 10 – 10127 Turin (Italia)
UNIT PEMBELAJARAN 5: Manajemen Sumber Daya

Penyusunan yang digunakan dalam makalah-makalah yang dikeluarkan oleh
Pusat Pelatihan Internasional ILO, yang sesuai dengan peraturan PBB, dan
penyajian materi yang ada di dalamnya, bukanlah pernyataan pendapat Pusat
Pelatihan tersebut atas masalah apapun yang terkait dengan status hukum
negara, daerah, atau wilayah manapun yang berada dalam kewenangannya,
atau masalah apapun yang terkait dengan perubahan batas negara tersebut.
Pendapat atau pandang an apapun yang ada dalam artikel resmi yang
dikeluarkan oleh Pusat Pelatihan ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab
penulis, dan pendapat atau pandang an yang tercantum dalam artikel
tersebut tidak berarti didukung atau dianjurkan oleh Pusat Pelatihan.
Perujukan pada nama perusahaan dan produk komersil serta proses tertentu
tidak berarti adanya dukungan atau anjuran dari Dewan Buruh Dunia (ILO)
atas perusahaan, produk atau proses tersebut. Dan tidak disebutkannya
perusahaan, produk komersil atau proses tertentu tidak berarti perusahaan,
produk atau proses tersebut tidak didukung oleh ILO.
DELTA (Distance Education and Learning Technology Applications/Aplikasi

Teknologi Pendidikan dan Pembelajaran Jarak Jauh)
Tel.: +39-011-6936-523; +390-011-6936-111
Fax.: +39-011-6936-469; +39-011-6638-842
Diterjemahkan oleh :
Dindin Sulaeman
Sinta A Majid
UNIT PEMBELAJARAB QU-3.5 MAJAMENEN SUMBERDAYA; BARBARA MACELIS / SARA COLONA 2

EDISI A REVISI 0 TGL. 5/12/2008
Manajemen Sumber Daya
1. Pendahuluan
2. Manajemen Sumber Daya
2.1. Sumber Daya Manusia
2.1.1. Uraian Kerja
2.1.2. Analisa Kerja
2.1.3. Kualifikasi vs Kesesuaian
2.2. Infrastruktur
2.3. Lingkungan Kerja
3. Daftar Tugas
Bibliography and webography


• Mendapatkan pandang an tentang apa sumber daya itu (secara
luas);
• Menjelaskan kelebihan-kelebihan personel ;
• Menyusun uraian kerja ;
• Menyediakan perlengkapan yang dibutuhkan oleh tim untuk
melaksanakan berbagai tugas;
• Merefleksikan pekerjaan dan lingkungan belajar saudara sendiri.

1 Pendahuluan
Dalam penerapan Sistem manajemen mutu (SMM) ISO 9000, pihak manajemen
diberikan tanggung jawab untuk menyediakan sumber daya yang cukup untuk
mengatur dan menjalankannya. Bagi banyak orang, pemikiran tentang manajemen
sumber daya hanya melibatkan manusia, misalnya, menentukan stakeholders dan
perwakilan manajemen. Namun dalam SMM ISO 9001, manajemen sumber daya
memiliki makna yang lebih dari sekedar hal ini saja. Memang, manajemen sumber
daya berarti menyediakan sumber daya manusia, namun manajemen sumber daya
juga berarti memberikan kelengkapan dan lingkungan yang tepat yang dibutuhkan
oleh orang-orang itu untuk melaksanakan pekerjaannya.
Yang disyaratkan adalah penentuan dan MANAJEMEN SUMBER DAYA yang sesuai
dan cukup, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang berterima untuk
tenaga kerja tersebut, dengan cara yang teratur dan dalam lingkungan yang tepat.
Perusahaan memiliki proses untuk menentukan kompetensi pegawai berdasarkan
kemampuan, pengalaman, pendidikan dan pelatihan yang dimiliki. Kegiatan
pelatihan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan. Dampak pelatihan dievaluasi dan
dilakukan pencatatan. Catatan pendidikan, kemampuan dan pengalaman yang
tepat akan disimpan.
Para pegawai perlu memahami relevansi dan kepentingan apa yang mereka
kerjakan dan bagaimana pekerjaan tersebut berkontribusi untuk memenuhi tujuan
mutu .
Lingkungan kerja yang tepat dibuat dan dipertahankan sehingga kesesuaian

dengan persyaratan produk bisa tercapai. Tujuannya adalah agar manajemen
menciptakan lingkungan dimana orang-orang bisa termotivasi, bukan menciptakan
sistem birokrasi dokumentasi yang menghambat inisiatif dan kreatifitas.

2 Manajemen sumber daya
Baca bab 6 Manajemen Sumber Daya dari buku ISO untuk SME dan
interpretasi ISO.
Dalam SMM ISO 9001, diharuskan adanya sumber daya untuk bisa menjalankan
dan mengatur Sistem Manajemen Mutu. Sumber daya ini mencakup sumber daya
manusia, yaitu orang-orang yang berkualifikasi untuk melaksanakan tugasnya;
perlengkapan dan infrastuktur yang tepat untuk melaksanakan tugas tersebut; dan
lingkungan kerja yang diatur dengan tepat.
ISO 9001:2000
Sistem manajemen
mutu
Menyediakan
sumber daya
Menyediakan Menyediakan Menyediakan

sumber daya kelengkapan lingkungan
manusia dan infrastuk- kerja yang
tur yang tepat sesuai
Organisasi harus menentukan dan menyediakan sumber daya – sumber daya yang
dibutuhkan
• untuk mengimplementasikan dan mempertahankan sistem manajemen mutu

dan terus meningkatkan efektifitasnya, dan

• untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi persyaratan

pelanggan .
Tujuan persyaratan ini adalah untuk memastikan penyediaan yang tepat waktu dan
ketersediaan sumber daya yang penting bagi implementasi dan perbaikan proses
sistem manajemen mutu dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Persyaratan ini
juga disebut manajemen sumber daya, yang juga merencanakan kebutuhan
sumber daya di masa depan. Dalam SMM ISO 9001 yang baru, digunakan tiga
pembagian sumber daya: sumber daya manusia, infrastruktur dan lingkungan
kerja.

“MANAJEMEN SUMBER DAYA” yang bisa saudara temukan di
2.1 Sumber Daya Manusia

Orang-orang yang melaksanakan kerja yang bisa mempengaruhi mutu produk
haruslah berkompeten berdasarkan pendidikan, pelatihan, keahlian dan
pengalaman yang tepat.
Manusia adalah inti organisasi dan yang juga berarti inti dari sistem manajemen
mutu. Berdasarkan tanggung jawab dan kewenangan atas mutu produk yang
diberikan pada mereka, bisa ditentukan apakah para pegawai tersebut
membutuhkan pendidikan, pelatihan, kemampuan dan pengalaman lebih atau
tidak. Keempat komponen ini bersama-sama menjadi dasar kompetensi. Kapanpun
pegawai memiliki pengaruh atas mutu produk, organisasi akan menjadi lebih baik
dan kepuasan pelanggan juga meningkat.
2.1.1 Uraian kerja

Uraian kerja adalah pernyataan tertulis yang menjabarkan:
• kewajiban (tugas),
• tanggung jawab,
• kontribusi dan hasil yang paling penting yang dibutuhkan dari sebuah posisi
kerja,

• kualifikasi kandidat yang dibutuhkan, dan
• laporan hubungan dan rekan kerja dalam pekerjaan tertentu.
Uraian kerja didasarkan pada informasi objektif yang didapat melalui analisis
kerja, pemahaman akan kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan, dan kebutuhan organisasi untuk
menghasilkan pekerjaan.
Uraian kerja dengan jelas menentukan dan menjabarkan tanggung jawab untuk
posisi kerja tertentu. Uraian kerja juga mencakup informasi tentang kondisi kerja,
kelengkapan, perlengkapan yang digunakan, pengetahuan dan kemampuan yang
dibutuhkan, dan hubungan dengan posisi kerja lain.
Uraian kerja yang baik tidak membatasi pegawai, tetapi memungkinkan, membuat
mereka memperluas pengalaman, menumbuhkan kemampuan, dan meningkatkan
kemampuan untuk berkontribusi dalam organisasi.
Uraian kerja yang baik merupakan dokumen yang hidup dan bernyawa yang
diperbaharui setiap kali tanggung jawab berubah.
2.1.2 Analisis kerja

