MODUL PERKULIAHAN

KEPEMIMPINAN

Teori Awal Kepemimpinan

Fakultas Program Studi Tatap Muka KodeMK Disusun Oleh

03
Ekonomi & Manajemen P311720005 Deden Kurniawan, SH, MH, ME
Bisnis

Abstract Kompetensi
Teori-teori awal tentang Mahasiswa mampu
kepemimpinan, great man menguraikan teori-teori awal
theory, situational leadership, kepemimpinan.
leadership style, managerial
grid.

Tujuan Matakuliah

Kepemimpinan di Indonesia dan Kepemimpinan berbagai suku

0 di Indonesia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Deden Kurniawan, SH, MH, ME
 Tujuan Instruksional Khusus :
Mahasiswa mampu menguraikan teori-teori awal kepemimpinan.

Materi Bahasan :
1. Teori-teori awal tentang kepemimpinan
2. Great man theory
3. Situational leadership
4. Leadership style
5. Managerial grid.

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

1
1 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 Pendahuluan
Melihat kepada sejarah, istilah pemimpin (leader) telah ada sejak awal
perkembangan berbagai kebudayaan di dunia. Penggunaan istilah kepemimpinan
baru ada pada pertengahan abad ke sembilan belas walaupun pada masa
sebelumnya telah ditemukan adanya penerapan seni kepemimpinan dalam peran
pemimpin serta upaya perkembangan pemimpin tetapi masih belum adanya
konsep baku tentang kepemimpinan yang dikembangkan serta diterapkan secara
ilmiah.
Usaha untuk melakukan identifikasi perkembangan sejarah kepemimpinan
sebagai suatu ilmu adalah sesuatu hal yang menarik untuk dipelajari. Profesor Dr.
J.Robert Clinton dari Fuller Theological Seminary pada School of Inter-cultural
Studies yang dibuat berdasarkan hasil studi literatur kepemimpinan yang
dihasilkan oleh para pakar pada masing-masing periodesasi dibuat klasifikasi ilmu
kepemimpiman ke dalam beberapa era perkembangan sebagai berikut:
1. Great man era (1841-1904).
2. Trait era (1904-1948).
3. Behavior era (1948-1967)
4. Contingency era (1967-1980)
5. Complexity era (1980-1986)
Dalam perkembangannya, studi kepemimpinan berkembang sejalan dengan
kemajuan zaman yang dikategorikan Yukl (2005) menjadi lima pendekatan yaitu:
1. Pendekatan ciri.
2. Pendekatan perilaku.
3. Pendekatan kekuatan (pengaruh).
4. Pendekatan situasional.
5. Pendekatan integratif.
Pendekatan yang digunakan pada teori kepemimpinan awal berfokus pada
pemimpin (teori ciri) dan cara pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompok
(teori perilaku) dengan melihat pada beberapa unsur berupa dorongan, kehendak
untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kecerdasan, kepercayaan diri, dan
pengetahuan terkait pekerjaan. Berdasarkan pendekatan tersebut maka
pendekatan kepemimpinan dapat dipetakan menjadi sebagai berikut:
1. Teori ciri
Riset kepemimpinan antara tahun 1920 sampai dengagn 1930-an berfokus
pada ciri pemimpin berupa karakteristik yang mungkin digunakan untuk
membedakan pemimpin dari non pemimpin yang dilakukan dengan
melakukan isolasi satu ciri atau lebih yang dimiliki pemimpin, tetapi tidak
Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning
2
2 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 dimiliki oleh individu yang bukan pemimpin. Beberapa ciri yang dipelajari
meliputi postur fisik, penampilan, kelas sosial, stabilitas emosi, kecekatan
berpidato, dan kemampuan bersosialisasi. Dalam hal ini terdapat tujuh ciri
yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif meliputi hasrat, keinginan
memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, dan
pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan dan ekstraversi.
2. Teori perilaku
Teori kepemimpinan yang mengenali perilaku untuk membedakan antara
pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif. Tujuan dilakukannya
penelitian ini adalah pada pendekatan teori perilaku untuk memberikan
jawaban yang lebih tepat dalam menggambarkan tentang sifat
kepemimpinan. Dalam hal ini terdapat 4 mahzab dalam teori perilaku yaitu:
a. Mahzab Universitas Iowa
Mahzab Universitas Iowa mempelajari tiga gaya kepemimpinan.
Pertama, gaya otokratis menggambarkan pemimpin dengan
sentralisasi wewenang, metode kerja yang diarahkan, keputusan
yang dihasilkan bersifat unilateral, dan membatasi partisipasi
karyawan. Kedua, gaya demokratis dimana pemimpin melibatkan
karyawan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan
wewenang, mendorong partisipasi untuk menerapakan metode dan
sasaran kerja, dan menggunakan umpan balik. Ketiga, gaya
laissez-faire yaitu pemimpin memberikan kelompok kebebasan
penuh untuk membuat keputusan untuk menyelesaikan pekerjaan
tanpa ada cara yang dianggap sesuai.
b. Mahzab Ohio State
Mahzab Ohio State bertumpu pada pengenalan atas dua dimensi
perilaku pemimpin. Dimensi pertama adalah struktur, yaitu
mengacu kepada seperti apa pemimpin mendefinisikan peranan,
penyusunan peranan, dan peran anggota kelompok untuk
mencapai sasaran; meliputi meliputi usaha organisasi pekerjaan,
hubungan kerja, dan sasaran. Dimensi kedua adalah pertimbangan
yaitu pada seberapa jauh hubungan kerja pemimpin dalam menjalin
rasa percaya (trust) terhadap ide dan perasaan para anggota
kelompok.

