ELEMEN

Mendefinisikan dimensi kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja yang tepat melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi untuk semua
pemangku kepentingan mereka, termasuk pemilik (pemegang ekuitas), pemegang utang, karyawan, pemasok,
pelanggan, dan masyarakat pada umumnya. Haruskah satu-satunya tujuan perusahaan adalah untuk memaksimalkan
pengembalian pemegang saham, atau haruskah itu juga, atau bahkan terutama, berfokus pada pelanggan atau
karyawan? Apakah fokus kinerja ini saling eksklusif, atau lebih tepatnya saling memperkuat? Di manakah letak
dimensi kinerja seperti inovasi dan keberlanjutan? Dan seterusnya.

Sama sulitnya dengan mendefinisikan dimensi kinerja yang diinginkan, sama pentingnya untuk memilih ukuran
kinerja yang kongruen atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditetapkan dan
pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan tentang apa yang penting. . Diungkapkan secara
berbeda, apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda dapatkan. Misalnya, perusahaan dapat menentukan salah satu
dimensi kinerja yang diinginkan untuk menjadi penciptaan nilai pemegang saham, namun mengukur kinerja dalam
hal keuntungan akuntansi. Ini menyiratkan bahwa karyawan cenderung mencoba meningkatkan kinerja yang diukur
(dalam contoh ini, laba akuntansi) terlepas dari apakah itu berkontribusi pada kinerja yang diinginkan atau tidak
(dalam contoh ini, nilai pemegang saham). Kami membahas masalah ini, dan kesulitan yang terkait dengan contoh
khusus ini, lebih lanjut dalam Bab 5, 10, dan 11.

Demikian pula, perusahaan mungkin bertujuan untuk mengejar inovasi, namun mereka akhirnya mengukur paten
yang diajukan. Karena ingin mempromosikan inovasi, banyak perusahaan menawarkan insentif kepada karyawan
mereka untuk mengembangkan ide-ide yang dapat dipatenkan, dan insentif semacam itu kemungkinan akan
membuahkan hasil dalam bentuk peningkatan jumlah paten yang diajukan. Tetapi seperti yang dicatat oleh Tony
Chen, seorang pengacara paten dengan Jones Day di Shanghai, “paten mudah diajukan, tetapi permata [bisa] sulit
ditemukan di tumpukan sampah.

Mengukur pengukuran kinerja

adalah elemen penting dari sistem kontrol hasil. Objek pengukuran biasanya kinerja entitas organisasi atau karyawan
selama periode waktu tertentu. Banyak ukuran keuangan objektif, seperti laba bersih, laba per saham, dan
pengembalian aset, yang umum digunakan. Demikian pula, banyak ukuran nonfinansial yang objektif, seperti pangsa
pasar, kepuasan pelanggan, dan penyelesaian tugas tertentu secara tepat waktu. Beberapa pengukuran lain
melibatkan penilaian subjektif yang melibatkan penilaian kualitas; misalnya, "menjadi pemain tim" atau
"mengembangkan karyawan secara efektif."

Ukuran kinerja biasanya bervariasi di seluruh tingkat organisasi. Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, sebagian
besar hasil utama didefinisikan baik dalam istilah pasar saham (seperti harga saham) dan/atau istilah keuangan atau
akuntansi (seperti pengembalian ekuitas). Manajer tingkat bawah, di sisi lain, biasanya dievaluasi dalam hal tindakan
operasional yang lebih dapat dikendalikan di tingkat lokal. Area hasil utama untuk manajer yang bertanggung jawab
atas lokasi manufaktur, misalnya, mungkin merupakan kombinasi dari tindakan yang berfokus pada efisiensi
produksi, pengendalian inventaris, kualitas produk, dan waktu pengiriman. Variasi dalam penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan operasional antara manajemen tingkat yang lebih tinggi dan lebih rendah menciptakan engsel dalam
hierarki manajemen. Artinya, pada beberapa tingkat organisasi menengah yang kritis, seringkali tingkat pusat laba
(lihat Bab 7), manajer harus menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam tujuan operasional. Tujuan para manajer ini
terutama ditentukan oleh ukuran keuangan, sehingga komunikasi mereka dengan atasan mereka terutama dalam hal
keuangan. Tetapi karena tindakan bawahan mereka terutama bersifat operasional, komunikasi ke bawah mereka
terutama dalam hal operasional.

