CHAPTER 4

CONTROL SYSTEM
TIGHTNESS

(KETATNYA SISTEM
PENGENDALIAN)
Oleh Group 3:

YOHANES K. WIBOWO (S431908021)

LEVINA ULFA S. (S431908026)
WHILIS AZIZ PANJI P. (S431908030)
 INTRODUCTION

 Manfaat dari MCS: peningkatan probabilitas

bahwa tujuan perusahaan akan tercapai
relatif tanpa MCS.
 MCS yang ketat harus dapat memberikan
tingkat kepastian yang lebih tinggi bahwa
karyawan akan bertindak sesuai kehendak
perusahaan.
 Suatu perusahaan dapat memiliki kontrol
ketat / longgar. Penerapan kontrol ketat yang
efektif mengharuskan manajemen memiliki
pengetahuan yang terperinci & cukup pasti
tentang bagaimana 1 / lebih objek kontrol
terkait dengan keseluruhan tujuan organisasi.
KETATNYA PENGENDALIAN HASIL
 Pencapaian kontrol hasil yang tepat tergantung
pada:
1. Definisi hasil yang diinginkan: Agar kontrol
manajemen dianggap ketat dalam sistem
pengendalian hasil, dimensi hasil harus sesuai
dengan tujuan perusahaan (target kinerja
spesifik, komunikasi hasil efektif dan
diinternalisasi, pengukuran lengkap)
2. Kesesuaian: Dimensi hasil harus kongruen
dengan tujuan organisasi yang sebenarnya,
3. Spesifikasi: Target kinerja harus spesifik,

4. Komunikasi dan internalisasi: Hasil yang

diinginkan harus dikomunikasikan dan
diinternalisasi secara efektif oleh pihak yang
perilakunya dikontrol,
 KETATNYA PENGENDALIAN HASIL
(LANJUTAN)
5. Kelengkapan: Langkah-langkah harus
lengkap: hanya jika kontrol yang baik
dipengaruhi secara eksklusif, atau setidaknya
secara ekstensif, melalui kontrol hasil.
6. Pengukuran kinerja: Kontrol hasil yang ketat
juga tergantung pada keefektifan pengukuran
kinerja yang dihasilkan (teliti, objektif, tepat
waktu, mudah dipahami).
7. Insentif: Kontrol hasil cenderung lebih ketat
jika imbalan (atau hukuman) secara langsung
dan pasti terkait dengan goal perusahaan
(atau tidak tercapainya goal perusahaan) dari
hasil yang diinginkan.
 KETATNYA PENGENDALIAN
TINDAKAN
 Sistem kontrol tindakan dapat dianggap ketat
hanya jika sangat memungkinkan untuk
karyawan terlibat secara konsisten dalam
semua tindakan yang penting bagi
keberhasilan operasi dan tidak
memungkinkan untuk terlibat dalam tindakan
yang beresiko bagi perusahaan.
 Pembatasan perilaku: Dapat menghasilkan
kontrol yang ketat di beberapa area
organisasi dan biasanya lebih mahal jika
jumlahnya lebih banyak. Pembatasan
administrasi menciptakan berbagai tingkat
pengendalian.
 KETATNYA PENGENDALIAN
TINDAKAN (LANJUTAN)
 Membatasi otoritas keputusan ke level yang lebih
tinggi memberikan kontrol yang lebih ketat jika
dapat diasumsikan bahwa personel level yang lebih
tinggi akan membuat keputusan yang lebih andal
daripada personel level yang lebih rendah.
Pemisahan tugas yang baik membuat sistem kontrol
lebih ketat.
 Kajian pratindakan dapat membuat SPM ketat jika
kajiannya sering, detail, dan dilakukan oleh pengkaji
yang rajin dan berpengetahuan luas. Mereka
biasanya ketat di bidang-bidang yang melibatkan
alokasi sumber daya yang besar karena banyak
investasi tidak mudah dibatalkan dan dapat, dengan
sendirinya, mempengaruhi keberhasilan / kegagalan
suatu organisasi.
 JUMLAH KONTROL YANG DIHASILKAN OLEH
KONTROL AKUNTABILITAS TINDAKAN
TERGANTUNG PADA:
 Karakteristik definisi tindakan yang diinginkan:
Untuk mencapai kontrol akuntabilitas tindakan ketat, definisi
harus kongruen, spesifik, dikomunikasikan dengan baik dan
lengkap. Kontrol tindakan yang ketat tergantung pada
pemahaman dan penerimaan dari pihak yang perilakunya
dikendalikan.
 Efektivitas sistem pelacakan tindakan:

Kontrol juga dapat dibuat lebih ketat dengan meningkatkan

efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin
bahwa tindakan mereka diawasi akan dipengaruhi lebih kuat
oleh sistem kontrol akuntabilitas tindakan daripada mereka
yang merasa bahwa tidak terlalu diawasi.
 Penguatan tindakan:

Kontrol dapat dibuat lebih ketat dengan menjadikan imbalan

dan hukuman lebih penting bagi karyawan yang terpengaruh.
 KONTROL PERSONEL / BUDAYA
YANG KETAT
 Dalam beberapa situasi (tidak tiap waktu),
MCS yang didominasi oleh kontrol personel /
budaya terkadang dapat dianggap ketat.
 Biasanya dalam organisasi non-profit dan di
perusahaan kecil yang dikelola keluarga.
 Tingkat kontrol yang diberikan oleh personel /
kontrol budaya sering kali digunakan oleh
manajer bersamaan dengan berbagai bentuk
kontrol yang lain.
 Kontrol budaya seringkali lebih stabil dan kuat
karena berasal dari kepercayaan dan nilai
yang dipegang teguh dan dianut secara luas.
 CHAPTER 5
CONTROL SYSTEM
COSTS

(BIAYA SISTEM
PENGENDALIAN)
Oleh Group 3:

YOHANES K. WIBOWO (S431908021)

LEVINA ULFA S. (S431908026)
WHILIS AZIZ PANJI P. (S431908030)
 INTRODUCTION

 Biaya langsung di MSC adalah biaya investasi

di MSC sebagai imbalan untuk 1 manfaat
utama: probabilitas yang lebih tinggi bahwa
karyawan akan bekerja keras dan
mengarahkan energi mereka untuk melayani
demi mengutamakan kepentingan organisasi.

 Biaya tidak langsung jauh lebih besar daripada

biaya langsung. Beberapa diciptakan oleh efek
samping negatif, sementara yang lain
disebabkan oleh desain MCS yang buruk / oleh
implementasi jenis kontrol yang salah untuk
situasi tertentu.
 BIAYA LANGSUNG / OUT-OF-
POCKET COSTS

 Jenis biaya ini mengacu pada biaya finansial

langsung dari penerapan MCS. Biaya-biaya
ini akan memengaruhi keputusan tentang
apakah manfaat dari jenis kontrol tertentu
membenarkan biaya dan apakah satu atau
beberapa bentuk kontrol lain harus
diterapkan.
 BIAYA TIDAK LANGSUNG

 Pemindahan / Pengalihan Perilaku

Merupakan efek samping yang dapat

menyebabkan organisasi terkena biaya tidak
langsung yang signifikan. Hal ini terjadi setiap
kali MCS menghasilkan, dan benar-benar
mendorong, perilaku yang tidak konsisten dengan
tujuan organisasi. Hal paling umum terjadi adalah
ketika akuntabilitas hasil / tindakan dengan
spesifikasi hasil / tindakan yang diinginkan tidak
sesuai dengan yang terencana. Tetapi beberapa
bentuk kontrol personel / budaya juga dapat
menghasilkan perpindahan perilaku.
 BIAYA TIDAK LANGSUNG
(LANJUTAN)

Dalam sistem kontrol hasil, perpindahan perilaku

terjadi ketika suatu organisasi yang menetapkan
suatu set pengukuran hasil tidak sesuai dengan
tujuan organisasi. Hal ini terjadi ketika:
 Manajer memiliki pemahaman yang buruk tentang
hasil kontrol yang diinginkan,
 Manajer lebih mengandalkan hasil yang mudah
dikuantifikasi: mereka berkonsentrasi pada area
hasil yang konkret dan dapat diukur, alih-alih yang
tidak berwujud, area hasil yang sulit diukur yang
mungkin bahkan lebih penting bagi keberhasilan
organisasi (contoh: non-finansial). Karyawan
kemudian berkonsentrasi pada hasil yang
ditetapkan oleh sistem kontrol.
 BIAYA TIDAK LANGSUNG
(LANJUTAN)

 Suatu bentuk perpindahan terkait kontrol aksi

sering disebut sebagai inversi rata-rata
(means-end inversion) yang berarti bahwa
karyawan memperhatikan apa yang mereka
lakukan dan melupakan apa yang harus
mereka capai.

