Makassar, 09 mei 2016

COST
MANAGEMENT

M I R A, SE.,M.Ak
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERISTAS ISLAM ALAUDDIN NEGERI

Sistem Pengendalian Manajemen Pusat

Pertanggungjawaban

1 INTRODUCTION

Learning
LearningOutcomes
Outcomes
Pada akhir pertemuan ini, diharapkan mahasiswa akan mampu :
Memahami konsep sistem pengendalian manajemen melalui penetapan pusat
pertanggungjawaban

Outline
Outlinemateri
materi

Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Goal Congruence
Critical Succes Factor
Desentralisasi
Penetapan dan tipe pusat pertanggungjawaban
Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban

Profesional
ProfesionalIntelect
Intelect

1. Care- why. Represents self- motivated creativity

that exists in a company.

2. Know- why. A systems understanding

represents the know- why aspect of knowledge.

3. Know- how. Represents the ability to translate

bookish knowledge into real- world results.

4. Know- what. Represents cognitive knowledge.

Elemen
ElemenSistem
SistemPengendalian
Pengendalian
Detector: Perangkat yg mengukur apa yg sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang
dikendalikan
Assesor: Perangkat yg menentukan signifikansi dr peristiwa aktual dgn
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dr apa yg seharusnya
terjadi
Effector: Perangkat yg mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yg
perlu dipenuhi
Jaringan Komunikasi: Perangkat yg meneruskan informasi antara detector dan
assesor dan antara assesor dan effector

Point
PointPenting
Penting
Dalam proses pengendalian, standar tdk ditentukan terlebih dahulu. Hal tersebut
merupakan proses perencanaan yg sadar.
Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis
Pengendalin manajemen memerlukan koordinasi antar-individu
Hubungan dr diterimanya kebutuhan bagi tindakan utk menetapkan tindakan yg
diperlukan utk memperoleh hasil yg diinginkan mungkin tdk jelas
Pengendalian manajemen bersifat self-control

Sistem
Sistem
Sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang utk
melaksanakan serangkaian aktivitas
Karakteristik: membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi
serangkaian tahapan tertentu guna mencapai tujuan
Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat bagi seluruh situasi, mungkin tdk
diperlukan lagi manajer manusia

Pengendalian
PengendalianManajemen
Manajemen
Merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya utk
mengimplementasikan strategi organisasi
Kegiatannya: merencanakan, mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasi,
memutuskan, dan mempengaruhi

Keselarasan
KeselarasanTujuan
Tujuan
Proses pengendalian manajemen meliputi interaksi antar-individu, dimana tidak dapat
digambarkan dalam cara mekanis.
Masalah: Bagaimana mempengaruhi mereka bertindak demi pencapaian tujuan
pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus membantu pencapaian tujuan perusahaan
Tujuan anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan perusahaan.
SPM seharusnya dirancang dan dioperasikan dgn prinsip keselarasan tujuan dlm
pikiran setiap pribadi.

Perangkat
Perangkatbagi
bagipenerapan
penerapanstrategi
strategi
SPM membantu para manajer utk menjalankan organisasi ke arah tujuan
straatejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama menfokuskan pada
pelaksanaan strategi.

Mekanisme
MekanismePenerapan
PenerapanStrategi
Strategi

Mekanisme Penerpan
Pengendalian
Pengendalian
Manajemen
Manajemen

Strategi
Strategi

Manajemen
Manajemen
SDM
SDM

Struktur
Struktur
organisasi
organisasi

Kebudayaan
Kebudayaan

Strategi
StrategiFormulasi
Formulasi
Merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi utk
mencapai tujuan
Strategi merupakan perencanaan yg besar dan penting. Strategi
menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak seperti yg
diinginkan manajemen senior.

Dampak
DampakInternet
Internetterhadap
terhadapPengendalian
Pengendalianmanajemen
manajemen

Akses mudah dan cepat

Komunikasi multi-target
Komunikasi berbiaya rendah
Kemampuan menampilkan citra tertentu
Pergeseran kekuatan dan kendali pd individu

Sistem
SistemPengendalian
PengendalianManajemen
Manajemen
Apakah Sistem Pengendalian Manajemen ?
Adalah suatu integrasi logis dari berbagai teknis
Pengumpulan & Pemanfaatan informasi
Perencanaan &
Pengendalian

