BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Ketatnya Sistem Pengendalian

Manfaat dari sistem pengendalian manajemen yang lebih ketat yaitu

memberikan jaminan lebih bahwa karyawan akan bertindak untuk kepentingan
dan peningkatan tujuan organisasi yang akan dicapai.

2.1.1 Ketatnya Pengendalian Hasil

Keberhasilan pengendalian yang ketat tergantung karakteristik

dibawah ini :

2.1.1.1 Definisi Hasil yang diinginkan

Agar pengendalian manajemen dinilai ketat maka haruslah:,

a. Kesesuaian (conggruence).

Dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang

“sebenarnya".

b. Spesifikasi.

Target kinerja harus spesifik.

c. Komunikasi dan internalisasi.

Target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan

diinternalisasi oleh mereka yang diberi tanggung jawab
berdasarkan prestasinya.

d. Kelengkapan

Berarti area hasil yang didefinisikan SPM melibatkan semua

area dimana organisasi diharapkan berkinerja baik dan dimana
karyawan yang terlibat dapat berpengaruh.
 2.1.1.2 Pengukuran Kinerja

Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran kinerja yang

teliti, objektif, tepat waktu dan dapat dipahami.

a. Insentif

Pengendalian hasil akan lebih ketat bila reward (atau

punishment) terhadap karyawan secara langsung dihubungkan
dengan pencapaian (atau tidak tercapainya) hasil yang
diinginkan. Hubungan langsung berarti bahwa pencapaian hasil
secara otomatis diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi
imbalan.

2.1.2 Ketatnya Pengendalian Tindakan

Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat, jika besar kemungkinan

karyawan untuk terus menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting
untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat tindakan yang merugikan.

2.1.2.1 Pembatasan Perilaku

Pembatasan perilaku baik fisik mapupun administrasi dapat

menciptakan pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang suatu
organisasi. Pembatas fisik akan semakin mahal biayanya jika ingin
semakin ketat (menggunakan alat-alat semakin canggih). Pembatasan
administratif melalui pembatasan otoritas keputusan kepada tingkatan
personel yang lebih tinggi akan menimbulkan pengendalian lebih ketat
bila :

a. Dapat diasumsikan personel tingkatan lebih tinggi membuat

keputusan yang lebih andal.
b. Dapat dijamin bahwa orang yang memiliki otoritas untuk
melakukan tindakan tertentu tidak melanggar batasan yang
ditentukan.

Pemisahan tugas juga dapat menciptakan pengendalian yang lebih ketat.

 2.1.2.2 Kajian Pratindakan

Review pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika review

sering dilakukan, detail dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan
berpengetahuan luas.

2.1.2.3 Akuntabilitas Tindakan

Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian

akuntabilitas tindakan tergantung pada :

1. Definisi tindakan

Untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus

sesuai, spesifik, dikounikasikan dengan baik dan lengkap.

2. Pelacakan tindakan

Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan

meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang
yakin bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh
pengendalian akuntabilitas tindakan. Contoh bentuk sistem pelacakan
tindakan : supervisi langsung secara terus menerus dan audit laporan
tindakan yang detail.

3. Penguatan tindakan

Pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau

hukuman menjadi lebih signifikan terhadaop karyawan yang terlibat.
Hukuman merupakan hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan
akrena hukuman sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap
peraturan/prosedur.

2.1.3 Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural

Untuk lebih ketatnya pengendalian personel/kultural perlu kepastian dan

stabilitas pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personel/kultural
dengan tindakan yang diinginkan. Dalam organisasi sosial dan volunter,
 pengendalian personel biasanya menyediakan pengendalian yang signifikan,
karena kebanyakan volunter puas hanya dengan melakukan pekerjaan yang
baik sehingga mudah dalam memotivasi mereka. Pengendalian
personel/kultural juga dapat ada di bisnis beorientasi laba, biasanya ada dalam
perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling melengkapi
atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu

2.2 Biaya Sistem Pengendalian

Sistem Pengendalian Manajemen memberikan satu manfaat pokok yaitu

profitabilitas yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan
perusahaan. Manajer terkadang bersedia menggunakan biaya langsung untuk
memperoleh manfaat ini. Namun, manajer juga harus memerhatikan beberapa hal
lain, yaitu biaya tidak langsung yang terkadang lebih besar dibandingkan biaya
langsung.

