MODUL

Perilaku
Organisasi
Faktor2 yang menentukan
Struktur Organisasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

04
Ekonomi dan Bisnis S1/Manajamen 31077 Ryani Dhyan Parashakti, SE.MM

Abstract
Struktur organisasi adalah sistem atau
jaringan kerja terhadap tugas-tugas,
sistem pelaporan dan komunikasi yang
menghubungkan secara bersama
pekerjaan individual dengan kelompok.
Kompetensi
Struktur organisasi menetapkan cara
bagaimana tugas dan pekerjaan dibagi,
dikelompokkan dan dikoordinir secara
formal.
Pendahuluan
Struktur organisasi adalah sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem
pelaporan dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual
dengan kelompok.

1. Pengertian Struktur Organisasi

Struktur organisasi menetapkan cara bagaimana tugas dan pekerjaan dibagi,
dikelompokkan dan dikoordinir secara formal. Pernyataan ini mengacu pada enam unsur
kunci yang terdiri dari elemen-elemen spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai
komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi.

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu sistem atau jaringan kerja terhadap
tugas-tugas, sistem pelaporan dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama
pekerjaan individual dengan kelompok.

Semua organisasi betapapun kecilnya, mempunyai semacam struktur karena secara

umum suatu struktur dirancang dengan maksud untuk memastikan bahwa organisasi
dirancang dengan cara yang paling baik untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-
tujuannya. Pernyataan ini juga mengacu pada enam unsur kunci yang terdiri dari
elemen-elemen spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang
kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi.

2. Enam unsur kunci yang menetapkan struktur organisasi

Ada 6 unsur kunci dalam membuat keputusan dalam pengorganisasian, termasuk dalam
kegiatan membentuk organisasi baru, memperbaiki organisasi yang sudah ada, atau
mengganti sistem yang sudah ada. Enam unsur kunci tersebut adalah:

1. Pembagian kerja, adalah membagi seluruh beban pekerjaan menjadi banyak tugas
yang secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individu dan kelompok
dengan penuh rasa tanggung jawab. Tidak ada pekerjaan tidak bisa terbagi sehingga
terlalu berat dan akhirnya tidak mungkin dikerjakan. Seluruh pekerjaan harus terbagi
habis menjadi banyak tugas yang dapat diselesaikan dengan baik, sesuai dengan
kemampuan anggota organisasi.

2. Menggabungkan beberapa tugas secara logis sehingga diperoleh keberhasilan

pencapaian tugas (efektif) dan efisien. Pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu
organisasi agar kegiatan-kegiatan sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan
bersama disebut Departementalisasi.

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

2 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 3. Menetapkan siapa yang membuat laporan dan kepada siapa laporan disampaikan.
Hubungan di dalam organisasi semacam itu sering disebut hierarki organisasi.
Hubungan lini ke atas dan ke bawah, dalam arti penentuan siapa atasan dan siapa
bawahan diperlukan untuk meminta pertanggung jawaban.
4. Koordinasi, adalah mekanisme yang menyatukan kegiatan departemen menjadi satu
kesatuan dan memantau efektivitas integrasi tersebut. Koordinasi diperlukan untuk
menghilangkan rasa menang atau rasa benar sendiri dalam satu departemen.
Demikian juga berguna untuk menyelaraskan pencapaian tugas lintas departemen.
a. Spesialisasi Kerja
Pembuktian spesialisasi kerja merupakan kegiatan yang bermanfaat (ekonomi
spesialisasi) dan tidak bermanfaat (disekonomi spesialisasi).