Analisis kerja adalah proses yang digunakan untuk mengumpulkan informasi
tentang tugas, tanggung jawab, kemampuan yang dibutuhkan, hasil, dan
lingkungan kerja dari posisi kerja tertentu.
Analisis kerja mencakup kegiatan-kegiatan berikut:
• pengkajian tanggung jawab kerja pegawai,
• penelitian lewat Internet dan melihat contoh uraian kerja online atau offline
untuk bidang kerja lain yang serupa,
• analisis kewajiban, tugas, dan tanggung jawab kerja yang perlu dicapai oleh
pegawai yang ada di posisi kerja tersebut,
• penelitian dan berbagi informasi dengan perusahaan lain yang memiliki bidang
kerja serupa, dan
• menjabarkan hasil atau kontribusi yang paling penting yang dibutuhkan dari
posisi kerja tersebut.
Contoh Uraian kerja

Uraian kerja yang baik harus:

• menyajikan definisi jelas untuk analisis kerja – apa yang dilakukan oleh
pekerja dan bagaimana pekerja tersebut diharapkan melakukan pekerjaannya
• memberikan kajian menyeluruh atas tugas dan kewajiban yang berhubungan

dengan pekerjaan tersebut
• menyajikan pernyataan rangkuman
• menyatakan dengan jelas tingkat penyeliaan (supervisi)
Uraian kerja yang buruk tidak:
• menggunakan kalimat yang jelas dan sederhana, dan dengan demikian

menghilangkan kejelasan dan objektifitas
• memberikan definisi akurat untuk analisis kerja
• merinci dengan jelas semua tugas dan kewajiban yang diharapkan dari orang
yang menduduki posisi kerja tersebut
• membahas secara rinci kemampuan dan kualifikasi yang dibutuhkan dari

pelamar
Contoh uraian kerja

Berikut ini adalah sejumlah tanggung jawab uraian kerja yang biasa dari posisi-
posisi kerja lain. Perhatikan bahwa daftar tanggung jawab ini tidak terdiri dari
uraian kerja lengkap, saudara harus menambahkan/memperbaiki tanggung jawab-
tanggung jawab tersebut agar sesuai dengan situasi organisasi saudara, dan
kemudian tambahkan elemen-elemen uraian kerja lain yang dirinci diatas, yaitu
‘laporan pada’, ‘berdasarkan pada’, ‘tujuan kerja’ dan indikator skala.
Susun uraian kerja saudara sendiri karena adanya kebutuhan untuk memasukkan
suatu hal yang memang sesuai dengan persyaratan saudara sendiri. Judul kerja
sangat tidak jelas – khususnya peran-peran yang terkait dengan layanan
pelanggan, dan peran lain yang menghadapi bidang lain di dalam maupun diluar
organisasi – fungsi dan uraian yang bisa bermakna berbeda di organisasi yang
berbeda, dan memang sangat mudah terjadi kesalahan asumsi jika menggunakan
standar orang lain. Mulailah dengan memikirkan apa yang sebenarnya saudara
ingin lakukan oleh peran (posisi kerja) tersebut untuk organisasi saudara,
bukan apa yang mungkin dilakukan oleh peran tersebut untuk perusahaan lain.
Contoh uraian kerja

Uraian kerja Manajer/eksekutif/direktur pengembangan bisnis

Judul kerja ‘pengembangan bisnis’ bisa berarti berbagai hal. Di sejumlah
perusahaan, ‘pengembangan bisnis’ berarti posisi kerja manajemen akuntan dan
penjualan, dalam kasus ini,contoh merujuk pada uraian kerja manajer akuntan.
Uraian kerja pengembangan bisnis – dan khususnya cakupan tanggung jawab
strategis dan kewenangan – tergantung pada siapa yang menjadi atasan posisi
kerja tersebut, dan skala serta kompleksitas ‘bisnis’ (pasar, barang/jasa, wilayah,
dsb) yang akan dikembangkan. Berikut ini adalah contoh tanggung jawab tipikal
dari posisi kerja pengembang bisnis, atau seorang direktur bidang pengembangan
bisnis:
• Penelitian pasar dan teknologi
• Perumusan strategi
• Analisis dan pengembangan saluran distribusi
• Perencanaan dan manajemen pengembangan produk baru
• Pengembangan dan penilaian transfer teknologi, perizinan, kemitraan
• Perencanaan pemasaran dan periklanan serta promosi
• Perencanaan dan pengembangan organisasi penjualan
• Pengembangan impor/ekspor
• Perencanaan bisnis
• Peluncuran dan implementasi
Uraian kerja: Asisten administratif

Uraian kerja asisten administratif berbeda-beda, tergantung pada peran dan
organisasinya. Gunakan panduan berikut sebagai dasar untuk membuat uraian
kerja yang sesuai dengan situasi organisasi saudara.
• Ketik dan proses berbagai dokumen dan informasi elektronik menggunakan

komputer.
• Susun kelengkapan statistik dan finansial dan laporkan menggunakan lembar

tabel (spreadsheet).
• Atur, susun, dan perbaharui data-data yang relevan menggunakan aplikasi

database di komputer.

• Komunikasikan dan berikan informasi, untuk kalangan internal maupun

eksternal, menggunakan metode yang relevan untuk membantu dan
memungkinkan kerja organisasi dan layanan efektif bagi kelompok-kelompok
yang berhubungan.
• Analisis dan tafsirkan statistik finansial dan data lain untuk membuat laporan
yang relevan.
• Tafsirkan instruksi dan masalah yang muncul, dan kemudian lakukan tindakan
yang sesuai dengan kebijakan dan prosedur administratif.
• Teliti dan amati informasi untuk memungkinkan pengambilan keputusan

strategis oleh orang lain.
• Atur dan berpartisipasilah dalam rapat, konferensi dan kegiatan-kegiatan tim

proyek.
• Beri persetujuan pada keputusan, permohonan, pengeluaran dan rekomendasi

atas nama para manajer senior saat mereka tidak ada, sesuai dengan
panduan dan kebijakan yang disepakati.
• Selalu sesuaikan kegiatan dengan kebijakan dan prosedur yang telah dibuat
terkait dengan kesehatan dan keamanan kerja, serta manajemen mutu .
• Selalu sesuaikan kegiatan dengan prosedur-prosedur yang terkait dengan

penggunaan yang benar dan perawatan peralatan dan bahan yang menjadi
tanggung jawab peran tersebut.
Uraian kerja Operator penerima telepon/resepsionis

Garis besar tujuan kerja (contoh): tujuan utama Operator Penerima Telepon adalah
menjawab panggilan telepon dengan cepat dan langsung menyambungkan
panggilan tersebut ke tujuan mereka tanpa penundaan. Menyapa pelanggan,
menjawab pertanyaan, mengumumkan panggilan telepon tersebut, atau
menyambungkan panggilan tersebut adalah tujuan sekunder. Kunci sebuah peran
adalah selalu melaksanakan tujuan primer (utama) sambil melaksanakan tujuan
sekunder kapanpun jika dimungkinkan, namun selalu dengan cara yang secara
positif mempengaruhi persepsi pelanggan atau pengalaman mereka
menelepon/berkunjung. Garis besar kewajiban:
• Menjawab sangat banyak panggilan telepon dan mempertahankan tingkat

tanggapan yang cepat sesuai dengan standar yang disepakati.