2.2.1 Biaya Langsung

Biaya langsung mencakup seluruh biaya moneter yang secara langsung

digunakan untuk implementasi SPM. Biaya ini mempengaruhi keputusan
apakah manfaat yang didapat dari pengendalian tertentu setara dengan biaya
yang dikeluarkan dan keputusan mengenai pengendalian mana yang lebih baik
diimplementasikan.

Contohnya : biaya bonus kas, staff internal audit dan plakat penghargaan.

2.2.2 Biaya Tidak Langsung

Beberapa efek samping yang merugikan biasanya muncul dari pengguna

pengendalian hasil keuangan. Berikut efek samping yang merugikan yaitu :

2.2.2.1 Perubahan Perilaku

o Perubahan perilaku dan pengendalian hasil

Perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi yang

menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai
dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya.
 o Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan

Perubahan perilaku yang disertai pengendalian tindakan,

karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan (means),
tetapi mengabaikan apa yang akan mereka capai (ends).

o Perubahan perilaku dan pengendalian personel/budaya

Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang

salah atau dari pelatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang
kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma perilaku
yang digunakan oleh kelompok untuk mengarahkan perilaku para
anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan
imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan.

2.2.2.2 Gamesmanship

Adalah tindakan yang dilakukan pegawai agar indikator

kinerjanya terlihat tinggi meskipun secara ekonomis tidak ada efek pada
organisasi. Merupakan efek buruk yang dapat ditemui pada pengendalian
hasil dan tindakan.

o Menciptakan sumber daya slack

Slack berarti adanya konsumsi sumber daya organisasi melebihi

yang dibutuhkan. Contohnya pegawai dievaluasi atas pencapaian
anggaran, akan berusaha menciptakan budget slack yaitu
menegosiasikan anggaran yang mudah dicapai agar aman dari hukuman
dan mendapat reward. Slack sering muncul karena adanya information
assymetry, yaitu pimpinan biasanya tidak mengetahui tingkatan yang
tepat yang dapat dicapai bawahannya dan area mana saja yang bawahan
boleh ikut menentukan targetnya.

o Manipulasi data

Merupakan salah satu efek samping dari sistem pengendalian

berjenis akuntabilitas (hasil dan tindakan). Karyawan berusaha
memanipulasi data agar telihat bagus kinerjanya. Dapat berupa 2 jenis
bentuk dasar:

1. Falsifikasi; melaporkan data yang salah

2. Data manajemen; mengubah hasil yang dilaporkan

2.2.2.3 Penundaan Pekerjaan

Timbul karena konsekuensi dari review prakajian atau

pembatasan perilaku. Contohnya ada delay karena pembatasan akses ke
ruangan membutuhkan persetujuan atasan, atau memerlukan password,
sehingga menambah waktu yang diperlukan dalam melakukan satu
pekerjaan.

2.2.2.4 Perilaku Negatif

Pengendalian kadang menciptakan perilaku negatif seperti:

tertekan dengan pekerjaan, konflik, frustrasi dan resistensi.

o Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian tindakan

Kebanyakan orang bereaksi negatif pada pengenalian tindakan.

Review pratindakan dapat mebuat karyawan frustasi jika karyawan yang
sedang di review tidak memahami bahwa review tersebut untuk tujuan
yang berguna.

o Perilaku negatif yang ditimbulkan pengendalian hasil

Pengendalian hasil datap menciptakan perilaku negatif, disebabkan:

 Kurangnya komitmen pegawai untuk mencapai target yang

didefiniskan dalam SPM. Tidak komitnya ini seringkali
disebabkan target yang terlalu sulit dicapai, tidak berarti, tidak
terkendali, tidak bijaksana, ilegal atau tidak etis.
 Permasalahan dalam sistem pengukuran; tidak adil karena dinilai
berdasar hal yang tidak dapat dikendalikan mereka
 Imbalan/hukuman yang tidak sesuai; imbalan yang terlalu kecil
atau hukuman yang terlalu berat.
 BAB III

