See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/359993516

Struktur Organisasi

Chapter · April 2022

CITATIONS READS
0 2,037

1 author:

Sentot Imam Wahjono

Universitas Muhammadiyah Surabaya, Indonesia
524 PUBLICATIONS   980 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Crowdfunding in Muslim countries and/or Islamic Crowdfunding View project

Now, my project is Crowdfunding in Muslim countries and/or Islamic Crowdfunding View project

All content following this page was uploaded by Sentot Imam Wahjono on 16 April 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

BAHAN AJAR PERILAKU ORGANISASI 2

STRUKTUR ORGANISASI

SENTOT IMAM WAHJONO

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURABAYA

APRIL 2022
Tujuan Pembelajaran,
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat:

1. Memahami pengertian struktur organisasi

2. Mengidentifikasi enam unsur kunci yang menetapkan struktur organisasi
3. Menjelaskan desain organisasi yang umum
4. Memahami pilihan desain baru
5. Menjelaskan mengapa struktur – struktur itu berbeda
6. Mendiskusikan Peran Struktur Organisasi dalam Pengambilan Keputusan
 Pengorganisasian bukan hanya masalah penetapan struktur organisasi kemudian mengisi
setiap setiap kotak struktur dengan job description dan kemudian mencari orang yang sesuai
dengan job descriptionnya (staffing). Tetapi lebih dari itu pengorganisasian adalah proses
manajerial yang berkelanjutan. Peninjauan kembali struktur organisasi, job description , dan
staffing nya juga merupakan rangkaian kegiatan pengorganisasian.
Pengorganisasian meliputi juga pengertian tentang pengelompokan jenis-jenis pekerjaan
yang sama ke dalam satu koordinasi pekerjaan yang sama. Pada setiap kelompok pekerjaan yang
sama dibuat simpul pekerjaan dengan satu fungsi pekerjaan yang sama dan kemudian
meletakkan satu orang anggota organisasi untuk melaksanakan tugas pekerjaan itu. Setiap
simpul pekerjaan itu agar efektif diberi wewenang
Struktur Organisasi adalah
sekaligus tanggung jawab. Agar terjadi sinkronisasi
Sistem atau jaringan kerja terhadap
tugas– tugas, sistem pelaporan dan antar beberapa simpul pekerjaan diperlukan
komunikasi yang menghubungkan secara koordinasi dan media komunikasi agar tidak terjadi
bersama pekerjaan individual dengan
kelompok. benturan kepentingan yang mengarah kepada
“egoisme sektoral”.
Pengorganisasian juga melingkupi kegiatan pembagian pekerjaan diantara anggota
organisasi sehingga pekerjaan dalam organisasi menjadi merata tidak ada anggota organisasi
yang terlalu banyak pekerjaan sebaliknya terdapat anggota organisasi yang terlalu banyak
menganggur.

1. Pengertian Struktur Organisasi

Struktur Organisasi menetapkan cara bagaimana tugas dan pekerjaan dibagi,
dikelompokkan dan dikoordinir secara formal. Pernyataan ini mengacu pada enam unsur kunci
yang terdiri dari elemen –elemen spesialisasi pekerjaan, departementalisisi, rantai komando,
rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi).

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu sistem atau jaringan kerja terhadap
tugas – tugas, sistem pelaporan dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan
individual dengan kelompok.
 Semua organisasi betapapun kecilnya, mempunyai semacam struktur karena secara
umum suatu struktur dirancang dengan maksud untuk memastikan bahwa organisasi dirancang
dengan cara yang paling baik untuk mencapai sasaran – sasaran dan tujuan – tujuannya.
Pernyataan ini juga mengacu pada enam unsur kunci yang terdiri dari elemen – elemen
spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan
desentralisasi serta formalisasi.

