A.

Biaya Sistem Pengendalian

1. Biaya Langsung
Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang
dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa biaya langsung,
seperti biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk
pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan untuk
memastikan kesesuaian dengan keputusan pengendalian tindakan) secara relatif, mudah
diidentifikasi. Namun, biaya lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan
karyawan dalam aktivitas perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya
dapat diperkirakan. Beberapa organisasi terkadang tidak menyadari, atau tidak bersusah
payah untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap. Namun, seperti yang
diketahui, contohnya bahwa biaya yang sesuai dengan ketetapan dari Sarbanes-Oxley
Act di Amerika Serikat, yang meminta organisasi untuk memproses dokumen yang
memiliki pengaruh signifikan pada laporan keuangan dan untuk menguji kunci
pengendalian yang ada pada proses tersebut, berjumlah jutaan dolar untuk beberapa
perusahaan.
2. Biaya Tidak Lansung
Mungkin sama menantangnya seperti memperkirakan biaya langsung
pengendalian, biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian
yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan
perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku negatif.
Perubahan perilaku
Perubahan perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang
umumnya muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada
suatu organisasi. Hal ini terjadi ketika SPM membuat, dan sebenarnya mendorong,
perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi. Perubahan perilaku sama dengan
pengendalian tipe akuntabilitas (baik akuntabilitas hasil maupun kinerja) dengan
spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incongruent. Namun, beberapa bentuk
pengendalian personel/kultural juga dapat menyebabkan masalah.
Perubahan perilaku dan pengendalian hasil
Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu
organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan
organisasi yang sesungguhnya. Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang
tidak sesuai dengan tujuan yang sesungguhnya? Biasanya, ketidaksesuaian muncul
karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang menyebabkan mereka
mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara tidak lengkap.
Penyebab utama ketidaklengkapan dalam sistem pengendalian hasil adalah
kecenderungan untuk lebih mengonsentrasikan pada area hasil yang konkret dan mudah
diukur daripada yang tak terlihat dan sulit diukur, selain pentingnya bagi keberhasilan
perusahaan. Namun, menghindari indikator yang dapat diukur bukanlah solusi tepat
untuk masalah ini karena indikator yang diukur tidak sepenuhnya buruk. Indikator
tersebut memiliki keunggulan, khususnya yang berhubungan dengan kejelasan
menyampaikan target dan hasil kerja. Satu solusi untuk permasalahan perubahan yang
disebabkan oleh pengendalian hasil adalah mencari atau mengembangkan indikator area
hasil yang mungkin hilang (pelayanan konsumen, keamanan, dan sebagainya), yang
terkadang pengukurannya bersifat nonfinansial.
 Namun, banyak situasi yang terjadi ketika pengukuran yang terkuantifikasi tidak
dapat digunakan. Sebagai contoh, tidak mungkin mengembangkan pengukuran yang
tepat terhadap keberhasilan ilmuwan penelitian, paling tidak dalam jangka pendek.
Pernah juga ada kecenderungan bahwa pengukuran yang terkuantifikasi akan menjadi
berlebihan, yaitu digunakan ketika tidak tersedia representasi hasil sebenarnya yang
diharapkan. Bahkan, organisasi tampak cenderung menginginkan apa yang dapat mereka
ukur, dibandingkan dengan mencoba lebih tepat dalam mengukur apa yang
sesungguhnya diinginkan. Ketika pengukuran menyebabkan distorsi jenis perubahan
perilaku, terkadang satu-satunya cara atau cara mengatasi yang terbaik adalah tidak
terlalu bergantung pada pengendalian hasil.
Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan
Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian tindakan. Satu bentuk perubahan
yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-
ends inversion, yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan
(means), tetapi mengabaikan apa yang akan mereka capai (ends).
Beberapa pengendalian tindakan menyebabkan perubahan perilaku karena mereka
menunjukkan perilaku mengalah, tetapi kaku dan tidak adaptif, sebuah penyakit yang
umumnya dikaitkan dengan organisasi birokratis. Pengendalian tindakan dan
birokratisasi akan menjadi baik pada lingkungan yang stabil dengan pengetahuan yang
sangat terpusat mengenal tindakan apa yang diharapkan karena mereka membantu
membentuk rutinitas kerja yang selalu tertib, dapat diandalkan, dan efisien. Namun,
dalam lingkungan yang berubah-ubah mereka mungkin menghindari perubahan penting
yang diperlukan untuk tetap kompetitif.
Perubahan perilaku dan pengendalian personel/kultural
Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian personel/pengendalian
kultural. Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau
dari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan
perubahan ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk mengarahkan
perilaku para anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan imbalan
kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Kasus seperti ini
menyebabkan ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa
ilmuwan penelitian sangat profesional dan akan lebih mengendalikan diri daripada yang
dapat dilakukan perusahaan dengan mengimplementasikan pengendalian formal.
Meskipun dalam beberapa hal anggapan ini mungkin benar, banyak ilmuwan yang
termotivasi untuk mengadakan penelitian untuk kepentingan reputasi individu bahkan
ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak dapat diimplementasikan untuk
perusahaan mereka. Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan
cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak
dinginkan.
Gamesmanship
Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh
karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh
ekonomis yang positif terhadap perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping
merugikan yang terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk-bentuk akuntabilitas
pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Dua bentuk utama
gamesmanship, yaitu penciptaan slack dan manipulasi data.
Menciptakan sumber daya slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi
apa yang dibutuhkan, yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat
dibenarkan begitu saja dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan.
Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalian
hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian
manajemen dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak. Manajer
yang kehilangan target mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam
pekerjaan mereka, kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan
kenaikan gaji, dan bahkan terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti
ini, manajer mungkin mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko hilangnya target
anggaran dan stigma yang melekat sebagai orang yang tidak mampu mencapai tujuan.
Satu cara manajer untuk mempertahankan pengendalian hasil agar tidak merugikan
mereka adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target yang sengaja
direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka untuk masa yang akan
datang. Hal ini disebut dengan budget slack; slack yang melindungi manajer dari
kemungkinan yang tidak terduga dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya target
anggaran, sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang baik dan
imbalan yang berhubungan dengan kinerja (pembayaran insentif).
Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan kebiasaan umum pada
banyak perusahaan. Itu berarti bahwa slack seharusnya tidak hanya dilihat dapat
menimbulkan pengaruh negatif." Sisi positifnya, slack dapat mengurangi tegang dan
tertekannya manajer, menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan
sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifnya, slack mengaburkan
kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah keputusan berdasarkan informasi yang
tidak jelas, seperti evaluasi kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.
Dalam banyak hal, slack sulit untuk dicegah. Secara teori, slack terjadi ketika ada
informasi yang tidak simetris, ketika atasan memiliki pengetahuan yang kurang lengkap
mengenai apa yang dapat dicapai pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut
berpartisipasi dalam penentuan target kinerja untuk area tersebut. Oleh karena itu, ketika
kinerja dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan dalamn tingkat tertinggi,
mungkin mencegah, atau setidaknya mengurangi slack. Namun, kondisi ini hanya ada
dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu lingkungan yang sangat stabil. Jika pengendalian
akuntabilitas digunakan dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa dihindari.
Manipulasi data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indikator pengendalian. Manipulasi data
terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan
melibatkan pelaporan data yang salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data
melibatkan beberapa tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan, seperti
jumlah penjualan, laporan pendapatan, atau rasio utang/saham, serta memberikan
keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada perusahaan, dan bahkan terkadang
menyebabkan kerugian. Tindakan manajemen data biasanya dilakukan untuk membuat
kinerja menjadi tampak lebih baik, seperti untuk mencapai target anggaran atau untuk
menaikkan harga saham. Namun, tindakan manajemen data juga dapat dilakukan untuk
membuat kinerja menjadi tampak lebih buruk. Terkadang manajer "menyimpan
penjualan" untuk periode yang akan datang ketika bonus tahun tersebut telah mencapai
nilai tertinggi. Terkadang mereka "mandi", yaitu mereka buat hasilnya kelihatan lebih
buruk pada saat yang buruk (ketika tidak ada pembayaran bonus) untuk mulai mencatat
peningkatan dalam periode berikutnya. Terkadang mereka melaporkan hasil yang
abnormal untuk berusaha merendahkan harga saham bertepatan dengan stock option
grant.
Manajemen data dapat dilakukan baik melalui cara akuntansi maupun cara
operasional. Metode akuntansi manajemen data melibatkan intervensi dalam proses
pengukuran. Individu yang dalam metode akuntansi manajemen data terkadang
menyalahi kaidah akuntansi, tetapi sering kali terlibat mereka menggunakan fleksibilitas
baik yang ada dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut, atau
keduanya, untuk yang sering disebut "mengelola pendapatan"" Contohnya, untuk
mendorong pendapatan, manajer mungkin mengubah depresiasi akselerasi menjadi
depresiasi garis lurus atau mengubah penilaian mereka mengenai perkiraan akuntansi
(seperti mengenai cadangan, tunjangan, dan penghapusan utang).
Metode operasional manajemen data melibatkan perubahan keputusan
pelaksanaan. Untuk mendorong pendapatan pada periode ini, katakan manajer dapat
berusaha menunda waktu pengeluaran kebijakan (seperti pemeliharaan) dan/atau
berusaha meningkatkan penjualan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau waktu arus
kas maupun laporan pendapatan. Beberapa perusahaan telah dibebani dengan pemesanan
pendapatan pada penjualan kepada distributor (berlawanan dengan menunggu sampai
produk terjual oleh distributor), sehingga memanfaatkan ambiguitas dalam kaidah
akuntansi terkait dengan pendapatan, Ambiguitas dalam kaidah akuntansi ini membuat
"channel stuffing" dengan membujuk distributor untuk mengambil produk lebih banyak
daripada yang benar-benar mereka butuhkan atau inginkan, khususnya pada akhir
kuartal yang buruk, untuk membantu agar pendapatan tampak lebih baik dibandingkan
dengan yang sesungguhnya.
Karena pengubahan keputusan dapat memberikan pengaruh pada nilai ekonomi
sesungguhnya. bahkan ketika mereka memperbaiki laporan pendapatan akuntansi,
metode pelaksanaan manajemen data dapat merugikan perusahaan dalam jangka
panjang. Tindakan tersebut dapat merugikan kepuasan konsumen (timbul dari strategi
penjualan yang agresif), produktivitas karyawan (timbul dari waktu lembur yang tidak
perlu pada akhir kuartal) dan/atau kualitas (timbul dari pemeliharaan tertunda atau
tinjauan kualitas yang dikurangi). Manipulasi adalah masalah serius karena dapat
membuat seluruh sistem pengendalian menjadi tidak efektif. Jika data dimanipulasi,
tidak memungkinkan untuk menentukan apakah perusahaan, entitas, atau karyawan telah
bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi
memengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan
manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta akan terancam.
Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data itu legal, harganya
bisa mahal, karena dalam jangka panjang merugikan perusahaan.
Selain biaya, skema manipulasi data sering kali didorong oleh tekanan kinerja
jangka pendek dan pengendalian untuk mencegah efek samping disfungsi yang tidak
mencukupi. Bukti yang ada mengindikasikan bahwa penemuan manipulasi kinerja dan
kesalahan laporan keuangan meningkat. Hal ini sebagian disebabkan oleh meningkatnya
pemeriksaan yang teliti terhadap laporan keuangan setelah kegagalan Enron dan
WorldCom dan sebagian besar dari skandal pelaporan keuangan lain di Amerika Serikat
dan di tempat lain yang telah memberlakukan pengaturan yang lebih baik serta
pemeriksaan dan pelaksanaan legislatif oleh pembuat keputusan dan pertukaran saham.
Krisis keuangan sekarang telah mendorong para pengawas lebih jauh ke arah
meningkatkan penyelidikan terhadap dugaan penyimpangan." Sebagian besar reformasi
peraturan dan legislatif difokuskan pada peran dan tanggung jawab manajemen dan
dewan direksi dalam pelaporan keuangan, serta peran dan tanggung jawab dari auditor
independen dalam melakukan audit laporan keuangan mereka.