• Mencatat informasi panggilan yang diterima, kapanpun dibutuhkan dan

mempertahankan catatan yang akurat dan detil.
• Mempertahankan dan memperbaharui secara terus menerus, menggunakan

pengetahuan lokal dan sarana lokal, catatan ketersediaan staf yang mungkin
mendapat panggilan telepon.
• Mengumpulkan data dan melakukan tugas-tugas rutin lain yang diberikan dan
juga tugas umum untuk departemen lain sesuai yang dibutuhkan.
• Memesan dan mempertahankan pasokan kantor yang relevan untuk efektifitas

tugas personal.
• Mengoperasikan berbagai mesin kantor standar, termasuk komputer dan

berbagai programnya, telepon, faks, kalkulator, mesin penghancur kertas dan
mesin fotokopi.
• Berkomunikasi dan menjadi penghubung secara lisan dan tertulis antara

pelanggan /penyedia/pengunjung/penanya dengan staf yang relevan, dan
menafsirkan dan member tanggapan dengan jelas dan efektif pada
permintaan lisan yang disampaikan langsung atau lewat telepon, dan juga
pada instruksi lisan atau tertulis.
• Membangun dan mempertahankan hubungan kerja yang efektif dengan rekan

kerja, penyelia dan masyarakat umum.
• Melaksanakan tugas resepsionis dengan efisien, professional dan ramah.
• Mempertahankan tingkat kehadiran, ketepatan waktu, penampilan, dan

kesesuaian dengan prosedur kesehatan dan keselamatan yang relevan secara
konsisten dan professional.
• Mengejar pengembangan kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan

untuk pelaksanaan kerja dengan efektif.
Uraian kerja Manajer mutu /direktur

• Susun dan laksanakan strategi dan rencana manajemen, mencakup sumber
daya, sistem, skala waktu, finansial, untuk mendukung, berkontribusi pada,
dan terintegrasi di dalam rencana bisnis tahunan dan strategi jangka panjang
organisasi.
• Susun dan pertahankan sistem untuk membangun standar yang terkait

dengan kegiatan dan produk.

• Susun dan pertahankan sistem untuk mengukur kinerja dibandingkan dengan

standar yang telah dibuat.
• Memonitor kinerja (di bidang yang relevan) sesuai dengan standar yang
disepakati dan mengambil tindakan yang dibutuhkan untuk
berkomunikasi/memberi saran/memberi bantuan sesuai dengan tingkat
kinerja.
• Memonitor dan menginformasikan/mengkomunikasikan/menerapkan standar

yang telah diciptakan/dipertahankan oleh badan-badan eksternal, dan
menyatukannya dengan sistem manajemen mutu internal.
• Susun dan terapkan strategi komunikasi yang dibutuhkan untuk semua

perbaikan dan kesadaran akan masalah-masalah mutu di semua bagian
perusahaan.
• Merencanakan dan mengatur kegiatan-kegiatan departemen (bagian) sesuai

dengan dana dan waktu yang disepakati.
• Memberikan laporan, sebagaimana mestinya, tentang perubahan standar

(baik di dalam maupun diluar) dan tentang kinerja dibandingkan dengan
standar tersebut.
• Berhubungan dan bekerjasama dengan badan-badan standar dan manajemen

mutu (misalnya BSI, Badan Pemerintah, HSE, dsb) Mengatur staf sesuai
dengan standar perusahaan (kedisiplinan, pelatihan, perkembangan, dan
sebagainya).
• Mengatur kinerja bagian disesuaikan dengan target dan dana yang tersedia
(disepakati), dan tidak bertentangan dengan kebijakan dan standar
perusahaan.
• Berhubungan dengan pelanggan dan penyedia jika dibutuhkan (jika

mempengaruhi/dipengaruhi oleh isu-isu mutu )
Uraian kerja Manajer/eksekutif bidang pembelian

Bidang-bidang tanggung jawab berikut kemungkinan tercakup dalam fungsi
pembelian. Bagaimana saudara membentuk bidang-bidang berikut menjadi uraian
kerja pembelian tergantung pada cakupan tanggung jawab bagian pembelian di
perusahaan saudara ; hubungan langsung bagian pembelian dengan bagian lain di
perusahaan; bagaimana fungsi pembelian saudara akan dilaksanakan, dan tingkat
otonomi, kewenangan dan laporan bidang kerja tersebut:

• Perencanaan dan kebijakan pembelian
• Perekrutan, pengembangan, pelatihan dan manajemen staf departemen
• Prioritas dan manajemen proyek pembelian
• Pengaturan sistem dan informasi pembelian dan layanan teknologi informasi

pembelian
• Pengaturan penyedia, hubungan, SLA (kesepakatan tingkat layanan) staf

pembelian
• Penentuan (jika tidak ada fungsi QA), pengawasan dan pengaturan mutu dan
sistem QA
• Hubungan proaktif yang efektif dengan bagian lain sebagaimana yang

dibutuhkan untuk meramalkan, merencanakan pemenuhan, dan pemberian
tuntutan akan mutu yang relevan.
• Hubungan proaktif yang efektif dengan bagian lain yang mengoperasikan,

mencari sumber daya, dan melayani sebagaimana yang dibutuhkan, misalnya
IT
• Negosiasi dan penyusunan kontrak pembelian
• Keputusan dan analisis kebijakan pembuatan atau pembelian
• Keputusan/rekomendasi dan evaluasi kebijakan penyewaan atau pembelian
• Penyusunan anggaran dan target penghematan
• Penyusunan dan perencanan cara mencapai akreditasi penyedia dan

manajemen tingkat layanan
• Pelaksanaan dan laporan yang dibutuhkna
• Evaluasi akuntansi dan justifikasi finansial misalnya modal v pendapatan
• Stragegi/pengembangan/manajemen outsourcing
• Negosiasi persyaratan pembayaran, optimalisasi dan manajemen
• Manajemen simpanan dan bahan
• Manajemen penyimpanan, distribusi, pengiriman (jika ada, atau hubungan

efektif dengan bagian/bidang kerja ini)
• Kesadaran, kesesuaian, dan komunikasi informasi peraturan pengepakan dan

pengiriman

• Kesesuaian kesehatan dan keselamatan kerja
• manajemen dan kesadaran hukum/impor/masalah perdagangan internasional
• (Jika direktur resmi) Melaksanakan tanggung jawab direktur perusahaan

berdasarkan standar hukum dan etika, seperti yang disebutkan dalam...
(apapun standar dan kebijakan direktur yang saudara gunakan).

“MENYUSUN URAIAN KERJA ” yang bisa saudara temukan di
Kesesuai dengan pekerjaan

Kualifikasi dan pengalaman adalah panduan penting tentang cara seseorang akan
bekerja dalam sebuah pekerjaan baru, namun kebanyakan orang akan bekerja
sebagai tim dan perlu diketahui bagaimana ‘orang tersebut sesuai’ – bagaimana
mereka berhubungan dan bekerja sama dengan orang lain di dalam tim. Ini adalah
faktor lain yang sama pentingnya dengan kualifikasi.
Pemikiran bahwa orang yang tampak paling ideal mungkin sebenarnya bukanlah
pilihan ideal dikembangkan oleh psikolog Meredith Belbin, ahli teori peran tim dan
konsultan untuk ‘Memilih Tim Sempurna’.

“SESUAI DENGAN PEKERJAAN” yang bisa saudara temukan di

2.1.3 Kualifikasi versus Kesesuaian
Kriteria Entri Kualifikasi Kriteria Kinerja Kesesuaian
• Kualifikasi • Sikap
• Pengalaman yang relevan • Kemampuan beradaptasi
• Rujukan • Penilaian
• Keberterimaan saat wawancara • Perannya cocok dengan peran

kerja di sekitarnya
Ekspektasi hasil
COCOK/SESUAI TIDAK COCOK /

SESUAI
BERKUALIFIKASI Sesuai ideal Tidak terlalu sesuai
TIDAK Sesuai mengejutkan Sama sekali tidak sesuai

BERKUALIFIKASI
Hasil yang diamati
TIDAK COCOK /
COCOK/SESUAI
SESUAI
Kekecewaan Masalah utama
BERKUALIFIKASI Calon ideal pergi ke la- Orang-orang ini enggan

dang yang lebih hijau pindah dan jadi
menyulitkan
sesuai mengejutkan Tidak masalah

bekerja dengan sangat
Orang-orang ini akan
TIDAK baik
pergi sendiri
BERKUALIFIKASI Masuk ke pekerjaan ter-
sebut secara tidak senga-
ja, lalu puas dan bertahan
Kompetensi, kesadaran dan pelatihan

Organisasi harus secara alami menunjuk orang-orang bermutu untuk Sistem
Manajemen Mutu, tapi organisasi juga harus mendukung orang-orang itu.
Organisasi perlu memastikan bahwa tim yang bertanggung jawab atas efektifitas

