KOMPENSASI INSENTIF dan TUNJANGAN

ARTI PENTING STRATEGIK BAYARAN VARIABEL

Sasaran bayaran baru adalah karyawan-karyawan:

Memahami tujuan organisasi.

Mengetahui peran mereka dalam mencapai tujuan ini.

Ingin terlibat dalam keputusan di dalam organisasi.

Menerima keberadaan imbalan yang terkait dengan kontribusi mereka kepada

pencapaian tujuan organisasi.

Bayaran variabel (variable pay) adalah setiap program kompensasi yang menekankan
fokus bersama atas keberhasilan organisasional, memperluas peluang atas insentif
bagi kelompok-kelompok nontradisional (seperti noneksekutif atau nonmanajer), dan
beroperasi di luar sistem kenaikan gaji pokok.
Faktor-faktor rancangan kunci meliputi:

Dukungan Manajemen

Penerimaan Karyawan

Kultur organisasional yang kondusif

Waktu

MENGAITKAN BAYARAN DENGAN KINERJA

Insentif dan kinerja merupakan bagian dari pengelolaan yang kompleks untuk
menunjukkan dan mempertahankan hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan.
Alasan Mengaitkan Bayaran Dengan Kinerja
Motivasi Teori ekspektansi (expectancy theory) yang diajukan oleh Vroom
menyatakan Motivasi adalah sebuah fungsi dari pengharapan individu bahwa upaya
1

tertentu akan menghasilkan tingkat kerja tertentu yang, pada gilirannya, akan
membuahkan imbalan atau hasil yang dikehendaki.
Tiga komponen utama Model ekspektansi :
1. Ekspektansi Persepsi individu atau probabilitas bahwa upaya akan
membuahkan pencapaian atau kinerja.
2. Instrumentalitas Persepsi Individu atau probabilitas bahwa kinerja akan
mengakibatkan diterimanya imbalan (seperti bayaran atau pengakluan)
3. Valensi Nilai Subjektif atau kehendak yang dilekatkan karyawan atas
pencapaian imbalan.
Masalah Khusus dalam pengaitan Bayaran Dengan kinerja.
Pengaitan bayaran berdasarakan kinerja tidaklah selalu membuahkan hasil.
Sistem bayaran berdasarkan kinerja juga memakan banyak waktu untuk diterapkan
secara mulus dibandingkan sistem imbalan tradisional.Disamping biaya perdana
untuk penyusunan standar dan nilai-nilai, perubahan prosedur, perlengkapan dan
produk bisa pula membutuhkan revisi standar dan struktur imbalan yang sudah
ada.Perusahaan perlu pula mengevaluasi ulang motivasi, retensi, produktivitas, dan
sasaran organisasional secara terus-menerus sehingga dapat dipastikan bahwa
sistemnya tetap berkaitan dengan kinerja yang dikehendaki.
Ukuran Kinerja Yang Obyektif Versus yang subyektif
Para karyawan sering kali mengeluh bahwa sistem kompensasi tidak adil.
Beberapa karyawan menuding orang-orang yang mereka anggapa melakukan evaluasi
secara subyektif terhadap kinerjanya. Karyawan lainnya berusaha mempengaruhi
evaluator dan mencari muka. Sistem kompensasi yang bertumpukan pada ukuran
kinerja yang obyektif tidak akan tertimpa kesulitan semacam itu.
Kalangan karyawan mungkin meyakini bahwa ukuran kinerja tidak menilai
kinerja secara acurat. Hal ini sering manakala kinerja diukur berdasarakan ratings.
2

Kelengkapan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja yang tidak lengkap senantiasa menyebabkan insentif yang
keliru. Ukuran kinerja yang subyektif sering tidak lengkap. Dalam menentukan merit
pay tahunan bagi seseorang klerek yang baru masuk, kepala bagian mungkin
menganggap kesediaan bawahan untuk bekerja lembur sebagai faktor kinerja yang
paling kritis.Pemberian imbalan dengan cara semacam itu hanya akan membuat
klerek baru tadi berusaha sekuat tenaga untuk sekadar menunjukan bahwa dia telah
bekerja lembur.
Kemampuan Karyawan Untuk Mencapai Standar Kinerja
Supaya efektif, sistem kompensasi harus berlandaskan pada standar kinerja
yang dapat diraih. Sekiranya imbalan didistribusikan menurut suatu ukuran kinerja
yang kendali karyawan terhadapanya lemah, sistem kompensasi itu tidak akan efektif.
Dengan demikian, program nihil produk cacat yang memeberikan insentif atas mutu
produk hanya akan sedikit atau tidak ada pengaruhnya terhadap karyawan-karyawan
yang bekerja di bagian nonproduksi.
Posisi Serikat Pekerja
Posisi Serikat pekerja terhadap jenis sistem imbalan juga mempengaruhi
kelaikan pembentukan sistem bayaran berdasarkan kinerja di dalam sebuah organisasi
tertentu. Secara historis, serikat pekerja menentang sistem gaji berdasarkan kinerja.
Karena Serikat pekerja meyakini bahwa perbedaan bayaran yang berdasarkan
penilaian subyektif penyelia atas kinerja karyawan dapat menumbuhkan diskriminasi
atau favoritisme dan serikat pekerja juga berangggapan bahwa program bayaran merit
dapat memperlemah solidaritas karena para karyawan akan bersaing dengan rekannya
sendiri untuk meraih imbalan yang paling tinggi.
PROGRAM INSENTIF
Kompensasi