Penundaan pekerjaan
Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang tidak dapat
dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian tindakan dan beberapa bentuk
ketidakleluasaan perilaku. Kecil kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh
pembatasan akses menuju gudang atau oleh perlunya mengetik kata kunci sebelum
menggunakan sistem komputer. Namun, penundaan lain yang disebabkan pengendalian
mungkin lebih besar, seperti yang timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa
tanda tangan manajer dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo
yang tak berujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala sesuatunya jelas.
Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang dibutuhkan terkadang menghambat
pelaksanaan, sehingga menghambat pasar serta respons konsumen juga.
Ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada beberapa pasar
yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi cukup merugikan. Penundaan adalah
alasan pokok konotasi negatif yang dikaitkan dengan kata "birokrasi". Dalam
perusahaan yang cenderung lebih menekankan pada pengendalian tindakan, sehingga
mengalami penundaan pekerjaan birokrasi, banyak perubahan SPM termotivasi oleh
keinginan untuk mengurangi beban yang disebabkan oleh ragam pengendalian ini, yang
sering dilambangkan sebagai "pembunuhan wiraswasta"
Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah permasalahan yang
berdiri sendiri; penundaan tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin
merugikan, seperti gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa
oleh pengendalian. Misalnya, suatu penelitian pada general manajer dalam sebuah
perusahaan diversifikasi yang dikelola dengan baik menunjukkan bahwa 74%
memperoleh persetujuan yang diperlukan setelah mengeluarkan uang untuk
mempercepat proses tersebut.
Perilaku negatif
Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain dengan baik,
pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek negatif terhadap perilaku, termasuk
ketegangan pekerjaan, konflik. frustrasi, dan perlawanan. Sikap-sikap seperti itu penting
tidak hanya karena mereka merupakan indikator kesejahteraan karyawan, tetapi juga
karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin merugikan, seperti
gameplaying, kurangnya usaha, ketidakhadiran, dan pengkhianatan.
Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin disebabkan
oleh banyak faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi,
baik secara terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan
yang berbeda akan terpengaruh oleh faktor- faktor tersebut secara berbeda pula.
Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian hasil
 Pengendalian hasil dapat menyebabkan perilaku negatif. Salah satu penyebab
perilaku negatif muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja
yang ditetapkan dalam sistem pengendalian hasil. Sebagian besar karyawan tidak
mengerjakan target yang mereka anggap terlalu sulit, tidak berarti, tidak dapat
dikendalikan, gegabah atau lalai (dan tentu saja ilegal atau tidak etis). Pada contoh
sistem pengendalian hasil yang ketat, komitmen yang terkadang rendah disebabkan oleh
target yang terlalu sulit. Beberapa sopir membandingkan keadaan pekerjaan mereka
dengan keadaan "Perahu Romawi Perusahaan tampaknya menghindari masalah
ketenagakerjaan karena perusahaan tersebut memberikan gaji yang besar. Namun, jam
kerja yang bertahap oleh UPS yang diterapkan pada karyawan paruh waktu dan
karyawan kontrak di akhir tahun 1990-an memicu pemogokan besar- besaran. Serikat
pekerja mengklaim bahwa pekerja paruh waktu bekerja 35 jam atau lebih per minggu
tanpa dibayar penuh, yang jumlahnya hampir dua kali lipat. Pada waktu itu sekitar 57%
karyawan UPS bekerja paruh waktu, dibandingkan dengan rata-rata nasional yang hanya
20%.
Perilaku negatif mungkin juga berasal dari permasalahan dalam sistem
pengukuran. Mendengar manajer yang mengeluh bahwa evaluasi kinerja mereka tidak
adil karena mereka memegang tanggung jawab untuk sesuatu yang tidak mereka
kendalikan itu sudah biasa. Penyebab lain perilaku negatif mungkin dikaitkan dengan
imbalan (atau hukuman) yang berhubungan dengan SPM. Imbalan yang diterima tidak
adil, dan mungkin banyaknya bentuk hukuman, cenderung menimbulkan perilaku
negatif. Bahkan penentuan target dan proses evaluasi sendiri bisa menimbulkan perilaku
negatif, khususnya ketika diterapkan pada gaya kepemimpinan yang tidak sensitif dan
tidak mendukung. Mengikutsertakan karyawan dalam penentuan target mereka sering
kali mengurangi perasaan negatif terhadap sistem pengendalian yang berorientasi hasil.
Pengumpulan faktor yang memengaruhi perilaku bersifat kompleks. Ada
semacam bukti bahwa karyawan dengan kinerja yang buruk mungkin bereaksi lebih
negatif terhadap sistem pengendalian yang lebih baik karena keterbatasan kemampuan
mereka lebih mudah diketahui. Namun, yang lebih mengkhawatirkan adalah kerusakan
sistem yang dapat menyebabkan sikap negatif pada karyawan yang kinerjanya bagus.
Perilaku merupakan outcome SPM yang perlu dimonitor, tidak hanya karena mereka
memiliki nilai tersendiri sebagai indikator kesejahteraan karyawan, tetapi juga karena
adanya sikap negatif tersebut yang mungkin menunjukkan kecenderungan untuk terlibat
dalam sejumlah perilaku yang merugikan, seperti manipulasi data atau bentuk lain
gamesmanship, penarikan, atau bahkan sabotase. Jelasnya, desain SPM sendiri tidak
menjamin keberhasilannya; implementasi sistem tersebut merupakan faktor yang sama
pentingnya, atau bahkan lebih penting.
Perilaku negatif yang ditimbulkan dari pengendalian tindakan
Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi negatif
terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat membuat
frustrasi jika karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki
tujuan yang bermanfaat.