Sistem Manajemen Mutu adalah orang-orang kompeten, sadar akan persyaratan

sistem tersebut, dan terlatih untuk menggunakannya. Hal ini bisa dilakukan dengan
tiga cara.
1. menilai kemampuan anggota tim. Penilaian kemampuan dirancang untuk

dijadikan dasar peningkatan tim, atau perbaikan.
2. Dari penilaian ini muncullah cara kedua: mengisi tiap celah/kesenjangan

kemampuan dengan memberikan pelatihan. Pelatihan ini bisa berupa
pelatihan Sistem Manajemen Mutu , pelatihan proses umum, pelatihan teknik,
atau gabungan ketiganya.
3. Cara ketiga untuk mempertahankan komptensi tim adalah dengan

mengevaluasi secara berkala kinerja anggotanya.
Untuk mencapai tujuan mutu , dibutuhkan personel yang kompeten, terutama

yang sadar-mutu. Standar tahun 1994 utamanya memperhatikan inventaris dan
memberikan kebutuhan pelatihan. Persyaratan ini terkait dengan peningkatan terus
menerus kesadaran akan mutu dan pandang an tentang bagaimana kesadaran ini
bisa berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

“PERSONEL KOMPETEN” yang bisa saudara temukan di Bagian

Meningkatkan mutu dengan pelatihan
PERLUNYA
PENINGKATAN
ANALISIS KEBUTUHAN
ORGANISASI
KEBUTUHAN TERKAIT
KEBUTUHAN LAIN DENGAN KOMPETENSI
KEBUTUHAN LAIN KEBUTUHAN

PELATIHAN
PELATIHAN
Istilah dan definisi
Untuk tujuan Standar Internasional, diberikan istilah dan definisi dalam ISO 8402,
sebagai berikut
Kompetensi: penerapan pengetahuan, keahlian, dan perilaku dalam bekerja
Pelatihan: proses untuk memberikan dan meningkatkan pengetahuan, keahlian

dan perilaku untuk memenuhi persyaratan
Pelatihan: proses empat tahap
Proses pelatihan sistematis dan terencana bisa memberikan kontribusi penting

dalam membantu organisasi meningkatkan kapabilitasnya dan memenuhi tujuan
mutu nya.
Untuk meningkatkan kejelasan Standar Internasional ini saudara harus

menggunakan model proses berikut.

Siklus pelatihan
1. Menentukan kebu-
tuhan pelatihan
4 Mengevaluasi PENGAWA 2. Merancang dan

hasil SAN merencanakan pelati-
han
3 Memberikan pelatihan
Untuk memilih dan mengimplementasikan penghilangan kesenjangan antara

kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang ada, manajemen harus
mengawasi tahap-tahap berikut:
• Menentukan kebutuhan pelatihan
• Merancang dan merencanakan pelatihan
• Memberikan pelatihan
• Mengevaluasi hasil pelatihan
Seperti yang digambarkan, output dari satu tahap akan menjadi input untuk tahap
berikutnya.
Pembelian barang dan jasa yang berhubungan dengan pelatihan
Manajemen bertanggung jawab untuk menentukan apa dan kapan pembelian dan
penyediaan (secara internal dan eksternal) sumber daya (barang dan jasa) yang
terkait dengan keempat tahap proses pelatihan, dan pengawasannya, harus
dilakukan.
Misalnya, sejumlah organisasi mungkin mendapatkan manfaat dari menggunakan

ahli eksternal untuk melaksanakan analisis kebutuhan pelatihannya.

Keterlibatan personel
Keterlibatan personel yang kompetensinya akan ditingkatkan, sebagai bagian dari

proses pelatihan, bisa membuat personel tersebut lebih merasakan memiliki atas
proses itu, yang akan membuat mereka lebih bertanggung jawab dalam
memastikan keberhasilannya.
Menentukan kebutuhan pelatihan
Proses pelatihan harus dilaksanakan setelah analisis kebutuhan organisasi dilaksa-

nakan dan masalah-masalah yang terkait dengan kompetensi telah dicatat.
Organisasi harus menentukan kompetensi yang dibutuhkan untuk tiap tugas yang
mempengaruhi mutu produk, menilai kompetensi personel untuk melaksanakan
tugas tersebut, dan menyusun rencana untuk menghilangkan kesenjangan
kompetensi yang mungkin ada.
Penentuan tersebut harus bertujuan untuk:
• Menentukan kesenjangan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan

kompetensi yang ada
• Menentukan pelatihan yang dibutuhkan oleh pegawai yang kompetensinya

tidak sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan
tugasnya, dan
• Mendokumentasikan (mencatat) kebutuhan pelatihan yang telah ditentukan
Analisis kesenjangan antara kompetensi yang ada dengan kompetensi yang

dibutuhkan harus disimpulkan untuk menentukan apakah kesenjangan tersebut
bisa dihilangkan dengan pelatihan atau membutuhkan tindakan lain.
Menentukan kebutuhan organisasi
Mutu organisasi dan kebijakan pelatihan, persyaratan manajemen mutu,

manajemen sumber daya dan rancangan proses harus dipertimbangkan saat
melaksanakan pelatihan sebagai input untuk memastikan bahwa pelatihan yang
dibutuhkan akan diarahkan untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Menentukan dan menganalisis persyaratan kompetensi
Persyaratan kompetensi harus didokumentasikan. Dokumentasi dikaji secara

berkala atau kapanpun diperlukan saat membuat penilaian kerja dan menilai
kinerja.

Penentuan kebutuhan masa depan organisasi bersifat relatif pada tujuan strategis
dan tujuan mutunya, mencakup kompetensi yang dibutuhkan dari personel, yang
bisa didapat dari berbagai sumber internal dan eksternal, seperti:
• Perubahan teknologi atau perubahan organisasional yang mempengaruhi

proses kerja atau berdampak pada sifat produk yang dikeluarkan oleh
organisasi;
• Data yang dicatat dari proses pelatihan yang sedang ataupun yang pernah
dilakukan;
• Persetujuan organisasi atas kompetensi personel untuk melaksanakan tugas

tertentu;
• Catatan perubahan atau fluktuasi musiman yang melibatkan personel

sementara;
• Sertifikasi internal atau eksternal yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas

tertentu;
• Permohonan dari pelanggan yang melihat peluang untuk pengembangan

kemampuan pribadi yang bisa berkontribusi pada pencapaian tujuan
organisasi;
• Hasil kajian proses dan tindakan perbaikan yang berasal dari keluhan
pelanggan atau laporan ketidaksesuaian;
• Keputusan, aturan, standar, dan arahan yang mempengaruhi organisasi,

kegiatannya, dan sumber daya;
• Penelitian pasar yang mengidentifikasi atau mengantisipasi persyaratan baru

dari pelanggan;
Mengkaji kompetensi
Harus dilakukan kajian berkala atas dokumen-dokumen yang mengindikasikan

kompetensi yang dibutuhkan untuk tiap proses dan catatan yang mendata
kompetensi tiap pegawai.
Metode kajian kompetensi meliputi:
• Wawancara/kuesioner dengan pegawai, penyelia, manajer
• Observasi
• Diskusi kelompok