PEMBAHASAN

2.1 Ketatnya Sistem Pengendalian

2.1.1 Ketatnya Pengendalian Hasil

Berdasarkan hasil tinjauan terhadap sistem pengendalian hasil yang

diterapkan PT. Garuda Indonesia, dapat dikatakan bahwa pelaksanaan
pengendalian hasil dilakukan secara efektif, sehingga dapa memberikan
keyakinan yang memadai pula bahwa tujuan dari pengendalian akan tercapai.
Pengendalian hasil mampu mengatasi masalah dalam perusahaan. Bahkan
dengan peningkatan kerja karyawannya. Ini terbukti dengan adanya
penghargaan berupa “five star airlines”yang merupakan penghargaan tertinggi
di bidang pelayanan jasa penerbangan internasional pada tahun 2014.
Pendapatan yang meningkat dari tahun 2011-2013 , lingkungan kerja yang
baik, aman dan mendukung bagi karyawan, karyawan yang kompeten,
termotivasi, dan paham akan keinginan pimpinan, serta komitmen akan sistem
pengendalian manajemen yang berjalan membuat PT Garuda mencapai tujuan
pendapatan optimal dan pelayanan yang memuaskan.

2.1.1.1 Definisi Hasil yang diinginkan

Dikatakan keberhasilan pengendalian hasil yang ketat karena

memiliki :

a. Kesesuaian

Tujuan pada PT Garuda Indonesia yaitu untuk mendapatkan

pendapat yang optimal dan memberikan pelayanan yang memuaskan
kepada para konsumennya. Permasalahan yang sering dikeluhkan oleh
pelanggan adalah ketepatan waktu pemberangkatan dan kedatangan
pesawat. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, perusahaan
menerapkan On-Time Performance. Dalam program ketepatan waktu
setiap pesawat yang terlambat pergi selalu diawasi dan dievaluasi.
Bahkan bagi pihak yang menghambat keberangkatan pesawat akan
diberikan teguran. Kebiasaan-kebiasaan yang dapat menimbulkan
keterlambatan pemberangkatan, seperti kebiasaan para pejabat tinggi
yang sering meminta agar pesawat menunggu hingga mereka sampai di
bandara, dihapuskan. Kebiasaan tersebut dihapuskan dengan mengubah
sikap mental seluruh petugas dan kepada mereka diberikan bonus atas
ketepatan waktu.

b. Spesifikasi

Dengan peningkatan kualitas layanan, diharapkan dapat

meningkatkan kepuasan pengguna jasa Garuda IndonesiaTbk. Hal ini
terbukti dengan meningkatnya pengguna layanan Garuda Indonesia Tbk
pada Q1 2014, yaitu meningkat 15,6 % jika dibandingkan dengan
penumpang pada periode yang sama pada tahun 2013. Peningkatan
jumlah penumpang ini akan meningkatkan pendapatan perusahaan. Atas
peningkatan pendapatan ini akan diberikan bonus kepada pegawai.

c. Komunikasi dan internalisasi

Sesuai dengan yang disebutkan dalam buku merchant bahwa

komunikasi dan internalisasi ini digunakan untuk mengetahui seberapa
ketat pengendalian hasil yang digunakan dengan cara
mengkomunikasikan target kerja secara efektif dan menginternalisasikan
target tersebut kepada pihak yang diberi tanggung jawab berdasarkan
prestasinya.

Berdasarkan pengertian di atas dapat diartikan bahwa saat pihak

garuda menentukan target yang akan dicapai misalnya pada bagian
penjualan maka pihak karyawan yang sudah diberi tanggug jawab dan
beberapa karyawan ahli lainnya harus mengkomunikasikan target
tersebut sesering dan sedetail mungkin dengan pembahsan misalnya
bagaimana cara dan kapan target tersebut harus tercapai.
 Berdasarkan teori juga disebutkan bahwa ada beberapa faktor yang
menentukan bagaimana caranya agar komunikasi dan internalisasi ini
bisa berjalan dengan baik yaitu, kualifikasi karyawan yang terlibat,
tingkat terkontrolnya area hasil pengukuran yang diketahui, tujun yang
beralasan, dan besarnya prtisipasi yang diperbolehkan dalam proses
penentuan tujuan. Dengan adanya kualifikasi karyawan yang tepat maka
kemungkinan untuk mencapai target bisa dikatakan berjalan dengan baik
karena dengan hal itu maka setiap tugas yang diberikan pada seluruh
karyawan bisa dikerjakan dengan cepaat , tepat dan sesuai dengan
keinginan. Dan juga dengn adanya area kontrol hasil,dengan adanya
pengontrolan pada area ini maka karyawan dapat berhati-hati dalam
mengerjakan tugas sehingga pekerjaan yang mereka kerjakan bisa sesuai
dengan keinginan dan target pun tercapai. Kemudian ada tujuan yang
jelas hal ini merupakan bagian yang sangat penting karena semua
pekerjaan yang akan dimulai itu berawal dari tujuan. Dan faktor yang
terakhir itu adalah besarnya partisipasi yang diperbolehkan dalam proses
penentuan tujuan, hal ini menunujakan bahwa yang bisa ikut dalam
mentukan tujuan dan target itu hanya beberapa pihak internal saja yang
sudah ahli dalam bidang tersebut.

