TUGAS SISTEM PENGENDALIAN STRATEGI

“Summary Results Controls and Case study Puente Hills Toyota”

Disusun Oleh:

Eki Herlana Sabniko 22919041

Yulia Fitria 22919053

Program Studi Magister Akuntansi

Fakultas Bisnis dan Ekonomika
Universitas Islam Indonesia
2023
 Kontrol Hasil (Results Controls)

Bayar untuk kinerja adalah contoh menonjol dari jenis kontrol yang dapat disebut
sebagai kontrol hasil karena melibatkan pemberian penghargaan kepada karyawan untuk
menghasilkan hasil yang baik. Dalam kontrol hasil menciptakan meritokrasi artinya,
penghargaan diberikan kepada karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras, daripada
mereka yang memiliki masa kerja terlama atau hubungan sosial yang benar.

Kombinasi penghargaan yang terkait dengan hasil menginformasikan atau mengingatkan

karyawan tentang area hasil apa yang penting dan memotivasi mereka untuk menghasilkan hasil
yang dihargai organisasi. Pengendalian hasil memengaruhi tindakan atau keputusan karena
menyebabkan karyawan khawatir tentang konsekuensi dari tindakan atau keputusan mereka.
Organisasi tidak mendikte karyawan tindakan atau keputusan apa yang harus mereka ambil;
sebaliknya, karyawan diberdayakan untuk mengambil tindakan atau keputusan yang mereka
yakini akan memberikan hasil terbaik yang diinginkan. Kontrol hasil juga mendorong karyawan
untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan ditempatkan dalam pekerjaan di mana
mereka dapat bekerja dengan baik. Untuk semua alasan ini, sistem pengendalian hasil yang
dirancang dengan baik dapat membantu menghasilkan hasil yang diinginkan.

Prevalensi Kontrol Hasil

Pengendalian hasil umumnya, digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan di

berbagai tingkat organisasi. Mereka adalah elemen penting dalam pendekatan pemberdayaan
karyawan untuk manajemen, yang menjadi tren utama manajemen mulai tahun 1990an, Hasil
kontrol sangat dominan sebagai sarana untuk mengendalikan perilaku karyawan profesional;
mereka yang memiliki otoritas keputusan, seperti manajer. Kontrol hasil konsisten dan bahkan
diperlukan untuk, implementasi bentuk organisasi yang terdesentralisasi dengan entitas yang
sebagian besar otonom atau pusat tanggung jawab.

Banyak perusahaan besar telah melalui proses melembagakan bentuk organisasi yang
terdesentralisasi dengan penekanan yang meningkat secara bersamaan pada kontrol hasil.
desentralisasi mencoba untuk mereplikasi "model kewirausahaan" dalam perusahaan yang
biasanya besar, di mana manajer entitas diberi otoritas keputusan tetapi kemudian bertanggung
jawab atas hasil yang dihasilkan keputusan mereka. Pengendalian hasil tidak perlu dibatasi hanya
pada tingkat manajemen; mereka juga dapat diturunkan ke tingkat yang lebih rendah dalam
organisasi, seperti yang telah dilakukan banyak perusahaan dengan efek yang baik.

Sehingga dapat dikatakan bahwa, desentralisasi merupakan cara yang efektif untuk
memberdayakan karyawan dalam pengendalian hasil. Desentralisasi juga dapat meningkatkan
tumpang tindih, dan anehnya, hal itu "juga dapat menciptakan lebih banyak peluang.
desentralisasi menempatkan pengambilan keputusan paling dekat dengan pengetahuan dan detail
yang terperinci pemahaman tentang bisnis berada, memungkinkan respons yang lebih besar.
"Struktur terdesentralisasi mendatang memberikan informasi yang lebih baik dari waktu ke
waktu, yang membantu pengambilan keputusan dan akuntabilitas.

Dari penjelesan diatas, dapat menggambarkan bahwa perusahaan dapat melakukan

desentralisasi berdasarkan wilayah geografis, kelompok atau segmen bisnis, lini produk, atau
berbagai lini delegasi lainnya dalam struktur organisasi mereka. Akan tetapi, satu hal penting
adalah bahwa desentralisasi atau "pendelegasian hak keputusan" kepada para manajer, dan
desain sistem insentif untuk memotivasi para manajer tersebut untuk menghasilkan hasil yang
diinginkan, adalah dua pilihan desain organisasi yang penting dalam konteks kontrol hasil;
mereka adalah bagian dari apa yang oleh ahli teori organisasi disebut arsitektur organisasi.

