Makassar, 21 April 2016

M I R A, SE.,M.Ak
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERISTAS ISLAM ALAUDDIN NEGERI

COST
MANAGEMENT
5th
EDITION
BY
EDWAR J BLOCHER
DAVID E STOUT
GARY COKINS

13 Performance measurement, evaluation, and

reward and punishment (compensation systems)
1 INTRODUCTION

Exhibit 2-1

The formal Control Process

Goals and
strategies

Other
information

Rules

Strategic
planning

Responsibility
center
performance

Budgeting

Report
actual versus
plan

Was
performance
satisfactory?

Yes

No
Revise

Revise

Corrective
action
Measurement

Feedback
Communication

KINERJA
KINERJAORGANISASI
ORGANISASI
1. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah
pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam
organisasi,
2. Kinerja ini harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu
sistem pengukuran kinerja.
KINERJA ORGANISASI TERDIRI DARI :
1. KINERJA KEUANGAN
Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuranukuran angka
dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan
anggarannya,
disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan
inovasi contoh :
a.
Pencapaian laba.
b.
Ketersediaan kas.
d.
Dan sebagainya.
2. KINERJA NON KEUANGAN
Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam
satuan nilai uang, contoh :
a.
Kehadiran pegawai.
b.
Kualitas produk.
c.
Kepadatan telepon (telephone density).
d.
Dan lain sebagainya.

KERANGKA
KERANGKARANCANGAN
RANCANGANSISTEM
SISTEMPENGUKURAN
PENGUKURANKINERJA
KINERJA

Apa yang penting

diukur

Apa yang diberi imbalan

benar-benar penting

STRATEGI

Apa yang diukur

diselesaikan

Apa yang diselesaikan

diberi imbalan

KERANGKA RANCANGAN SUATU

SISTEM PENGUKURAN KINERJA
4

Manfaat
ManfaatPengukuran
PengukuranKinerja
Kinerja
1.
2.
3.
4.

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

personel secara maksimum.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
personel, seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian.
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.
Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Sistem
SistemPengukuran
PengukuranKinerja
Kinerja
SISTEM PENGUKURAN KINERJA dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai
faktor/ukuran.
Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical
success factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari :
1. Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal
bagi pemegang saham melalui
pencapaian laba. Namun, hal ini ada
kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwastrategi akan dilaksanakan
dengan sukses, yaitu :
a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan
perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya rendah
kepada pelanggan.
b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, mis. :
tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek mengurangi laba.
5

Sistem
SistemPengukuran
PengukuranKinerja
KinerjaLanjutan.....
Lanjutan.....
1.

2.

c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan,

sehingga
terjadi distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan
target yang mudah dicapai saja.
d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk
memanipulasi data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi
tertentu atau menyediakan informasi yang tidak akurat.
Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel
instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi,
sehingga diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

BSC
BSC

Balance Score Card merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan
antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit bisnis harus
diberi cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif, yaitu :

Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.

Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).

Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.

Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang

berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak
sesuai kepentingan terbaik organisasi

Sistem
SistemPengukuran
PengukuranKinerja
Kinerja
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT
ANTARA UKURAN
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF INOVASI
DAN
PEMBELAJARAN

PERSPEKTIF BISNIS
INTERNAL

CONTOH UKURAN
KETRAMPILAN
MANUFAKTUR

WAKTU SIKLUS
PESANAN

PERSPEKTIF
KONSUMEN

KEPUASAN
PELANGGAN

PERSPEKTIF
KEUANGAN

PERTUMBUHAN
PENDAPATAN
PENJUALAN

Faktor-faktor
Faktor-faktorKunci
KunciKeberhasilan
Keberhasilan
Faktor Kunci Keberhasilan ini meliputi beberapa ukuran non keuangan atau
juga disebut faktor kunci keberhasilan, terdiri dari :
a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
1) Pemesanan
2) Pesanan tertunda
3) Pangsa pasar
4) Kepuasan pelanggan
5) Retensi pelanggan
6) Loyalitas pelanggan
b. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
1) Utilisasi kapasitas
2) Pengiriman tepat waktu
3) Perputaran persediaan
4) Kualitas
5) Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu
Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi
9

Implementasi
ImplementasiSistem
SistemPengukuran
PengukuranKinerja
Kinerja
a.

b.

c.

d.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu :

Mendifinisikan strategi kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional
pada suatu unit bisnis
perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan
dengan unit dibawahnya.
MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi organisasi harus
mengembangkan
ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga
manajemen tidak melihat
banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus
dilihat
ukuran sebab-akibatnya.
Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen
scorecard
harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan
praktek sumber daya manusia.
Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala scorecard harus ditinjau
secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior, hal ini meliputi :

10

Kesulitan
Kesulitan/ /Kelemahan
KelemahanBSC
BSC
a. Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan
karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non
keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa
depan.
b. Terpaku pada Hasil Keuangan . Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka
juga mendapatkan tekanan tentang kinerja
keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran
non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif,
sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.
c. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang
terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.
d. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang
manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah
manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.
e. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk
melakukan trade off.