2. Enam unsur kunci yang menetapkan struktur organisasi

Ada 6 unsur kunci dalam membuat keputusan dalam pengorganisasian, termasuk dalam
kegiatan membentuk organisasi baru, memperbaiki organisasi yang sudah ada, atau mengganti
sistem yang sudah ada. Enam unsure kunci tersebut adalah :
1. Pembagian kerja, adalah membagi seluruh beban pekerjaan menjadi banyak
tugas yang secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individu dan
kelompok dengan penuh rasa tanggung jawab. Tidak ada pekerjaan tidak bisa
terbagi sehingga terlalu berat dan akhirnya tidak mungkin dikerjakan. Seluruh
pekerjaan harus terbagi habis menjadi banyak tugas yang dapat diselesaikan
dengan baik, sesuai dengan kemampuan anggota organisasi.

2. Menggabungkan beberapa tugas secara logis sehingga diperoleh keberhasilan

pencapaian tugas (efektif) dan efisien. Pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja
suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan sejenis dan saling berhubungan dapat
dikerjakan bersama disebut Departementalisasi.

3. Menetapkan siapa yang membuat laporan dan kepada siapa laporan

disampaikan. Hubungan didalam organisasi semacam itu sering disebut
hierarki organisasi. Hubungan lini ke-atas dan ke-bawah, dalam arti penentuan
siapa atasan dan siapa bawahan diperlukan untuk meminta pertanggung
jawaban.
 4. Koordinasi, adalah mekanisme yang menyatukan kegiatan departemen
menjadi satu kesatuan dan memantau efektivitas integrasi tersebut. Koordinasi
diperlukan untuk menghilangkan rasa menang atau rasa benar sendiri dalam
satu departemen. Demikian juga berguna untuk menyelaraskan pencapaian
tugas lintas departemen.

a. Spesialisasi kerja
Suatu tingkat dimana tugas dan organisasi dibagi – bagi menjadi pekerjaan – pekerjaan
yang terpisah. Hakekat spesialisasi kerja adalah pekerjaan dapat dikerjakan oleh lebih dari
satu individu seluruh pekerjaan di pecah – pecah menjadi sejumlah langkah dengan tiap
langkah diselesaikan oleh seorang individu berlainan jadi individu – individu
berspesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan, bukan mengerjakan
seluruh kegiatan, spesialisasi kerja disebut juga dengan pembagian tenaga kerja.

Pembuktian spesialisasi kerja merupakan kegiatan yang bermanfaat (ekonomi

spesialisasi) dan tidak bermanfaat (disekonomi spesialisasi)

1) Henry Ford menjadi kaya, karena kerja dapat dilakukan dengan efisien jika karyawan
diperbolehkan berspesialisasi.
2) Pada akhir 1940 – an, kebanyakan pekerjaan manufaktur dalam negara – negara
industri dijalankan dengan spesialisasi kerja yang tinggi.
3) Selama lebih dari paruh pertama abad 20, para manager memandang spesialisasi
kerja sebagai suatu sumber yang tidak habis – habisnya dari produkivitas yang
meningkat.
4) Menjelang dasawarsa 1960 – an, telah dicapai titik dalam beberapa pekerjaan dimana
disekonomi manusia yang terjadi dalam spesialisasi yang muncul dalam bentuk
kebosanan, kelelahan, stres dan lainya.
b. Departementalisasi
Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama, sejumlah pekerjaan

Pengelompokan kegiatan dapat dilakukan

1) Menurut fungsi yang dijalankan

2) Menurut tipe produk yang dihasilkan organisasi
3) Atas dasar geografik atau teritori
4) Tipe tertentu dan pelanggan

c. Rantai Komando
Garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak organisasi ke eselon
terbawah dan memperjelas siapa melapor siapa.

1) Wewenang
Hak – hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan
mengharapkan perintah itu dipatuhi

2) Kesatuan Komando
Seorang bawahan seharusnya mempunyai satu atasan kepada siapa ia bertanggung
jawab langsung

Kondisi Sekarang :

Konsep rantai komando, wewenang dan kesatuan komando

a) telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemampuan teknologi komputer
dan kecenderungan kearah pemberdayaan karyawan
b) teknologi komputer makin memungkinkan para karyawan dimana saja dalam
suatu organisasi untuk berkomunikasi dengan siapa saja tanpa melewati saluran –
saluran normal
 c) konsep wewenang dan mempertahankan rantai komando makin kurang relevan
karena karyawan yang beroperasi makin diperdayakan untuk mengambil
keputusan yang sebelumnya dicadangkan untuk manajemen saja
d) banyak organisasi masih merasa paling produktif dengan memaksakan rantai
komando. Walaupun tampaknya organisasi macam ini makin berkurang.