Kontrol Hasil Dan Masalah Control

Kontrol hasil memberikan beberapa manfaat tipe preventif, hasil yang terdefinisi dengan
baik memberi tahu karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka
untuk melakukan apa yang dapat mereka lakukan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan.
Kontrol hasil mengurangi potensi kurangnya arah serta kontrol hasil juga bisa sangat efektif
dalam mengatasi masalah motivasi. Bahkan tanpa pengawasan langsung atau campur tangan dari
atas, kontrol hasil mendorong karyawan untuk berperilaku sedemikian rupa untuk
memaksimalkan peluang mereka menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi.

Efek motivasi ini muncul terutama ketika insentif untuk menghasilkan hasil yang
diinginkan juga memajukan penghargaan pribadi karyawan itu sendiri. Akhirnya, kontrol hasil
juga dapat mengurangi keterbatasan pribadi. Karena kontrol hasil biasanya menjanjikan imbalan
bagi yang berkinerja baik, mereka dapat membantu organisasi untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang percaya diri dengan kemampuan mereka. Kontrol hasil juga
mendorong karyawan untuk mengembangkan bakat mereka untuk memposisikan diri mereka
untuk mendapatkan imbalan yang bergantung pada hasil.

Ukuran kinerja sebagai bagian dari kontrol hasil juga memberikan beberapa manfaat
kontrol tipe deteksi non- motivasi yang bersifat cybernetic (umpan balik), serta mampu
membantu manajer menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi, entitas
organisasi, dan/ atau karyawan berkinerja. Jika kinerja gagal memenuhi harapan, manajer dapat
mempertimbangkan untuk mengubah strategi, proses, atau manajer.

Elemen Kontrol Hasil

 Menentukan Dimensi Kinerja

Menentukan dimensi kinerja yang tepat melibatkan penyeimbangan tanggung jawab

organisasi kepada semua pemangku kepentingannya, termasuk pemilik (pemegang ekuitas),
pemegang utang, karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat pada umumnya. Di mana letak
dimensi kinerja seperti inovasi dan keberlanjutan? Dan seterusnya. Betapapun sulitnya
menentukan dimensi kinerja yang diinginkan, hal itu sama pentingnya memilih ukuran kinerja
yang kongruen atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditetapkan
dan ukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan tentang apa yang penting.
Dengan kata lain, apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda dapatkan.

Ada perusahaan mungkin bertujuan untuk mengejar inovasi, namun mereka akhirnya
mengukur paten yang diajukan. Bersemangat untuk mempromosikan inovasi, banyak perusahaan
menawarkan insentif kepada karyawan mereka untuk mengembangkan ide-ide yang dapat
dipatenkan, dan insentif semacam itu kemungkinan besar akan membuahkan hasil dalam bentuk
peningkatan jumlah paten yang diajukan.

Oleh karena itu, perusahaan tidak hanya perlu memutuskan apa yang diinginkan, tetapi
mereka juga harus memastikan bahwa keinginan mereka pengukuran dimensi kinerja yang
diinginkan diselaraskan dengan apa yang diinginkan. Jika mereka tidak, kontrol hasil cenderung
mendorong karyawan untuk menghasilkan hasil yang tidak diinginkan. Itu kontrol hasil
kemudian dapat dikatakan memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan.

 Mengukur Performa

Pengukuran adalah elemen penting dari sistem kontrol hasil. Objek pengukuran biasanya
kinerja entitas organisasi atau karyawan selama periode waktu tertentu. Banyak ukuran keuangan
objektif, seperti laba bersih, laba per saham, dan laba atas aset, yang umum digunakan. Demikian
pula, banyak ukuran nonkeuangan yang objektif, seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan
penyelesaian tugas tertentu secara tepat waktu. Beberapa pengukuran lain melibatkan penilaian
subjektif yang melibatkan penilaian kualitas; misalnya, "menjadi pemain tim" atau
"mengembangkan karyawan secara efektif".

Ukuran kinerja biasanya bervariasi di seluruh tingkat organisasi. Pada tingkat organisasi
yang lebih tinggi, sebagian besar hasil utama didefinisikan baik dalam istilah pasar saham
(seperti harga saham) dan/ atau istilah keuangan atau akuntansi (seperti laba atas ekuitas).
Manajer tingkat bawah, di sisi lain, biasanya dievaluasi dalam hal tindakan operasional yang
lebih dapat dikontrol di tingkat lokal.