Evaluasi

Motivasi
Set
Setgol,
gol,
ukuran
ukuranterget
terget

Rencana
Rencana
dan
dan
Implementasi
Implementasi

Umpan
Umpanbalik
balikdan
dan
Pembelajaran
Pembelajaran

Monitor,
Monitor,
Pelaporan
Pelaporan
9

Evaluasi,
Evaluasi,
Penghargaan
Penghargaan

Penetapan
PenetapanGoals,
Goals,Objektif
Objektifdan
danpengukuran
pengukuranKinerja
Kinerja
Top
Topmanajemen
manajemenmengembangkan
mengembangkantujuan
tujuan(goal)
(goal), ,
organisasi,
organisasi,ukuran,
ukuran,dan
dantarget.
target.Identifikasi
Identifikasicritical
critical
Process
Processdalam
dalamtahapan
tahapanmencapai
mencapaitujuan.
tujuan.
Top
Topmanajemen
manajemenbersama
bersamacritical
criticalprocess
processmanagers
managers
Mengindetifikasi
Mengindetifikasikey
keysuccess
successfactors
factorsdan
danukuran
ukuran
Kinerja,
Kinerja,termasuk
termasukidentifikasi
identifikasiObjektif
Objektifyg
ygspesifik.
spesifik.

Critical
Criticalprocess
processmanagers
managersbersama
bersamalower-level
lower-level
managers
managersmengembangkan
mengembangkansecara
secaraspesifik
spesifik
Ukuran
Ukurankinerja
kinerjauntuk
untuksetiap
setiapobjektif.
objektif.

10

Tujuan
Tujuan((Goals)
Goals)organisasi
organisasi

Suatu Sistem Pengendalian Manajemen yg didesain dengan baik akan

memudahkan koordinasui proses Pengambilan keputisan serta memotivasi
para Individu dalam organisasi untuk bertindak selayaknya orkestra.
GOAL CONGRUENCE

Goal
GoalCongruence
Congruence
Goal congruence akan tercapai ketika seluruh Individu dan kelompok menuju
tujuan organisasi yang sama
Hal itu hanya akan terjadi bila seluruh Karyawan bekerja berdasarkan
their own perceived best interests, serta mengambil keputusan yang membantu
tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan
11

Critical
CriticalProcess
Process
Critical process adalah suatu urutan aktivitas
yang secara langsung mempengaruhi
pencapaian tujuan organisasi.

Key
KeySuccess
Successfactors
factors
Key success factors adalah tindakan yang harus dilakukan
dengan baik & benar dalam mendorong organisasi
mencapai tujuannya.

12

Desentralisasi
Desentralisasi
Desentralisasi adalah delegasi kebebasan untuk mengambil
keputusan. Semakin rendah hirarki organisasi dimana
kebebasan tsb timbul, semakin besar desentralisasi.

Beberapa
Beberapamanfaat
manfaatDesentralisasi
Desentralisasi
Manajer pelaksana di tingkat pertama tentu memiliki informasi terbaik berkenaan
dengan kondisi lokal dan karenanya diharapkan mampu mengambil keputusan lebih
baik ketimbang atasannya.:
1. Kepuasaan kerja para manajer
2. Para Manajer akan termotivasi untuk mengembangkan kemampuan agar dipromosi
ke tangga hierarki organisasi yang lebih tinggi dalam susunan pengurus (manajemen)

13

Biaya
BiayaDesentralisasi
Desentralisasi
Keputusan yang dibuat sangat mungkin tidak sesuai atau bahkan bertentangan
dengan organizations best interests
Hal yang ini dikenal dengan istilah agency problem, dimana para
pengambil keputusan bertindak untuk meningkatkan kinerja segmen
mereka namun dengan pengorbanan organisasi
Hal lain yang menjadi penyebab adalah para pengambil keputusan tidak
menyadari berbagai fakta relevan dari segmen lain.
Duplikasi akuntansi, advertensi & personalia
Biaya tambahan proses pelaporan - responsibility accounting reports

Cost
Costand
andBenefit
Benefit
Finally, para pengambil keputusan mungkin saja menghabiskan waktu hanya
untuk negosiasi antar unit /segmen berkenaan dengan Transfer Pricing

14

Midle
MidleGround
Ground
a.

b.

Pertimbangan Cost-benefit biasanya menyarankan keputusan yang

bagaimana yang dapat didesentralisasikan dan keputusan yang harus
disentralisasikan.
Desentralisasi umumnya berhasil baik pada suatu organisasi yang
pembagian segmennya relatif independen satu dengan yang lainnya

Desentralisasi
Desentralisasi
Pengendalian operasi didelegasikan
kepada para manager di seluruh
organisasi.

15

Desentralisasi
Desentralisasi
Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa pelimpahan wewenang
serta ukuran pemanfaatan sumber daya telah didesain dengan seksama
sesuai dengan tujuan organisasi dan specialized knowledge dari pada
anggota organisasi.
Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility accounting) meliputi
penentuan ukuran kinerja yang dapat memotivasi para anggota organisasi
untuk bertindak sesuai dengan keinginan orgnasiasi.
Ukuruan kinerja manajerial hendaknya merefleksikan pelimpahan wewenang
& tanggung jawab.