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

3
3 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 c. Mahzab Universitas Michigan
Kelompok Michigan menghasilkan dua dimensi perilaku
kepemimpinan, yaitu berorientasi karyawan dan berorientasi
produksi. Pemimpin yang berorientasi karyawan digambarkan
menekankan hubungan antar pribadi dengan memberikan perhatian
pribadi ke kebutuhan para pengikutnya dan menerima perbedaan
individu antar anggota kelompok. Pemimpin yang berorientasi
produksi, sebaliknya, cenderung menekankan aspek teknis atau
tugas dari pekerjaan, sangat memerhatikan penyelesaian tugas
kelompoknya, dan menganggap anggota kelompok sebagai sarana
untuk mencapai hasil.
d. Kisi manajerial (managerial grid)
Dimensi perilaku dari studi kepemimpinan awal itu menjadi dasar
untuk pengembangan kisi-kisi dua dimensi untuk menilai gaya
kepemimpinan. Kisi manajerial menggunakan dimensi perilaku
memerhatikan pengikut (pegawai) dan memerhatikan produksi,
dimana masing-masing diukur dengan menggunakan skala rendah
sampai tinggi (1 sampai dengan 9).

The great man theory

The great man theory berangkat dari pemikirian bahwa seseorang yang
dilahirkan sebagai pemimpin akan menjadi pemimpin tanpa memperhatikan
apakah mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat sebagai seorang pemimpin.
Asumsi dasar pada teori ini adalah melihat kekuasaan yang berada pada sejumlah
orang tertentu ada akibat dari proses pewarisan memiliki kemampuan memimpin
atau karena keberuntungan memiliki bakat untuk menempati posisi sebagai
pemimpin secara turun menurun akibat dari kegiatan reproduksi manusia.
The great man theory para pemimpin berasal dari keturunan tertentu yang
berhak menjadi pemimpin, sedang orang lain tidak ada pilihan selain menjadi
pihak yang dipimpin (pengikut). Perumpaan yang mewakili teori ini adalah asal
raja menjadi raja bahwa anak raja pasti memiliki bakat untuk menjadi raja sebagai
pemimpin rakyatnya. Pemimpin besar (great leader) dilahirkan bukan dibuat
(leader are born, not made). Dilandasi oleh keyakinan bahwa pemimpin
merupakan orang yang memiliki sifat-sifat luar biasa dan dilahirkan dengan
kualitas istimewa yang dibawa sejak lahir dan ditakdirkan menjadi seorang
pemimpin di berbagai macam organisasi. Orang yang memiliki kualitas dapat
Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning
4
4 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 dikatakan orang yang sukses dan disegani oleh bawahannya serta menjadi
pemimpin besar. Kartono (2008) seorang pemimpin itu tidak dibuat, akan tetapi
terlahir menjadi pemimpin oleh bakat-bakat alami yang luar biasa sejak lahirnya
dan yang kedua dia ditakdirkan lahir menjadi seorang pemimpin dalam situasi
kondisi yang bagaimanapun juga. James (1980) menyatakan bahwa setiap jaman
memiliki pemimpin besar. Perubahan sosial terjadi karena para pemimpin besar
memulai dan memimpin perubahan serta menghalangi orang lain yang berusaha