Artinya, pada beberapa tingkat organisasi menengah yang kritis, seringkali tingkat pusat
laba, manajer harus menerjemahkan tujuan keuangan menjadi tujuan operasional. Tujuan
manajer ini ditentukan terutama oleh ukuran keuangan, sehingga komunikasi mereka dengan
atasan mereka terutama dalam hal keuangan. Tetapi karena tindakan bawahan mereka terutama
bersifat operasional, komunikasi ke bawah mereka terutama bersifat operasional. Jika manajer
mengidentifikasi lebih dari satu ukuran hasil untuk karyawan tertentu, mereka harus
melampirkan bobot pada setiap ukuran sehingga penilaian tentang kinerja di setiap area hasil
dapat digabungkan menjadi evaluasi keseluruhan.

 Menetapkan Target Kinerja

Target kinerja adalah elemen kontrol hasil penting lainnya karena memengaruhi perilaku
dalam dua cara. Pertama, mereka meningkatkan motivasi dengan memberikan tujuan yang jelas
bagi karyawan untuk diperjuangkan. Kebanyakan orang lebih suka diberi target spesifik untuk
dibidik, daripada hanya diberi pernyataan yang tidak jelas seperti "lakukan yang terbaik" atau
"bekerja dengan kecepatan yang masuk akal.

Contoh berikut mengilustrasikan kedua poin tersebut. Maria Giraldo, seorang perawat di
unit perawatan intensif di Pusat Medis Yahudi Long Island, biasanya dievaluasi berdasarkan
kriteria seperti kepemimpinan, rasa hormat, dan seberapa baik dia bekerja dengan orang lain.
Beberapa tahun yang lalu, rumah sakitnya mengimplementasikan sistem kinerja berbasis
komputer baru yang menguraikan deskripsi pekerjaannya menjadi tujuan yang terukur, seperti
menjaga agar tingkat infeksi di unitnya tetap rendah dan skor kepuasan pasien tetap tinggi,
semuanya relatif terhadap tingkat target tertentu. Sejak sistem baru ini diterapkan, pada waktu
peninjauan, diskusi tidak membahas tentang kinerja Ms. Giraldo. Entah dia mencapai target, atau
tidak. Kejelasan tentang langkah- langkah dan tujuan, dan ulasan "berdasarkan angka" yang
mereka izinkan, mengubah pandangan Ms. Giraldo tentang kesuksesan dan apa yang perlu dia
lakukan untuk maju dalam kariernya - semuanya menjadi lebih baik, dia percaya.

 Memberikan Imbalan

Imbalan atau insentif adalah elemen terakhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan
yang termasuk dalam kontrak insentif dapat datang dalam bentuk apa pun yang menjadi nilai
karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan kerja, kesempatan
pelatihan, kebebasan, pengakuan, dan kekuasaan.

Organisasi dapat memperoleh efek motivasi dari menghubungkan prospek imbalan (atau
hukuman) dengan hasil yang dapat dipengaruhi oleh karyawan. Organisasi harus menjanjikan
penghargaan kepada karyawan mereka yang memberikan efek motivasi paling kuat dengan cara
yang paling hemat biaya. Tetapi efek motivasi dari berbagai bentuk penghargaan dapat sangat
bervariasi tergantung pada selera dan keadaan pribadi seseorang. Beberapa orang sangat tertarik
dengan penghargaan uang tunai langsung, sedangkan yang lain lebih tertarik untuk
meningkatkan manfaat pensiun mereka, meningkatkan otonomi mereka, atau meningkatkan
prospek promosi mereka.