insentif

(incentive
3

compensation)

merupakan

program

kompensasi yang mengaitkan bayaran (pay) dengan produktifitas. Tujuan dasara dari
semua program insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas para karyawan
guna mencapai suatu keunggulan kompetitif.
Program insentif membayar seorang individu atau kelompok atas apa yang
secara persis dihasilkan.
Dua butir data yang penting untuk membuat sebuah program/rencana insentif
berhasil:
1. Jumlah rata-rata keluaran yang diperlukan bagi kinerja yang memadai
2. Jumlah dana yang wajar dan adil yang pantas untuk jumlah rata-rata
pekerjaan.
Tujuan Insentif Jangka Panjang
Pada umumnya, dua tujuan strategik insentif adalah untuk:

Memotivasi eksekutif untuk memaksimalkan pertumbuhan dan profitabilitas

perusahaan.

Menahan eksekutif yang menonjol dan memikat eksekutif dari luar pasar
tenaga kerja.

Tujuan Spesifik dari alternatif program insentif jangka panjang dapat mencakup:

Meminimalkan dampak potensial dari program insentif terhadap pendapatan

perusahaan.

Memberikan Pengenaan pajak yang menguntungkan bagi perusahaan.

Meminimalkan potensi negatif aliran kas dan penggerogotan pendapatan.

Meminimalkan pengeluaran kas yang dibutuhkan oleh eksekutif.

Menyediakan bagi eksekutif suatu alat pengakumulasian modal dengan

tingkat pajak yang secara komperatif menguntungkan perusahaan.

Karena beberapa tujuan tersebut tidak bersesuaian dengan yang lainnya, adalah
penting untuk
1. memilih tujuan yang paling relevan dengan seluruh strategi kompensasi
4

perusahaan
2. Memutuskan program insentif jangka panjang mana yang paling dapat
memenuhi tujuan tersebut.
Faktor Yang Mempengaruhi Reaksi Terhadap Insentif
Berikut adalah beberapa faktor yang mempengaruhi reaksi karyawan
terhadap insentif yang diberikan:

Beberapa karyawan dan keluarga mereka memiliki kebutuhan yang lebih

besar untuk mencari lebih banyak uang daripada yang lain dan, karena fakta
ini akan mencurahkan upaya dan pengorbanan untuk memperolehnya.

Karyawan-karyawan di dalam sebuah perusahaan juga mungkin berbeda

reaksi mereka terhadap penundaan pembayaran insentif.Umumnya bagi,
kalangan karyawan yang berada di tingkat sosioekonomik yang rendah,
semakin cepat insentif dibayarkan kepada mereka, semakin besar efek
motivasional yang dimilikinya terhadap kalangan karyawan itu.

Karena ditengah masyarakat uang di anggap menjadi salah satu tolak ukur
pencapaian, nilainya sebagai motivator dipengaruhi oleh tingkat kebutuhan
akan pengakuan, untuk realisasi diri, dan untuk bentuk pencapaian lainnya.

Reaksi seorang pegawai terhadap insentif dapat dipengaruhi oleh sikap dan
reaksi dari kelompok dimana dia bekerja, yang selanjutnya dapat didominasi
oleh pemimpin informal di dalam kelompok itu.

Persyaratan Program Insentif Yang Efektif

1. Aplikasi prosedur dan metode yang akurat untuk menilai kinerja karyawan.
2. Pekerjaan individu tidak boleh terlalu tergantung terhadap pekerjaan lain
3. Basis yang kompetitif dan memadai untuk gaji pokok dan tunjangan yang
diatasnya insentif dapat memberikan penghasilan variabel (income variable).
4. Insentif harus berdasarkan kinerja.

5. Hasil yang terukur.

6. Standar produksi yang menjadi basis program insentif harus disusun dan
disimpan secara cermat.
7. Begitu standar produksi selesai disusun, standar itu harus terkait dengan
tingkat gaji.
8. Rentang waktu yang masuk akal.
9. Iklim organisasional yang sehat dan positif di mana perjuangan terhadap
keunggulan individu dan kelompok digalangkan.
Program insentif yang dirancang dengan baik akan berhasil mana kala program itu
berpijak di atas dua prinsip psikologis yang di terima dengan baik:
1. Motivasi yang meningkat menyebabkan melejitnya kinerja
2. Pengakuan merupakan faktor utama dalam motivasi.
Sayangnya banyak program insentif yang dirancang secara tidak tepat, dan program
itu akhirnya tersendat-sendat.
Persoalan Manusiawi Program Insentif
Beberapa masalah hubungan manusia yang mencuat dari program insentif
diantaranya adalah :
1. Ratebuster
2. Reaksi terhadap perubahan metode
3. Reaksi tidak adanya keseragaman dalam ketetatan standar
4. Batasan Informal keluaran.
Keunggulan dan Kelemahan Program Insentif
Keunggulan-keunggulan sistem insentif:
1. Sistem Insentif memberikan kontribusi terhadap peningkatan produktivitas ,
pemangkasan biaya produksi, dan peningkatan laba.
2. Sistem ini memerlukan supervisi langsung yang lebih sedikit demi
mempertahankan tingkat keluaran tertentu
6