• Masukan dari ahli di bidang tersebut
Menentukan kesenjangan kompetensi
Perbandingan kompetensi yang ada dengan kompetensi yang mereka perlukan

harus dibuat untuk menentukan dan mencatat kesenjangan-kesenjangan
kompetensi.
Menentukan solusi untuk menutup kesenjangan kompetensi
Solusinya bisa diperoleh melalui pelatihan atau tindakan lain organisasi, seperti
merancang ulang proses, rekrutmen personel yang sudah terlatih, outsourcing,
peningkatan sumber daya lain, rotasi kerja atau modifikasi prosedur kerja.
Menentukan spesifikasi kebutuhan pelatihan
Jika solusi pelatihan dipilih untuk menghilangkan kesenjangan kompetensi,

kebutuhan pelatihan harus dispesifikasi dan didokumentasikan.
Spesifikasi kebutuhan pelatihan harus mencatat tujuan dan ekspektasi hasil

pelatihan. Input untuk spesifikasi kebutuhan pelatihan harus disediakan oleh daftar
persyaratan kompetensi, hasil pelatihan sebelumnya, dan kesenjangan kompetensi
saat ini serta permohonan tindakan perbaikan.
Dokumen (catatan) ini harus menjadi bagian dari spesifikasi rencana pelatihan dan
harus mencakup catatan tujuan organisasi yang akan dijadikan input untuk
perancangan dan perencanaan, dan untuk pengawasan proses pelatihan.
Merancang dan merencanakan pelatihan
Tahap perancangan dan perencanaan menjadi dasar untuk spesifikasi rencana

pelatihan.
Tahap ini mencakup:
• Perancangan dan perencanaan tindakan harus dilakukan untuk mengatasi

kesenjangan kompetensi
• Penentuan kriteria untuk mengevaluasi hasil pelatihan dan mengawasi proses

pelatihan
Menentukan batasan

Item-item relevan yang membatasi proses pelatihan harus ditentukan dan didata.
Item-item ini mencakup:
• persyaratan hukum yang ditentukan oleh hukum yang berlaku
• persyaratan kebijakan, mencakup kebijakan yang menyangkut sumber daya

manusia, yang diterapkan oleh organisasi
• pertimbangan finansial
• persyaratan waktu dan penjadwalan
• ketersediaan, motivasi dan kemampuan individu yang akan diberikan

pelatihan
• faktor-faktor seperti ketersediaan sumber dari dalam perusahaan untuk

melaksanakan pelatihan, atau ketersediaan pelaksana pelatihan yang memiliki
reputasi bagus, dan
• batasan atas sumber daya lain yang tersedia
Daftar batasan harus digunakan dalam memilih metode pelatihan dan pelaksana
pelatihan dan juga harus digunakan untuk pengembangan spesifikasi rencana
pelatihan.
Metode pelatihan dan kriteria pemilihan
Kemungkinan metode pelatihan mencakup:
• Kursus dan workshop di dalam maupun di luar kota
• Kerja magang
• Pelatihan dan konseling dalam pekerjaan
• Pelatihan sendiri
• Pembelajaran jarak jauh
Kriteria untuk pemilihan metode, atau gabungan metode, yang tepat, harus
ditentukan dan didokumentasikan.
Kriteria ini mencakup:
• Tanggal dan tempat
• Fasilitas
• Biaya

• Tujuan pelatihan
• Kelompok sasaran peserta pelatihan
• Durasi pelatihan dan rangkaian implementasi
• Bentuk penilaian, evaluasi dan sertifikasi
Spesifikasi rencana pelatihan
Spesifikasi rencana pelatihan harus dibuat untuk bernegosiasi dengan calon

penyedia proses pelatihan khusus, misalnya penyampaian isi pelatihan yang
spesifik.
Spesifikasi rencana pelatihan sesuai untuk menciptakan pemahaman yang jelas

tentang kebutuhan organisasi, persyaratan pelatihan, dan tujuan pelatihan yang
menentukan apa yang bisa dicapai oleh peserta pelatihan sebagai hasil pelatihan
tersebut.
Kriteria dan metode yang dibuat untuk evaluasi hasil pelatihan digunakan untuk
menilai hal-hal berikut:
• Kepuasan peserta pelatihan
• Penguasaan pengetahuan, kemampuan dan perilaku oleh peserta pelatihan
• Kinerja peserta saat bekerja
• Kepuasan manajemen peserta pelatihan
• Dampak terhadap organisasi peserta pelatihan
• Prosedur untuk mengawasi proses pelatihan
Penyediaan pelatihan
Peran organisasi dalam mendukung dan memfasilitasi pelatihan mencakup:
• Dukungan bagi pelatih dan peserta pelatihan
• Pengawasan mutu pelatihan yang diberikan
CATATAN Pelatih adalah orang yang melaksanakan metode pelatihan (yang

melatih)
Organisasi bisa mendukung penyedia pelatihan dalam mengawasi pelaksanaan

pelatihan

Keberhasilan kegiatan-kegiatan ini dipengaruhi oleh efektifitas interaksi antara

organisasi, penyedia pelatihan dan peserta pelatihan.
Memberikan dukungan
Dukungan pelatihan mencakup:
• Kelengkapan, perlengkapan, dokumentasi, piranti lunak, akomodasi

pelatih/peserta pelatihan yang relevan
• Kesempatan yang tepat dan relevan bagi peserta pelatihan untuk menerapkan
kompetensi yang dikembangkan
• Memberikan umpan balik (masukan) tentang pengerjaan tugas
Dukungan setelah pelatihan
Dukungan setelah pelatihan mencakup:
• Informasi umpan balik dari peserta pelatihan
• Informasi umpan balik dari pelatih
• Informasi umpan balik untuk manajer dan orang-orang yang terlibat dalam
proses pelatihan
Mengevaluasi hasil pelatihan
Tujuan evaluasi adalah untuk mengkonfirmasi bahwa tujuan pelatihan dan tujuan
organisasi telah terpenuhi, dengan kata lain, pelatihan tersebut efektif.
Input untuk evaluasi hasil pelatihan adalah spesifikasi kebutuhan pelatihan dan
spesifikasi rencana pelatihan, dan catatan dari pelaksanaan pelatihan.
Hasil pelatihan tidak bisa dianalisis sepenuhnya sampai peserta pelatihan bisa
diamati dan diuji dalam pekerjaan nyata.
Dalam periode waktu tertentu setelah peserta menyelesaikan pelatihan,

manajemen organisasi harus memastikan bahwa evaluasi telah dilaksanakan untuk
memverifikasi tingkat kompetensi yang dicapai.
Evaluasi harus dilaksanakan dalam jangka pendek dan jangka panjang:
• Dalam jangka pendek, harus didapatkan informasi umpan balik (masukan)

dari peserta pelatihan tentang metode pelatihan, sumber daya yang

digunakan, dan pengetahuan dan keahlian yang didapat sebagai hasil

pelatihan tersebut
• Dalam jangka panjang, kinerja kerja dan produktifitas peserta pelatihan

harus dinilai
Mengumpulkan data dan mempersiapkan laporan evaluasi
Laporan evaluasi mungkin mencakup:
• Spesifikasi kebutuhan pelatihan
• Kriteria evaluasi dan uraian sumber, metode dan jadwal evaluasi
• Analisis data yang dikumpulkan dan interpretasi hasil analisis tersebut
• Kajian biaya pelatihan
• Kesimpulan dan rekomendasi untuk perbaikan
• Kemunculan ketidaksesuaian mungkin mengharuskan prosedur tindakan

perbaikan
Memonitor dan meningkatkan proses pelatihan
Tujuan utama pengawasan (monitor) adalah untuk memastikan bahwa proses

pelatihan, sebagai bagian dari sistem mutu organisasi, diatur dan
diimplementasikan sesuai yang dibutuhkan untuk memberikan bukti objektif bahwa
proses tersebut efektif dalam memenuhi persyaratan pelatihan organisasi.
Pengawasan mencakup pengkajian keseluruhan proses pelatihan di keempat
tahapnya.
Pengawasan harus dilaksanakan oleh personel kompeten yang mungkin independen

dari fungsi dimana mereka terlibat secara langsung.
Metode untuk monitor (pengawasan) mencakup:
• Konsultasi
• Observasi
• Pengumpulan data
Metode yang akan dipakai harus ditentukan dalam tahap spesifikasi rencana
pelatihan.