Kondisi Yang Menentukan Efektivitas Pengendalian Hasil

 Pengetahuan tentang hasil yang diinginkan

 Agar pengendalian hasil bekerja, organisasi harus mengetahui hasil apa yang
diinginkan di area yang ingin mereka kendalikan, dan mereka harus mengkomunikasikan
hasil yang diinginkan secara efektif kepada karyawan yang bekerja di area tersebut.
Keinginan hasil berarti bahwa lebih banyak kualitas yang diwakili oleh ukuran hasil lebih
disukai daripada yang kurang, segala sesuatunya dianggap sama. Jika area hasil yang
dipilih salah, atau jika area yang benar dipilih tetapi diberi pembobotan yang salah,
kombinasi ukuran hasil tidak akan sesuai dengan tujuan yang dimaksudkan organisasi.
Menggunakan seperangkat ukuran hasil yang tidak sesuai kemudian dapat menghasilkan
motivasi karyawan untuk mengambil tindakan yang salah. Dalam pengaturan di atas,
misalnya, pertimbangan biaya yang tidak terarah erasi dapat merusak reputasi kualitas
produk yang dikejar perusahaan.
 Kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan (kontrolabilitas)
Kondisi kedua yang diperlukan agar pengendalian hasil menjadi efektif adalah
bahwa karyawan yang perilakunya dikendalikan harus mampu mempengaruhi hasil
secara material dalam jangka waktu tertentu. Alasan utama di balik prinsip pengendalian
adalah bahwa ukuran hasil berguna hanya sejauh mereka memberikan informasi tentang
keinginan tindakan atau keputusan yang diambil. Jika area hasil sama sekali tidak dapat
dikendalikan, ukuran hasil tidak mengungkapkan apa pun tentang tindakan atau
keputusan apa yang telah diambil. Pengendalian parsial membuat sulit untuk
menyimpulkan dari ukuran hasil apakah tindakan atau keputusan yang baik diambil atau
tidak.
 Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikontrol secara efektif
Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikontrol secara efektif adalah
kendala terakhir yang membatasi kelayakan kontrol hasil. Seringkali hasil yang dapat
dikendalikan yang diinginkan organisasi, dan yang dapat dipengaruhi oleh karyawan
yang terlibat, tidak dapat diukur secara efektif. Dalam hampir semua situasi, sesuatu
dapat diukur; namun seringkali, area hasil utama tidak dapat diukur secara efektif.
Kriteria kunci yang harus digunakan untuk menilai keefektifan ukuran hasil adalah
kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan.
Presisi Pengukuran pasti mengandung kesalahan, beberapa acak, beberapa sistematis.
Kesalahan membuat pengukuran tidak akurat. Akurasi pengukuran mengacu pada tingkat
kedekatan pengukuran kuantitas dengan nilai sebenarnya (sebenarnya). Presisi adalah
sejauh mana pengukuran berulang dalam kondisi serupa menunjukkan hasil yang sama;
jika ya, pengukuran dapat dikatakan andal.
Objektivitas Ukuran objektif di sini berarti bahwa itu tidak dipengaruhi oleh perasaan
pribadi, keadaan mental, emosi, selera, atau interpretasi karenanya, itu tidak memihak.
Objektivitas pengukuran pasti akan dicurigai jika pilihan aturan pengukuran atau
pengukuran sebenarnya dilakukan oleh orang yang kinerjanya sedang dievaluasi. Ada
dua cara utama untuk meningkatkan objektivitas pengukuran. Yang pertama adalah agar
pengukuran dilakukan oleh orang- orang yang tidak bergantung pada proses yang
menghasilkan hasil, seperti oleh personel di departemen pengontrol. Yang kedua adalah
agar pengukuran diverifikasi oleh pihak independen, seperti auditor.
Ketepatan waktu Ketepatan waktu mengacu pada jeda antara kinerja karyawan dan
pengukuran hasil (dan pemberian penghargaan berdasarkan hasil ini). Ketepatan waktu
merupakan ukuran kualitas yang penting karena dua alasan. Yang pertama adalah
motivasi. Karyawan membutuhkan tekanan kinerja berulang untuk melakukan yang
terbaik.
Dapat dimengerti Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil Dua aspek
pemahaman itu penting. Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan harus
memahami untuk apa mereka dimintai pertanggungjawaban. Kedua, karyawan harus
memahami apa yang harus mereka lakukan untuk memengaruhi tindakan tersebut,
setidaknya dalam arti luas.
Penghematan biaya Akhirnya, langkah- langkah harus hemat biaya. Suatu ukuran
mungkin memiliki semua kualitas di atas namun terlalu mahal untuk dikembangkan atau
digunakan (misalnya ketika melibatkan survei pelanggan pihak ketiga, banyak tindakan
tidak dapat diklasifikasikan sebagai baik (efektif) atau buruk (tidak efektif). Pengorbanan
yang berbeda di antara kualitas pengukuran menciptakan beberapa keuntungan dan
kerugian
 Studi Kasus Puente Hills Toyota

 Latar Belakang

Hitchcock Automotive Services adalah sebuah perusahaan swasta yang terdiri

dari tujuh dealer mobil, tiga dealer Toyota dan masing- masing satu untuk Volkswagen,
Ford, Hyundai, dan BMW dan sebuah bengkel besar. Semua entitas berlokasi di
California selatan. Wakil presiden Hitchcock Automotive Services, merefleksikan
beberapa tantangan yang dihadapi timnya dalam mengelola kandang dealer mobil
perusahaannya pada Desember tahun 2003, dia mengilustrasikan poinnya dengan
membahas tantangan yang dihadapi di Puente Hilla Toyota, dealer terbesar Hitchcock.