Pengendalian tindakan juga dapat mengganggu karyawan golongan bawah. Di
Value Line, CEO Jean Bernhard Buttner memberikan karyawan banyak sekali memo
yang mengatur hampir semua aspek semangat kerja mereka. Contoh pengendalian
tindakan yang sangat terbatas, bahkan mungkin sangat kecil, adalah bahwa kepala
departemen (harus) menyimpan "laporan bersih" di akhir jam kerja yang menjamin
bahwa semua komputer pada area mereka bersih. Di Gateway Computers, dua kebijakan
yang sangat dibenci mendiktekan poster apa yang harus dipasang oleh karyawan di
setiap bilik dan waktu makan siang karyawan (beberapa karyawan memiliki jadwal
makan siang pada pukul 9.30 pagi). Tidak mengherankan, hasilnya adalah tenaga kerja
yang kehilangan motivasi dan marah, serta tingginya tingkat pengkhianatan. Selain itu,
karena beberapa karyawan Gateway Computer menggerutu: "Ini merupakan akhir dari
bisnis peng-At&T-an" (merujuk pada budaya di telekomunikasi besar AS terdahulu yang
terkenal karena birokrasi yang rumit).
3. Studi Kasus: Philip Anderson
Manajer cabang Stuart & Co. dari Phoenix, perusahaan brokerage ternama di
kota, takut akan pertemuan bulanan melalui teleconference dengan para atasannya di
New York. Rincinya, rasio dari penjualan produk in-house terhadap penjualan produk
dari luar pada produk-produk seperti reksa dana dan penawaran produk asuransi tidak
mengalami peningkatan dari bulan sebelumnya; timnya tidak berhasil mendorong
masalah ekuitas yang diindikasikan atau ditanggung oleh perusahaan induk sampai ke
level yang sudah ditetapkan oleh atasannya pada beberapa bulan sebelumnya; dan
timnya tidak meningkatkan overall balance dari margin account. Sisi positifnya, jumlah
margin account-nya telah meningkat, klien baru juga bertambah, dan penghasilan
cabang secara keseluruhan juga mengalami kenaikan.
Phil memulai karier penjualannya selepas kuliah. Pekerjaan pertamanya
berhubungan dengan sebuah perusahaan penghasil sereal, ia berprofesi sebagai penjual.
Ia berpindah ke bisnis brokerage dua tahun kemudian, terpikat oleh kemungkinan
memperoleh pendapatan dan kesempatan yang lebih besar untuk berhubungan langsung
dengan klien pengecer. Phil adalah seseorang yang ramah yang berbakat dalam hal
keuangan. Meskipun ia sangat menikmati pekerjaannya sebagai manajer dan bekerja
dengan timnya, beberapa tuntutan pekerjaan mulai membuatnya kesal. "Kesepakatan"
karir tampaknya memberikan tuntutan yang mulai menyulitkan Phil. Ia tahu bahwa
pekerjaannya membutuhkan kemampuan menyeimbangkan tujuan- tujuan yang saling
bertentangan, tetapi ia bertanya- tanya, sejauh apa ia dapat maju tanpa merugikan
dirinya sendiri. Ia pindah ke Stuart & Co., yang dulunya adalah sebuah butik, dengan
harapan dapat membebaskan diri dari sikap yang berorientasi pada penjualan dengan
tekanan besar yang lazim terdapat pada perusahaan. Ia menilai bahwa pemikiran yang
coba diabadikan oleh perusahaan besar-yakni penasihat mereka ahli memberikan nasihat
keuangan yang tidak memihak-hampir sepenuhnya salah.
Stuart & Co., tampaknya berbeda. Perusahaan ini merupakan perusahaan yang
menekankan pada pengembangan hubungan dengan klien jangka panjang yang
didasarkan pada pemberian saran keuangan mandiri yang terpercaya. Phil juga tertarik
dengan paket kompensasi yang ditawarkan Stuart, yang meliputi gaji tetap yang relatif
besar dan bonus berdasarkan pada penghasilan cabang keseluruhan, pertumbuhan
jumlah ikatan atau hubungan (keuangan, asuransi, investasi) yang dikembangkan dengan
tiap konsumen, dan jumlah rujukan bisnis ke cabang lain.
Akan tetapi, banyak hal berubah sejak ia bergabung dengan perusahaan. Seraya
unit investasi dan analisis meluas, tuntutan pada manajer cabang agar mendorong
produk tertentu mulai dimasukkan ke anggaran penjualan tahunan mereka. Phil merasa
bahwa perubahan ini membahayakan kemampuannya untuk memberikan pilihan
 investasi yang sesuai dengan keadaan keuangan kliennya. Phil merasa bahwa mengejar
beberapa tujuan anggaran baru dapat menyebabkan kerugian keuangan untuk beberapa
kliennya di masa mendatang. Phil bermasalah dengan skandal baru-baru ini di
perusahaan. Kebanyakan karyawan level rendah seperti dirinya menjadi objek tuntutan
pidana, bukan para eksekutif tingkat atas.
Seperti yang dilihat Phil, tugasnya ialah untuk mengembangkan dan merawat
hubungan yang menguntungkan dengan sebanyak mungkin klien, dan produk serta jasa
tertentu yang dijual kepada klien harus ditetapkan berdasarkan kebutuhan kliennya. Hal
ini berdampak negatif terhadap kompensasi totalnya dalam beberapa tahun terakhir.
Tanpa terkecuali, bonus tahunannya tertinggal di belakang manajer yang lain di Stuart &
Co., Ia juga mulai khawatir bahwa kegagalannya mencapai target penjualan produk
tertentu merusak pengukuran akan keamanan kerja yang ditunjukkan oleh hasil
keseluruhan. Situasinya semakin diperparah sebab Stuart & Co. baru-baru ini telah
dibeli oleh salah satu perusahaan pialang terbesar di AS, dan tampaknya hierarki baru ini
tidak berjalan baik bagi manajer berpikiran mandiri seperti Phil yang tidak mengejar
tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan agresif.
Phil sudah muak dengan semua ini, tetapi tidak tahu bagaimana ia dapat
menghindarinya. Usianya hampir 54 tahun dan merupakan satu-satunya pencari nafkah
keluarga. Istrinya pensiun setahun sebelumnya dari profesinya sebagai guru guna
mengurus tiga putra remaja mereka. Mereka baru saja membeli rumah seluas 4.000 kaki
persegi (1 kaki = 0,929 meter persegi) di i daerah eksklusif di Scottsdale. Dan pada
musim gugur lalu, Phil memenuhi mimpinya semasa kuliah dengan membeli mobil
Corvette terbaru berwarna merah untuk dirinya sendiri. Phil merasa takut jika ia
membiarkan tim penasihatnya untuk terus berfokus dalam memenuhi kebutuhan klien
dengan sedikit memerhatikan target perusahaan, maka tak hanya kompensasi
diskresionernya yang menjadi taruhan.