Pendelegasian wewenang

Tahap – tahap

1. Memperjelas tugas
(menentukan, mengidentifikasi, mempunyai waktu dan motivasi)

2. Spesifikasikan jarak pendelegasian kebijaksanaan

3. Mengizinkan berpartisipasi pendelegasian
- apa yang didelegasikan
- berapa banyak wewenang diperlukan untuk mencapai tugas dilakukan
- Meningkatkan motivasi kepuasan dan tanggung jawab untuk kinerja
4. Perlunya informasi
5. Menentukan Timbal balik kontrol

d. Rentang kendali Manajemen

Jumlah bawahan yang dapat diatur manajemen secara efektif dan efisien.

Rentang kendali sangat penting karena sangat menentukan banyaknya tingkatan dan
manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi

Gambar 2.1
Rentang Kendali Manajemen
 Dalam gambar 2.1. terlihat bahwa satu orang supervisor masing-masing mengendalikan
(mempunyai span of control) sebanyak 6 orang. Dan masing-masing manajer mengendalikan 4
orang supervisor. Agar sukses dalam mencapai tujuan organisasi maka ke-4 supervisor itu
haruslah melakukan koordinasi yang baik.
Hubungan antara koordinasi dengan rentang manajemen sangat erat. Semakin panjang
rentang manajemen (artinya semakin banyak jumlah bawahan yang dikendalikan) semakin sulit
melakukan koordinasi secara efektif. Karena banyak bawahan yang bertanggung jawab kepada
satu manajer sehingga secara keseluruhan organisasi itu tidak memerlukan jumlah manajer yang
banyak. Maka beban satu manajer akan menjadi berat karena harus mengendalikan begitu
banyak bawahan. Tapi justru kondisi ini akan menguntungkan kegiatan koordinasi di tingkat
manajer, karena jumlah manajernya tidak banyak maka koordinasinya menjadi lebih gampang
sehingga pencapaian tujuan organisasi menjadi lebih efektif. Mana yang benar tergantung situasi
dan kondisi dan gaya kepemimpinan manajemen.
Berapa jumlah rentang manajemen yang ideal ?, para ahli berbeda pendapat tentang hal
ini. Henry Fayol menyatakan bahwa jumlah maksimal bawahan yang dapat dikendalikan oleh
setiap pengawas produksi adalah 20 – 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas membawahi
3-4 pengawas.
Rentang yang kecil ada keuntungannya mudah di dan kontrol akrab, sementara itu
rentang yang kecil mempunyai tiga cacat utama, yaitu: mahal, komunikasi vertikal dalam
 organisasi menjadi lebih rumit, dan mendorong penyeliaan ketat yang berlebihan dan tidak
mendorong otonomi karyawan

Kecenderungan akhir – akhir ini rentang kendali lebih lebar karena dapat mengurangi
biaya, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, lebih dekat dengan
pelanggan, memperdayakan para karyawan

Ahli manajemen lainnya, Lyndall F. Urwick menyimpulkan bahwa tidak ada eksekutif yang
dapat mengendalikan secara langsung lebih dari 5 atau 6 bawahan. Jendral
Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman militernya menyimpulkan
Kekuatan utama dari
birokrasi terletak dalam bahwa rata-rata otak manusia hanya memiliki ruang lingkup yang
kemampuannya
efektif dalam penanganan dari 3 sampai 6 otak manusia.
menjalankan kegiatan
terbakukan secara sangat
efisien. Dalam model
birokrasi tidak diperlukan
pengalaman dan kreativitas
dari pengambil keputusan 3. Model Desain Organisasi
Desain organisasi pada umumnya terdiri dari 3 macam model
yaitu: konvensional, birokrasi, dan matriks.