3. Sistem insentif mendorong karyawan untuk mengurangi waktu yang hilang

dan pengggunaan waktu serta peralatan yang lebih efektif.
4. Sistem ini menghasilkan penentuan biaya tenaga kerja yang lebih akurat.
Kelemahan sistem insentif meliputi:
1. Mutu produk dapat saja semakin memburuk.
2. seandainya hasil tidak masuk akal, efisiensi dan moral kerja karyawan bisa
merosot.
3. Risiko kecelakaan kerja dapat meningkatkan
4. Penentuan tarif yang tidak akurat dapat menyebabkan laba usaha yang tidak
wajar
5. Pelaksanaan sistem memerlukan beberapa biaya tambahan
6. para karyawan mungkin menolak mengubah kondisi produksi.
INSENTIF INDIVIDU
Insentif Individu (individual incentives)adalah bentuk kompensasi yang paling tua.
Piece-rate Incentive
Piece-rate incentive atau insentif tarif satuan merupakan bentuk rangsangan
individual yang palin lazim untuk karyawan produksi.Para karyawan mendapat
bayaran dengan suatu tarif tetap untuk setiap unit keluaran yang dihasilkannya.
Komisi
Komisi atau commision adalah kompensasi berdasarkan pada presentase unit
atau penjualan.
Bonus
Bonus merupakan pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi
sasaran kinerja. Bonus tidak hanya membantu perusahaan mengendalikan biaya,
namun tampaknya juga mengangkat kepuasan kerja karyawan.
Bayaran berdasarkan keahlian.
Bayaran berdasarkan keahlian (skil-based play) merupakan sistem imbalan
7

yang memberikan bayaran kepada para karyawan berdasarkan tingkat kinerja dan
senioritas.Dalam skill-based play, pekerjaan-pekerjaan dikelompokan ke dalam
keluarga pekerjaan menurut tipe keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakannya.
Program skill-based play seyogyanya dirancang untuk adaptif terhadap
kebutuhan pekerjaan dan keseluruhan program kompensasi perusahaan.Terdapat
beberapa model yang dapat digunakan dalam perancangan program ini:

Stair-step model Mengasumsikan bahwa syarat pengetahuan dan keahlian

dapat ditata secara hierarkis.

Building block model Mengganggap bahwa beraneka keahlian dan

pengetahuan mempunyai ciri tersendiri dan dapat dikuasai dalam urutan
apapun.

Job-point accrual model serupa dengan building block model. Jobe

accrual model diterapkan pada saat terdapat bermacam-macam pekerjaan.

Sebab Program Bayaran Berdasarkan Keahlian

Terdapat tiga tingkat struktur untuk pekerja manual :

Tidak ahli

Semi ahli

Ahli

Siapa yang memiliki Skill Based Pay?

Skill-based play tampaknya berjalan lancar di mana kebutuhan akan blok
keahlian (Skill blocks) untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi tertentu dapat
dengan mudah diidentifikasi, ditetapkan, dan dikomunikasikan.
Sebagian besar sistem Skill-based play diaplikasikan dalam fasilitas yang
diorganisasikan di sekitar prinsip egalitarian kompensasi (semua karyawan digaji dan
kehadiran kerja berdasarkan jam absensi).
Skill-based play memungkinkan pekerjaan diorganisasikan di seputar produk
8

ketimbang berdasarkan fungsi metodologi tradisional.

Identifikasi, Pelatihan, dan Penguasaan Keahlian
Keahlian pada umumnya diseleksi melalui keterlibatan karyawan dalam
identifikasi keahlian dan audit keahlian oleh sebuah tim individu yang piawai dalam
mengidentifikasikan keahlian yang dibutuhkan.
Hasilnya berupa daftar semua keahlian yang dibutuhkan dalam bidang di
mana Skill-based play akan dimanfaatkan, tidak peduli di mana keahlian itu kini
dipergunakan di anatara karyawan di dalam organisasi.Bidang dimana skill-based
play diterapkan tergantung pada tujuan bisnis organisasi dan bagaimana pekerjaanpekerjaan diorganisasikan.
Jeahlian-keahlian disusun dalam blok keahlian (skill-blocks) berdasarkan
bagaimana keahlian keahlian itu dilakukan oleh para karyawan.Keahlian-keahlian
dapat dipadukan menurut kedalaman teknis.Kemungkinan lain, keahlian dapat
dikombinasikan secara logis menurut pekerjaan yang dilakukan, dengan setiap blok
keahlian sama atau bervariasi kompleksitasnya.
Keahlian berubah sepanjang waktu sehingga program skill-based play
dirancang agar fleksibel supaya tetap mutakhir
Karyawan-karyawan dinilai untuk memastikan bahwa mereka mempunyai
suatu keahlian sebelum dibayar untuk keahlian itu. Penilaian meliputi kinerja
pekerjaan sesungguhnya, dan dapat melibatkan ujian lisan atau tulis.Supaya tidak
lupa pada keahlian sebelumnya, para karyawan dinilai kembali secara berkala atau
dirotasikan melewati keahlian yang sudah dikuasai sebelumnya.
Penentuan Harga Keahlian
Terdapat beberapa cara penetapan harga pasar keahlian-keahlian dalam
sebuah program skill-based play :
1. Penentuan harga keahlian serampangan
2. Perakitan blok keahlian ke dalam pekerjaan-pekerjaan dan membandingkan
9

dengan sistem penentuan harga pekerjaan.