Menetapkan target kinerja Target

kinerja adalah elemen kontrol hasil penting lainnya karena mereka memengaruhi perilaku dalam dua cara. Pertama,
mereka meningkatkan motivasi dengan memberikan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk diperjuangkan.
Kebanyakan orang lebih suka diberi target spesifik untuk ditembak, daripada hanya diberi pernyataan samar seperti
"lakukan yang terbaik" atau "bekerja dengan kecepatan yang wajar." Kedua, target kinerja memungkinkan karyawan
untuk menilai kinerja mereka. Orang tidak menanggapi umpan balik kecuali mereka mampu menafsirkannya, dan
bagian penting dari interpretasi melibatkan membandingkan kinerja aktual relatif terhadap target. Target
membedakan kinerja yang kuat dari yang buruk. Kegagalan untuk mencapai target menandakan perlunya perbaikan.

Memberikan imbalan

Imbalan atau insentif adalah elemen terakhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan yang termasuk dalam kontrak
insentif dapat berupa apa saja yang bernilai bagi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja,
penugasan kerja, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengakuan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikan dari
penghargaan. Mereka adalah hal-hal yang tidak disukai karyawan, seperti penurunan pangkat, ketidaksetujuan
supervisor, kegagalan untuk mendapatkan penghargaan yang diperoleh rekan kerja, atau, paling buruk, pemecatan.

Organisasi dapat memperoleh efek motivasi dari menghubungkan prospek penghargaan (atau hukuman) dengan hasil
yang dapat dipengaruhi oleh karyawan. Misalnya, organisasi dapat menggunakan salah satu dari sejumlah
penghargaan ekstrinsik. Mereka dapat memberikan imbalan uang tambahan, seperti dalam bentuk uang tunai atau
saham. Mereka dapat menggunakan penghargaan non-moneter, seperti dengan memberikan pengakuan publik
kepada karyawan yang berkinerja tinggi dan otoritas keputusan yang lebih besar. Atau, dalam entitas di mana
kinerjanya biasa-biasa saja atau buruk, mereka dapat mengancam untuk mengurangi otoritas keputusan dan
kekuasaan yang diperoleh manajer dari mengelola entitas mereka atau menolak untuk mendanai proyek yang
diusulkan.

Ukuran hasil dapat memberikan dampak motivasi yang positif bahkan jika tidak ada penghargaan yang secara
eksplisit dikaitkan dengan ukuran hasil. Orang sering mendapatkan penghargaan intrinsik yang dihasilkan secara
internal melalui rasa pencapaian untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Organisasi harus menjanjikan karyawan mereka penghargaan yang memberikan efek motivasi paling kuat dengan
cara yang paling hemat biaya. Tetapi efek motivasi dari berbagai bentuk penghargaan dapat sangat bervariasi
tergantung pada selera dan keadaan pribadi individu. Beberapa orang sangat tertarik dengan penghargaan tunai
langsung, sedangkan yang lain lebih tertarik untuk meningkatkan manfaat pensiun mereka, meningkatkan otonomi
mereka, atau meningkatkan prospek promosi mereka. Selera penghargaan juga bervariasi di berbagai negara karena
sejumlah alasan, termasuk perbedaan budaya dan undang-undang pajak penghasilan.

Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil

Meskipun merupakan bentuk pengendalian yang penting di banyak organisasi, pengendalian hasil tidak selalu dapat
digunakan secara efektif. Mereka bekerja paling baik hanya jika semua kondisi berikut ini ada:

1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di area yang dikendalikan;

2. Karyawan yang perilakunya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil yang menjadi tanggung
jawabnya; dan,
3. Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif.

Pengetahuan tentang hasil yang diinginkan

Agar pengendalian hasil bekerja, organisasi harus mengetahui hasil apa yang diinginkan di area yang ingin mereka
kendalikan, dan mereka harus mengomunikasikan hasil yang diinginkan secara efektif kepada karyawan yang bekerja
di area tersebut. Hasil yang diinginkan berarti bahwa lebih banyak kualitas yang diwakili oleh ukuran hasil lebih
disukai daripada lebih sedikit, segala sesuatu yang lain dianggap sama.

Kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan (kemampuan pengendalian)

Kondisi kedua yang diperlukan agar pengendalian hasil menjadi efektif adalah bahwa karyawan yang perilakunya
sedang dikendalikan harus dapat mempengaruhi hasil secara material dalam jangka waktu tertentu. Prinsip
pengendalian ini adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban. Berikut adalah beberapa ekspresi
representatif yang telah teruji oleh waktu dari prinsip abadi ini:

Hampir merupakan proposisi yang terbukti dengan sendirinya bahwa, dalam menilai kinerja manajemen divisi, tidak
ada pertimbangan yang harus diambil dari hal-hal di luar kendali divisi.