a. Konvensional
Suatu struktur organisasi yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang
kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan tingkat
formalisasi rendah. Struktur jenis ini paling banyak dipraktekkan dalam bisnis kecil dimana
manajer dan pemilik hanya ada satu dan adalah orang yang sama. Peran tetap pada manajer
yang sekaligus pemilik perusahaan kekuatan struktur ini terletak dalam kesederhanaanya.
Cepat, luwes dan tidak mahal pemeliharaanya dan tanggung jawabnya jelas : Satu kelemahan
utama adalah riskan, karena semuanya bergantung pada satu orang.
b. Birokrasi
Suatu struktur dengan tugas - tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi,
aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas – tugas yang dikelompokkan kedalam
departemen – departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan
pengambilan keputusan yang mana mengikuti, rantai komando. Pengelompokan berbagai
bidang keahlian yang sama dalam departemen – departemen fungsional menghasilkan skala
ekonomi, memperkecil kemungkinan duplikasi personalia dan peralatan serta karyawan yang
mempunyai kesempatan untuk berbicara dalam bahasa yang sama/ sepaham diantara rekan
sekerja mereka. Disamping itu desain birokrasi dapat berfungsi dengan baik meskipun para
manajer tingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat disebabkan kurang
dipahaminya peraturan dan ketetapan. Sehingga dengan demikian,.Kelemahan dari birokrasi
antara lain perhatian yang berlebih terhadap pematuhan aturan-aturan, bila muncul kasus
yang tidak sesuai dengan aturan itu, tidak ada ruang untuk modifikasi. Birokrasi hanya efisien
sejauh karyawannya menghadapi masalah-masalah yang pernah dijumpai sebelumnya, yang
untuk itu aturan keputusan terprogram telah ditetapkan.

c. Matriks

Suatu struktur yang menciptakan lini rangkap wewenang, menggabungkan

departementalisasi fungsional dan produk (matriks memiliki rantai komando ganda).
Kekuatan matriks terletak dalam menempatkan para spesialis secara bersama,
meminimalkan jumlah, sementara itu memungkinkan pengumpulan dan penggunaan sumber
daya khusus secara bersama-sama untuk semua produk. Kelemahan utama adalah kesulitan
mengkoordinasi tugas dari spesialis fungsional yang beraneka agar aktivitas mereka
diselesaikan pada waktunya sesuai anggaran. Kekuatannya terletak pada kemudahan
koordinasi diantara spesialis untuk mencapai penyelesaian tepat waktu dan memenuhi target
anggaran serta memberikan tanggung jawab yang jelas untuk semua aktivitas yang dikaitkan
dengan suatu produk, meski dengan duplikasi aktivitas dan biaya. Karakteristik struktural
 yang paling jelas dari matrik adalah matriks memecah konsep kesatuan komando karyawan.
Dalam matrik mempunyai dua atasan yaitu manajer departemen fungsional dan manajer
produknya, oleh karena itu matriks mempunyai rantai komando rangkap dua.

4. Pilihan Desain Baru

Dengan bertambahnya permasalahan dan tantangan organisasi dalam lingkungan yang

semakin kompetitif, struktur organisasi harus menyesesuaikan diri agar dapat bersaing dan
beradaptasi dengan fleksibel, oleh karena itu, kemudian muncul desain struktur organisasi baru,
yang merupakan pengembangan model struktur organisasi yang telah diuraikan di atas. Desain
struktur organisasi baru itu adalah: Struktur Tim, Struktur Organisasi Virtual / Jejaring, dan
Struktur Organisasi tanpa Tapal Batas.

a. Struktur Tim

Penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja. Karakteristik
primer dari struktur Tim adalah bahwa struktur itu memecah-mecah penghalang
departmental dan mendesentralisasi pengambil keputusan sampai tingkat Tim disamping itu
struktur Tim juga menuntut para karyawan untuk menjadi generalis dan spesialis. Pada
organisasi-organisasi besar, struktur Tim saling melengkapi dengan apa yang lazimnya dikenal
sebagai birokrasi, hal ini memungkinkan organisasi itu untuk mencapai efisiensi yang ada pada
pembakuan birokrasi sementara memperoleh keluwesan yang diberikan tim.

