Audit Personalia

Ratih Setyowati
15/392448/PNU/08787

RUANG LINGKUP
Pelaksanaan

audit personalia hendaknya mencakup

evaluasi terhadap fungsi-fungsi personalia, penggunaan
prosedur-prosedur personalia oleh para manajer, dan
dampak kegiatan-kegiatan tersebut pada sasaran-sasaran
dan kepuasan karyawan.

1. Audit Fungsi Personalia

Audit secara logis dimulai dengan mereview kerja departemen sumberdaya. Tim audit hendaknya :

Mengidentifikasikan siapa yang bertanggung jawab atas setiap kegiatan

Menentukan sasaran-sasaran yang akan dicapai oleh setiap kegiatan
Mereview berbagai kebijaksanaan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran
tersebut

Menentukan besarnya sample catatan-catatan dalam system informasi personalia untuk

mempelajari apakah kebijaksanaan dan prosedur diikuti secara benar

Menyiapkan laporan audit

Mengembangkan rencana tindakan koreksi terhadap kesalahan-kesalahan dalam sasaran,
kebijaksanaan dan prosedur.

Melaksanakan tindak lanjut untuk memastikan apakah masalah-masalah temuan audit telah
dipecahkan.

2. Audit Pelaksanaan
Manajerial
Audit juga mereview pelaksanaan berbagai kebijaksanaan
dan prosedur personalia oleh para manajer. Bila para
manajer
mengabaikan
kebijaksanaan-kebijaksanaan
personalia
atau
pelanggaran
hukum
hubungan
perburuhan, audit hendaknya mengemukakan kesalahankesalahan tersebut agar tindakan koreksi dapat dimulai.

3. Audit Kepuasan Karyawan

Departemen

personalia yang efektif memenuhi baik

kebutuhan-kebutuhan organisasi maupun karyawan. Bila
kebutuhan-kebutuhan karyawan tidak terpuaskan perputaran,
absensi dan kegiatan serikat karyawan cenderung meningkat.
Untuk mempelajari pemenuhan ini, tim audit memperoleh
data dari karyawan. Tim mengumpulkan informasi tentang
gaji, benefits, praktek-praktek pengendalian, bantuan
perencanaan karier dan umpan balik yang diterima karyawan
tentang prestasi kerja mereka.

TUJUAN AUDIT
Tujuan audit personalia adalah mengevaluasi kegiatankegiatan personalia dengan maksud untuk :
Menilai efektivitas
Mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam
Menunjukkan kemungkinan perbaikan
Membuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikanperbaikan tersebut.

PENDEKATAN RISET
Pendekatan komparatif
Pendekatan wewenang dari luar (autside authority
approach)
Pendekatan statistik
Pendekatan kepatuhan
Pendekatan MBO (manajemen by objectives)

1. Pendekatan Komparatif
Tim audit personalia membandingkan perusahaan (atau
devisi) dengan perusahaan lain (atau devisi lain) untuk
menemukan bidang-bidang pelaksanaan kerja yang jelek.
Pendekatan ini pada umumnya digunakan untuk
membandingkan hasil-hasil kegiatan-kegiatan personalia
tertentu atau program-programnya. Ini sangat membantu
untuk mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan
perbaikan.

2.. Pendekatan Wewenang dari luar

(Autside Authority Approach)
Tim

audit
menggantungkan
pada
penemuanpenemuan oleh ahli atau konsultan dari luar
perusahaan sebagai standar dengan mana kegiatankegiatan atau program-program personalia dievaluasi.
Konsultan atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan
dapat membantu diagnosa terhadap berbagai penyebab
timbulnya masalah-masalah personalia.

3. Pendekatan Statistik
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit menyusun
standar-standar secara statistic dengan berbagai
kegiatan dan program yang dievaluasi. Dengan standarstandar matematis ini, tim bisa menemukan kesalahankesalahn semenjak hal ini masih belum serius.

4. Pendekatan Kepatuhan
Melalui

pengambilan sample elemen-elemen system

informasi personalia, tim audit memeriksa pelanggaranpelanggaran
terhadap
berbagai
hukum
atau
peraturan
dan
kebijaksanaan
atau
prosedur
perusahaan. Dengan upaya pencarian fakta ini, tim dapat
menentukan apakah ada penyelewengan terhadap
kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan dan peraturanperaturan legal atau tidak.

5. Pendekatan MBO
(Manajemen by Objectives)
Pendekatan

MBO dapat diterapkan dalam bidang

personalia, di mana tim audit dapat membandingkan
hasil-hasil kegiatan personalia dengan tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan
kerja yang jelek dapat dideteksi dan dilaporkan.

PERALATAN RISET
Untuk mengumpulkan data tentang kegiatan-kegiatan perusahaan,
beberapa teknik yang berfungsi sebagai peralatan pengadaan
informasi tersedia. Di antara peralatan-peralatan itu adalah:
1. Wawancara
2. Kuesioner Dan Survai
3. Analisis Catatan
4. Informasi Eksternal
5. Percobaan Personalia

1. Wawancara
Wawancara dengan para karyawan dan manajer
merupakan salah satu sumber informasi mengenai
kegiatan-kegiatan personalia. Komentar dan pendapat
mereka membantu tim audit menemukan bidang-bidang
yang memerlukan perbaikan.

2. Kuesioner dan Survai

Departemen personalia dapat melengkapi hasil wawancara
dengan kuesioner dan survai. Peralatan-peralatan ini
digunakan karena wawancara adalah mahal, memakan
waktu dan biasanya terbatas hanya pada sedikit
orang. Melalui survai karyawan, gambaran tentang kegiatan
personalia dapat dikembangkan secara lebih akurat.
Demikian juga, kuesioner bisa memberikan jawabanjawaban yang dan jujur daripada wawancara face-toface.