Puente Hills Toyota (PHT) adalah kapal dealer besar Toyota. Penjualan tahunan
sekitar $85 juta, dengan total 145 karyawan, dan keuntungan tahunan berjumlah sekitar
$1,8 juta PHT telah memenangkan banyak penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.
Sebagai contoh, dealer tersebut telah dianugerahi Toyota's President's Award for overall
excellence in. Struktur organisasi PHT cukup khas di industrinya. Pelaporan ke manajer
umum dealer adalah manajer penjualan umum yang organisasinya mencakup penjualan
kendaraan baru dan bekas.

Rutinitas PHT adalah melakukan penjualan kendaraan gabungan seperti itu.

Biasanya, manajer departemen penjualan kendaraan baru dan bekas melapor langsung ke
manajer umum dealer. Namun, manajer PHT menyukai fleksibilitas karena penjualan per
personel menjual kendaraan apa pun yang diinginkan pelanggan, baru atau bekas, dan
beberapa pelanggan menginginkannya. Setiap departemen pada PHT dapat dijadikan
sebagai profit centre sehingga banyak pengalokasian biaya terhadap biaya langsung dan
overhead.

Dari klasifikasi tingkat penjualan pada PHT menunjukkan banyak kendaraan

bekas yang memberikan sumber keuntungan lebih baik, dari pada beberapa kendaraan
baru, hanya ada selisih $800 antara harga stiker jendela dan biaya dealer. Jadi tidak
banyak margin dan tidak banyak ruang untuk tawar- menawar di kendaraan bekas, kami
memiliki sedikit lebih banyak peluang untung. Kadang- kadang kita dapat melakukan
 trade- in seharga $2.000, menempatkan pekerjaan senilai $1.500 di dalamnya, dan
menjualnya seharga 56.000. Departemen layanan secara konsisten merupakan
departemen PHT yang paling menguntungkan, dengan margin biasanya berkisar antara
15-20%.

 Identifikasi Masalah
1. Bagaimana indeks kinerja nonkeuangan pada pemberian intensif di Departement
Penjualan dan Pelayanan yang diperhitungkan untuk penentuan bonus tidak jelas.
Dapat dikatakan mereka dapat digunakan dalam arti positif, untuk memberikan
penghargaan bonus "diskresioner", atau dapat digunakan untuk membatasi bonus
formula, dimana artinya disini tidak acuan dasar dalam menetapkan bonus yang
diberikan.
2. Pada bagian servis, mereka teknisi sering dibayar berdasarkan pekerjaannya, sehingga
menimbulkan teknisi servis tergoda untuk mengambil jalan pintas. Yang biasanya
Tarif bendera untuk pekerjaan ini mungkin 48 menit. Seorang teknisi yang ingin
mengambil jalan pintas mungkin melewatkan test drive, dia mungkin bisa
menyelesaikan seluruh pekerjaan dalam waktu kurang dari 15 menit.
3. Adanya godaan dalam fakta layanan bahwa, secara umum tenaga penjualan tidak
efektif dalam menindaklanjuti pelanggan. Tindak lanjut seperti, penasihat layanan
didorong untuk menjelaskan kepada pelanggan biaya layanan mana yang mungkin
terjadi pada kendaraan lama mereka di tahun- tahun mendatang dan mengundang
klien untuk mengunjungi departemen penjualan. Namun, aktivitas ini penasihat
layanan sering mengabaikannya.
4. Adanya tindakan manipulasi dalam pengisian kuesioner pelanggan oleh dealer yang
sebagai bentuk indeks pengukuran kepuasan pelanggan, sehingga menimbulkan
penilaian yang bias.
 Memahami yang Diinginkan

Sebagai salah satu dealer dengan pengelolaan terbaik di California selatan tentu
komponen” terkait dengan penilaian kinerja dalam pemberian intensif dan kepuasan
pelanggan merupakan pencapaian penjualan yang berulang dan keuntungan di masa
 depan yang penting untuk diperhatikan. Oleh sebab itu ada beberapa hal yang sebenarnya
patut dipertanyaan terkait yang diharapkan oleh PHT:

1. Bagaimana cara yang paling efektif dan tentu efisien bagi PHT untuk memberikan
intensif (Gaji+Bonus) yang dapat mengontrol serta mengukur efektivitas hasil dalam
setiap departemen PHT?
2. Langkah apa serta bagaimana cara yang dapat diambil PHT untuk mengkombinasikan
penjualan kendaraan baru dan bekas yang balance?
3. Bagaimana cara efektif untuk melakukan pengukuran hasil terhadap kepuasan
pelanggan dalam pengguna produk dan pengguna servis PHT?