 Pengalihan kontrol tindakan dapat terjadi

karena tindakan yang didefinisikan tidak
sesuai / karena kontrol tindakan mendorong
perilaku yang relevan tetapi kaku dan tidak
adaptif, hal ini sering terjadi dalam organisasi
birokrasi.
 BIAYA TIDAK LANGSUNG
(LANJUTAN)

 Kontrol tindakan dan birokratisasi bisa baik di

lingkungan yang stabil dengan pengetahuan
terpusat yang cukup tentang tindakan apa
yang diharapkan karena membantu
membangun kebiasaan kerja yang baik dan
efisien.

 Pengalihan kontrol perilaku juga dapat terjadi

dengan kontrol personel / budaya. Hal ini
terjadi ketika organisasi merekrut tipe
karyawan yang salah atau memberikan
pelatihan yang salah
 GAMESMANSHIP
Mengacu pada tindakan yang dilakukan karyawan untuk
meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa
menghasilkan efek ekonomi positif bagi organisasi. Ada
dua bentuk:
1. Penciptaan Sumber Daya Slack

Slack adalah konsumsi sumber daya oleh karyawan

yang tidak dapat dibenarkan dengan tepat / sesuai
kontribusinya terhadap tujuan organisasi. Hal ini sering
terjadi ketika kontrol ketat diterapkan. Rentang
anggaran menegosiasikan target yang sangat dapat
dicapai karena sengaja lebih rendah dari perkiraan
terbaik perusahaan di masa depan.
 Hal ini melindungi manajer terhadap kemungkinan tak
terduga dan meningkatkan kemungkinan untuk
memudahkan pemenuhan target anggaran. Slack
hanya layak jika ada asimetri informasi.
 CREATION OF SLACK RESOURCES
(LANJUTAN)
 Keuntungan:
I. Slack dapat mengurangi ketegangan manajer,
II. Dapat meningkatkan daya tahan organisasi
untuk berubah,
III. Dapat menyediakan beberapa sumber daya
yang dapat digunakan untuk inovasi.

 Kekurangan:
I. Slack mengaburkan kinerja mendasar yang
sebenarnya,
II. Mendistorsi keputusan berdasarkan informasi
yang dikaburkan.
 GAMESMANSHIP (LANJUTAN)

2. Manipulasi Data (Data Manipulation)

Melibatkan upaya pada bagian dari karyawan
yang dikendalikan untuk terlihat baik dengan
memalsukan indikator kontrol. Dua bentuk
dasar:
I. Pemalsuan: melaporkan data yang salah,
II. Manajemen Data: tindakan apa pun yang
dirancang untuk mengubah hasil yang
dilaporkan.

 Metode akuntansi adalah intervensi dalam

proses pengukuran dan metode operasi yang
melibatkan perubahan keputusan operasi.
 GAMESMANSHIP (LANJUTAN)
3. Penundaan Operasi (Operating Delays)
Penundaan operasi merupakan konsekuensi yang
sering tidak terhindarkan dari jenis kontrol kajian
pratindakan (preaction review) dan beberapa bentuk
kendala perilaku. Di mana tindakan cepat itu penting
karena biaya penundaan keputusan bisa sangat mahal.
Birokrasi dapat menyebabkan penundaan operasi.

4. Sikap Negatif (Negative Attitudes)

 Sikap Negatif yang Dihasilkan oleh Kontrol Tindakan:

Kebanyakan orang bereaksi negatif terhadap

penggunaan kontrol tindakan. Kajian pratindakan
dapat sangat membuat frustasi jika karyawan yang
diperiksa tidak menganggap kajian sebagai tujuan
yang bermanfaat (meremehkan).
 4. NEGATIVE ATTITUDES
(LANJUTAN)

 Sikap Negatif yang Dihasilkan oleh Kontrol

Hasil:
Kurangnya komitmen karyawan terhadap target
kinerja yang ditentukan dalam MCS dapat
menjadi penyebabnya. Sikap negatif juga dapat
disebabkan oleh sistem pengukuran
(bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak
dapat mereka kendalikan) atau imbalan yang
tidak adil / sepadan.