b. Organisasi Virtual / Organisasi Jaringan

Suatu organisasi inti yang lebih kecil, menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis
utama. Dalam istilah struktural, organisasi Virtual adalah sangat tersentralisasi dengan sedikit
atau tanpa departementalisasi. Organisasi Virtual sifatnya menciptakan jaringan-jaringan
hubungan yang memungkinkan mereka untuk mengontrak produksi, distribusi, pemasaran
atau setiap fungsi bisnis lain dimana manajemen merasa orang lain dapat melakukan dengan
 lebih baik atau lebih murah. Organisasi Virtual sangat berbeda dengan birokrasi yang
mempunyai banyak tingkat vertikal manajemen dan dimana kendali diusahakan lewat
kepemilikan. Dalam organisasi semacam itu, penelitan dan pengembangan dilakukan dalam
organisasi, produksi terjadi dalam pabrik yang dimiliki perusahaan, dan penjualan serta
pemasaran dilakukan oleh karyawan perusahaan itu sendiri. Untuk mendukung semua ini,
manajemen harus mempekerjakan personalia ekstra yang mencakup akuntan, spesialisasi
sumber daya manusia dan ahli hukum. Akan tetapi organisasi virtual mengambil banyak fungsi
ini dari luar dan memusatkan perhatian pada apa yang
terbaik. Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah
keluwesannya dan kekurangannya adalah kurangnya Organisasi Virtual sifatnya
menciptakan jaringan-jaringan
kontrol manajemen atas bagian-bagian utama dari
hubungan yang memungkinkan
bisnisnya. mereka untuk mengontrak
produksi, distribusi, pemasaran
atau setiap fungsi bisnis lain
dimana manajemen merasa orang
c. Organisasi Tanpa Tapal Batas
lain dapat melakukan dengan
lebih baik atau lebih murah.
Suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan
rantai komando sehingga memungkinkan mempunyai
rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan departemen dengan tim-tim yang
diberdayakan. Organisasi dengan struktur seperti ini dapat dilakukan baik secara vertikal
maupun secara horizontal. Satu kaitan teknologis bersama yang memungkinkan organisasi
tanpa tapal batas itu adalah jaringan komputer. Komputer ini memungkinkan orang-orang
untuk berkomunikasi melintas batas intra organisasi dan inter organisasi.

5. Mengapa Struktur-struktur itu berbeda.

Perbedaan desain struktur organisasi itu disebabkan oleh berbagai kendala yang terdapat
dalam organisasi, seperti misalnya dalam model mekanistik dimana struktur dicirikan dengan
departementalisasi yang ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas dan
sentralisasi. Sementara itu dalam model organic, dimana strukturnya datar, menggunakan tim
hirarkis silang dan fungsional silang mempunyai formalisasi rendah, memiliki jaringan informasi
yang menyeluruh dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif. Faktor pembeda
lainnya adalah strategi, ukuran organisasi, teknologi dan lingkungan.

6. Peran Struktur Organisasi dalam Pengambilan Keputusan

Model organik dalam struktur organisasi merupakan struktur yang datar, menggunakan
tim hirarkis silang dan fungsional mempunyai formalisasi rendah, memiliki suatu jaringan
informasi yang menyeluruh dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif. Faktor –
faktor yang menentukan desain struktural adalah strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan.

Strategic- Decision-Making, yang merupakan proses pengambilan keputusan strategis di

suatu perusahaan sebagai usaha agar perusahaan sesuai dan mampu beradaptasi dengan
lingkungan eksternal. Proses ini akan memiliki dampak yang sangat luas dan fundamental
terhadap aspek dan fungsi dari organisasi, dan mempengaruhi arah pengembangan organisasi,
dan mempengaruhi arah pengembangan organisasi, administrasi, dan struktur perusahaan.
Sehingga tidaklah mengherankan kalau inti dari proses manajemen strategis perusahaan adalah
proses pengambilan keputusan strategis.