Hasil Analisis:
Dari studi kasus di atas ditemukan bahwa kebijakan dari atasan Perusahaan Stuart & Co.
menimbulkan biaya tidak langsung yang diakibatkan oleh buruknya desain SPM atau
oleh implementasi tipe pengendalian yang salah pada situasi tertentu. Biaya tidak
langsung yang timbul diantaranya perubahan perilaku, Gamesmanship, dan perilaku
negatif. Perubahan perilaku berkaitan dengan pengendalian hasil. Ketika perusahaan
Stuart & Co itu menetapkan anggaran penjualan yang tidak sesuai dengan falsafah
perusahaan dan adanya bonus tahunan sehingga setiap cabang berusaha untuk mencapai
target penjualan. Selain itu, biaya tidak langsung yang timbul adalah perilaku negative
diantaranya rasa muak dan frustasi sehingga manajer cabang yaitu Philip Anderson tidak
mendorong timnya untuk mengikuti arahan.

B. Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen

1. Apa yang Diinginkan? dan Apa yang Mungkin Terjadi?
SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman mengenai keinginan
perusahaan yang harus dilakukan oleh karyawan. Tujuan dan, yang lebih penting,
strategi yang berasal dari pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan sering kali
memberikan petunjuk penting mengenai tindakan- tindakan yang diharapkan.
Pemahaman yang lebih baik mengenai tujuan dan strategi menghasilkan seperangkat
alternatif pengendalian yang lebih besar, memberikan kesempatan yang lebih baik untuk
dapat mengaplikasikan setiap alternatif secara ketat (apabila diperlukan), dan
memperkecil kesempatan timbulnya masalah perubahan perilaku.
Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang diinginkan, tetapi juga
perlu berusaha menilai apa yang mungkin akan terjadi. Hal ini pada dasarnya sama
dengan menilai kemungkinan bahwa masing-masing permasalahan pengendalian telah
ada atau akan terjadi: kurangnya pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan
personal. Dengan kata lain, perusahaan seharusnya bertanya apakah karyawannya
memahami apa yang harus mereka lakukan (tindakan penting) atau selesaikan (hasil
penting), apakah mereka termotivasi sebagaimana mestinya, dan apakah mereka dapat
memenuhi tugas yang diharuskan.
2. Pilihan Pengendalian
Serangkaian pengendalian manajemen yang spesifik dipilih dari alternatif yang
memungkinkan yang akan memberikan manfaat bersih yang lebih besar (misalnya,
manfaat berkurangnya biaya). Manfaat SPM berasal dari meningkatnya
kemungkinan keberhasilan. Karena pengendalian manajemen mahal dalam
implementasi dan pengoperasiannya, biaya haruslah dipertimbangkan bersamaan
dengan manfaat yang diharapkan dari perbaikan pengendalian.
Pengendalian personel/kultural sebagai sebuah pertimbangan awal
Dalam memutuskan antara berbagai alternatif pengendalian manajemen,
manajemen seharusnya memulainya dengan mempertimbangkan apakah
pengendalian personel atau kultur akan memadai. Pengendalian personel/kultur
layak menjadi pertimbangan pertama karena secara relatif pengendalian tersebut
memiliki sedikit akibat yang merugikan dan secara relatif memiliki biaya out-of-
pocket yang rendah. Dalam beberapa kasus, misalnya perusahaan yang kecil,
pengendalian personel/kultur mungkin menetapkan sendiri pengendalian manajemen
yang efektif.
Bahkan, dalam keadaan pengendalian personel/kulturnya tidak cukup reliabel, sangat
berguna dengan lebih fokus pada pengendalian tersebut terlebih dulu karena pasti
akan diandalkan sampai tingkat tertentu tanpa memedulikan apa bentuk
pengendalian manajemen lain yang digunakan. Mempertimbangkan pengendalian
personel/kultur terlebih dahulu akan membuat perusahaan mempertimbangkan
seberapa reliabel bentuk pengendalian manajemen ini dan menilai tingkatan yang
seharusnya mereka pertimbangkan dengan menggunakan bentuk pengendalian
lainnya.
Namun, pengendalian personel/kultur hanya akan memenuhi syarat jika karyawan
memahami apa yang diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja dengan
baik, didukung oleh struktur dan sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk
bekerja dengan baik tanpa penguatan tambahan dari perusahaan. Sangat jarang
keempat kondisi tersebut sepenuhnya memuaskan, sehingga manajer dapat
menyimpulkan bahwa pengendalian personel/kultur sendiri cukup reliabel. Dengan
kata lain, sangat jarang perusahaan semata-mata mengandalkan karyawan yang
sangat "tertarik pada tugasnya; antusias akan apa yang akan terjadi berikutnya;
bersemangat mencari solusi yang lebih baik dan inisiatif yang baru", sehingga
mereka dapat mengesampingkan penggunaan tipe pengendalian yang lain, meskipun
beberapa perusahaan sebisa mungkin berusaha mencapai idealisme ini.
Keunggulan dan kelemahan pengendalian tindakan
 Mungkin keunggulan pengendalian tindakan yang paling signifikan adalah bahwa
pengendalian tersebut merupakan bentuk pengendalian yang paling tepat. Jika
keunggulan tersebut benar-benar penting, sehingga suatu tindakan dilakukan dengan
tepat terlebih dahulu (seperti keputusan investasi yang penting), mungkin karena
keputusan tidak mudah dibatalkan begitu saja, pengendalian tindakan merupakan
pilihan yang terbaik karena pengendalian-tindakan berhubungan secara langsung.
Selanjutnya, jika pengendalian tindakan sendiri dinilai sudah mencukupi, tidak perlu
lagi memantau hasil.
Pengendalian tindakan juga mempunyai beberapa keuntungan lain. Pengendalian
tindakan cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai
apa yang paling baik. Dokumen yang dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur)
adalah suatu cara efisien untuk mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang
melakukan tindakan tersebut. Tindakan tersebut juga berlaku sebagai suatu bentuk
memori keorganisasian, sehingga pengetahuan tidak akan hilang apabila, misalnya,
karyawan kunci meninggalkan perusahaan.