3. Penetapan harga blok keahlian dan menambahkan nilai ekonomi.
4. Penilaian nilai internal menurut nilai pasar.
Merit Pay
Bayaran berdasarakan kinerja (Merit pay) dijadikan prosedur standar untuk
mencoba menggandengkan kenaikan gaji dengan kinerja individu.Biasanya
keputusan merit pay berdasarkan pada sistem penilaian kinerja yang menjabarkan
nilai kinerja kedalam kenaikan gaji. Merit pay menjadi alat motivasional utama bagi
kalangan karyawan di semua jenjang organisasi.Merit pay merupakan kenaikan
tahunan yang terkait dengan kinerja karyawan selama tahun sebelumnya.Merit pay
diberikan disamping kenaikan biaya hidup atau kenaikan bayaran untuk pendidikan
tambahan atau tahun dinas. Merit pay berbeda dengan bonus merit pay pembayaran
yang berkelanjutan sedangkan kalau bonus hanya sekali pembayaran.
Masalah Berkenaan Dengan Sistem Merit Pay
Merit pay malahan memupuk ketidakpercayaan di antara manajemen dan
kalangan karyawan :

Lemahnya kebijakan

Nilai Insentif Imbalan terlampau rendah

Fluktuasi Laju Inflasi

Penyelia yang tidak kompeten

Masalah Anuitas

Kaitan antara kinerja dan Imbalan Sangat lemah

Kontrak Serikat Pekerja Mempengaruhi Keputusan Gaji untuk Kinerja

didalam dan diantara Organisasi

10

Pedoman Sistem Merit pay yang Efektif

Langkah-langkah penyusunan sistem merit pay yang efektif :

Mematok standart kerja yang tinggi.

Membuat sistem penilaian kinerja yang akurat

Melatih penyelia dalam mekanisme penilaian kinerja dan seni pemberian

umpan balik kepada bawahan.

Mengaitkan imbalan dengan kinerja secara erat.

Menggunakan suatu kisaran kenaikan merit yang luas.

Para karyawan harus yakin dan percaya terhadap manajemen sehingga mereka
merasa bahwa penilaian merit adalah akurat.

Penyelia dan pemegang jabatan harus sepakat dengan tugas-tugas pekerjaan

dan kriteria yang dipergunakan.

Sistem pembayaran merit harus diiringi oleh praktik administratif yang tepat.

Spesialis sumber daya manusia harus menerapkan sistem informasi untuk

menelusuri pelaksanaan merit pay.

Merit Pay dalam Konteks Kompensasi Keseluruhan

Dalam kerangka kerja sistem kompensasi, para manajer perlu menyingkapi
isu-isu merit pay berikut:

Jikalau sebuah organisasi mengkaryakan sebagian besar tenaga profesional,

penerapan merit pay adalah riskan.

Mebiarkan para karyawan menikmati pekerjaan mereka tanpa membebaninya

dengan tekanan kinerja.

Apabila korporasi, kerja tim, da kelompok kerja dinilai atas kompetisi,

inisiatif individu, dan karyawan cemerlang, maka program merit pay
sebaiknya tidak dijalankan.

Mengkonsultasikan ketentuan-ketentuan kontrak serikat pekerja mengenai

siapa yang dilibatkan dalam perancangan dan penerapan sistem merit pay dan
11

prosedur keluhan.

Mengadakan suatu analisi pekerjaan yang yang cermat untuk merekam

perilaku kerja dan hasil kerja yang digunakan untuk menilai kinerja.

Membuat sutau kisaran gaji untuk setiap kelas pekerjaan.

Titik tengah (midpoint) suatu rentang gaji merupakan basis untuk

membandingkan karyawan berkenaan dengan tingkat gaji mereka.

Karyawan yang tidak berpengalaman dan baru diangkat normalnya dibayar

pada titik minimal dari kisaran gaji.

Karyawan yang memuaskan dapat menanjak dari tingkat gaji permulaan

menuju titik tengah dari rentang gajinya berdasarkan prestasinya.

Karyawan di atas rata-rata dapat meningkatk di atas kenaikan rata-rata menuju

titik tengah dan maksimal.

Karyawan unggul dapat melambung menuju titik maksimal dari kisaran gaji.