3. Analisis Catatan
Tidak semua masalah dapat dideteksi dari sikap-sikap karyawan. Banyak masalah kadang-kadang lebih

mudah ditemukan melalui analisis catatan. Review ini dilakukan untuk menjamin bahwa berbagai
prosedur dan peraturan perusahaan tidak dilanggar. Catatan-catatan yang direview oleh tim audit pada
umumya mencakup :
Catatan-catatan keamanan dan kesehatan karyawan
Tingkat absensi atau perputaran
Rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
Pemberian kompensasi
Catatan-catatan seleksi dan penempatan internal
Files karyawan
Studi program dan kebijaksanaan di bidang personalia
Skor-skor tes pendahuluan dan tes purna
Laporan-laporan program khusus

4. Informasi Eksternal
Peralatan lain bagi tim audit adalah informasi eksternal. Informasi ini
digunakan sebagai bahan perbandingan dan untuk mengungkapkan
perspektif lain yang tidak diperoleh dari peralatan-peralatan
sebelumnya. Barangkali sumber informasi eksternal yang berarti
adalah berasal dari kantor-kantor tenaga kerja pemerintah,
asosiasi-asosiasi industri dan profesional, hasil riset universitas
atau lembaga konsultan, dan perusahaan-perusahaan pesaing.

5. Percobaan Personalia
Peralatan terakhir yang tersedia bagi tim audit dan departemen personalia adalah
percobaan-percobaan lapangan. Percobaan ini memungkinkan departemen
personalia untuk membandingkan kelompok pengendalian di bawah kondisi normal.
Sebagai contoh, departemen personalia bisa mengimplementasikan program latihan
keamanan bagi separo penyelia departemen. Separo kelompok ini adalah kelompok
percobaan. Kelompok pengendali terdiri dari para penyelia yang tidak diberi latihan.
Kemudian catatan-catatan pelaksanaan keamanan kedua kelompok dibandingkan
beberapa bulan setelah latihan berakhir. Bila kelompok percobaan mempunyai
tingkat kecelakaan yang lebih rendah secara signifikan, maka fakta menunjukkan
bahwa program latihan keamanan adalah efektif.

LAPORAN AUDIT
Laporan audit merupakan deskripsi komprehensif aktivitasaktivitas sumber daya manusia yang meliputi rekomendasirekomendasi
untuk
praktek-praktek
yang
efektif
dan
rekomendasi-rekomendasi untuk memperbaiki praktek-praktek
yang tidak efektif. Laporan audit pada umumnya terdiri dari
beberapa bagian.
1. Laporan untuk manajer operasi
2. Laporan untuk manajer dalam departemen personalia
3. laporan untuk manajer personalia

1.Laporan untuk Manajer

Operasi
Laporan audit untuk para manajer operasi meringkas berbagai sasaran dan
tanggung jawab personalia mereka. Tujuan-tujuan mereka bisa menyangkut usaha
untuk mengurangi absensi atau perputaran karyawan melanjutkan pengembangan
karyawan, memperbaiki hubungan manajemen serikat kerja, atau mencapai
sasaran-sasaran lain. Tugas-tugas khusus yang dilaksanakan para manajer ini bisa
juga dicakup. Tugas-tugas tersebut meliputi wawancara seleksi, latihan, penilaian
prestasi, memotivasi dan pemuasan kebutuhan karyawan.
Laporan audit ini juga mengidentifikasi masalah-masalah personalia.
Penyelewengan-penyelewengan terhadap berbagai kebijaksanaan personalia dan
peraturan hubungan perburuhan dikemukakan. Praktek-praktek manajemen yang
jelek disebutkan dalam laporan dengan berbagai rekumendasi untuk
memperbaikinya.

2. Laporan untuk Manajer dalam

Departemen Personalia
Paramanajer spesialis yang menangani penarikan dan seleksi
latihan, kompensasi, dan kegiatan-kegiatan personalia lainnya
juga memerlukan umpan balik. Laporan audit yang mereka terima
mungkin menyebutkan berbagai bidang tertentu dengan
pelaksanaan kerja jelek atau baik sebagai contoh, suatu tim audit
mengamati bahwa banyak pekerjaan tidak dilaksanakan dengan
penempatan karyawan yang baik. Informasi ini diberikan kepada
manajer latihan pengembangan sebagai umpan balik dengan
rekomendasi bagi perbaikan program-program selanjutnya.

3. Laporan untuk Manajer

Personalia
Laporan untuk manajer personalia berisi semua informasi yang diberikan
kepada para manajer lini dan manajer spisialis dalam departemen
personalia memperoleh umpan balik tentang :
1. Sikap para manajer operasi dan karyawan terhadap pelayanan dan
benefits dari departemen personalia.
2. Masalah-masalah sumberdaya manusia dan implikasi-implikasinya
3. Suatu review tentang sasaran-sasaran departemen dan organisasi
departemen untuk mencapai sasaran tersebut
4. Berbagai rekomendasi untuk perubahan-perubahan yang diperlakukan.

Isi dan Cara Penyusun Laporan

Asli
Laporan audit pada umumnya terdiri dari berbagai bagian-bagian sebagai berikut :
1. Judul
2. Daftar isi
3. Ringkasan dan kesimpulan, yang terutama berguna untuk pimpinan eksekutif
puncak.
4. Masalah-masalah pokok (tujuan audit, analisis, evaluasi dan sebagainya)
5. Kesimpulan dan saran
6. Tubuh ( berisi data, fakta, pandangan serta alasan yang merupakan dasar
kesimpulan dan saran )
7. Sumber data
8. Lampiran yang dianggap penting