Prespektif yang mempengaruhi pembentukan model pengambilan keputusan strategis,

yaitu teori pengambilan keputusan. Karena memang, kebanyakan riset tentang proses
pengambilan keputusan strategis merupakan aplikasi teori pengambilan keputusan pada
permasalahan strategis perusahaan. Dan pembahasan berikutnya tentang perspektif yang
berkembang dalam riset tentang proses pengambilan keputusan strategis.

Teori Pengambilan Keputusan

 Terdapat 4 (empat) paradigma dalam teori pengambilan keputusan, yaitu : (1) model
rasional, (2) model organisasional, (3) model politik dan power, dan (4) model garbage can. Teori
pengambilan keputusan telah diperkaya dengan konsep – konsep di luar ilmu manajemen murni,
disiplin ilmu lain seperti psikologi membawa konsepnya ke dalam teori pengambilan keputusan
seperti konsep tentang Cognitive dan bias kognitif. Selain itu juga ilmu politik juga mewarnai
perkembangan dari teori pengambilan keputusan, dimana model pengambilan keputusan dari
kacamata politik berkembang di era 1950-an, di mana pada saat itu literatur tentang politik
terutama sistem pengambilan keputusan pemerintah di legislatif diadopsi ke dalam sistem
pengambilan keputusan di perusahaan. Dan juga teori ekonomi telah memberikan sumbangan
sangat signifikan terhadap perkembangan model rasionalitas dalam pengambilan keputusan.

Model Rasional

Dalam model yang paling basic dalam pengambilan keputusan model rational, di mana
dalam perspektif ini diasumsikan bahwa setiap individu memiliki kesamaan perilaku terhadap
tujuan yang ingin dicapai. Berdasarkan perspektif ini, si pengambil keputusan berada dalam
situasi di mana si aktor mengetahui secara persis tujuan yang ingin dicapai. Selanjutnya tujuan
ini akan menentukan langkah – langkah yang akan diambil guna mencapai tujuan. Si pengambil
keputusan mendapatkan informasi dan mengembangkan serangkaian kegiatan alternatif, lalu
dari serangkaian alternatif dipilih alternatif yang paling optimal.

Perspektif ini seringkali digunakan dalam proses pengambilan keputusan karena dua hal:
(1) asumsi bahwa actor pengambil keputusan adalah rasional, (2) bahwa setiap aktivitas yang
akan diambil harus beralasan logis. Tahapan proses pengambilan keputusan dalam perspektif ini
mengikuti tahapan seperti : (1) formulasi masalah, (2) menemukan semua alternatif pemecahan
masalah secara logis, (3) mengevaluasi setiap alternatif pemecahan berdasarkan tujuan yang
hendak di capai, dan (4) pemilihan solusi yang paling optimal. Bahwa ternyata kognitif dari aktor
pengambil keputusan adalah terbatas dan karena keterbatasan proses kognitif ini, biasanya si
aktor pengambil keputusan menggunakan ‘heuristic’ dalam memproses informasi yang
digunakan untuk pengambilan keputusan yang tidak jarang hal ini akan memunculkan bias
cognitive dan oleh karena itu maximizing sulit dicapai.

Model Organisasional

Model ini merupakan pengembangan dari model rasional dimana dalam pengambilan
keputusan, kognitif dari faktor pengambil keputusan adalah terbatas dan aspek – aspek
organisasilah yang akan menutupi keterbatasan ‘kognitif dan membentuk ‘ kognitif aktor
pengambil keputusan . Aspek – aspek itu bisa standar operation prosedure, rutinitas dalam
organisasi dan tidak seperti model ‘rasional’, dimana tahapan pengambilan keputusan adalah
sequential, dalam proses perspektif ini proses pengambilan keputusan tidaklah sequential. Dan
linieritas dari proses pengambilan keputusan adalah kontekstual.