Seorang manajer biasanya tidak dimintai pertanggungjawaban atas hasil-hasil yang tidak menguntungkan atau
dikreditkan dengan hasil-hasil yang menguntungkan jika hal itu jelas-jelas disebabkan oleh sebab-sebab yang tidak
berada di bawah kendalinya.

Alasan utama di balik prinsip keterkendalian adalah bahwa ukuran hasil hanya berguna sejauh mereka memberikan
informasi tentang keinginan tindakan atau keputusan yang diambil. Jika area hasil benar-benar tidak dapat
dikendalikan, ukuran hasil tidak mengungkapkan apa pun tentang tindakan atau keputusan apa yang diambil.
Pengendalian parsial membuat sulit untuk menyimpulkan dari hasil ukuran apakah tindakan atau keputusan yang
baik diambil atau tidak.

Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif

Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif adalah kendala terakhir yang membatasi
kelayakan pengendalian hasil. Seringkali hasil terkendali yang diinginkan organisasi, dan yang dapat dipengaruhi
oleh karyawan yang terlibat, tidak dapat diukur secara efektif. Dalam hampir semua situasi, sesuatu dapat diukur;
tetapi seringkali, bagaimanapun, area hasil utama tidak dapat diukur secara efektif.

Kriteria kunci yang harus digunakan untuk menilai efektivitas ukuran hasil adalah kemampuan untuk
membangkitkan perilaku yang diinginkan. Jika suatu ukuran membangkitkan perilaku yang benar dalam situasi
tertentu - yaitu, jika ukuran tersebut dapat dikatakan kongruen dengan area hasil yang diinginkan - maka itu adalah
ukuran kontrol yang baik. Jika tidak, itu buruk, bahkan jika ukurannya secara akurat mencerminkan kuantitas yang
dimaksudkan untuk diwakili; yaitu, bahkan jika pengukuran memiliki sedikit kesalahan pengukuran.

Untuk membangkitkan perilaku yang benar, selain kongruen dan terkendali, ukuran hasil harus tepat, objektif, tepat
waktu, dan dapat dimengerti. Bahkan ketika suatu ukuran memiliki semua kualitas di atas, itu juga harus hemat biaya;
yaitu, biaya pengembangan dan penggunaan ukuran harus dipertimbangkan.

Kesimpulan

Bab ini menjelaskan bentuk penting dari kontrol, kontrol hasil, yang digunakan di banyak tingkatan di sebagian besar
organisasi. Kontrol hasil adalah bentuk kontrol tidak langsung karena tidak fokus secara eksplisit pada tindakan atau
keputusan karyawan. Namun, ketidaklangsungan ini memberikan beberapa keuntungan penting. Kontrol hasil
seringkali efektif bila tidak jelas perilaku apa yang paling diinginkan. Selain itu, kontrol hasil dapat menghasilkan
kontrol yang baik sekaligus memungkinkan karyawan yang perilakunya dikendalikan otonomi tinggi. Banyak orang,
terutama mereka yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi tetapi juga disebut pekerja berpengetahuan, menghargai
otonomi tinggi dan meresponsnya dengan baik, meskipun mereka mungkin tidak selalu merespons dengan baik
ukuran yang digunakan, terutama ketika mereka menderita kelemahan signifikan dalam hal berbagai sifat
pengukuran yang kita diskusikan.

Oleh karena itu, kontrol hasil jelas tidak efektif dalam setiap situasi. Kegagalan untuk memenuhi ketiga kondisi
efektivitas – pengetahuan tentang hasil yang diinginkan, kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan,
dan kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif – akan merusak efektivitas
pengendalian hasil, jika tidak menjadikannya impoten. Lebih buruk lagi, itu bisa menghasilkan efek samping
disfungsional, berbagai bentuk yang akan kita bahas di bab-bab selanjutnya.

Yang mengatakan, kontrol hasil biasanya merupakan elemen utama dari sistem kontrol manajemen (MCS) yang
digunakan di semua organisasi kecuali organisasi terkecil. Namun, pengendalian hasil sering kali dilengkapi dengan
tindakan dan pengendalian personel/budaya, yang akan kita bahas di bab berikutnya.