 Tabel di bawah menyederhanakan jenis

kontrol dan kemungkinan efek samping
berbahayanya:
 Behavioral Operating Negative
Type of Control: Gamesmanship
Displacement Delays Attitudes

Results Controls

Results Accountability X X X

Action Controls

Behavioral Constraints X X

Preaction Reviews X X

Action Accountability X X X

Redundancy X

Personnel/Cultural Controls

Selection and Placement X

Training X

Provision of Necessary Resources

Creation of a Strong Organizational X

Culture

Group-based Rewards X
 CASE: PHILIPS CONSUMER
LIFESTYLE (PCL) – KERUSAKAN
DAN PENYELENGGARAAN
PENGENDALIAN MANAGEMENT

 PCL adalah perusahaan terdepan di EROPA

yang bergerak di dalam bidang elektronik,
gaya hidup, dan kesehatan (Unrelated
Diversification) yang mulai masuk ke pasar
industri Cina pada tahun 1985. Pada tahun
2008, perusahaan mengalami kerugian
akibat penanganan pesawat televisi yang
dikembalikan sebesar US$ 6 juta (rugi sekitar
5% dari sales) Eksternal failurenya tinggi.
 PCL (LANJUTAN)
 Biaya yang paling utama akibat pengangkutan dari
penyalur ke gudang PCL dan tempat reparasi
dibengkel pabrik. Tiap tahunnya, total barang yang
dikembalikan oleh konsumen itu sekitar 37% dari
barang no fault found (NFF) returns atau mengalami
kerugian US$ 2,2 juta. Service setelah penjualan
(EXTERNAL FAILURE) di PCL ditangani oleh
authorized Service Centres (ASC) yang merupakan
pusat service pihak ketiga setelah penjualan.
 Hukum penjualan di Cina, konsumen bisa
mengembalikan pesawat televisi yang cacat ke
pedagang pengecer tempat mereka beli dalam
waktu 15 hari atau menukarkan dengan baerang
baru. Apabila ternyata kerusakan tidak mengalami
cacat yang serius, maka barang tersebut tidak
dikembalikan tapi diperbaiki.
 INVESTIGASI TERHADAP
MASALAH PADA PERUSAHAAN
PCL
 Tingginya tingkat pengembalian Returns,
manajemen PCL menugaskan menajer
pemasaran dari TV untuk melakukan
investigasi. Manajer pemasaran ini kemudian
membuat satuan tugas yang terdiri dari
manajer operasional penjualan, manajer
service, dan pengendali keuangan dari
bisnis televisi. Dari hasil investigasi, baik
pedagang pengecer maupun ACS ternyata
tidak dilatih dalam memberitahukan
pelanggan mengenai kinerja produk atau
kriteria dalam menerima barang yang
dikembalikan.
 MASALAH PADA PERUSAHAAN
PCL (LANJUTAN)
 Toko eceran menggunakan sinyal definisi
tinggi untuk demonstrasi produk tapi
kebanyakan konsumen menggunakan televisi
antena di rumah. Akibatnya, konsumen tidak
puas dengan kualitas gambar televisi yang
mereka beli sehingga banyak yang ingin
mengembalikan atau menukarkannya.
 Penyebab tingginya tingkat pengembalian
yang tinggi, ternyata saat pekerjaan
dilapangan, tidak ada pengecekan yang
memadai oleh ACS dan Pengecer atas barang
yang ingin dikembalikan.
 Hasil investigasi memang menemukan bahwa kebanyakan
barang yang dikembalikan itu banyak dilakukan oleh
pedagang eceran. Tetapi untuk di Cina, pegadang eceran
punya peran penting dalam perekonomian karena
sebagian besar tipe konsumen di Cina sangat gemar lebih
memilih membeli barang di pedagang eceran dan adanya
kebijakan pemerintah Cina yang mendukung pedangang
eceran menjadi ponit of sale.
 Hasil investigasi yang dilakukan juga membuktikan bahwa
service team yang bertanggung jawab dalam pengawasan
produk di tingkat ACS dan pedagang eceran , tidak
langsung melaporkan kepada manajer divisi televisi PCL,
tetapi langsung melaporkan kepada general manajer
perusahaan PCL.
 Hasil investigasi juga membuktikan bahwa ACS kadang
memalsukan laporan pemeriksaan . Hal ini semakin buruk
karena perussahan PCL juga tidak punya kebijakan jika
ada kasus penipuan dalam internal perusahaan
 SOLUSI / TINDAKAN YANG
SEBAIKNYA DILAKUKAN OLEH PCL
 Manajer operasional penjualan televisi dan direktur servis
menetapkan kriteria yang jelas dan logis untuk memeriksa dan
menerima barang yang dikembalikan.
 barang yang cacat atau rusak ketika tiba di gudang penyalur,
PCL hanya akan menerima barang pengmbalian jika barang
cacat fungsional dan bertentangan dengan standar dari PCL.
 ditingkat ACS authorized Service Centres dan pedagang eceran
barang cacat setelah 15 hari pembelian, hanya kegagalan
fungsional yang boleh jadi alasan pengembalian
 Barang yang dikembalikan harus dikemas dalam kemasan asli
PCL dengan semua aksesoris lainnya
 Manajer pemasaran produk televisi ditugaskan untuk mengatur
proses dan kriteria dalam pemasaran produk dan direktur servis
yang akan menjadi pengambil keputusan nantinya. Karena
dulunya, melapor ke general manjer harusnya langsung
kebagian manjer service langsung agar demokrasinya dan
pengendaliannnya langsung.
 ARTICLE: INTERNAL CONTROLS,
DECENTRALIZATION AND
PERFORMANCE
 Researchers: Antonio Davila, Mahendra Gupta
and Richard J. Palmer (2018)