INSENTIF KELOMPOK
Insentif kelompok akan aplikatif apabila kriteria berikut dapat dipenuhi :
1. Ada ketergantungan yang kuat di antara individu-individu di dalam sebuah
kelompok.
2. Sulit menentukan individu mana yang bertanggung jawab atas tingkat
pencapaian yang ada.
3. Perusahaan ingin memperkuat pemecahan masalah dan perencanaan
kelompok.
Keunggulan Insentif kelompok :

Memnugkinkan untuk memberikan imbalan bagi karyawan memberikan jasa

esensial bagi karyawan lini.

Insentif kelompok memupuk kerja sama, bukannya kompetisi, diantara para

karyawan.
12

Ketakutan bahwa manajemen akan memangkas tingkat insentif sekiranya para

karyawan menghasilkan terlampau banyak.

Kompetisi di antara kelompok.

Ketidakmampuan para karyawan dalam melihat kontribusi mereka terhadap

keluaran kelompok.

Jika kelompoknya besar karywan-karywan mungkin merasa bahwa upaya

mereka sedikit pengaruhnya terhadap seluruh kinerja.

Karyawan-karyawan produktif yang mempunyai imbalan yang sama dengan

karyawan non produktif barangkali akan merasa kecewa dengan sistem ini

Pembagian Laba Usaha (Profitsharing)

Pembagian laba usaha (Profit sharing) adalah sebuah sistem insentif dimana
karyawan-karyawan mendapat bagian dari laba perusahaan. Program ini berfokus
pada laba yang berhasil dibukukan oleh perusahaan
Program pembagian laba usaha (profitsharing) berbeda dengan program
pembagian keuntungan (gainsharing) dalam beberapa aspek :

Pembagian laba usaha diterapkan di seluruh organisasi, sedangkan pembagian

keuntungan kerapkali hanya pada tingkat unit.

Pembagian laba usaha memakai formula berdasarkan laba usaha ketimbang

berdasarkan perbaikan produktivitas.

Pembagian keuntungan berdasarkan pada produktivitas, bukan laba usaha.

Imbalan pembagian keuntungan diberikan secara berkala/ sering, sedangkan

pembagian laba usaha umumnya hanya diberikan secara tahunan dan sering
pula dikaitkan dengan program pensiun sebagai pembayaran tertangguh
(deferred payment)

Tiga jenis program pembagian laba usaha :

1. Program distribusi(distribution plan)
13

2. Program tertangguh(deferred plan)

3. Program campuran(combination plan)
Pembagian Keuntungan (Gainsharing)
Program pembagian keuntungan (gain sharing) membagi-bagikan perbaikan
produktivitas, penghematan biaya, dan kualitas kepada para karyawan yang
merupakan anggota sebuah kelompok yang berperan dalam pencapaian perbaikan itu.
Ciri Utama
Program gainsharing bertumpu pada formula untuk mebagi-bagikan imbalan
dalam kaitannya dengan kinerja yang diukur.Sesungguhnya unsur finansial terkesan
merupakan ciri kunci program gainsharing, kekuatannya sebagai suatu proses untuk
memperbaiki kinerja terletak pula pada cirinya yang lain:
1. Kepemilikan
2. Keterlibatan
3. Komunikasi
Scanion Plan
Scanion plan merupakan perpaduan atara saran, insentif kelompok, dan
partisipasi para karyawan yang sudah diadopsi oleh banyak perusahaan pabrikasi
kecil maupun menengah.Scanion plan berfokus pada pemangkasan biaya tenaga kerja
tanpa mengurangi keluaran.
Karakteristik utama Scanion plan :
1. Filosfofi kerja sama yang melandasinya program ini mengasumsikan
bahwa para manager dan karyawan harus menghilangkan sikap kita dan
mereka dari diri mereka masing-masing.
2. Identitas Untuk memfokuskan keterlibatan karyawan, misi dan tujuan
perusahaan hendaknya dijabarkan secara jelas dan kalangan karyawan
sepatutnya memahami bagaimana bisnis beroperasi.
14

3. Kompentensi Menuntut tingkat kompetensi yang tinggi dari karyawan dan

di semua lapisan organisasi.
4. Sistem keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi mengambil bentuk dua
jenjang komite tingkat departemental dan tingkat eksekutif.
5. Pembagian formula manfaat. mengasumsikan bahwa para karyawan
hendaknya mendapat bagian secara langsung dalam setiap keuntungan ekstra
yang diakibatkan oleh saran penghematan biaya mereka.
Keberhasilan Scalion plan tergantung dari beberapa faktor :
1. didalam pabrik yang relatif kecil.
2. Serikat pekerjaannya tidak terlalu militan.
3. Tidak ada kompetensi tajam diantara kelompok-kelompok di dalam sebuah
pabrik
4. Permintaan barang jadi memadai untuk menyerap keluaran.
Rucker Plan
Rucker plan serupa dengan scalon plan, tetapi formula bonusnya meliputi nilai semua
bahan baku, perlengkapan, dan jasa yang digunakan untuk membuat sebuah
produk.Rumus Rucker plan adalah :
Nilai biaya personalia
Nilai produksiNilai bahan baku
Rucker Plan meberikan suatu insentif untuk menghemat semua masukan, termasuk
manusia dan bahan baku.Dibawah rucker plan dibuat suatu hubungan historis antara
jumlah pendapatan karyawan (yaitu jumlah biaya tenaga kerja) da nilai tambah oleh
karyawan melalui proses produksi.