Validasi proses pelatihan

Input untuk pengawasan mencakup catatan-catatan dari semua tahap proses
pelatihan. Berdasarkan catatan-catatan ini, bisa dilakukan pengkajian dari berbagai
tahapan tersebut untuk mencari masalah ketidak sesuaian yang bisa diberikan
tindakan perbaikan dan pencegahan. Input ini bisa dikumpulkan terus menerus
untuk dijadikan dasar validasi proses pelatihan, dan untuk memberikan usulan
perbaikan.
Secara keseluruhan, kajian proses pelatihan harus mengidentifikasi peluang lebih

jauh untuk meningkatkan efektifitas tiap tahap proses pelatihan.
Perlu dilakukan pencatatan berbagai kegiatan evaluasi dan pengawasan yang

dilakukan, hasil yang didapat, dan tindakan yang direncanakan.
Menentukan kebutuhan pelatihan

Input Proses Output Catatan
Menentukan kebutuhn organisasi
Kebijakan mutu Mempertimbangkan Keputuhan untuk Keputusan untuk

Kebijakan pelatihan semua input saat melaksanakan melaksanakan
Persyaratan manajemen mutu melaksanakan proses pelatihan proses pelatihan
Desain proses pelatihan
Menentukan dan menganalisis persyaratan kompetensi
Perubahan teknologi atau perubahan organisasional Mendokumentasi Persyaratan Daftar persyaratan

yang mempengaruhi proses kerja atau berdampak pada persyaratan kompetensi kompetensi
sifat produk yang diberikan oleh organisasi kompetensi
Data yang tercatat dari proses pelatihan yang sedang
atau pernah dilakukan
Persetujuan organisasi atas kompetensi personel untuk
melaksanakan tugas tertentu
Catatan perubahan atau fluktuasi musiman yang
melibatkan personel sementara
Sertifikasi internal atau eksterna yang dibutuhkan
untuk pelaksanaan tugas tertentu
Permohonan dari pegawai yang mengidentifikasi
peluang perkembangan personal yang berkontribusi
pada tujuan organisasi
Hasil kajian proses dan tindakan perbaikan yang dibuat
karena adanya keluhan pelanggan atau laporan
ketidaksesuaian
Keputusan, aturan, standar, dan arahan yang
mempengaruhi organisasi, kegiatan dan sumber
dayanya
Penelitian pasar untuk mengidentifikasi atau
mengantisipasi persyaratan baru dari pelanggan
Mengkaji kompetensi
Catatan kompetensi Mengkaji Mengetahui Daftar kompetensi

Data tentang persyaratan tugas dan pelaksanaan tugas kompetensi yang kompetensi yang yang ada

dari: ada ada

- wawancara/kuesioner dengan pegawai, penyelia,
manajer
- observasi
- diskusi kelompok
- input dari ahli bidang tersebut
Menentukan kesenjangan kompetensi
Daftar kompetensi yang dibutuhkan dan daftar Menentukan Mengetahui Daftar kesenjangan
kompetensi yang ada kesenjangan kesenjangan kompetensi
kompetensi kompetensi
Mengidentifikasi solusi untuk menghilangkan kesenjangan kompetensi
Daftar kesenjangan kompetensi Mengidentifikasi Pelatihan yang Pelatihan yang

dan memilih dipilih sebagai dipilih sebagai
pelatihan sebagai solusi solusi
solusi
Menentukan spesifikasi kebutuhan pelatihan
Daftar persyaratan kompetensi Dokumen tujuan Spesifikasi Dokumen

Daftar kesenjangan kompetensi pelatihan dan hasil kebutuhan spesifikasi
Hasil pelatihan sebelumnya pelatihan yang pelatihan kebutuhan
Permohonan tindakan perbaikan diharapkan pelatihan
Merancang dan merencanakan pelatihan

Menentukan batasan
Persyaratan peraturan Menentukan Mengetahui Daftar batasan

Persyaratan kebijakan batasan batasan pelatihan
Pertimbangan finansial
Persyaratan waktu dan penjadwalan; sumber daya
pelatihan dan ketersediaan pelatih yang bagus
Ketersediaan, motivasi dan kemampuan individu yang
akan dilatih
Faktor-faktor logistik lain
Metode pelatihan dan kriteria pemilihan
Spesifikasi kebutuhan Menentukan metode Mengetahui metode Daftar metode pelatihan

pelatihan pelatihan pelatihan
Daftar sumber daya,
batasan dan tujuan
Daftar pilihan metode
pelatihan
Kriteria pemilihan metode
pelatihan
Spesifikasi rencana pelatihan
Tujuan dan persyaratan Menentukan spesifikasi Spesifikasi rencana Dokumen spesifikasi

organisasi rencana pelatihan pelatihan rencana pelatihan
Spesifikasi kebutuhan
pelatihan, tujuan pelatihan,
kelompok target sasaran
pelatihan atau target
personel
Garis besar metode dan isi

pelatihan
Persyaratan jadwal
Persyaratan sumber daya
dan finansial
Kriteria untuk mengevaluasi
hasil pelatihan
Memonitor prosedur
Memilih pelaksana pelatihan
Informasi tertulis tentang Memilih pelaksana pelatihan Menentukan pelaksana Kesepakatan atau kontrak
calon pelaksana pelatihan pelatihan resmi yang menentukan
Laporan evaluasi kepemilikan, peran dan
Spesifikasi rencana penanggung jawab atas
pelatihan proses pelatihan
Identifikasi batasan
Memberikan pelatihan
Memberikan dukungan
Pendukung pra-pelatihan
Spesifikasi kebutuhan pelatihan Briefing pelatih Laporan briefing Laporan briefing

Daftar kesenjangan kompetensi dan peserta pra-pelatihan
Spesifikasi rencana pelatihan latihan
Pendukung pelatihan
Kelengkapan sarana, Memberikan pendukung Laporan pendukung Laporan pendukung

perlengkapan, dokumentasi, pelatihan pada pelatih dan pelatihan pelatihan
piranti lunak atau peserta pelatihan
akomodasi
Kesempatan untuk
menerapkan kompetensi
Kesempatan untuk umpan
balik tentang kinerja tugas
Dukungan setelah pelatihan
Laporan briefing pra- Mendapatkan informasi Laporan informasi umpan Laporan informasi umpan
pelatihan umpan balik dari pelatih an balik balik di akhir pelatihan
Laporan pendukung peserta pelatihan
pelatihan Memberikan informasi
umpan balik kepada
manajer dan pegawai lain
yang terlibat dalam proses
pelatihan
Mengevaluasi hasil pelatihan

Mengumpulkan data dan mempersiapkan laporan evaluasi
- Spesifikasi untuk Mengumpulkan data dan mengevaluasinya Laporan evaluasi Laporan evaluasi
kebutuhan pelatihan berdasarkan kriteria yang telah ditentukan Catatan pelatihan
- Spesifikasi rencana Menganalisis data dan menafsirkan hasil
pelatihan analisis, kajian pendanaan, verifikasi
- Catatan dari pelaksanaan pencapaian kompetensi tertentu
pelatihan Merekomendasikan tindakan perbaikan

Pengawasan dan peningkatan proses pelatihan

Validasi proses pelatihan
Keputusan untuk melaksanakan pelatihan Memberikan bukti Laporan Laporan

Daftar kompetensi yang dibutuhkan dan yang objektif bahwa proses pengawasan pengawasan
tersedia pelatihan memang Permohonan untuk
Daftar kesenjangan kompetensi efektif dalam tindakan perbaikan
Spesifikasi kebutuhan pelatihan memenuhi dan pencegahan
Spesifikasi rencana pelatihan persyaratan pelatihan
Kesepakatan atau kontrak resmi Kontrak resmi yang organisasi tersebut
menentukan kepemilikan dan tanggung jawab atas melalui konsultasi,
proses pelatihan observasi, dan
Catatan dari pelaksanaan pelatihan pengumpulan data
Laporan evaluasi Menentukan masalah-
masalah kesesuaian
agar bisa diambil
tindakan perbaikan
dan pencegahan
2.2 Infrastruktur
Organisasi harus menentukan, menyediakan dan mempertahankan infrasturktur

yang dibutuhkan untuk mencapai kesesuaian dengan persyaratan produk.
Infrastruktur mencakup,
• bangunan, ruang kerja dan bangunan-bangunan pendukung yang terkait,
• perlengkapan proses (baik perangkat keras maupun piranti lunak), dan
• layanan-layanan pendukung (seperti transportasi dan komunikasi).
Infrastruktur memfasilitasi proses sistem manajemen mutu dan memiliki dampak

pada mutu produk. Dengan menspesifikasi infrastruktur yang benar tepat waktu,
serta penyediaan dan perawatannya, kita bisa menjamin kesesuaian produk dan
pemenuhan persyaratan. Contoh infrastruktur adalah:
• Pabrik, bidang, mesin dan kelengkapan kerja;
• Komputer dan programnya, misalnya untuk manajemen logistik;
• Teknologi informasi dan komunikasi, per fasilitas.
Infrastruktur ini membutuhkan investasi dari organisasi. Tapi hal ini memang
diperlukan untuk memastikan bahwa Sistem Manajemen Mutu memang didukung
dengan kerangka kerja yang dibutuhkan untuk mendukung misinya.