Dalam perspektif ini lebih melihat bahwa aspek organisasi memberikan dan menentukan
proses pengambilan keputusan seperti size organisasi mempengaruhi rasionalitas dalam
pengambilan keputusan. Pendekatan ini juga melihat bahwa organisasi memberikan andil dalam
pembentukan karakter, perilaku, kondisi psikologis, dan cognitive maps dari aktor pengambil
keputusan. Organisasi mempengaruhi perilaku anggotanya melalui serangkaian proses seperti;
(1) departmentalisasi unit kerja, (2) prosedur kerja, (3) otoritas hirarki dalam struktur, (4)
komunikasi, (5) identitas dan loyalitas. Inti dari perspektif ini melihat bahwa organisasi terdiri dari
banyak unit kerja, dimana masing – masing unit memiliki peraturan dan prosedur yang berbeda,
yang membentuk persepsi dan perilaku dari para anggotanya. Dan unit – unit kecil ini memiliki
kontribusi terhadap tujuan perusahaan. Ketika seorang individu menyatakan menjadi anggota
suatu organisasi, maka dia akan dipengaruhi oleh ke- 5 hal diatas dalam pengambilan keputusan.

Dalam perspektif ini, pengambilan keputusan melalui proses seperti; (1) masalah muncul
ketika organisasi menganalisa informasi yang berkembang dengan tujuan awal organisasi, (2)
masalah akan di break – down dan dibagi – bagi ke masing – masing unit berdasarkan tugas
masing – masing, (3) masing – masing unit akan mengolah masalah berdasarkan prosedur yang
ada di dalamnya, (4) kemudian masing – masing unit menetapkan pemecahan masalah, (5)
pemecahan secara organisasi (global) merupakan gabungan pemecahan masalah dari masing –
masing unit.

Model Politik dan Kekuasaan

Akar dari perspektif politik dalam pengambilan keputusan adalah ilmu politik. Perspektif
ini melihat bahwa para pengambil keputusan memiliki tujuan yang berbeda – beda, mereka
bekerja sama melalui proses koalisi dan preferensi dari aktor yang memiliki pengaruh yang paling
besar yang akan menang. Awalnya perspektif ini digunakan untuk menjelaskan proses
pengambilan keputusan di lembaga legislatif, dimana para faktor saling beradu argument dan
interes, pembentukan koalisi dan pemenang.

Inti dari perspektif ini adalah proses di mana konflik muncul dari aktor yang saling
mengamankan dan memperjuangkan preferensinya, keputusan akan mengikuti keinginan dan
pilihan dari aktor yang paling berpengaruh/ berkuasa. Karena siapa yang memiliki kekuasaan
maka itulah yang akan menentukan keputusan, maka para aktor akan berusaha untuk mengubah
struktur kekuasaan melalui taktik politik seperti Coalition, Cooptation, manipulasi informasi, dan
penggunaan ahli dari luar.

Perspektif yang melihat bahwa organisasi adalah sistem politik (kumpulan aktor yang
memiliki confuting goals), telah didukung oleh serangkaian studi. Masing – masing aktor memiliki
tujuan sendiri – sendiri dan mengontrol resources yang berbeda – beda (otoritas, status, capital
waktu, sumber daya manusia, ide, informasi). Organisasi diasumsikan tidak memiliki tujuan yang
pasti tujuan organisasi merupakan hasil dari interaksi para aktor. Dan coalition cooptation,
konflik, manipulasi merupakan hal yang wajar dalam perspektif ini. Konflik akan sering muncul
karena masing – masing aktor memiliki preferensi yang berbeda dan mengontrol recources yang
berbeda juga. Padahal dalam implementasi keputusan membutuhkan dukungan dari banyak
resources.

Model “Garbage Can”

 Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Cohen, Marc dan Olsen (1972), bahwa keputusan
dalam suatu organisasi terjadi dengan tidak sengaja atau kebetulan. Teori ini merupakan reaksi
dari model rasional dan model politik, yang menurut mereka memiliki banyak kelemahan
terutama dalam memahami proses pengambilan keputusan dalam situasi yang kompleks, tidak
stabil dan dalam dunia yang ambiguous.