d. Kelengkapan

Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya

pengendalian hasil. Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang
didefinisikan dalam SPM termasuk semua bagian yang diharapkan
memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat
berpengaruh. Berdasarkan teori diatas dapat diketahui bahwa
kelengkapan Garuda ini berupa target yang tercapai sesuai dengan
keinginan Garuda dan semua kinerja karyawan yang terlibat
berpengaruh terhadap hasil tersebut. Pada Garuda ada beberapa target
yang digunakan untuk meningkatkan jumlah penumpang seperti pada
tahun 2015 pihak Garuda meluncurkan e-Card GarudaMiles yang
dihadirkan dalam bentuk fitur digital card pada menu garuda Indonesia
Mobile Apps.

Sejak diluncurkan, Mobile Apps Garuda Indonesia telah diunduh

hampir 600.000 kali dan mendongkrak akuisisi pengguna e-Card
GarudaMiles menjadi 200.000 anggota. Selama tahun 2015, Garuda
Indonesia mencetak peningkatan akuisisi anggota Garuda Miles melalui
program co-brand kartu credit dan GARUDA BNI Credit Card. Garuda
Indonesia Citi Card mengalami peningkatan jumlah anggota hingga 31%
dan GARUDA BNI Cedit Card mencatatkan kenaikan jumlah pengguna
hingga 3,6x. Dengan berhasilnya tujuan yang ditentukan pihak garuda
tersebut dapat dikatakan bahwa pihak Garuda Indonesia memenuhi
tingkat kelengkapan ini.

2.1.1.2 Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja karyawan pada PT. Garuda Indonesia

menggunakan metode Rating Scale yang dilaksanakan secara survei
berkala. Yang melakukan penilaian itu sendiri adalahatasan langsung
karyawan. Kriteria-kriteria yang dinilai adalah absensi, kedisiplinan,
kepemimpinan, pencapaian tugas, mutu pekerjaan, keterampilan kerja,
prakarsa dan kepatuhan kerja. Hambatan-hambatan yang dihadapi dalam
penilaian kinerja karyawan yaitu tidak cukupnya fakta, dan penilai
cenderung memberikan nilai yang subjektif. Hal-hal seperti ini dapat
diatasi dengan diberikannya bukti pada saat penilaian berlangsung
sehingga dapat menjadi pertimbangan dalam menilai kinerja karyawan
dan penilaian harus dilakukan dengan cara yang objektif dan relevan.

a. Insentif

PT Garuda Indonesia pada dasarnya jika kinerja karyawan bagus ada

perbedaan di kenaikan gajinya (jika mencapai target) seperti yang ia
terapkan yaitu key performance indicator, selain reward berupa bonus,
pegawai juga mendapatkan reward berupa promosi jabatan. Kalau
Punishment diberikan kepada pegawai dengan task performance yang
 rendah dapat dicopot dari jabatannya tersebut, atau bahkan dilakukan
pemutusan hubungan kerja. Tujuan dari sistem promosi-degradasi ini
adalah untuk mempertahankan pegawai dengan kinerja bagus,
mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik,
memperoleh calon pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan
keahlian di masa depan, memastikan adanya peluang baik pegawai
dengan potensi tinggi serta untuk mendorong pencapaian kinerja yang
maksimal.

2.1.2 Ketatnya Pengendalian Tindakan

Pengendalian tindakan yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia, Tbk

sejauh ini telah berjalan secara efektif karena mampu mengatasi masalah
kurangnya pengarahan dan keterbatasan personil. Adapun tipe-tipe
pengendalian tindakan yang dilakukan oleh pihak perusahaan adalah seperti
berikut:
2.1.2.1 Pembatasan Perilaku