1) Henry Ford menjadi kaya, karena kerja dapat dilakukan dengan efisien jika
karyawan diperbolehkan berspesialisasi.
2) Pada akhir 1940-an, kebanyakan pekerjaan manufaktur dalam negara-negara
industri dijalankan dengan spesialisasi kerja yang tinggi.
3) Selama lebih dari paruh pertama abad 20, para manajer memandang
spesialisasi kerja sebagai suatu sumber yang tidak habis-habisnya dari
produktivitas yang meningkat.
4) Menjelang dasawarsa 1960-an, telah dicapai titik dalam beberapa pekerjaan
dimana disekonomi manusia yang terjadi dalam spesialisasi yang muncul
dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres dan lainnya.
b. Departementalisasi
Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama, sejumlah pekerjaan.

Pengelompokan kegiatan dapat dilakukan :

1) Menurut fungsi yang dijalankan

2) Menurut tipe produk yang dihasilkan organisasi
3) Atas dasar geografik atau teritori
4) Tipe tertentu dan pelanggan
5. Rantai Komando
Garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak organisasi ke eselon
terbawah dan memperjelas siapa melapor siapa.
1) Wewenang
Hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan
mengharapkan perintah itu dipatuhi.
2) Kesatuan Komando

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

3 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 Seorang bawahan seharusnya mempunyai satu atasan kepada siapa ia
bertanggung jawab langsung.
Kondisi sekarang:
Konsep rantai komando, wewenang dan kesatuan komando
a) Telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemampuan teknologi
komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan karyawan.
b) Teknologi komputer makin memungkinkan para karyawan dimana saja dalam
suatu organisasi untuk berkomunikasi dengan siapa saja tanpa melewati
saluran-saluran normal.
c) Konsep wewenang dan mempertahankan rantai komando makin kurang
relevan karena karyawan yang beroperasi makin diperdayakan untuk
mengambil keputusan yang sebelumnya dicadangkan untuk manajemen saja.
d) Banyak organisasi masih merasa paling produktif dengan memaksakan rantai
komando. Walaupun tampaknya organisasi macam ini makin berkurang.
Pendelegasian wewenang
Tahap-tahap
1. Memperjelas tugas (menentukan, mengidentifikasi, mempunyai waktu dan
motivasi)
2. Spesifikasikan jarak pendelegasian kebijaksanaan
3. Mengizinkan berpartisipasi pendelegasian
- apa yang didelegasikan
- berapa banyak wewenang diperlukan untuk mencapai tugas dilakukan
- meningkatkan motivasi kepuasan dan tanggung jawab untuk kinerja
4. Perlunya informasi
5. Menentukan timbal balik control
6. Rentang Kendali Manajemen
Jumlah karyawan yang dapat diatur manajemen secara efektif dan efisien. Rentang
kendali sangat penting karena sangat menentukan banyaknya tingkatan dan manajer
yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

4 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 Gambar 1. Rentang Kendali Manajemen

Dalam gambar 1 terlihat bahwa satu orang supervisor masing-masing

mengendalikan (mempunyai span of control) sebanyak 6 orang. Dan masing-masing
manajer mengendalikan 4 orang supervisor. Agar sukses dalam mencapai tujuan
organisasi maka ke 4 supervisor itu haruslah melakukan koordinasi yang baik.

3. Model Desain Organisasi

Desain organisasi pada umumnya terdiri dari 3 macam model yaitu: konvensional,
birokrasi dan matriks.

a. Konvensional
Suatu struktur organisasi yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana,
rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan
tingkat formalisasi rendah. Struktur jenis ini paling banyak dipraktikkan dalam bisnis
kecil dimana manajer dan pemilik hanya ada satu dan adalah orang yang sama.
Peran tetap pada manajer yang sekaligus pemilik perusahaan kekuatan struktur ini
terletak dalam kesederhanaannya. Cepat, luwes dan tidak mahal pemeliharaannya
dan tanggung jawabnya jelas: Satu kelemahan utama adalah riskan, karena
semuanya bergantung pada satu orang.

b. Birokrasi
Suatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat
spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mana mengikuti,
rantai komando. Pengelompokan berbagai bidang keahlian yang sama dalam
departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, memperkecil
kemungkinan duplikasi personalia dan peralatan serta karyawan yang mempunyai
kesempatan untuk berbicara dalam bahasa yang sama/sepaham diantara rekan