Pengendalian tindakan memiliki sejumlah kelemahan yang signifikan. Pertama,
adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas. Seperti yang telah dibahas
sebelumnya, pengetahuan yang mendalam mengenai tindakan apa yang dibutuhkan
hanya ada pada pekerjaan dengan kerutinan yang tinggi. Kedua, sebagian besar
pengendalian tindakan juga sering kali mematahkan kreativitas, inovasi, dan
adaptasi. Ketiga, akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan
kecerobohan. Karyawan yang terbiasa bekerja dengan seperangkat peraturan kerja
yang stabil cenderung berhemat. Keempat, pengendalian tindakan sering kali
menimbulkan pengaruh negatif. Beberapa, atau bahkan sebagian besar orang tidak
suka bekerja di bawah pengendalian tersebut. Beberapa orang, khususnya orang-
orang yang lebih mandiri dan kreatif mungkin keluar untuk mencari pekerjaan lain
yang memberikan kesempatan yang lebih besar untuk meraih prestasi atau
aktualisasi diri. Terakhir, beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang
memerlukan kajian pratindakan, biayanya mahal. Kajian tersebut biasanya harus
dilakukan oleh orang-orang yang sama kualifikasinya atau lebih berkualifikasi
daripada orang-orang yang melakukan tindakan. Oleh karena itu, pengkaji harus
berpengetahuan luas, serta waktu dan jasanya mahal. Jika mereka tidak memerlukan
atau mempunyai banyak waktu untuk malakukan pengkajian sepenuhnya, maka
tujuan pengkajian yang diharapkan akan diperdebatkan.
Keunggulan dan kelemahan pengendalian hasil
Pengendalian hasil juga memiliki beberapa keunggulan dan kelemahan. Salah satu
keunggulan yang umum adalah feasibility. Pengendalian hasil dapat menjadi
pengendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya pengetahuan mengenai tindakan
yang diinginkan. Situasi ini sangat khas pada banyak (bahkan sebagian besar) peran
penting dalam banyak perusahaan.
Keunggulan lain pengendalian hasil adalah bahwa perilaku karyawan dapat
dipengaruhi bahkan ketika karyawan memperoleh otonomi yang signifikan. Ini
sangat diinginkan ketika diperlukannya kreativitas karena otonomi memberi ruang
pada cara berpikir yang baru dan inovatif. Bahkan, ketika kreativitas menjadi tidak
penting, pemberian otonomi memiliki beberapa keunggulan. Pemberian otonomi
biasanya menghasilkan komitmen dan motivasi karyawan yang lebih besar karena
kebutuhan personal yang semakin tinggi (seperti kebutuhan untuk beprestasi) juga
terpengaruh. Pengendalian hasil juga dapat memberikan pelatihan ketika bekerja.
Karyawan belajar dengan praktik langsung dan dengan melakukan kesalahan.
Pengendalian hasil juga memberikan ruang untuk gaya perilaku yang aneh (seperti
pendekatan penjualan yang unik), yang dapat memberikan hasil yang lebih baik
daripada standardisasi suatu pendekatan.
Keunggulan pengendalian hasil yang terakhir adalah, dibandingkan dengan
beberapa bentuk pengendalian tindakan, biayanya relatif murah. Pengukuran kinerja
sering kali dikumpulkan karena alasan yang tidak berhubungan secara langsung
dengan pengendalian manajemen, seperti laporan keuangan, laporan pajak, atau
perumusan strategi, dan jika pengukuran ini tidak dapat digunakan atau mudah
beradaptasi terhadap pengendalian hasil, biaya pengendalian tambahan relatif kecil.
Namun, pengendalian hasil memiliki beberapa kelemahan atau keterbatasan.
Pertama, hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang sempurna
atau apakah tindakan yang diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal untuk
memenuhi satu kualitas pengukuran yang baik atau lebih: kesesuaian, ketepatan,
objektivitas, ketepatan waktu, atau saling pengertian.
Kedua, ketika hasil dipengaruhi oleh apa pun selain keterampilan dan usaha
karyawan itu sendiri, seperti yang hampir selalu terjadi, pengendalian hasil
membebankan risiko pada karyawan. Risiko ini disebabkan oleh adanya gangguan
pengukuran yang ditimbulkan oleh sejumlah faktor yang mungkin tidak dapat
dikendalikan, termasuk ketidakpastian lingkungan, ketergantungan perusahaan, dan
terkadang hanya ketidakberuntungan.
Ketiga, biasanya tidak mungkin mengoptimalkan sejumlah target kinerja sebagai
bagian dari sistem pengendalian hasil (seperti target anggaran). Sering kali target
diminta memenuhi berbagai fungsi pengendalian yang penting, tetapi bersaing.
Fungsi pengendalian yang pertama adalah motivation-to- achieve. Untuk fungsi ini,
target yang terbaik adalah target yang menantang, tetapi dapat dicapai. Yang kedua
adalah perencanaan. Target digunakan untuk membuat keputusan mengenai tingkat
kas dan persediaan yang dimiliki. Untuk fungsi ini, target seharusnya realistis.
Fungsi ketiga adalah koordinasi. Perencanaan sering kali dianggap sebagai
komitmen dan diberikan di antara berbagai entitas dalam perusahaan, sehingga setiap
entitas mengetahui apa yang diharapkan dari entitas lainnya. Untuk fungsi ini, target
seharusnya menjadi perkiraan yang terbaik, atau bahkan mungkin sedikit
konservatif, untuk memastikan target telah tercapai dan tidak terjadi komitmen
sumber daya yang berlebihan (sia-sia). Jelasnya, serangkaian target tidak dapat
mencakup semua tujuan dengan sama baiknya. Satu tujuan atau lebih harus
dikorbankan jika menggunakan pengendalian hasil.
Terakhir, tidak semua karyawan suka diperintahkan untuk memberikan hasil yang
mereka. anggap sesuai. Beberapa karyawan sama sekali tidak menginginkan
otonomi, yang artinya mereka tidak menikmati tanggung jawab yang diberikan oleh
pengendalian ini kepada mereka atau risiko yang dibebankan kepada mereka.