 Purpose:
1. Examine the relationship between the design
or tightness of internal control mechanism
and decentralization of decision right.
2. Investigates the impact that the interaction
between the two variables (internal control
mechanism & decentralization) has on
performance.
 METHODOLOGY
 Thedata come from a survey
administrated by a leading market
research firm in bank-commercial-card
technology (P-cards).

 Survey sent by e-mail to 4.412 suvery

participations and yielding 1.211
respons. After removing the ones with
incomplete data or outlier respons,
542 respons used in this research.
 RESULTS

 Theresult shows that the relationship

between the tightness of internal
control and decentralization is
endogenous and simultaneously
determined.

 Theresults also affirm that the level of

decentralization and tightness of
control – operate both independently
and in a synergistic manner to improve
performance.
 IMPLICATIONS

 The findings are relevant to managers and

organizational architects. The findings
indicate that managers underestimate the
need for appropriate internal controls and
how, in most cases, those controls support
rather than undermine higher performance.
 It is important to understand that
decentralized decision-making authority has
positive impac on performance.
 The extent of control and degree of
decentralization should be considered jointly
to improve performance.
 LIMITATIONS

 Omitted variables, it may not be exhaustive of

all potential organizational variables hat affect
the control process.
 The proxy for internal control (combination of
23 different control mechanism), may not
capture the simultaneity among the
mechanism. Need to use 23 separate
equations.
 Control mechanism may fulfill more than just
one role, possible that the relevance differs
across the mechanism considered.
 The research setting is limited to a particular
type of business process – p-card
Q&A
 Yety : ketatnya sistem pengendalian, dapat
meningkatkan produktivitas perusahaan? Semakin ketat
ada misbehaviour.
 Ida : push karyawan dengan target menimbulkan stress,
efek negatif gamesmanship atau manipulasi data. Apa
yang akan dilakukan untuk meminimalisir hal-hal
tersebut dan supaya tujuan organisasi dapat tercapai.
 Adya : ada sisi positif dari gamesmanship?

 Sergius : contohkan kontrol yang dipengaruhi secara

eksklusif dan ekstensif? Dan pada situasi bagaimana
kontrol dipengaruhi secara eksklusif dan ekstensif?
 Rida : Gamesmanship dan manipulasi data, tax
avoidance lebih ke mana?
 Isti : gap antara budaya perusahaan

 Wiwin : perusahaan sektor swastas perlu tidak badan

pengendali?