Organisasi dalam model ini adalah yang didefinisikan sebagai organized anarchies dan
organisasi dicirikan dengan; (1) ketidakkonsistenan dan sulitnya mendefinisikan preferensi dari
aktor pengambil keputusan, mereka biasanya menemukan dan menentukan preferensi setelah
melalui serangkaian aktivitas yang kemudian menjadi pilihan mereka. (2) dalam organisasi ini
tidak memiliki teknologi (dalam arti luas) yang jelas, masing – masing anggota organisasi
mendapatkan knowledge melalui proses pembelajaran trial and error (3) organisasi ini dicirikan
oleh bentuk partisipasi yang bebas, dimana para aktor bebas datang dan persegi selama proses
pengambilan keputusan.

Perbandingan dengan model rasional dan politik, model ini lebih mengutamakan aspek
kesempatan dan peluang, apa yang akan diputuskan sangat tergantung dari waktu dan luck dan
keputusan itu sendiri memiliki karakter yang tidak jelas. Dan inti dari model ini adalah keputusan
merupakan hasil dari bauran orang yang memiliki pengaruh, masalah, solusi dan pilihan
kesempatan.
 DAFTAR PUSTAKA

Colquitt, Jason A. Lepine, Jeffery A. Wesson, Michael J. 2013. Organizational Behavior. McGraw-
Hill. New York.
Griffin, Ricky W. & Moorhead, Gregory. 2016. Organizational Behavior. Boston: Houghtton
Muhlin Company.
Harahap, Sofyan Safri, 2016, Manajemen Kontemporer, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Jones, Gareth R. George, Jennifer M.. 2014. Contemporary Management. Global Edition. McGrall
Hill.
Lipshitz R, & Strauss O., 2017, Copy with Uncertainty: A Naturalistic Decision Making Analysis,
Journal of Organization Behavior and Human Decision Process (69).2.p.149-164.
Luthans, Fred. 2001. Organizational Behavior. McGraw-Hill. Twelfth Edition. Singapore.
Mohr, Lawrence B. 2012. Explaining Organiztion Behavior. San Fransisco: Jossey – Bass Publishers
Palazzeschi, Letizia. Bucci, Ornella, and Di Fabio, Annamaria. 2018. Re-thinking Innovation in
Organizations in the Industry 4.0 Scenario: New Challenges in a Primary Prevention
Perspective. Frontiers in Psychology Journal. January. doi: 10.3389/fpsyg.2018.00030
Radel, Juergen. 2017. Organizational Change and industry 4.0 (id4). A perspective on possible
future challenges for Human Resources Management. Industrie von Morgen. November.
Robbins, Stephen P. 2014. Organizational Behavior. Pearson: Boston.
Anis Rahmawati Ningrum, Sentot Imam Wahjono*, Andi Wardhana, Noer Choidah 2021.
Pengaruh Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Siantar
Top, Tbk di Sidoarjo. Isoquant: Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi. DOI
(PDF): http://dx.doi.org/10.24269/iso.v5i2.791.g548. Journal homepage:
http://studentjournal.umpo.ac.id/index.php/isoquant/article/view/791/548 e-ISSN: 2599-
0578. ISSN: 2599-7496. Vol. 5, No.2, Oktober 2021, Pp.255-264. Publisher: Universitas
Muhammadiyah Ponorogo.
Wahjono, Sentot Imam. Marina, Anna. Rahim, Abdul Rahman. Rasulong, Ismail. Indrayani, Tri Irfa.
2020. Perilaku Organisasi, di era revolusi industri 4.0. Penerbit RajaGrafindo Perkasa,
Depok, Jakarta, Indonesia. ISBN No. 978-623-231-440-5. pp: 274 + xviii. Similarity Check by
Turnitin: 10% (13/09/2020). http://www.rajagrafindo.co.id/produk/perilaku-organisasi-di-
erarevolusi-industry-4-0-sentot-wahono-dkk/
Wahjono, Sentot Imam. 2009. Perilaku Organisasi. Graha Ilmu Publisher, Yogyakarta, ISBN No. 978-979-
756-594-7, pp: 321+ xvii. Link: https://www.grahailmu.com/ perilaku-organisasi-sentot-imam-
wahjono

View publication stats