“INFRASTRUKTUR” yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas
Portofolio Bukti

2.3 Lingkungan kerja
Lingkungan kerja
Organisasi harus menentukan dan mengatur lingkungan kerja yang dibutuhkan
untuk mencapai kesesuaian dengan persyaratan produk.
Mutu produk adalah salah satu hal yang bergantung pada lingkungan kerja
dimana produk tersebut dibuat (misalnya inspeksi visual tanpa pencahayaan yang
cukup). Menciptakan dan mengatur lingkungan kerja yang sesuai akan
berkontribusi pada realisasi proses, dan dengan demikian bisa memenuhi
persyaratan. Bagian ini hanya berfokus pada persyaratan penting lingkungan kerja
yang bertujuan untuk memenuhi persyaratan produk.
Jabarkan lingkungan kerja di Politeknik saudara

Apa yang terlintas di pikiran saudara saat kami menyebutkan:
• Lingkungan yang ramah?
• Lingkungan meditatif?
• Lingkungan pesta?
.................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
Mungkin saudara membayangkan berbagai jenis tempat, berbagai sudut pandang,
dengan jenis perabot tertentu, perlengkapan tertentu, dengan karakteristik
pencahayaan yang tenang. Atau saudara mungkin membayangkan orang-orang
yang saudara temui dalam lingkungan-lingkungan ini: ramah dan penuh
pengertian, di lingkungan yang ramah; pendiam dan penyendiri di lingkungan
meditative; bersemangat dan komunikatif di lingkungan pesta.
Ini berarti bahwa sebuah lingkungan terkait dengan kesiapan menerima jumlah
orang tertentu, dengan karakteristik tertentu, dengan tujuan tertentu. Dalam
mempersiapkan ini, sejumlah aspek perlu diingat: mulai dari ruangan yang
dibutuhkan untuk menerima semua orang itu dengan aman dan nyaman, sampai
cara penataan yang tepat agar orang-orang itu bisa mengobrol berkelompok, bisa

berpasangan atau menyendiri; agar orang-orang merasa terdorong untuk berdansa

atau mengintrospeksi diri.
Sama dengan hal ini, saat memikirkan tentang lingkungan kerja/belajar, kita harus
memperhatikan hal yang sama: memastikan pencapaian tujuan ini berdasarkan
pada strategi yang telah ditentukan, dalam iklim yang mendorong dan kolaboratif,
yang memfasilitasi komunikasi.
Saat merancang lingkungan kerja, perlu diingat adanya kebutuhan untuk

memperhatikan ketersediaan sumber daya finansial dan fisik yang dibutuhkan dan
kapabilitas personel untuk menggunakannya.
Ruangan fisik
Ruangan fisik untuk belajar/mengajar harus ditentukan berdasarkan metode dan
media yang dipilih serta jumlah peserta didik. Dimensinya harus memungkinkan
sejumlah orang yang diperkirakan tersebut terakomodasi dengan nyaman, bekerja
secara kolektif, sendiri-sendiri atau berkelompok (sesuai kebutuhan). Dalam
banyak situasi, dibutuhkan pemisahan tempat untuk menyampaikan teori dan
kegiatan praktek saat pelaksanaan keduanya di lingkungan yang sama tidak
memungkinkan.
Ruangan ini harus memiliki pencahayaan dan sistem ventilasi yang bagus. Lebih
disukai jika ruangan tersebut berada di daerah yang mudah dijangkau, dekat
dengan restoran atau tempat makan lain (jika tidak ada kantin di tempat itu
sendiri) dan, jika mungkin, dekat dengan layanan-layanan lain yang mungkin
dibutuhkan oleh partisipan (hotel, agen perjalanan, halte bis, pangkalan taksi,
stasiun kereta, dsb).
Tempat yang dipilih tersebut tidak boleh memiliki hambatan/penghalang apapun

yang membuat tempat tersebut sulit dicapai oleh orang yang memiliki cacat fisik.
Perabot dan perlengkapan

Perabot yang tersedia harus cukup untuk menampung jumlah partisipan dan sesuai
dengan strategi belajar/mengajar yang diproyeksikan. Jika ada rencana untuk
memberikan tugas kelompok kecil, dibutuhkan perabot yang bisa dipindah-
pindahkan dengan mudah.
Semua perlengkapan yang dibutuhkan harus dispesifikasi: proyektor video, OHP,

komputer lengkap dengan program yang dibutuhkan, dsb. Saudara harus

memastikan bahwa tempat dimana pelatihan akan diberikan tersebut memiliki

soket listrik serta komponen-komponen lain yang dibutuhkan untuk membuat
perlengkapan tersebut berfungsi.
Perabot harus disesuaikan agar orang-orang yang memiliki cacat fisik bisa
berpartisipasi.
Keselamatan kerja
Faktor-faktor berikut bisa jadi bahaya utama bagi kesehatan dan keselamatan di
lingkungan belajar:
• listrik (tersetrum);
• bahaya api (kebakaran);
• jatuh karena lantai tidak rata atau masalah lain; bangunan atau bagian
ruangan yang menghalangi gerakan orang
• pengaturan sarana kesehatan yang tidak memadai
Untuk berjaga-jaga, harus selalu dipikirkan tindakan dan sarana pencegahan:

pemasangan tsaudara dan aturan keamanan.
Kenyamanan fisik
Tempat dimana orang-orang harus menghabiskan banyak waktu berkonsentrasi
harus memiliki kondisi yang memastikan kenyamanan fisik orang-orang tersebut:
• mudah dijangkau,
• memudahkan pergerakan (yang berhubungan dengan ukuran tempat dan

penempatan perabot);
• kenyamanan posisi (ditentukan oleh jenis perabot dan penempatannya untuk

semua kelompok dihubungkan dengan titik pusat dimana presentasi akan
dilakukan);
• kenyamanan suara;
• kenyamanan suhu.
Kenyamanan kognitif (pikiran)

Sejak awal kita membahas topik ini, lingkungan belajar, serta lingkungan lainnya,
tidak terbatas pada tempat dan perabot saja. Segala hal yang menyangkut
lingkungan tersebut, termasuk aspek-aspek non fisik, harus diatur sedemikian rupa

hingga bisa membantu pembelajaran. Untuk alasan inilah kami membicarakan

tentang pentingnya memastikan ‘kenyamanan kognitif’.
Kenyamanan kognitif (pikiran) terkait dengan:
• jumlah waktu yang dihabiskan orang untuk berada dalam lingkungan

belajar/mengajar;
• tuntutan akan perhatian yang dibutuhkan;
• jeda atau interupsi;
• keseimbangan antara berbagai jenis kegiatan pembelajaran (aplikasi, terarah,

kreatif, produksi individual, produksi kelompok, kontekstualisasi);
• cara mencapai iklim komunikasi dan kerjasama antar partisipan dan antara
partisipan dengan pelatih;
• cara mencapai tingkat aktifitas dan motivasi yang dibutuhkan oleh strategi
yang dipakai.
Semua aspek ini harus dinilai dengan cermat agar tidak memiliki hambatan yang
menghambat pencapaian tujuan pembelajaran.

“LINGKUNGAN KERJA” yang bisa saudara temukan di Bagian

“LINGKUNGAN BELAJAR” yang bisa saudara temukan di Bagian
Baca Artikel 1, “DEWA-DEWA MANAJEMEN” yang bisa saudara

temukan di Bagian Bacaan di akhir unit pembelajaran ini.

3 Daftar Tugas
Ref. N. Judul Tugas Perkiraan

Waktu
Pembelajaran
QU 3.5-AS1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “MANAJEMEN 20’

SUMBER DAYA”
QU3.5-AS2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “MENYUSUN 30’

URAIAN KERJA ”
QU 3.5-AS3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “SESUAI 10’

DENGAN PEKERJAAN”
QU 3.5-AS4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “PERSONEL 20’

KOMPETEN”
QU3.5-AS5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN 30’

“INFRASTRUKTUR”

“LINGKUNGAN KERJA”

“LINGKUNGAN BELAJAR”

QU 3.5-AS 1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “MANAJEMEN

SUMBER DAYA”
Tujuan pembelajaran: mengidentifikasi berbagai jenis sumber daya dan

fungsinya dalam organisasi.
Berikan beberapa contoh sumber daya dalam organisasi.