15

Improshare
Improshare (Improved Productivity Throught Sharing) adalah penyusunan
standar jam kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi tingkat keluaran yang
diharapkan. Standar ini dapat ditentukan dari periode dasar (seperti pada Scalon plan)
atau melalui penelitian gerak dan waktu.
Winsharing
Winsharing merupakan metode generasi ketiga dalam pembagian keuntungan
dan merupakan suatu usaha untuk meramu pembagian keuntungan (gainsharing) dan
pembagian laba (profitsharing).Metode winsharing memperluas sasaranya dengan
mencakup laba, mutu, nilai pelanggan, dan kinerja produktivitas.
Mengapa Perusahaan Memperkenalkan Pembagian Keuntungan?
Karena persepsi bahwa pengaitan bayaran dengan kinerja organisasonal
adalah tepat, kehendak kuat untuk mengkomunikasikan tujuan organisasional,
pemupukan semangat tim, penerobosan hambatan organisasional, pelapangan arus ide
inisiatif dari para karyawan, dan peningkatan komitmen mereka.
Langkah-langkah awal pada saat memperkenalkan program gainsharing adalah:

Menetapkan sejelah mungkin alasan pengenalan program gainsharing dan

tujuannya.

Melakukan analisis manfaat biaya mengkalkulasi berapa besarnya biaya dan

manfaat finansial dari memperkenalkan dan mempertahankan program itu.

Menelaah semua kriteria untuk menentukan apakah kultur, struktur, proses,

teknologi, dan strategi organisasi untuk pertumbuhan dan sumber daya dapat
kondusif atau tidak bagi keberhasilan program ini.

Menyusun beberapa usulan pendahuluan menyangkut jenis program

gainsharing yang akan dibuat oleh organisasi dan formula yang akan
dipakainya.

16

Program Kepemilikan saham

kepemilikan saham (stock ownership) biasanya merupakan bentuk insentif
jangka panjang yang dulunya hanya ditwarkan kepada manajemen menengah dan
puncak.
Tiga bentuk program kepemilikan saham:
1. Opsi Saham
Opsi saham (Stock Option) adalah hak beli sejumlah saham perusahaan pada
suatu harga tertentu selama periode waktu tertentu.
Ada dua jenis opsi saham :

opsi saham klasik (classic stock option)

Opsi saham klasik memberikan kapada karyawan hak beli saham
perusahaan selama periode waktu tertentu (biasanya 10 tahun). Dengan
suatu harga tertentu.

opsi saham terbatas (retricted stock option)

Opsi saham terbatas, para karyawan ditawarkan saham dengan batasan
bhawa mereka tidak menjual kembali saham itu selama periode waktu
tertentu, bisanya 5 tahun. Selama 5 tahun para karyawan mendapatkan
deviden dan hak suara.

2. Pembelian Saham
Para karyawan yang diperkenankan untuk membeli saham mempunyai minat
yang

lebih

besar

dalam

keberhasilan

perusahaan,

dan

acapkali

mendemostrasikan moral kerja yang lebih tinggi.Penawaran saham biasanya

dilakukan selama 30 hari.
3. Program Pemilikan Saham Karyawan.
Di banyak perusahaan, karyawan-karyawan di semua lapisan memiliki saham
perusdahaan di mana mereka bekerja. Program pemilikan perusahaan saham
karyawan (employee stock ownership plans, ESOPs) telah menjadi instrumen
yang lazim untuk pembagian laba dan pendanaan program pensiun.

17

INSENTIF BAGI EKSEKUTIF

Kompensasi khusus (perquisites) adalah tunjangan yang diterima oleh
eksekutif yang terkait dengan posisi dan statusnya di perusahaan.
Para Eksekutif biasanya memiliki ruang gerak yang luas pada saat
menegoisasikan ukuran dan distribusi gaji pokok mereka, bonus, insentif jangka
panjang, program asuransi, dan pensiun, dan penghasilan tambahan.
Parasut Keemasan (golden parachutes) adalah persetujuan perusahaan yang
melindungi keselamatan jabatan dan keuangan para eksekutif dengan menjamin
mereka penyelesaian keuangan yang besar sekiranya mereka dihentikan oleh
perusahaan mengambil ali, merger, atau akuisisi.
Insentif lebih berorientasi jangka panjang ketimbang jangka pendek karena :

Program insentif tahunan ataupun berjangka pendek mendorong penggunaan

aset yang ada secara efisien. Program ini pada umumnya berdasarkan pada
indikator kinerja perusahaan, seperti laba bersih, jumlah deviden yang
dibagikan, atau beberapa ukuran imbalan atas investasi tertentu.

Program insentif jangka panjang mendorong pengembangan proses, pabrik,

dan produk yang baru membuka pasar baru dan memnggantikan yang lama.
Maka dari itu kinerja jangka panjang mencakup kemajuan kualitatif dan
pencapaian kuantitatif.