 Solusi Penyelesaian Masalah

1. Cara yang efektif dan efisien dalam memberikan intensif sebagai bentuk mengukur
hasil adalah:
a. Presisi
Presisi disini artinya penilaian pada akurasi pengukuran mengacu pada tingkat
kedekatan pengukuran kuantitas dengan nilai sebenarnya (sebenarnya).
Penyelesaian pekerjaan yang sesuai denga tools yang telah ditetapakan diukur
dengan pengerjaan dan hasil (output) yang telah sesuai dengan nilai sebenarnya,
sehingga disini tidak akan menimbulkan reaksi negatif terhadap ketidakadilan
yang pasti ketika kinerja yang sama-sama diukur berbeda.
b. Objektivitas
Ada 2 cara pengukuran untuk menaikkan objektivitas:
- Memiliki tools pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independent
(department pengendalian)
- Setelah memiliki tools yang jelas, pengukuran harus diverifikasi oleh pihak
yang independent (auditor)
c. Ketepatan waktu
Ketepatan waktu mengacu pada jeda antara kinerja karyawan dan pengukuran
hasil (dan pemberian penghargaan berdasarkan hasil ini). Ketepatan waktu
merupakan ukuran kualitas yang penting karena dua alasan. Yang pertama adalah
 motivasi. Yang kedua karyawan membutuhkan tekanan kinerja sebagai bentuk
wujud penyelesin tugas dengan maksimal.
d. Dapat dimengerti
Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil Dua aspek pemahaman
itu penting. Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan harus memahami
untuk apa mereka dimintai pertanggungjawaban. Kedua, karyawan harus
memahami apa yang harus mereka lakukan untuk memengaruhi tindakan tersebut,
setidaknya dalam arti luas.
e. Penghematan biaya
Akhirnya, langkah- langkah harus hemat biaya. Suatu ukuran mungkin memiliki
semua kualitas di atas namun terlalu mahal untuk dikembangkan atau digunakan.

2. Langkah untuk mengkombinasikan penjualan kendaraan baru dan bekas yang

seimbang di PHT adalah melakukan pemaparan penjelasan terkait dengan spesifikasi
tentang kelebihan dan kelemahan dari kendaraan baru dan bekas ini oleh bagian staff
penjulan kepada setiap pelanggan, dengan adanya pemaparan spesifikasi yang jelas
ini akan memberikan kesempatan peluang kepada pelanggan memilih kendaraan
mana yang sesuai dengan kebutuhan dan selera mereka. Dimana, tidak mungkin
setiap penjual memiliki selera dan kebutuhan yang sama sehingga ini akan dapat
menyeimbangkan penjualan antara 2 kendaraan tersebut. Serta adanya keinginan
pelaporan manajer PHT yang menyukai fleksibilitas karena penjualan per personel
menjual kendaraan apa pun yang diinginkan pelanggan, baru atau bekas, dan
beberapa pelanggan menginginkannya.

3. Cara untuk mengetahui kepuasan pelanggan yang real sebenarnya adalah denga
memberikan kuesioner kepada pelanggan dengan kejelasan terkait pembuatan janji,
pelayanan servis, penulisan pesanan pelayanan, kualitas pekerjaan, ketepatan waktu
kerja, penilaian harga dan penyedian fasilitas yang didapat. Dimana, dari hasil respon
kuesioner tersebut langsung terhubung dengan manajemen inti perusahan dan
dijumlahkan dalam indeks kepuasan konsumen (Customer statisfaction indesk-CSI).
Peringkat CSI itu penting masukan untuk peringkat berpengaruh dari keandalan mobil
yang diterbitkan oleh perusahaan. Sebagai konsekuensinya, dalam pencarian
peringkat "sempurna", pelanggan secara teratur "dilatih" tentang cara mengisi
kuesioner pada saat mereka membeli kendaraan baru.