...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Apa saja sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan:
• Guru;
• Montir motor
• Supir Truk
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU 3.5-AS 2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “MENYUSUN URAIAN

KERJA ”
Tujuan pembelajaran: menyusun uraian kerja sesuai dengan kriteria yang

ada dalam analisis kerja.
Saudara bekerja di bagian SDM di sebuah perusahaan swasta, tugas saudara

adalah menyusun uraian kerja untuk rekrutmen pegawai yang paling memenuhi
persyaratan internal perusahaan.
Bayangkan uraian kerja sebagai ‘snapshot’ kerja. Uraian kerja harus

mengkomunikasikan dengan jelas dan tepat tanggung jawab dan tugas apa yang
ada dalam pekerjaan tersebut dan juga harus mengindikasikan kualifikasi utama
untuk pekerjaan tersebut – persyaratan dasar (kemampuan khusus) – dan, jika
mungkin, atribut yang mendasari kinerja yang bagus.
Ikuti kategori-kategori berikut untuk menyusun uraian kerja yang bagus:
• Judul posisi kerja
• Bagian
• Melaporkan kepada (kepada siapa orang tersebut melaporkan

pekerjaannya/siapa atasan langsungnya)
• Tanggung Jawab Keseluruhan
• Bidang utama tanggung jawab
• Berkonsultasi dengan (orang-orang yang bekerja bersama pegawai tersebut

secara berkala)
• Persyaratan pemberian kerja
• Kualifikasi (kemampuan dan pengalaman penting yang dibutuhkan)

QU 3.5. AS3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “SESUAI DENGAN

PEKERJAAN”
Tujuan pembelajaran: Bahas aturan rekrutmen dan terapkan pada evolusi

profesional staf
‘Menyesuaikan dengan pekerjaan’ adalah yang tercantum dalam persyaratan ini.
Nyatakan dalam kata-kata saudara sendiri kenapa kita perlu memiliki personel
yang berkualifikasi untuk mengisi sebuah posisi kerja?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU 3.5-AS4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “PERSONEL

KOMPETEN”
Tujuan pembelajaran: mengevaluasi personel berdasarkan kriteria

pemilihan berbasis kompetensi.
Diskusi kelompok: Apa yang perlu saudara lakukan untuk memastikan bahwa
saudara memiliki orang yang tepat untuk suatu pekerjaan? Gunakan buku
interpretasi standar !
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Kapan seseorang dikatakan kompeten untuk suatu pekerjaan?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Komentar: dengan memiliki personel yang berkualifikasi dan kompeten, kita bisa
mengetahui bahwa pekerjaan tersebut akan dilakukan dengan benar. Membuat
sebuah kursi akan dilakukan dengan lebih benar oleh seorang tukang kayu, bukan
oleh koki.
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU3.5-AS5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “INFRASTRUKTUR”

Tujuan pembelajaran: menilai kesesuaian infrastruktur dalam organisasi.

Menurut saudara apakah fasilitas-fasilitas sekolah sudah memadai? Dari sudut
pandang peserta didik, dari sudut pandang guru.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU 3.5-AS 6/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “LINGKUNGAN

KERJA”
Tujuan pembelajaran: membuat perbandingan antara lingkungan kerja

efektif dan kondusif, dengan kebalikannya.
Berikan contoh lingkungan kerja yang buruk dan lingkungan kerja yang bagus.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Di industri manakah lingkungan kerja sangat penting bagi kinerja pekerjaan? Beri 5
contoh dengan penjelasan.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

QU 3.5-AS7/7 LATIHAN PEMBELAJARAN “LINGKUNGAN

BELAJAR”
Tujuan pembelajaran: membuat perbandingan antara lingkungan belajar

efektif dan kondusif, dengan kebalikannya.
Cobalah mengingat lingkungan belajar yang saat itu saudara anggap tidak sesuai
(tidak cukup). Identifikasi karakter-karakter lingkungan belajar tersebut yang
harusnya bisa ditingkatkan untuk membuatnya menjadi lingkungan belajar yang
lebih sesuai untuk pencapaian tujuan pembelajaran. Kami tidak mengetahui apa
saja pengalaman saudara, tapi kami berani menyatakan bahwa saudara pernah
mengalami masalah terkait dengan ruangan secara fisik, perabot, perlengkapan dan
keamanannya; bahwa saudara tidak terlalu memperhatikan kenyamanan fisik
maupun kenyamanan pikiran. Atau saudara mengalami jenis masalah lain yang
belum kami sebutkan namun menunjukkan betapa pentingnya analisis semua detail
yang mungkin, untuk memastikan terciptanya lingkungan belajar yang benar-benar
disukai.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................

Beaumant, L., R. ISO 9001: the standar d interpretation. The international standar
d fot Quality Management Systems, Simply Quality, Middletown, 2000, third
revision.

management 4.

Deventer.
Kluwer, Deventer.

standar d, Switzerland.
Van Dam, N.,H.,M., Marcus, J.,A. (2000). Organization and Management, a practice


Manajemen Mutu Qu 3 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Mutu Qu 3 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Unit Pembelajaran

Pengembangan Mutu & Pendekatannya

Pendahuluan Sistem Manajemen Mutu (SMM)

Pusat Pelatihan Internasional ILO – Turin (Italia)

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 2

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1

Tujuan khusus pembelajaran

2. Pengembangan Mutu & Pendekatannya

2.1. Beban akibat mutu yang buruk

2.1.1. Berfikir Dengan Orientasi Mutu

2.1.2. Delapan Prinsip Mutu

3. Guru Manajemen Mutu

Bibiografi & Webografi

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 3

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

Tujuan Khusus Pembelajaran

Di akhir unit pembelajaran ini, siswa diharapkan mampu:

• Menjelaskan beban akibat mutu yang buruk dan cara menghitungnya;

• Menerapkan Berfikir dengan orientasi mutu

• Menjabarkan 8 prinsip mutu;

• Menjadi pemikir mutu yang paling penting

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 4

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

Memperkenalkan Sistem Manajemen Mutu kepada organisasi atau

Sistem Manajemen Mutu tidak lagi disajikan sebagai serangkaian

Badan sertifikasi perlu menunjukkan peningkatan kompetensi untuk

Disini juga dimasukkan bab tentang Pemikiran dan Pembelajaran Mutu

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 5

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

diberikan. Yang disampaikan disini hanyalah pengungkapan konsep yang

Delapan prinsip mutu dapat digunakan untuk memastikan bahwa sistem

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 6

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

2 Pengembangan Mutu dan Pedekatannya

2.1 Beban akibat mutu yang buruk

• Mutu harus bisa diukur.

• Harus ada hubungan sebab-akibat antara mutu dan keuntungan

Bagaimana cara mengukur (menghitung) mutu?

Di banyak organisasi, para manajer mutu mengevaluasi efektifitas sistem mutu.

Tabel 1 menunjukkan matriks parameter mutu yang bisa diukur yang

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 7

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

mesin, materi dan metode—yang diambil dari teknik sebab-akibat1 Kaoru

Table 1: Parameter-Parameter Pengukuran Mutu

Manusia Mesin Materi Metode

Waktu • Waktu untuk • Waktu siklus • Pengiriman • Waktu

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 8

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

tugas yang sistem penting dan yang

Kualitas • Pergantian • Kapabilitas • Tingkat • Perubahan

Mutu vs. keuntungan

Keuntungan = Pemasukan – Pengeluaran

Agar mutu bisa mempengaruhi keuntungan, maka mutu tersebut harus

Tabel 2: Dampak Mutu terhadap Pemasukan dan Pengeluaran

Mutu yang • Lebih banyak • Beban produksi lebih

• Usaha yang berulang • Beban inspeksi lebih

UNIT PEMBELAJARAN QU-3.1 PENGENALAN SMM, BARABARA MARCELIS / SARA COLONNA 9

EDISI : A REVISI: 0 TANGGAL 19/05/2008

• Kelebihan persaingan rendah

• Modal kerja yang lebih

Mutu yang • Kerugian usaha • Beban pengerjaan ulang

Kelebihan internal, termasuk pengurangan beban dari peningkatan level mutu,