membawa masyarakat ke arah yang berlawanan.
The great man theory dikembangkan dari penelitian awal yang mencakup
studi pemimpin besar. Para pemimpin berasal dari kelas yang istimewa dan
memegang gelar turun-temurun. Sangat sedikit orang dari kelas bawah memiliki
kesempatan untuk menjadi seorang pemimpin. Teori great man didasarkan pada
gagasan bahwa setiap kali ada kebutuhan kepemimpinan, maka muncullah
seorang manusia yang luar biasa dan memecahkan masalah. Ketika teori great
man diusulkan, sebagian besar pemimpin adalah orang laki-laki dan hal itu tidak
bisa ditawar. Bahkan para peneliti adalah orang laki-laki juga, yang menjadi
alasan untuk nama teori tersebut great man. Konsep kepemimpinan pada teori ini
yang disebut orang besar adalah atribut tertentu yang melekat pada diri pemimpin
atau sifat personal, yang membedakan antara pemimpin dan pengikutnya.
Teori ini secara garis besar merupakan penjelasan tentang orang besar
dengan pengaruh individualnya berupa karisma, intelegensi, kebijaksanaan atau
dalam bidang politik tentang pengaruh kekuasaannya yang berdampak terhadap
sejarah. Pada teori ini sabagian besar bersandar pada pendapat-pendapat yang
dikemukakan oleh Thomas Charly di abad 19 yang penah menyatakan bahwa
sejarah dunia tidak melainkan sejarah hidup orang-orang besar. Menurutnya,
seorang pemimpin besar akan lahir saat dibutuhkan sehingga para pemimpin ini
tidak bisa diciptakan.

Situational leadership

Teori kepemimpinan situasional (the situational leadership theory) adalah

teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard.
Teori ini pada awalnya dikenal sebagai Life Cycle Theory of Leadership dan
kemudian berganti dengan Situational Leadership Theory. Definisi kepemimpinan
situasional adalah a leadership contingency theory that focuses on followers
readiness/maturity. Teori kepemimpinan situational adalah bahwa gaya
kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari tingkat
Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning
5
5 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 kesiapan para pengikutnya. Pemahaman dasar dari teori kepemimpinan
situasional adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang terbaik.
Kepemimpinan yang efektif tergantung pada relevansi tugas, dan hampir semua
pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat.
Efektivitas kepemimpinan meliputi pengaruh terhadap individu dan
kelompok yang dipengaruhi oleh tugas, pekerjaan atau fungsi yang dibutuhkan
secara keseluruhan. Pendekatan kepemimpinan situasional fokus pada fenomena
kepemimpinan di dalam suatu situasi yang unik. Dalam pemahaman ini, seorang
pemimpin yang efektif harus mampu menyesuaikan gayanya terhadap tuntutan
situasi yang berubah-ubah. Teori kepemimpinan situasional bertumpu pada dua
konsep fundamental yaitu: tingkat kesiapan/kematangan individu atau kelompok
sebagai pengikut dan gaya kepemimpinan.