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

5 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 sekerja mereka. Di samping itu desain birokrasi dapat berfungsi dengan baik
meskipun para manajer tingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat
disebabkan kurang dipahaminya peraturan dan ketetapan. Sehingga dengan
demikian, kelemahan dari birokrasi antara lain perhatian yang berlebih terhadap
pematuhan aturan-aturan, bila muncul kasus yang tidak sesuai dengan aturan itu,
tidak ada ruang untuk modifikasi. Birokrasi hanya efisien sejauh karyawannya
menghadapi masalah-masalah yang pernah dijumpai sebelumnya, yang untuk itu
aturan keputusan terprogram telah ditetapkan.

c. Matriks
Suatu struktur yang menciptakan lini rangkap wewenang, menggabungkan
departementalisasi fungsional dan produk (matriks memiliki rantai komando ganda).
Kekuatan matriks terletak dalam menempatkan para spesialis secara bersama,
meminimalkan jumlah, sementara itu memungkinkan pengumpulan dan penggunaan
sumber daya khusus secara bersama-sama untuk semua produk. Kelemahan utama
adalah kesulitan mengkoordinasi tugas dari spesialis fungsional yang beraneka agar
aktivitas mereka diselesaikan pada waktunya sesuai anggaran. Kekuatannya terletak
pada kemudahan koordinasi diantara spesialis untuk mencapai penyelesaian tepat
waktu dan memenuhi target anggaran serta memberikan tanggung jawab yang jelas
untuk semua aktivitas yang dikaitkan dengan suatu produk, meski dengan duplikasi
aktivitas dan biaya. Karakteristik struktural yang paling jelas dari matrik adalah
matriks memecah konsep kesatuan komando karyawan. Dalam matrik mempunyai
dua atasan yaitu manajer departemen fungsional dan manajer produknya, oleh
karena itu matriks mempunyai rantai komando rangkap dua.

4. Pilihan Desain Baru

a. Struktur Tim
Penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja.
Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur itu memecah-mecah
penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambil keputusan sampai
tingkat tim di samping itu struktur tim juga menuntut para karyawan untuk menjadi
generalis dan spesialis. Pada organisasi-organisasi besar, struktur tim saling
melengkapi dengan apa yang lazimnya dikenal sebagai birokrasi, hal ini
memungkinkan organisasi itu untuk mencapai efisiensi yang ada pada pembakuan
birokrasi sementara memperoleh keluwesan yang diberikan tim.

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

6 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 b. Organisasi Virtual/ Organisasi Jaringan
Organisasi virtual sifanya menciptakan jaringan-jaringan hubungan yang
memungkinkan mereka untuk mengontrak produksi, distribusi, pemasaran atau
setiap fungsi bisnis lain dimana manajemen merasa orang lain dapat melakukan
dengan lebih baik atau lebih murah.

c. Organisasi Tanpa Tapal Batas

Suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando sehingga
memungkinkan mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan
departemen dengan tim-tim yang diberdayakan. Organisasi dengan struktur seperti
ini dapat dilakukan baik secara vertikal maupun secara horizontal. Satu kaitan
teknologis bersama yang memungkinkan organisasi tanpa tapal batas itu adalah
jaringan komputer. Komputer ini memungkinkan orang-orang untuk berkomunikasi
melintas batas intra organisasi dan inter organisasi.

5. Mengapa Struktur-struktur itu Berbeda

Perbedaan desain struktur organisasi itu disebabkan oleh berbagai kendala yang
terdapat dalam organisasi, seperti misalnya dalam model mekanistik dimana struktur
dicirikan dengan departementalisasi yang ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan
informasi yang terbatas dan sentralisasi.

6. Peran Struktur Organisasi dalam Pengambilan Keputusan

Faktor-faktor yang menentukan desain struktural adalah strategi, ukuran, teknologi dan
lingkungan.