11

KOMPENSASI
KOMPENSASIMANAJEMEN
MANAJEMEN
(PEMBERIAN
(PEMBERIANINSENTIF
INSENTIFKEPADA
KEPADAMANAJEMEN)
MANAJEMEN)

12

Kompensasi
Kompensasimanjemen
manjemen
(Pemberian
(PemberianIsentif
IsentifKepada
KepadaManajemen)
Manajemen)
Latar Belakang

Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang positif (pemberian
penghargaan) atau yang negatif (hukuman).

Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada saat bergabung
pada organisasi tersebut.

Hasil penelitian pemberian insentif cenderung:

a.
Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan
potensial dari pada suatu rasa
takut akan adanya hukuman.
b.
Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional.
c.
Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di bawahnya sangat mendorong
pentingnya SPM
d.
Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik atas kinerjanya.
e.
Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pmberian insentif dan umpan balik semakin panjang.
f.
Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk memperoleh insentif terlalu sulit
atau terlalu mudah.
g.
Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada saat menetapkan suatu tujuan dan
anggaran.

13

Karateristik
KarateristikRencana
RencanaPemberian
PemberianIsentif
Isentif
(KompensiasiKepada
(KompensiasiKepadaManajemen)
Manajemen)
Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen, yaitu :
1.
Gaji
Saling mempunyai
ketergantungan, dan
2.
Tunjangan Pensiun dan Kesehatan
proporsinya berbeda
3.
Kompensasi atau Insentif
Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang besar dan kecil
berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan bersaing Manajer Garuda dengan
Manajer Batavia.
Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar rencana kompensasi atau revisinya harus
disetujui oleh Pemegang Saham melalui DEKOM sebelumnya baru ke RUPS.
Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu
1.
Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek ini diberikan
dengan mempertimbangkan
pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk :
a.
Bonus Pool diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas perusahaan secara lembar
saham. Hal ini tidak mempertimbangkan peningkatan investasi yang berakibat terhadap laba tahun
berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari pemegang saham. Metodenya :

14

KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF

(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN
Formula bonus yang paling sederhana , dengan %tase tertentu terhadap laba bersih :
Dana Bonus = X % x Laba Bersih.
2)
Prosentase tertentu dari laba pada tingkat laba minimum dapat dicapai :
Dana Bonus = X% x (Laba Bersih Total EPS Minimum)
3)
Metode lain menghubungkan laba dengan modal yang digunakan Bonus = %tase laba sebelum
pajak dan bunga atas hutang jangka panjang {beban modal atas (total kekayaan pemegang saham + hutang
jangka panjang)}.
4)
Sama dengan metode ke 3, tetapi ditekankan pada pengertian
modal = kekayaan pemegang saham.
5)
Bonus diberikan berdasarkan %tase kenaikan laba dibandingkan laba yang sebelumnya.
6)
Bonus diberikan berdasarkan kemampuan memperoleh laba relatif dibandingkan dengan
kemampuan rata-rata laba industri.
Carryover adalah rencana insentif jangka pendek dengan pengaturan agar setiap tahun dapat dibagi bonus,
caranya
membentuk rekening khusus sehingga dapat ditentukan berapa bonus yang dapat ditambahkan pada
dana bonus (carryover) dan berapa banyak yang dapat digunakan jika kegiatannya terlalu rendah.
1.

a.

1)

15

KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF

(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN
1.

2.

c.

Kompensasi yang ditunda jumlah bonus dihitung setiap tahun

dan pembayarannya bisa saja dilakukan beberapa kali sepanjang
periode tertentu, contoh : pada tahun I pegawai hanya menerima
20%, dan tahun ke II 20% kemudian tahun III 20% dan seterusnya.
Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Panjang ini diberikan dengan
mempertimbangkan pertumbuhan nilai saham perusahaan di pasar modal,
karena menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka panjang. Tipe
insentif ini meliputi :
a. Stock Options (opsi saham) bonus dalam bentuk hak membeli
sejumlah saham di masa depan dengan harga yang disetujui pada saat
opsi dilakukan, ini biasanya dibawah harga pasar
saham pada saat itu.
b. Phantom Stock (saham fantom) memberikan saham sebagai
penghargaan kepada Manajer untuk tujuan pembukuan atau secara
akuntansi saja, karena tidak mempunyai biaya transasksi.
c.
Stock Appreciation Right (hak apresiasi saham) merupakan
hak menerima pembayaran kas berhubung kenaikan nilai saham
sejak saat pemberian hadiah hingga periode yang ditentukan dimasa
yang akan datang.

16

KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF

(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN
2.

d. Performance Shares (Saham Kinerja) pemberian sejumlah saham

karena kinerja jangka panjang telah tercapai, biasanya %tase dari
pertumbuhan laba per lembar saham pada periode 3
s/d 5 tahun.
e.
Performance Units (Unit Kinerja) penghargaan kinerja berupa
uang atas tercapainya target tertentu jangka panjang, ini
merupakan gabungan antara stock Appreciation Right dan
Performance Shares.