Tingkat Kesiapan Pengikut (Follower Readiness)

Gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pula oleh
kesiapan/kematangan individu atau kelompok sebagai pengikut. Teori
kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat level
kesiapan pengikut dalam notasi R1 hingga R4. Tingkat kesiapan/kematangan
pengikut ditandai oleh dua karakteristik sebagai berikut: the ability and willingness
for directing their own behavior; dan the extent to which people have and
willingness to accomplish a specific task. Berdasarkan kriteria mampu dan mau,
maka diperoleh empat tingkat kesiapan/kematangan pengikut sebagai berikut:

Tabel 1
Tabel kesiapan pengikut
High Moderate Low
R4 R3 R2 R1
Very capable and Capable but Unable but willing Unable and
confident unwilling unsecure
Sumber: Hersey dan Blanchard (1969)

Keterangan Tabel 1, sebagai berikut:

R1: Readiness 1 — Kesiapan tingkat 1 menunjukkan bahwa pengikut tidak
mampu dan tidak mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas.
Pada tingkat ini, pengikut tidak memiliki kompetensi dan tidak percaya diri
(dikatakan Ken Blanchard sebagai “The honeymoon is over“).

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

6
6 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 R2: Readiness 2 — Menunjukkan pengikut tidak mampu melakukan suatu tugas,
tetapi sudah memiliki kemauan. Motivasi yang kuat tidak didukung oleh
pengetahuan dan keterampilan kerja memadai untuk melaksanakan tugas-tugas.
R3: Readiness 3 — Menunjukkan situasi di mana pengikut memiliki pengetahuan
dan keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Tetapi
pengikut tidak mau melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.
R4: Readiness 4 — Menunjukkan bahwa pengikut telah memiliki pengetahuan dan
keterampilan kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai
dengan kemauan yang kuat untuk melaksanakannya.

Gaya Kepemimpinan (Leadership Styles)

Tingkat kesiapan/kematangan individu atau kelompok yang berbeda
menuntut gaya kepemimpinan yang berbeda. Hersey dan Blanchard membagi
gaya kepemimpinan menjadi perilaku kerja dan perilaku hubungan yang
diterapkan terhadap pengikut dengan derajat kesiapan/kematangan tertentu.
Perilaku Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu-arah, pendiktean tugas, dan
pemberitahuan tugas pada pengikut, dan bagaimana melakukan tugasnya.
Pemimpin yang efektif menggunakan tingkat perilaku kerja yang tinggi di sejumlah
situasi dan hanya sekedarnya di situasi lain. Perilaku hubungan meliputi
penggunaan komunikasi dua-arah, mendengar, memotivasi, melibatkan pengikut
dalam proses pengambilan keputusan, serta memberikan dukungan emosional
pada mereka. Perilaku hubungan diberlakukan secara berbeda di aneka situasi.
Kategori dari keseluruhan gaya kepemimpinan diatas diidentifikasi mereka dalam
4 notasi yaitu S1 sampai S4 yang merupakan kombinasi dari dua perilaku diatas:

Sumber: Hersey dan Blanchard (1969)