PT. Garuda menerapkan pembatasan dan pencegahan pada

karyawannya secara fisik dan administratif. Sehingga karyawan tidak
dapat dengan mudah melakukan hal-hal yang seharusnya tidak
dilakukan. Pembatasan fisik yang dilakukan oleh PT. Garuda adalah
seperti : computer password, kunci maupun sistem pengamanan secara
elektronik. Administrative constraint merupakan batasan-batasan yang
sifatnya administratif dalam bentuk kebijakan atau prosedur yang ada
yang membatasi orang dalam melakukan tindakan tertentu. Kunci lemari
dan ruangan, computer password dan magnetic card untuk ruang
pimpinan. Sedangkan pembatasan administratif adalah seperti:
pemisahan fungsi (bagian marketing dan sales, finance dan bagian
pembukuan), wewenang pengambilan keputusan dan persetujuan dari
atasan.
 2.1.2.2 Kajian Pratindakan

Sebelum PT. Garuda Indonesia mengeluarkan produk/jasa

baru, perusahaan melakukan review untuk mencegah adanya tindakan
yang tidak dikehendaki. Meliputi action plan dari individu yang akan
dikontrol. PT. Garuda Indonesia mempunyai sistem atau cara untuk
mereview dengan cara canggih dan modern, yaitu Litbang. Litbang
memadukan ilmu pengetahuan bertaraf internasional dengan wawasan
konsumen yang luas untuk menghasilkan teknologi yang memuaskan
konsumen diseluruh dunia. Litbang berfungsi untuk menguji dan
mengembangkan suatu produk/jasa yang baru sebelum direalisasikan.

2.1.2.3 Akuntabilitas Tindakan

Tim direksi PT. Garuda meminta karyawan agar

mempertanggungjawabkan apa yang mereka lakukan. Tiap tahun
program pelatihan pegawai pun selalu meningkat dari tahun ke tahun.
Pelatihan ini terdiri dari general skill, leadership skill, professional skill,
dan sharing session. Manajer dan supervisor juga selalu melakukan
review satu kali dalam seminggu terkait dengan kinerja para
bawahannya. Hal ini untuk mengetahui kualitas kinerja para pegawai
untuk dievaluasi.
2.1.3 Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural

Personnel controls membangun kecenderungan pola pikir karyawan

secara alami untuk mengontrol dan memotivasi diri mereka sendiri, PT
Garuda Indonesia Tbk. memiliki personal control antara lain beberapa
submodul HCP SAP.
Cultural control yang terdapat pada PT Garuda Indonesia Tbk antara
lain:
1. Kode etik yang merupakan pernyataan yang bersifat umum dari nilai
perudahaan, komitmen pada para pemangku kepentingan, dan cara
bagaimana pimpinan puncak menginginkan organisasi tersebut berfungsi.
Kode etik dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku
seperti yang diharapkan walau tidak ada aturan atau prinsip yang
mengatur.
Garuda Indonesia telah mengumandangkan 5 (lima) nilai-nilai
Perusahaan, yaitu eFficient & effective; Loyalty; customer centricitY;
Honesty & Openness dan Integrity yang disingkat menjadi "FLY HI" sejak
tahun 2007, dilanjutkan dengan rumusan code of conduct yang
diluncurkan pada tahun 2008. Tata nilai FLY HI dan etika Perusahaan
merupakan soft structure dalam membangun Budaya Perusahaan sebagai
pendekatan yang digunakan Garuda untuk mewujudkan tata kelola
perusahaan yang baik.
Pada tahun 2011, Perusahaan menetapkan etika bisnis & etika kerja
perusahaan melalui Surat Keputusan Direktur Utama PT Garuda Indonesia
(Persero) Tbk No. JKTDZ/SKEP/50023/11 tanggal 11 Maret 2011.
Etika bisnis dan etika kerja tersebut merupakan hasil penyempurnaan
dari pedoman perilaku (code of conduct) yang diterbitkan melalui Surat
Keputusan Direktur Utama PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk
No.JKTDZ/SKEP/50002/08 tanggal 14 Januari 2008 tentang Nilai-nilai
Perusahan dan Pedoman Perilaku (code of conduct) Insan Garuda
Indonesia. Penyempurnaan dilakukan berdasarkan umpan balik dari hasil
proses implementasi internalisasi serta rekomendasi hasil GCG assessment
tahun 2009. Etika Bisnis dan Etika Kerja Perusahaan merupakan
himpunan perilaku-perilaku yang harus ditampilkan dan perilakuperilaku
yang harus dihindari oleh setiap Insan Garuda Indonesia. Etika dan
perilaku tersebut dalam hubungannya dengan:
1. Hubungan Sesama Insan Garuda.
2. Hubungan dengan Pelanggan, Pemegang Saham dan Mitra Usaha
serta Pesaing.
3. Kepatuhan Dalam Bekerja, mencakup Transparansi Komunikasi dan
Laporan Keuangan; Penanganan Benturan Kepentingan;
Pengendalian Gratifikasi; Perlindungan Tehadap Aset Perusahaan
dan Perlindungan Terhadap Rahasia Perusahaan.
4. Tanggung jawab Kepada Masyarakat, Pemerintah dan Lingkungan.
 5. Penegakan Etika Bisnis dan Etika Kerja mencakup: Pelaporan
Pelanggaran; Sanksi Atas Pelanggaran; Sosialisasi dan Pakta
Integritas.
Tata nilai, etika bisnis dan etika kerja merupakan tanggung jawab
seluruh Insan Garuda Indonesia, seperti yang dinyatakan oleh Direktur
Utama dan Komisaris Utama Perusahaan dalam Buku Etika Bisnis dan
Etika Kerja Perusahaan serta sesuai dengan Surat Keputusan Direktur
Utama PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk No. JKTDZ/SKEP/50023/11
tanggal 11 Maret 2011, ketetapan ketiga bahwa seluruh pegawai
Perusahaan wajib memahmai, menerapkan dan melaksanakan Etika Bisnis
dan Etika Kerja serta menandatangani "Pernyataan Pakta Integritas
Kepatuhan Terhadap Etika Perusahaan."
Internalisasi nilai-nilai dan etika Perusahaan dilakukan secara intensif
melalui berbagai saluran komunikasi, pelatihan dan terintegrasi dengan
sistem penilaian pegawai. Sosialisasi melalui saluran komunikasi internal
perusahaan baik cetak maupun elektronik, tatap muka dan diskusi ke
semua Unit Kerja baik di kantor Pusat maupun di Kantor Cabang serta
melalui program pelatihan. Melalui proses sosialisasi, pada tahun 2011 ini
jumlah pegawai yang telah menandatangani lembar komitmen kepatuhan
terhadap etika Perusahaan telah mencapai 2.980 pegawai dari berbagai
profesi dan unit kerja. Jumlah tersebut berarti sudah mencapai lebih dari
separuh dari total pegawai Perusahaan.
Perusahaan mengimplementasikan whistleblowing system sebagai alat
manajemen untuk membantu Penegakan etika perusahaan. Melalui sistem
ini diharapkan semua pemangku kepentingan mau melaporkan dugaan
pelanggaran etika yang dilakukan oleh oknum pegawai Garuda.
Etika Bisnis dan Etika Kerja serta whistleblowing system
disosialisasikan pula kepada Mitra Usaha sehingga Mitra usaha dapat
membantu proses penegakkan etika di Perusahaan serta bersama-sama
menciptakan lingkungan bisnis yang bersih dan bermartabat.
Tata nilai "FLY HI" dan etika Perusahaan merupakan soft structure
untuk membangun Budaya Perusahaan sebagai pendekatan yang
 digunakan Garuda untuk mewujudkan tata kelola perusahaan yang baik
(Good Corporate Governance).

2.2 Biaya Sistem Pengendalian

2.2.1 Biaya Langsung

Pada Garuda Indonesia terdapat biaya langsung yang melekat dalam

operasionalnya yaitu biaya peralatan pesawat, produktifitas dan efektifitas
karyawan, biaya pelayanan pelanggan, biaya akses bandara dan handling, serta
biaya marketing dan promosi.. Selain itu, biaya langsung yang dikeluarkan
Garuda Indonesia juga mencakup reward atas kinerja karyawannya dalam
bentuk insentif maupun bonus. Untuk menjaga agar keuangan yang masuk dan
yang keluar sesuai dengan keputusan pengendalian, PT Garuda Indonesia juga
mengeluarkan biaya untuk Auditor Eksternal KAP Osman Bing Satrio &
Rekan.

2.2.2 Biaya Tidak Langsung

2.2.2.1 perubahan perilaku

Kelalaian yang dilakukan oleh para pegawai serta staff pengurus

bandara yang menyebabkan jadwal penerbangan para pelanggan terhambat
(delay) bahkan hingga berjam-jam.

Lalu terjadi dugaan penjualan asset perusahaan ketika kantor Garuda

Indonesia dipindahkan dari Jln. Merdeka Selatan ke daerah Cengkareng.