16

Akuntansi
AkuntansiPertanggungjawaban
Pertanggungjawaban
Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para manajer yang didasarkan atas
aktivitas dibawah supervisi manajer bersangkutan.
Pusat
Pertanggungjawaban
(responsibility
center)
adalah
suatu
bagian/segmen/sub unit dari organisasi yang merupakan tanggung jawab
supervisi manajer.
Tentu saja bagia/segmen/sub unit tersebut memerlukan pengendalian
Produksi
Jasa
Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set)
aktivitas yang dibebankan pada seorang manajer, sebuah kelompok manajer,
atau karyawan.

17

Pusat
PusatPertanggungjawaban
Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility accounting) kerap dimanfaatkan untuk mengidentifikasi bagian mana dari organisasi
yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk setiap obyektif organisasi, dengan cara mengembangkan ukuran kinerja dan target
yang wajib dicapi,termasuk desain sistem pelaporan.
Memungkinkan para manajer untuk melakukan negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan tidak melakukan penjualan
internal kerap merupakan keputusan yang paling tidak menguntungkan.
Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah penting untuk membiarkan para manajer mengambil keputusan. Ini adalah
bagian dari proses pembelajaran !!

18

Tipe
TipePusat
PusatPertanggungjawaban
Pertanggungjawaban
Pusat
PusatPenjualan
Penjualan
Revenue
Revenuecentre
centre

Pusat
PusatBiaya
Biaya
Cost
center
Cost
center

Pusat
PusatInvestasi
Investasi
Investment
InvestmentCentre
Centre

Pusat
PusatLaba
Laba
Profit
ProfitCebtre
Cebtre

Tipe
TipePusat
PusatPertanggungjawaban
Pertanggungjawaban
Cost center bertanggungjawab hanya atas biaya
Revenue Center bertanggungjawab atas penjualan
Profit center bertanggungjawab atas penjualan, beban, dan juga laba
bersih /rugi bersih.
Investment center bertanggungjawab atas pendapatan, beban, laba atau
rugi, dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.

19

Pusat
PusatBiaya
Biaya
Pusat pertanggungjawaban yang menimbulkan biaya
namun tidak secara langsung menghasilkan
penjualan.
Warranty Dept

Pusat
PusatPenjualan
Penjualan
Pusat pertanggungjawaban dibebani tanggungjawab
untuk melakukan penjualan setinggi mungkin.

Pusat
PusatLaba
Laba
Adalah pusat pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas seluruh beban dan
penjualan.

Pusat
PusatInvestasi
Investasi
Suatu pusat pertanggunjawaban yang bertanggungjawab atas beban, penjualan dan juga
atas keputusan investasi atas sejumlah
dana yang tersedia.
20

Sistem
SistemPelaporan
PelaporanPusat
PusatPertanggungjawaban
Pertanggungjawaban
Penyusunan laporan untuk setiap tingkatan tanggungjawab sesuai dengan bagan
organisasi.

Segmen
Segmen

Segmen adalah pusat pertanggungjawabab dimana

Dilakukan pengukuran biaya dan beban secara terpisah
Adalah suatu area atau wilayah tanggungjawaba dari suatu operasi yang
terdesentralisasi.

21

Segmen
Segmen

Wilayah
Wilayah
Timur
Barat
Penjualan Bersih
$950,000 $1,950,000
Biaya variabel
750,000
950,000
Marjin Kontribusi
$200,000 $1,000,000
Controllable costs
75,000
60,000
Marjin Segmen
$125,000 $ 940,000
Alokasi Biaya
70,000
80,000
Pendapatan
$ 55,000 $ 860,000
Biaya yg tidak dapat dialokasikan
Laba Organisasi
22

Total
$2,900,000
1,700,000
$1,200,000
135,000
$1,065,000
150,000
$ 915,000
300,000
$ 615,000

Umpan
UmpanBalik
Balik
Budget dilengkapi dengan responsibility accounting akan membantu
penyediaan informasi yang sistematis bagi para manajer, terutama bila
mereka mampu memahami umpan balik secar seksama.
How should managers use variances?

Evaluasi
EvaluasiPusat
PusatPertanggngjawaban
Pertanggngjawaban
Manajer mempertanggungjawabkan hal hal yang berada dalam
penguasaanya (controllability)
Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi.
Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab
atas hasil yang berada dalam kendalinya.
Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan.