Gambar 1 Situational Leadership Model

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

7
7 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 Keterangan Gambar 1 sebagai berikut:
S1: Telling (Pemberitahu) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut rendah
(R1). Ini menekankan perilaku tugas tinggi dan perilaku hubungan yang terbatas.
Gaya kepemimpinan telling (kadang-kadang disebut directing) adalah karakteristik
gaya kepemimpinan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberitahu
individu atau kelompok soal apa, bagaimana, mengapa, kapan dan dimana
sebuah pekerjaan dilaksanakan. Pemimpin selalu memberikan instruksi yang
jelas, arahan yang rinci, serta mengawasi pekerjaan secara langsung.
S2: Selling (Penjual) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut moderat
(R2). Ini menekankan pada jumlah tugas dan perilaku hubungan yang tinggi. Pada
tahapan gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih memberi arahan namun
ia menggunakan komunikasi dua arah dan memberi dukungan secara emosional
terhadap individu atau kelompok guna memotivasi dan rasa percaya diri pengikut.
Gaya ini muncul kala kompetensi individu atau kelompok meningkat, sehingga
pemimpin perlu terus menyediakan sikap membimbing akibat individu atau
kelompok belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas proses dalam
pekerjaan.
S3: Participating (Partisipatif) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut
tinggi dengan motivasi moderat (R3). Ini menekankan pada jumlah tinggi perilaku
hubungan tetapi jumlah perilaku tugas rendah. Gaya kepemimpinan pada tahap ini
mendorong individu atau kelompok untuk saling berbagi gagasan dan sekaligus
memfasilitasi pekerjaan dengan semangat yang mereka tunjukkan. Gaya ini
muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam melakukan pekerjaannya
sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap
memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung
untuk lebih menjadi pendengar yang baik serta siap membantu pengikutnya.
Tugas seorang pemimpin adalah memelihara kualitas hubungan antar individu
atau kelompok.
S4: Delegating (Pendelegasian) — Gaya ini paling tepat untuk kesiapan pengikut
tinggi (R4). Ini menekankan pada kedua sisi yaitu tingginya perilaku kerja dan
perilaku hubungan dimana gaya kepemimpinan pada tahap ini cenderung
mengalihkan tanggung jawab atas proses pembuatan keputusan dan
pelaksanaannya. Gaya ini muncul tatkala individu atau kelompok berada pada
level kompetensi yang tinggi sehubungan dengan pekerjaannya. Gaya ini efektif
karena pengikut dianggap telah kompeten dan termotivasi penuh untuk
mengambil tanggung jawab atas pekerjaannya. Tugas seorang pemimpin
hanyalah memonitor berlangsungnya sebuah pekerjaan.
Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning
8
8 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 Berdasarkan kuadran yang ada, tidak ada yang bisa disebut titik optimal
setiap saat bagi seorang pemimpin. Pemimpin yang efektif butuh fleksibitas, dan
harus beradaptasi. Prinsip One Size Fits All tidak berlaku dalam gaya
kepemimpinan, terutama menghadapi tingkat kesiapan bawahan yang berbeda,
sehingga harus dilakukan upaya untuk mengembangkan dan memotivasi
pengikut. Seorang pemimpin yang baik mengembangkan kompetensi dan
komitmen dari pengikut sehingga mereka memotivasi diri sendiri daripada
bergantung pada orang lain untuk diarahkan atau dibimbing. Menurut Hersey
tingginya kinerja pemimpin menciptakan harapan yang realistis akan tingginya
kinerja dari pengikut. Sebaliknya rendahnya harapan pemimpin mengakibatkan
rendahnya kinerja pengikut. Menurut Ken Blanchard empat kombinasi kompetensi
dan komitmen akan menciptakan tingkat perkembangan untuk untuk membuat
siklus yang efektif, seorang pemimpin perlu memotivasi pengikutnya dengan
benar, seperti yang disebutkan dalam notasi dibawah ini:
D1 — Kompetensi rendah dan komitmen yang tinggi
D2 — Kompetensi rendah dan komitmen yang rendah
D3 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang rendah
D4 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang tinggi

Leadership style

Gaya Kepemimpinan menarik untuk di bahas karena peran kepemimpinan

yang sangat strategis dan penting bagi pencapaian misi, visi dan tujuan suatu
organisasi. Kualitas dari pemimpin merupakan salah satu faktor terpenting dalam
keberhasilan organisasi. Organisasi membutuhkan pemimpin yang memiliki
prinsip yang jelas, efektif serta efisien, dan mampu mempengaruhi perilaku dari
para bawahannya. Pemimpin wajib memberikan perhatian yang sama kepada
anak buahnya, membina dan mengarahkan semua potensi yang ada demi
tercapainya tujuan organisasi. Pemimpin yang terlalu tergantung kepada anak
buah dikatakan tidak memiliki prinsip, pemimpin dengan gaya seperti ini biasanya
akan menimbulkan banyak friksi dan faksi dibawahnya. Pemimpin harus memiliki
kemampuan analisis yang cukup terhadap organisasi yang dipimpinnya.
Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam
kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang
dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti
bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