Dari beberapa kasus negatif yang disebabkan oleh para petinggi serta
manajer yang telah dijabarkan diatas, timbul biaya tidak langsung dalam
pengendalian manajemen PT. Garuda Indonesia yang harus diselesaikan oleh para

manajer dengan tidak terlalu melambungkan biaya sehingga perusahaan dapat

meraih profit yang telah ditentukan sebelumnya.
1. Perubahan perilaku dan pengendalian hsil

Perubahan perilaku dan pengendalian hasil merupakan situasi dimana

karyawan lebih fokus mengejar hasil yang akan mereka dapatkan utnuk
kepentingan pribadi seperti mendapatkan bonus dan berbagai reward lainnya
dibandingkan dengan mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

Pada Pt. Garuda Indonesia misalnya ada seorang karyawan yang

diberikan tugas untuk meningkatkan penjualan tiket dan karyawan tersebut
akan diberikan bonus oleh pihak perusahaan jika penjualan tiket benar-benar
meningkat. Oleh karen itu karyawan tersebut lebih fokus mengejar bonus yang
akan didapatkan dibandingkan mengejar target yang sudah seharusnya
dikerjakan. sehingga karyawan tersebut rela menggunakan cara apa pun agar
penjualan meningkat tanpa memikirkan aspek-aspek pelyanan terbaik yang
biasanya diberikan oleh pihak Pt. Garuda Indonesia sehingga hasil yang di
dapatkan memang meningkat namun hal tersebut bisa saja hanya terjadi secara
sementara karena pelayanan yang diberikan tidak sesuai dengn harapan para
penumpang tersebut baik dari pelyanan maupun berbagai hal penting lainnya.

2. Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan

Pada perubahan perilaku dan pengendalian tindakan karyawan akan
lebih fokus mengerjakan tugas yang sudah diberikan dibandingkan hasil
yang harus dicapai. Misalnya saja karyawan Pt.Garuda Indonesia
diberikan tanggung jawab untuk meningkatkan penjualan tiket, tetapi
karyawan tersebut lebih fokus dalam mengerjakan bagaimana caranya agar
proses tersbut bisa berjalan dengan baik daripada memikirkan apakah hasil
yang dicapai akan benar-benar baik atau malah sebaliknya.
3. Perubahan perilaku dan pengendalian personel/kultural

Perubahan perilaku dan pengendalian personel/kultural pada Pt. Garuda

Indonesia bisa terjadi karena adanya salah perekrutan saat hendak
mengerjakan sebuah tujuan sehingga karyawan yang di rekrut tersebut
tidak mengerti dengan jelas apa yang harus dikerjakan agar tugas yang
diberikan tersebut bisa dikerjakan dengan tepat.
2.2.2.2 Gamesmanship

a. Menciptakan Sumber Daya Slack

Pada Garuda Indonesia ditetapkan system dimana karyawan

mendapatkan reward ataupun punishment yang dilihat dari kinerja yang
dicapai, salah satu tolak ukurnya yaitu mengenai anggaran yang
meningkat. Pegawai dievaluasi atas pencapaian anggaran, akan berusaha
menciptakan budget slack yaitu menegosiasikan anggaran yang mudah
dicapai agar aman dari hukuman dan mendapat reward. Contoh seorang
pegawai Garuda Indonesia melakukan pekerjaannya dengan baik,
namun ada yang belum dicapai seperti dengan membuat pelanggan puas
akan kinerjanya misalnya tidak mengembalikan uang kembalian.
Sehingga target anggaran akan terpenuhi dan meningkatkan
kemungkinan menerima evaluasi yang baik dan imbalan yang
berhubungan dengan kinerja. Ini merupakan contoh slack yang mungkin
saja terjadi pada Garuda Indonesia karena takut akan kehilangannya gaji
dan bonus serta teguran jika tidak mencapai target yang dicapai

Namun sekarang dapat dibatasi karena adanya Whistle Blowing

System yang diterapkan Garuda Indonesia yang merupakan sistem
pelaporan pelanggaran yang memungkinkan setiap orang untuk
melaporkan adanya dugaan kecurangan, pelanggaran hukum dan etika
serta misconduct lainnya yang dilakukan oleh Insan Garuda Indonesia,
sehingga dapat mengatasi adanya slack.