Strategic-Decision-Making, yang merupakan proses pengambilan keputusan strategis

disuatu perusahaan sebagai usaha agar perusahaan sesuai dan mampu beradaptasi
dengan lingkungan eksternal. Proses ini akan memiliki dampak yang sangat luas dan
fundamental terhadap aspek dan fungsi dari organisasi, dan mempengaruhi arah
pengembangan organisasi dan mempengaruhi arah pengembangan organisasi,
administrasi dan struktur perusahaan. Sehingga tidaklah mengherankan kalau inti dari
proses manajemen strategis perusahaan adalah proses pengambilan keputusan
strategis.

Perspektif yang mempengaruhi pembentukan model pengambilan keputusan strategis,

yaitu teori pengambilan keputusan. Karena memang, kebanyakan riset tentang proses
pengambilan keputusan strategis merupakan aplikasi teori pengambilan keputusan pada
permasalahan strategis perusahaan. Dan pembahasan berikutnya tentang perspektif
yang berkembang dalam riset tentang proses pengambilan keputusan strategis.

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

7 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 Perspektif yang mempengaruhi pembentukan model pengambilan keputusan strategis,
yaitu teori pengambilan keputusan. Karena memang, kebanyakan riset tentang proses
pengambilan keputusan strategis merupakan aplikasi teori pengambilan keputusan pada
permasalahan strategis perusahaan. Dan pembahasan berikutnya tentang perspektif
yang berkembang dalam riset tentang proses pengambilan keputusan strategis.

Teori Pengambilan Keputusan

Terdapat 4 (empat) paradigma dalam teori pengambilan keputusan, yaitu : (1) model
rasional, (2) model organisasional, (3) model politik dan power, dan (4) model garbage
can. Teori pengambilan keputusan telah diperkaya dengan konsep-konsep di luar ilmu
manajemen murni, disiplin ilmu lain seperti psikologi membawa konsepnya ke dalam
teori pengambilan keputusan seperti konsep tentang cognitive dan bias kognitif.

Model Rasional

Dalam model yang paling basic dalam pengambilan keputusan model rational, dimana
dalam perspektif ini diasumsikan bahwa setiap individu memiliki kesamaan perilaku
terhadap tujuan yang ingin dicapai.

Berdasarkan perspektif ini, si pengambil keputusan berada dalam situasi dimana si aktor
mengetahui secara persis tujuan yang ingin dicapai.

Perspektif ini seringkali digunakan dalam proses pengambilan keputusan karena ada
dua hal: (1) asumsi bahwa aktor pengambil keputusan adalah rasional, (2) bahwa setiap
aktivitas yang akan diambil harus beralasan logis. Tahapan proses pengambilan
keputusan dalam perspektif ini mengikuti tahapan seperti: (1) formulasi masalah, (2)
menemukan semua alternatif pemecahan masalah secara logis, (3) mengevaluasi setiap
alternatif pemecahan berdasarkan tujuan yang hendak dicapai, dan (4) pemilihan solusi
yang paling optimal. Bahwa ternyata kognitif dari aktor pengambil keputusan adalah
terbatas dan karena keterbatasan proses kognitif ini, biasanya si aktor pengambil
keputusan menggunakan ‘heuristik’ dalam memproses informasi yang digunakan untuk
pengambilan keputusan yang tidak jarang hal ini akan memunculkan bias cognitive dan
oleh karena itu maximizing sulit dicapai.

Model Organisasional

Model ini merupakan pengembangan dari model rasional dimana dalam pengambilan
keputusan, kognitif dari faktor pengambil keputusan adalah terbatas dan aspek-aspek
organisasilah yang akan menutupi keterbatasan ‘kognitif dan membentuk’ kognitif aktor

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

8 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 pengambil keputusan. Aspek-aspek itu bisa standar operation prosedure, rutinitas dalam
organisasi dan tidak seperti model ‘rasional’, dimana tahapan pengambilan keputusan
adalah sequential, dalam proses perspektif ini proses pengambilan keputusan tidaklah
sequential. Dan linieritas dari proses pengambilan keputusan adalah kontekstual.