Namun, pemilihan (sendiri) oleh karyawan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keterampilan dan ambisi mereka yang merupakan suatu bentuk pengendalian
personel seharusnya diupayakan untuk mengurangi masalah.
3. Pemilihan Ketatnya Pengendalian
Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau
kurang ketat pada beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam
perusahaan, tergantung pada jawaban dari tiga pertanyaan berikut: (1) Apakah
manfaat potensial dari pengendalian ketat?; (2) Berapa biayanya?; dan (3)
Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?
Manfaat potensial pengendalian yang ketat juga cenderung lebih tinggi ketika
kinerjanya buruk. Biaya apa saja yang terlibat dalam mengimplementasikan
pengendalian ketat? Beberapa bentuk pengendalian jika diimplementasikan dalam
bentuk yang ketat biayanya menjadi mahal. Pengendalian tindakan yang ketat,
misalnya dalam bentuk kajian pratindakan, bisa menyita banyak waktu manajemen
top. Pengendalian hasil yang ketat membutuhkan studi yang ekstensif untuk
mengumpulkan standar kinerja yang bermanfaat, atau mungkin mereka memerlukan
sistem informasi yang canggih untuk mengumpulkan dan menganalisis seluruh data
kinerja yang dibutuhkan.
Mungkinkah ada efek samping yang merugikan? Semua kondisi yang perlu
membuat tipe pengendalian menjadi fisibel, seperti pengetahuan mengenai
bagaimana objek pengendalian berhubungan dengan hasil akhir yang diinginkan,
mungkin tidak tersedia. Kalau begitu, efek samping yang merugikan kemungkinan
akan terjadi jika pengendalian tersebut diimplementasikan, khususnya jika
pengendalian düimplementasikan dengan cara yang ketat.
Simultaneous tight-loose controls

In Search of Excellence, Peters dan Waterman mengamati bahwa sejumlah

perusahaan yang mereka nilai "baik sekali" menggunakan apa yang mereka sebut
simultaneous tight-loose controls. Mereka mengamati bahwa penggunaan SPM
dalam perusahaan ini dianggap longgar karena mereka memberikan, dan bahkan
menganjurkan, otonomi, kewirausahaan, dan inovasi. Akan tetapi, sistem
pengedalian yang sama itu dapat juga dikatakan ketat karena orang-orang dalam
perusahaan tersebut membagikan seperangkat nilai yang kaku (seperti fokus pada
kebutuhan pelanggan). Peters dan Waterman mengamati bahwa kebijakan dan
prosedur, serta jenis pengendalian yang lain tidak diperlukan dalam perusahaan
tersebut karena "semua orang tahu apa yang seharusnya dilakukan dalam berbagai
situasi karena nilai pedoman sudah jelas"" dan "kultur dengan tepat mengatur
sedikitnya variabel yang berlaku." Dengan kata lain, SPM dalam perusahaan
didominasi oleh pengendalian personel atau kultur, atau mereka dapat dikatakan
ketat pada tujuan dan nilai inti, tetapi longgar pada prosedur.
Ada kemungkinan untuk mendekati jenis simultaneous tight-loose control yang sama
meskipun tidak ada kultur perusahaan yang kuat. Hal ini dapat dicapai dengan
menggunakan pengendalian ketat pada beberapa tindakan kunci atau hasil yang
berpengaruh paling besar terhadap keberhasilan perusahaan. Pengendalian
seharusnya lebih dilakukan terhadap bagian yang secara strategis penting daripada
bagian yang kurang penting, tanpa memerhatikan seberapa mudahnya
mengendalikan bagian yang kurang penting. Tidak satupun pengendalian yang
mungkin menggantikan kultur dapat diasumsikan terbebas dari efek samping yang
merugikan, tetapi penggunaan pengendalian ketat secara selektif mungkin akan
 membatasi pengaruh ini. Sebagian besar individu dapat menoleransi beberapa
larangan jika mereka diberi beberapa otonomi pada bidang yang lain.

4. Beradaptasi Terhadap Perubahan

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada
satu waktu tertentu, tetapi mereka sering kali mengubah penekan mereka dari satu
bentuk ke bentuk lain karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan mereka
berubah. Perusahaan kecil sering kali dapat cukup terkendali melalui kemampuan
pengawasan pemimpin mereka yang mengembangkan para karyawan yang loyal,
sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka secara
personal dalam kajian yang detail mengenai anggaran belanja dan pengeluaran.
Namun, seiring berkembangnya perusahaan, bentuk pengendalian personel/kultur
dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk pengendalian
yang lain. Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan perusahaan mengarahkan
pengendalian manajemen terhadap prosedur formalisasi yang meningkat untuk
tujuan akuntabilitas tindakan dan/ atau perkembangan sistem informasi yang lebih
terperinci untuk tujuan pengendalian hasil." Selain pertumbuhan, banyak faktor
situasional lainnya (seperti mengintensifkan persaingan, ekspansi global, atau
perubahan teknologi) menyebabkan perusahaan mengadaptasi sistem pengendalian
manajemen mereka pada lingkungan yang berubah.

5. Tetap Fokus Pada Perilaku

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah bahwa
manfaat dan efek sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi
terhadap pengendalian yang sedang digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak
semudah mengerjakan ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang signifikan ada di antara
orang-orang di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu negara, pada
perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam bagian yang berbeda pada sebuah
perusahaan, dan manajer harus menyadari perbedaan tersebut karena efektivitas
pengendalian manajemen yang digunakan akan beragam, tergantung pada reaksi
karyawan yang terlibat. Sebagaimana dikemukakan pada contoh di atas, "tipe-tipe
kreatif" seperti eksekutif periklanan, pialang, dan perancang teknik, cenderung
bereaksi lebih negatif terhadap pengedalian tindakan dibandingkan karyawan yang
bekerja pada penjadwalan produksi atau akuntansi produksi. Dalam hal yang sama,
beberapa karyawan tampaknya akan relatif lebih tertarik pada dan termotivasi oleh
uang sebagai imbalan, sedangkan yang lain lebih tertarik pada menstimulus
pekerjaan, otonomi dan tantangan."