b. Manipulasi Data

Manipulasi data yang dilakukan Garuda Indonesia yaitu mengenai

keuangan yang diduga melakukan perubahan dalam laporan keuangan
agar terlihat sehat. Dari bukti yang di dapat bahwa didalam salinan
percakapan jajaran direksi atau BOD memberikan perintah kepada
 kepala unit dan kepala bagian akunting PT Garuda Indonesia untuk
memundurkan semua pembayaran hutang. Pemunduran ini dimaksudkan
membuat laporan keuangan menjadi bagus. Selanjutnya, jika
kesepakatan pengunduran hutang telah disepakati terutama dalam bentuk
perjanjian, maka bisa di revisi untuk ditandatangani ulang dan akan
efektif bulan Juli atau Agustus. Disini bukan hanya negosiasi
pembayaran saja melainkan efektivitas perjanjian dan transaksinya.
Dimana seluruh karyawan yang ditugaskan perintah tersebut tidak
melaksanakannya, maka akan mendapat teguran keras dari jajaran
direksi. Tindakan ini biasanya dilakukan agar kinerja tampak lebih baik
sehingga mencapai target anggaran.

2.2.2.3 Penundaan Pekerjaan

Penundaan pekerjaan disini bisa diartikan bahwa adanya pekerjaan yang

harus diseutujui oleh petinggi Pt. Garuda Indonesia namun karena
keberadaannya tidak di tempat maka pekerjaan tersebut tertunda dan tidak
dapat dikerjakan saat itu juga sehingga target yang telah ditetapkan tidak
dapat terpenuhi.

2.2.2.4 Perilaku Negatif

1. Perilaku negtif yang disebabkan oleh pengendalian hasil

Salah satu penyebab munculnya perilaku negatif ini adalah kurangnya

komitmen karywan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem
pengendalian hasil. Sebagian besar karyawan tidak mengerjakan target yang
mereka anggap terlalu sulit, tidak berarti, tidak dapat dikendalikan, gegabah atau
lalai( dan tentu saja ilegal atau tidak etis).

Pada Garuda kami tidak menemukan kasus yang spesifik mengenai hal
ini. Namun melihat dari teori diatas dapat di jelaskan dengan contoh seperti
adanya karyawan garuda yang tidak serius dan berkomitmen dalam mengejar
target yang telah diberikan dalam meningkatkan penumpang melaui pelayanan
yang baik. Seperti yang kita ketahui Garuda Indonesia merupakan maskapai
penerbangan yang mengutamakan pelayanan terbaik kepada pelanggannya.
Namun beberapa saat yang lalu ada kasus dimana kapten dari Garuda Indonesia
yang memberikan pelayanan cukup buruk kepada penumpangnya dengan cara
memaharahi dua orang penumpang dengan alasan yang sangat tidak profesional,
kedua penumpang tersebut protes kepada si kapten karena kapten tersebut
memberikn izin kepada keluarganya untuk masuk keruangan pilot yang
seharusnya ruangan tersebut tidak boleh dimasuki oleh sembarang orang sehingga
berita ini pun tersebar dan membuat banyak orang merasa kecewa terhadap
Garuda Indonesia dan menyebabkn beberapa karyawan yang memilih untuk
berpindah ke maskapai lainnya. Hal ini memberikan bukti bahwa si kapten tidak
mengikuti peraturan yang telah di buat oleh pihak Gruda Indonesia dan tidak
berkomitmen terhadap pekerjaannya sehingga si kapten tersebut diberikan sanksi
oleh pihak perusahaan. Dengan itu hasil yang seharusnya di capai menjadi tidak
terpenuhi.t

2. Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian tindakan

Kebanyakan orang bereaksi negatif pada pengenalian tindakan. Review

pratindakan dapat mebuat karyawan frustasi jika karyawan yang sedang di review
tidak memahami bahwa review tersebut untuk tujuan yang berguna.

Bisa kita lihat dengan adanya laporan seperti itu maka akan timbul biaya
tidak langsung. Contohnya pada perbuatan korupsi yang dilakukan oleh mantan
Direktur Utama PT. Garuda Indonesia beserta jajarannya, serta penyalahgunaan
dana restrukturisasi yang tidak sesuai budgeting dimana biaya promosi dan
periklanan yang nilainya mencapai ratusan miliar rupiah. Dengan adanya perilaku
ini bisa diasumsikan bahwa terjadi perubahan perilaku dan pengendalian tindakan
dalam pengendalian manajemen oleh PT. Garuda Indonesia.