Organisasi mempengaruhi perilaku anggotanya melalui serangkaian proses seperti: (1)

departementalisasi unit kerja, (2) prosedur kerja, (3) otoritas hierarki dalam struktur, (4)
komunikasi, (5) identitas dan loyalitas. Inti dari perspektif ini melihat bahwa organisasi
terdiri dari banyak unit kerja, dimana masing-masing unit memiliki peraturan dan
prosedur yang berbeda, yang membentuk persepsi dan perilaku dari para anggotanya.
Dan unit-unit kecil ini memiliki kontribusi terhadap tujuan perusahaan. Ketika seorang
individu menyatakan menjadi anggota suatu organisasi, maka dia akan dipengaruhi oleh
ke-5 hal di atas dalam pengambilan keputusan.

Dalam perspektif ini, pengambilan keputusan melalui proses seperti: (1) masalah muncul
ketika organisasi menganalisa informasi yang berkembang dengan tujuan awal
organisasi, (2) masalah akan di break down dan dibagi ke masing-masing unit
berdasarkan tugas masing-masing, (3) masing-masing unit akan mengolah masalah
berdasarkan prosedur yang ada didalamnya, (4) kemudian masing-masing unit
menetapkan pemecahan masalah, (5) pemecahan secara organisasi (global) merupakan
gabungan pemecahan masalah dari masing-masing unit.

Model Politik dan Kekuasaan

Akar dari perspektif politik dalam pengambilan keputusan adalah ilmu politik. Perspektif
ini melihat bahwa para pengambil keputusan memiliki tujuan yang berbeda-beda,
mereka bekerja sama melalui proses koalisi dan preferensi dari aktor yang memiliki
pengaruh yang paling besar yang akan menang. Awalnya perspektif ini digunakan untuk
menjelaskan proses pengambilan keputusan di lembaga legislatif, dimana para faktor
saling beradu argumen dan interes, pembentukan koalisi dan pemenang.

Model “Garbage Can”

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Cohen, Marc dan Olsen (1972), bahwa
keputusan dalam suatu organisasi terjadi dengan tidak sengaja atau kebetulan. Teori ini
merupakan reaksi dari model rasional dan model politik, yang menurut mereka memiliki
banyak kelemahan terutama dalam memahami proses pengambilan keputusan dalam
situasi yang kompleks, tidak stabil dan dalam dunia yang ambiguous.

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

9 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id
 Organisasi dalam model ini adalah yang didefinisikan sebagai organized anarchies dan
organisasi dicirikan dengan; (1) ketidakkonsistenan dan sulitnya mendefinisikan
preferensi dari aktor pengambil keputusan, mereka biasanya menemukan dan
menentukan preferensi setelah melalui serangkaian aktivitas yang kemudian menjadi
pilihan mereka. (2) dalam organisasi ini tidak memiliki teknologi (dalam arti luas) yang
jelas, masing-masing anggota organisasi mendapatkan knowledge melalui proses
pembelajaran trial and error (3) organisasi ini dicirikan oleh bentuk partisipasi yang
bebas, dimana para aktor bebas datang dan pergi selama proses pengambilan
keputusan.

Daftar Pustaka
James L.Gibson, John M Ivancevich, James H Donnelly, Jr 2000, Organizations, Behavior,
Structure and Process, Burr Ridge H Irwin,
Greenberg J & Baron R.A 2004 Behavior in Organizations Understanding and Managing the
Human side of Work 9th edition Upper Saddle River, NJ Prentice Hall,
Robbins, Stephen P (2008) Organizational Behavior Concept and Application 12th edition,
Prantice Hall USA, Bab 2

‘14 Modul 4/Perilaku Organisasi Pusat Bahan Ajar dan eLearning

10 Ryani Dhyan Parashakti http://www.mercubuana.ac.id