23

Evaluasi
EvaluasiPusat
PusatPertanggngjawaban
Pertanggngjawaban
What are some problems associated with controllability?
jointly earned revenues and/or jointly incurred costs
intricate, and often arbitrary, accounting procedures

Measures
MeasuresOf
Ofperformance
performance
The well-designed management control system functions alike for both financial
and nonfinancial objectives to develop and report measures of performance.
Good performance measures will:
Relate to the goals of the organization
Balance long-term and short-term concerns
Reflect the management of key actions and activities

24

Measures of Performance
Be affected by actions of managers and employees
Be readily understood by employees
Be used in evaluating and rewarding managers

and employees

25

Measures of
Performance
Be reasonably objective and easily measured
Be used consistently and regularly

26

Measures of Performance
Managers can improve operational control by

also considering nonfinancial measures of

performance.
Nonfinancial measures are often easier to

quantify and understand.

27

Measures of Performance
Nonfinancial Example
AT&T Universal Card Services uses 18

performance measures for its customer

inquiries process. These measures include
average speed of answer, abandon rate, and
application processing time.

28

Measures of Performance
Often the effects of poor nonfinancial

performance (quality, productivity, and

customer satisfaction) do not show up in the
financial measures until considerable ground
has been lost.

29

Measures of
Performance
Superior financial

performance usually
follows from
superior nonfinancial
performance.

30

Monitoring and
Reporting Results
Feedback and learning are at the center

of the management control system.

At all points in the planning and
control process, it is vital that effective
communication exist between all levels
of management and employees.

31

Monitoring and
Reporting Results
Organizational learning leads to financial

strength.
Organizational learning is monitored by

measures such as training time and employee

turnover.

32

Monitoring and
Reporting Results
The result of learning is continuous process

improvement that is monitored by measures

such as cycle time, number of defects
(quality), and activity cost.

33

The Balanced Scorecard

A balanced scorecard is a

performance measurement and

reporting system that strikes a balance
between financial and operating
measures, links performance to
rewards, and gives explicit recognition
to the diversity of organizational goals.

34

Key Performance Indicators

Managers of responsibility centers include

only those measures that are key performance

indicators -- measures that drive the
organization to achieve its goals.

35

Motivation of Employees
To achieve maximum benefits at minimum

costs, a management control system must

foster goal congruence and managerial effort.

36

Goal Congruence
Goal congruence exists when

individuals and groups aim at the same

organizational goals and is achieved
when employees, working in their own
perceived best interests, make decisions
that help meet the overall goals of the
organization.

37

Managerial Effort
Managerial effort is defined as exertion

toward a goal or objective including all

conscious actions (such as supervising,
planning, and thinking) that result in more
efficiency and effectiveness.

38

Motivation
Motivation is the drive for some selected goal

that creates effort and action toward that goal.

39

Apakah Controllability?
Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki
seorang manajer atas biaya, pendapatan, atau
hal lain yang dipercayakan padanya.

40

Controllability
Responsibility accounting terfokus pada
informasi dan knowledge, bukan control.
Suatu responsibility accounting system dapat
tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable
costs.
Dalam praktek, controllability tidak mudah
untuk di-pinpoint.

41

Controllable Costs
Adalah Cost dimana seorang
manajer memiliki otoritas /
kekuasaan atasnya dalam
suatu periode tertentu.

42

Responsibility for Controlling

Costs

43

Direct Fixed Costs

Cost yang terkait secara spesifik pada
suatu pusat pertanggungjawaban
sepenuhnya untuk kepentingan
pusat pertanggungjawaban tersebut.

44

Indirect Fixed Costs

Cost yang terjadi untuk manfaat 2
(dua) atau lebih pusat
pertanggungjawaban.

45

Prinsip Evaluasi Kinerja

Para manajer dari pusat pertanggungjawaban
seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan
budget dan penetapan target yang merupakan area
tanggungjawab mereka.
Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang
berada dalam kendali manajer ybs.
Top manajemen harus mendukung penuh proses
evaluasi.
Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer
untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka.
Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang
baik kinerja yang baik maupun yang kurang
memuaskan.
46

A Successful Organization
and Measures of Achievement
FINANCIAL
STRENGTH
Product Profitability,
EBIT
CUSTOMER SATISFACTION
Market Share, Survey Scores, Complaints
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
Cycle Time, Defects, Activity Costs
ORGANIZATIONAL LEARNING
Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score
47

Future of
Management Control Systems
As organizations mature and as environments

change, managers must expand and refine their

management control tools.

48

Future of
Management Control Systems
A changing environment often means that

organizations must set different subgoals or

critical success factors.

49

Future of
Management Control Systems
Different subgoals create different objectives

to be used as targets and create different

benchmarks for evaluating performance.

50

Future of
Management Control Systems
The management control system must evolve,

too, or the organization may not manage its

resources effectively or efficiently.

51