Program insentif jangka panjang dirancang untuk mengimbali pencapaian

strategik

ketimbang

kontribusi

jangka

pendek

terhadap

keuntungan.Pandangan seperti inilah yang harus dipupuk di antara eksekutif

karena hal ini berkaitan secara konsisten dengan kesuksesan perusahaan.
PROGRAM TUNJANGAN KARYAWAN
Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran (payments) dan
jasa (services) yang melindungi dan melengkapi gaji pokok dan perusahaan
membayar semua atau sebagian dari tujangan ini.

18

Efek utama tipe tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan
di dalam organisasi atas basis jangka panjang.
Tiga Katergori tunjangan karyawan:

Tunjangan yang menggantikan penghasilan (income)

Tunjangan yang memberikan peningkatan rasa aman bagi kalangan karyawan

dengan membayar pengeluaran ekstra atau luar biasa yang dialami karyawan
secara tidak terduga.

Tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan bagi karyawan.

Tunjangan digunakan untuk membantu organisasi memenuhi satu atau lebih dari
tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral kerja karyawan.
2. Memotivasi karyawan.
3. Meningkatkan kepuasan kerja.
4. Memikat karyawan-karyawan baru.
5. Mengurangi putaran karyawan.
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan.
7. Menggunakan kompensasi secara lebih baik.
8. Meningkatkan keamanan karyawan.
9. Mempertahankan posisi yang menguntungkan.
10. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan.
Terlalu sering karyawan menerima tunjangan sebagaimana apa adanya, dan organisasi
tidak menghasilakan nilai yang jelas apapun dari setiap rupiah yang dikeluarkan.
Setiap Tunjangan Harus:

Dinilai dari segi seberapa baik tunjangan itu mencapai tujuan program
tunjangan.

Secara keseluruhan diperhitungkan sebagai bagian dari paket keseluruhan

kompensasi serta terkait dengan kinerja karyawan.
19

Direncanakan secara cermat dan tujuan ditetapkan untuk dipakai sebagai

pedoman bagi perumusan program.

Memberikan kombinasi optimal bauran dari berbagai tunjangan.

Ketika menentukan kombinasi bauran yang optimal, langkah-langkah berikut

ini sebaiknya diikuti:

Mengumpulkan data biaya dasar dari semua unsur tunjangan.

Melakukan penilaian seperti beberapa banyak dana yang tersedia untuk

menutupi semua biaya tunjangan untuk periode mendatang.

Menentukan nilai prefensi setiap unsur tunjangan, menggunakan beberapa tipe

skala numerik tertimbang yang memasukan persyaratan hukum, preferensi,
karyawan, dan preferensi manajemen.

Menetapkan bagaimana kombinasi optimal dari bermacam-macam tunjangan.

Prinsip Program Tunjangan

Supaya program tunjangan memberikan kontribusi bagi organisasi setidaktidaknya sama dengan biaya yang telah dikeluarkan untuk program itu terdapat
beberapa prinsip umum yang sebaiknya diterapkan. Prinsip-prinsip itu adalah:

Tunjangan Karyawan harus memenuhi kebutuhan nyata.

Tunjangan harus dibatasi kepada aktivitas di mana kelompok lebih efisien dari
pada individu.

Program tunjangan harus bercirikan fleksibilitas yang memadai demi

memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan karyawan.

Jikalau perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa karyawan,

perusahaan seyogyanya menjalankan program komunikasi yang ekstensif dan
terencana dengan baik.

Biaya tunjangan harus dapat dikalkulasi dan ketentuannya harus dibuat demi
pendanaan yang sehat.

20

Opsi Tunjangan Fleksibel

Salah satu cara untuk meningkatkan kepuasan karyawan terhadap tunjangan
dan keseluruhan kepuasan kerja tanpa meningkatkan biaya paket kompensasi adalah
dengan menawarkan paket tunjangan fleksibel (flexible benefit package), kadangkala
disebut program tunjangan gaya kafetaria (cafetaria-style benefit plan).
Tunjangan fleksibel memampukan masing-masing karyawan untuk memilih
tunjangan yang dia inginkan. Sebagian besar perusahaan membagikan formulirformulir permintaan tunjangan secara tahunan, memungkinkan para karyawan untuk
memodifikasi paket tunjangan mereka.
Strategi Tunjangan
Untuk

mendesain

paket

tunjangan

yang

efekti,

perusahaan

perlu

merangkaikan strategi tunjangan dengan seluruh strategi kompensasinya. Strategi

tunjangan membutuhkan pengambilan keputusan dalam tiga bidang:
1. Bauran Tunjangan.
2. Jumlah Tunjangan.
3. Fleksibilitas.
Ketiga keputusan itu merupakan cetak biru bagi desain paket tunjangan.
Bauran Tunjangan
Bauran tunjangan (benefit mix) adalah paket lengkap dari tunjangantunjangan yang dipilih oleh perusahaan untuk ditawarkan kepada kalangan
karyawannnya.Tiga isu yang perlu dicermati saat mengambil keputusan tentang
bauran tunjangan:

Seluruh strategi kompensasi

Sasaran organisasional

Karakteristik tenaga kerja.