Perbedaan ini membuat implementasi SPM menjadi menantang, dan penting
untuk menekankan bahwa tidak ada satu bentuk pengendalian pun yang optimal
pada semua keadaan. Apa yang baik bagi satu perusahaan atau bagian dalam sebuah
perusahaan, mungkin tidak baik bagi yang lain. Namun, tetap penting untuk selalu
fokus pada orang-orang yang terlibat karena respons mereka akan menentukan
keberhasilan atau kegagalan SPM. Manfaat pengendalian manajemen hanya berasal
dari pengaruhnya terhadap perilaku.
6. Mempertahankan Pengendalian yang Baik
Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan sering kali beragam. Salah satu
penyebabnya adalah pemahaman yang tidak sempurna mengenal penentuan dan/atau
pengaruh pengendalian manajemen dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang
tidak sempurna mengenai situasi tersebut sering kali dikaitkan dengan pertumbuhan
yang cepat dan/atau perubahan transformasional pada pasar mereka. Pertumbuhan
yang cepat dan perubahan transformasional sering kali menimbulkan masalah
pengendalian karena hal ini menyebabkan faktor kunci yang perlu dikendalikan
dengan ketat berubah.
Penyebab lain adalah kecenderungan manajemen untuk mengendalikan
implementasi pengendalian manajemen kapada kecenderungan bisnis lain yang
sering kali lebih menekan. Kecenderungan ini juga sering kali terjadi pada
perkembangan dan keadaan yang berubah, yang menyebabkan manajer menunda
pengembangan SPM yang memenuhi syarat, biasanya ketika mereka memilih untuk
menekan pemasaran.
Namun, kritik seharusnya dibuat dengan hati-hati. Ketika banyak perusahaan yang
telah mengahadapi berbagai kelemahan SPM, mengerti apa yang harus dikritik
merupakan sesuatu yang problematik (termasuk dalam contoh yang diberikan di
atas). Tidak mudah untuk tetap menjaga pada tempatnya serangkaian SPM yang
sesuai dalam jangka waktu yang lama, khususnya ketika perusahaan beroperasi pada
lingkungan yang berubah dengan cepat. Selanjutnya, beberapa SPM yang tampaknya
tidak memenuhi syarat mungkin sebenarnya cukup efektif karena MSC tersebut
meminimalkan beberapa efek samping yang merugikan. Jelasnya, ada tekanan antara
berusaha sepenuhnya "mengatur perilaku dan membiarkan beberapa "ambiguitas"
pada peran manajer yang secara relatif memiliki otonomi dalam entitas yang
terdesentralisasi, yang sulit bagi perusahaan untuk selalu membuat keseimbangan
yang tepat antara pengendalian dan otonomi. Perusahaan sering kali bingung antara
satu dan yang lain, terkadang berlebihan di satu sisi, kemudian kembali lagi pada
yang lain. Dalam hal itu "optimalisasi" mudah dikatakan, tetapi sulit dicapai dalam
lingkungan yang terus berubah.
Oleh karena itu, kritik pada SPM harus dibuat dengan kewaspadaan. Pengendalian
yang tampaknya longgar mungkin memiliki manfaat yang tersembunyi, seperti
kreativitas yang tinggi, semangat kerja sama, atau biaya yang rendah. Meskipun
pengaruh buruk dikarenakan adanya satu masalah pengendalian atau lebih, itu tidak
menunjukkan adanya SPM yang buruk. SPM hanya mengurangi kemungkinan
kinerja yang buruk, tetapi tidak menghilangkannya. Sebagian besar kritik seharusnya
disamakan hanya setelah adanya investigasi yang cermat terhadap situasi tersebut.
Pengendalian adalah bagian fungsi manajemen yang kompleks. Tidak ada SPM yang
sempurna. Tidak ada satu cara yang paling baik untuk mencapai pengendalian yang
baik. Ada banyak manfaat dan biaya pengendalian yang sulit dipahami, tetapi agar
sistem pengendalian memiliki pengaruh yang diinginkan, perusahaan harus
menyesuaikannya dengan situasi yang ada dengan menggunakan penilaian,
pengetahuan, dan wawasan terbaik yang ada.

7. Studi Kasus: Gameshop, Inc

 Game Shop, Inc. (GSI) merupakan perusahaan penerbitan video game. GSI
mengonversi permainan dari latar belakang template, video, dan kode computer ke
dalam produk digital, Sebagian besar DVD dan keamanan mengunduh berkas, GSI
juga menyediakan jasa yang yang berhubungan dengan hal tersebut seperti
menciptakan kreasi menu, sulih suara internasional, dan perbaikan audio.
Masalah yang dihadapi oleh GSI adalah masalah akurasi dan ketepatan waktu.
GSI merupakan perusahaan besar serta memiliki pelanggan yang mengalami
pertumbuhan tentu memerlukan modal untuk berkembang jadi sangat penting untuk
mengirimkan tagihan dan piutang untuk ditagih.Estimasi akrual PM dapat menjadi
sangat tidak akurat dan sering kali terdapat beberapa bulan dari pendapatan yang
masih harus dibayar masih tetap ada pada pembukuan.
Dalam mendesain dan evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen yang dilakukan
oleh GSI ingin mencapai tingkat akurasi 98% dan mengurangi tingkat piutang yang
masih harus dibayar maksimal 30 hari dari hari penjualan. Proses perbaikan yang
dilakukan dalam desain dan evaluasi SPM ini berfokus pada 3 masalah yaitu
masalah sistem, masalah pelanggan dan masalah manajemen. Hasil dari proses
Desain dan Evaluasi SPM memperoleh 4 solusi diantaranya Scorecard penagihan,
Penahanan, dan P-Cars.
Hasil dari desain dan evaluasi SPM dalam 3 bulan sejak diimplementasikan
scorecard dan berhubungan dengan proses, penagihan pendapatan akrual menurun
separuhnya. Tingkat kesalahan penagihan turun menjadi 0,3% lebih rendah
dibandingkan dengan tingkat kesalahan di awal 15%.