9
9 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan
pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Thoha 2007). Selanjutnya
Harbani (2008) pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan tertentu
yang dapat mempengaruhi para pengikutnya untuk melakukan kerja sama ke arah
pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. B.H. Raven (1976) dalam
Wirjana dan Supardo (2005) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang yang
menduduki posisi di kelompok, mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu
sesuai dengan ekspektasi peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta
mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta mencapai tujuannya.
Robins (2006) mengidentifikasi empat jenis gaya kepemimpinan yaitu
sebagai berikut:
1. Gaya kepemimpinan kharismatik
Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang
luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin
mereka. Terdapat lima karakteristik pokok pemimpin kharismatik:
a. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan dengan sasaran ideal
yang berharap masa depan lebih baik daripada status quo, dan
mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat dipahami orang
lain.
b. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko
personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam
pengorbanan diri untuk meraih visi.
c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis
kendala lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
membuat perubahan.
d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik
perseptif (sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan
responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka.
e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam
perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.
2. Gaya kepemimpinan transaksional
Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau
memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan
memperjelas persyaratan peran dan tugas. Gaya kepemimpinan
transaksional lebih berfokus pada hubungan pemimpin-bawahan tanpa
adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Terdapat
empat karakteristik pemimpin transaksional:
Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning
10
10 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 a. Imbalan kontingen: kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang
dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui
pencapaian.
b. Manajemen berdasar pengecualian (aktif): melihat dean mencari
penyimpangan dari aturan dan standar, menempuh tindakan
perbaikan.
c. Manajemen berdasar pengecualian (pasif): mengintervensi hanya
jika standar tidak dipenuhi.
d. Laissez-Faire: melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan
keputusan.
3. Gaya kepemimpinan transformasional
Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan
kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikut, Pemimpin
transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-
persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan
cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan
mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi
mencapai sasaran kelompok. Terdapat empat karakteristik pemimpin
transformasional:
a. Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan
kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan.
b. Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan
symbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud
penting secara sederhana.
c. Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia, rasionalitas, dan
pemecahan masalah secara hati-hati.
d. Pertimbangan individual: memberikan perhatian pribadi, melayani
karyawan secara pribadi, melatih dan menasehati.
4. Gaya kepemimpinan visioner
Kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis,
kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit
organisasi yang tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Visi ini
jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan
besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa
depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya
untuk mewujudkannya.

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

11
11 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 Managerial grid

Managerial grid untuk menjelaskan bagaimana pemimpin mampu

membantu organisasi atau team mencapai tujuan, melalui dua faktor yaitu
perhatian pada produksi atau tugas; dan perhatian pada orang atau
hubungan antar anggota dalam tIm (Northouse 2013). Perhatian pada
produksi atau kerja (tugas) mengacu pada bagaimana pemimpin dalam
pencapaian tugas. Hal ini melibatkan banyak aktivitas termasuk perhatian
pada kebijakan., masalah, proses, beban kerja. (Blake dan Mounton 1964).
Perhatian pada orang (hubungan) mengacu kepada bagaimana pemimpin
menghadapi orang orang atau anggota team dalam organisasi secara
bersamaan untuk mencapai suatu tujuan bersama. Perhatian ini mencakup
membangun kepercayaan (trust), membangun nilai diri, memberi kondisi
kerja yang kondusif dan meningkatkan hubungan personal dengan baik
(Northouse, 2013).
Gaya kepemimpinan managerial grid dipelopori oleh Robert R Blake
dan Jane S Mouton. Dalam pendekatan managerial grid, manajer
berhubungan dengan 2 hal yakni produksi di satu pihak yaitu perhatian
terhadap produksi (concern for production), dan perhatian terhadap orang
orang-orang di pihak lain (concern for people). Perilaku kepemimpinan
perhatian terhadap produksi memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Mengutamakan tercapainya tujuan
2. Mementingkan produksi yang tinggi
3. Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah
ditetapkan
4. Lebih banyak melakukan pengarahan
5. Melaksanakan tugas dengan melakukan prosedur kerja ketat
6. Melakukan pengawasan secara ketat
7. Penilaian terhadap pejabat semata-mata berdasarkan hasil kerja
Perilaku kepemimpinan perhatian terhadap orang memiliki ciri-ciri yaitu:
1. Memperhatikan kebutuhan bawahan
2. Berusaha menciptakan suasana saling percaya
3. Berusaha menciptakan suasana saling harga-menghargai
4. Simpati terhadap perasaan bawahan