21

Jumlah Tun jangan

Pilihan jumlah tunjangan menentukan presentase dari paket kompensasi
keseluruhan yang akan dialokasikan untuk tunjangan yang dibandingkan dengan
komponen-komponen paket lainnya (bayaran pokok dan insentif).Pilihan ini
berhubungan dengan keputusan bayaran variabel dan bayaran tetap. Manajemen perlu
mengetahui bagaimana mereka mengalokasikan dana untuk setiap tunjangan.
Fleksibilitas Tunjangan
fleksibilitas tunjangan behubungan dengan kadar keleluasaan yang diberikan
oleh organisasi kepada para karyawan untuk menyesuaikan paket tunjangan dengan
kebutuhan pribadi mereka. Piliha ini berkaitan dengan Sentralisasi versus
Desentralisasi keputusan bayaran.
Desain dan Komunikasi Tunjangan
empat tujuan umum dalam pengkomunikasian program tunjangan:

Menyadarkan para karyawan akan keberadaan tunjangan.

Membantu karyawan untuk memahami informasi tunjangan agar memperoleh

manfaat penuh dari program tunjangan.

Meyakinkan para karyawan bahwa mereka dapat mempercayai informasi

yang disampaikan.

Meyakinkan para karyawan saat ini maupun di masa depan akan nilai paket
tunjangan.

Dua point kunci harus diingat tatkala menyampaikan program tunjangan karyawan:

Para Karyawan mestilah memahami cakupan dasar dari restriksi yang berlaku
terhadap program tunjangan mereka.

Para karyawan haruslah secara pribadi dibimbing mengenai tunjangan mereka

secara berkala.

22

Partisipasi Karyawan
Salah satu syarat utama program tunjangan yang sukses adalah bahwa
program itu mendapat dukungan dari kalangan karyawan.Banyak organisasi yang
membentuk komite yang terdiri dari perwakilan manajemen dan karyawan yang
mempelajari berbagai kebutuhan dan membuat rekomendasi mengenai tunjangan dan
jasa yang dikehendaki.
Meskipun sebagian besar program tunjangan karyawan berdasarkan pada
partisipasi masal, dan

kesuksesan serta

nilainya

sangat

tergantung

pada

penerapanprinsip kelompok, bagian dari program yang tidak diwajibkan oleh undangundang sering disesuaikan kepada sekelompok tertentu di dalam organisasi.
Pengendalian Biaya Tunjangan
Karena banyak unsur tunjangan yang bersifat sebagai biaya tetap ketimbang
biaya variabel, manajemen harus menetapkan apakah dapat atau tidak tunjangan itu
memenuhi biaya tetap dibawah kondisi ekonomi yang begitu cerah.Apabila sebuah
organisasi terpaksa menghentikan sebuah tunjangan, efek negatifnya pada umumnya
dapat melampaui manfaat positif penyediaan tunjangan tersebut.
Disamping

biaya

tunjangan

yang

sesungguhnya,

ada

pula

biaya

penyelenggaraan
PERTIMBANGAN

STRATEGIK

DALAM

MENDESAIN

PROGRAM

TUNJANGAN
Sebagaimana dalam sistem kompensasi pada umumnya, para manajer perlu
memikirkan secara masak-masak apa yang hendak mereka raih melalui program
tunjangan mereka.
Rencana Bisnis Strategik jangka Panjang
Rencana Bisnis Strategik Jangka Panjang menguraikan arah pergerakan
organisasi dalam 3 atau 5 tahun berikutnya.Salah satu isu yang akan mempengaruhi
23

desain tunjangan adalah tingkat perkembangan organisasi.

Pertimbangan Strategik lainnya meliputi tingkat proyeksi pertumbuhan
kepegawaian, perampingan ukuran perusahaan, pemyebaran geografis, akuisisi,
sentralisasi atau desentralisasi, dan perubahan profitabilitas yang diharapkan. Setiap
kondisi tadi memerlukan suatu perubahan bauran optimal tunjangan agar konsisten
dengan rencana bisnis organisasi.
Karakteristik Tenaga Kerja
Karyawan muda yang baru saja mulai bekerja kemungkinan lebih
mencermati bayaran langsung (direct pay) daripada program pensiun yang besar.
Karyawan yang lebih tua barangkali menghendaki yang sebaliknya.
Daya Saing Tunjangan yang Ditawarkan
Persoalan daya saing program tunjangan jauh lebih rumit daripada persoalan
daya saing gaji. Dalam kasus gaji, baik para karyawan maupun manajemen terfokus
pada unsur yang sama: gaji langsung, Sungguhpun demikian, dalam menentukan
daya saing program tunjangan manajemen cenderung terfokus pada biaya tunjangan,
sedangkan para karyawan lebih tertarik pada nilainya.
Dalam rangka menanggulangi masalah potensial ini, beberapa perusahaan
menawarkan program tunjangan fleksibel atau program tunjangan kafetaria, yang
secara efektif memisahkan biaya program tunjangan dari bentuknya.
Strategi Kompensasi Keseluruhan.
Pada dasaranya, pertimbangan kecukupan, keadilan, pengendalian biaya, dan
keseimbangan haruslah mengarahkan pengambilan keputusan dalam konteks strategi
kompensasi keseluruhan

24