17

FILOSOFI PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA

MANAJER UNIT BISNIS
PEMBAYARAN TETAP
Merekrut orang yang baik
Membayar mereka dengan baik
Mengharapkan kinerja yang baik

PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA

Merekrut orang yang baik
Mengharapkan kinerja yang baik
Membayar mereka dengan baik jika
kinerja benar-benar baik
18

PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA

MANAJER UNIT BISNIS
3.

4.

Bonus didasarkan kepada :

a. Laba unit usaha
b. Laba perusahaan
c. Kombinasi laba unit usaha dan laba perusahaan
Kriteria Kinerja, ini terdiri dari :
a. Kriteria Keuangan, yang meliputi :
1) Kontribusi margin
2) Laba langsung unit usaha
3) Laba unit usaha yang bisa dikendalikan
4) Laba usaha sebelum pajak
5) Laba bersih
6) Tingkat pengembalian investasi (ROI)
7) EVA (Residual Income)
b. Periode Waktu :
1) Kinerja keuangan tahunan
2) Kinerja keuangan multi tahun
19

PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA

MANAJER UNIT BISNIS
Ada beberapa pilihan paket kompensasi yang dapat diberikan kepada Manajer
Unit Bisnis, ini meliputi :
1. Jenis Insentif (Kompensasi)
a. Penghargaan keuangan, yang terdiri dari :
1) Peningkatan Gaji
2) Bonus
3) Manfaat
4) Fasilitas
b. Penghargaan sosial dan psikologi, yang terdiri dari :
1) Kemungkinan promosi
2) Peningkatan tanggungjawab
3) Peningkatan otonomi
4) Menempatkan pada wilayah geografis yang lebih baik
5) Pengakuan
2. Ukuran Relatif Bonus terhadap Gaji
a. Batas atas
b. Batas bawah

20

PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA

MANAJER UNIT BISNIS
4.

5.

6.

c.

Bobot Relatif yang diberikan berdasarkan kriteria keuangan

dan non keuangan
d. Tolok ukur (pengukur perbandingan :
1) Anggaran Laba
2) Kinerja masa lalu
3) Kinerja pesaing
Pendekatan Penentuan Bonus, yang terdiri dari :
a. Berdasarkan rumus
b. Subyektif
c. Kombinasi (gabungan) berdasarkan rumus dan subyektif
Bentuk Pembayaran Bonus, yang terdiri dari :
a. Tunai
b. Saham
c. Opsi Saham
d. Saham Fantom
e. Saham Kinerja
21

HUBUNGAN KEAGENAN (PRINCIPLE-AGENT) DAN

INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

Pemberian insentif (kompensasi) tidak terlepas (erat sekali)

dengan
paradigma hubungan antara principle-agent.

Konsep Agency Theory (teori keagenan) adalah hubungan antara

prinsipal (principle) yang menyewa pihak lain yaitu (agent) untuk
melaksanakan pekerjaan jasa.

Untuk melaksanakan pekerjaan jasa tersebut Prinsipal

mendelegasikan otoritas pembuatan keputusannya kepada Agen.

Bentuk hubungan keagenan terdiri dari :

1. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Eksternal (Pemilik
Perusahaan/ Pemegang Saham suatu perusahaan) menyewa
CEO untuk menjadi Agen mereka untuk mengelola
perusahaan dengan menjaga kepentingan terbaik perusahaan.
2. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Internal (CEO)
menyewa Manajer pada suatu Unit Bisnis atau Divisi sebagai
Agen, untuk mengelola suatu unit organisasi yang telah
didesentralisasi dengan harapan dapat memotivasi Agen agar
produktif sama halnya jika ia sebagai pemilik
22

PT. X telah memutuskan untuk mengadopsi rencana

insentif jangka pendek dengan menggunakan
kompensasi yang ditunda kepada semua anggota
perusahaan. Menurut ketentuan, bonus tertentu akan
di-spread (disebar) selama 4 tahun. Perusahaan baru
berdiri pada tahun 2001 tetapi mengalami kerugian
sebesar Rp. 100 juta, sehingga pada tahun 1 tidak
diberikan bonus. Baru pada tahun 2002 bonus ditentukan sebesar 25% dari laba bersih. Informasi perolehan laba perusahaan sejak tahun 2002 s/d 2005
adalah sebagai berikut: 2002 laba Rp. 250 juta, 2003
laba Rp. 300 juta, dan 2004 laba Rp. 200 juta serta
2005 laba Rp. 500 juta. Saudara diminta menghitung
bonus yang dibagikan oleh perusahaan kepada
anggota perusahaan sejak tahun 2001 s/d 2005.
Pendisitribusian bonus tersebut kelemahannya apa
dan bagaimana akibatnya terhadap pegawai
perusahaan.

23