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

12
12 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 5. Memiliki sikap bersahabat
6. Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan
dan kegiatan lain
7. Lebih mengutamakan pengarahan diri, mendisiplin diri, mengontrol
diri
Hubungan antara perilaku perhatian terhadap produksi dan perilaku
perhatian terhadap orang dapat saling berpengaruh. Seorang pemimpin
dapat sekaligus berperilaku memperhatikan produksi dan memperhatikan
orang dengan derajat sama tinggi atau dengan derajat berbeda. Managerial
Grid ditunjukkan dengan gambar yang memperlihatkan adanya perhatian
terhadap produksi pada sumbu mendatar dan perhatian kepada orang
pada sumbu menegak sebagai berikut:

Sumber: Blake, R.; Mouton, J. (1985)

Gambar 2 Managerial grid

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

13
13 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 Keterangan Gambar 2 sebagai berikut:
Pada Grid 1.1 (Impoverished Leadership) manajer sedikit sekali usahanya
untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya, dan produksi yang
seharusnya dihasilkan oleh organisasinya. Dalam menjalankan tugas
manajer dalam grid ini menganggap dirinya sebagai perantara yang hanya
mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan.
Pada Grid 1.9 (Country Club Leadership), Gaya kepemimpinan dari
manajer grid ini ialah mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk
memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Tetapi
pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer seperti ini dinamakan
pemimpin klub (The country club management). Manajer ini berusaha
menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bias bekerja rileks,
bersahabat dan bahagia dalam organisasinya.
Pada Grid 9.1 (Task Leadership), manajer disebut sebagai manajer yang
menjalankan tugas secara otokratis (autocratic task managers). Manajer
semacam ini hanya mau memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi
pelaksanaan kerja, tidak mempunyai atau hanya sedikit rasa tanggung
jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam organisasinya
Pada Grid 5.5 (Middle of road leadership), Manajer mempunyai pemikiran
yang medium baik pada produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha
menciptakan dan membina moral orang-orang yang bekerja dalam
organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat yang memadai,
tidak terlampau mencolok. Dia tidak menciptakan target yang tinggi
sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang untuk
bekerja lebih baik.
Pada Grid 9.9 (Team Leadership), manajer mempunyai rasa tanggung
jawab yang tinggi untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang
yang bekerja dengannya. Dia mencoba untuk merencanakan semua
usaahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada produksi dan
nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manajer yang
termasuk dalam Grid ini dikatakan sebagai manajer Tim yang riil (the real
team manajer). Dia mampu memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi
dengan kebutuhan orang-orang secara individu.

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

14
14 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id
 Tipe kepemimpinan ini sangat memberikan keuntungan besar bagi
organisasi sebab sangat dirasakan karena:
1. Adanya peningkatan hasi
2. Bertambah baiknya hubungan antar kelompok
3. Kemanfaatan kegiatan kelompok lebih efektif
4. Pertentangan atau suasana bersaing yang tidak sehat antar
bawahan sangat kurang
5. Meningkatkan saling pengertian antar individu
6. Meningkatknya usaha kreativitas individu

Daftar Pustaka

Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership
Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Blake, R.; Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership
Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Blanchard, Kenneth H., Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi. Leadership and the
One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational
Leadership. New York: Morrow, 1985. Print.
Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior
– Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). "Life cycle theory of leadership". Training
and Development Journal. 23 (5): 26–34.
Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior
3rd Edition– Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
Hersey, P. (1985). The situational leader. New York, NY: Warner Books.
Kartono, Kartini, 2008 : Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta : PT. Raja Grafindo
Persada.
McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid
International Inc.
Yukl G. 2010. Leadership in Organization

Kepemimpinan Pusat Bahan Ajar dan eLearning

15
15 Deden Kurniawan, SH, MH, ME http://www.mercubuana.ac.id