Anda di halaman 1dari 6

Konfigurasi Organisasi

Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka
mengemukakan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing
Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa
elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif.
Terdapat dua argumentasi sebagai dasar simpulan yang menyatakan konfigurasi
mendorong keefektifan organisasi yaitu :
a) Seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk
melanjutkan kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan dapat bersaing,
sebuah

organisasi

harus

dapat

menyesuaikan

diri

dengan

sifat struktural

industrinya.
b) Organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentun untuk mencapai konsistensi
dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.
Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu
pada dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas
dapat dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika
organisasi mengkoordinasi kegiatan organisasi, yang meliputi:

Mutual Adjustment,
merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi informal. Di sini kontrol kerja

terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk organisasi yang sederhana, tapi juga
digunakan pada organisasi yang sangat kompleks.

Direct

Supervisor,

Merupakan koordinasi kerja dimana seseorang bertanggungjawab untuk keseluruhan


pekerjaan yang lain. Dia memberikan instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :
a) Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara spesifik
b) Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram: misalnya profit,
penjualan dan sejenisnya
c) Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan secara spesifik telah
ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2, dsb.
Elemen Dasar Desain Konfigurasi Terdiri Dari 5 Bagian Yang Meliputi:
1. The operating core
Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan
produksi dan jasa
2. The Strategic Apex

Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut.
Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan.
3. The Middle Line
Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex
4. The Technostructure
Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi
tertentu dalam organisasi
5. The Support Staff
Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada
organisasi. Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang
membuat terbentuknya lima desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai
kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing
adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu.
Kelima Desain Konfigurasi Itu Adalah
a) Simple Structure
Karakteristik Simple Structure pada umumnya tidak mempunyai technostructure
(kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan
hirarki manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga
sangatlah minimal.
b) Machine Bureaucracy
Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan
yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional,
wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan
sebuah struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan
staf. Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy adalah obsesinya terhadap kontrol dengan
mencoba mengeliminasi semua kemungkinan ketidakpastian, sehingga operasi dapat berjalan
dengan lancar tanpa gangguan.
c) Profesional Bureaucracy
Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara Barat membuat Professional
Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan
kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para profesional untuk menghasilkan produk dan
jasa mereka. Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu disain organisasi yang
menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual
dan bukan atas dasar pembagian kerja. Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk

memberi kesempatan kepada organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil
tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena
merupakan birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.
d) Divisional Form
Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang
lengkap dari strategic apex ke operating core,tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi
struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan structural antara
headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian manajer middle line.
e) Adhocracy.
Sejarah Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu
angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hocyang kemudian dibubarkan setelah misi
telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka waktu yang pasti bagi keberadaan
mereka,

tim

bisa

saja

bertahan

selama

jangka

waktu

sehari,

sebulan,

ataupun

setahun. Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang
rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organsasi
untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah minimal karena para
professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan oleh manajemen.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dengan desain organisasi maka keadaan perusahaan bisa terkontrol dan bisa
meminimalisir apabila terdapat kendala kedepannya dan bisa memajukan perusahaan untuk
bisa menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya.
Kebutuhan Koordinasi
Kebutuhan Koordinasi Menurut Stoner dan Wankel dapat dibedakan menjadi 3, yaitu :
1. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan kelompok (Pooled Interdependence).
Ketergangantungan kelompok terjadi apabila unit organisasi tidak tergantung satu sama lain
untuk melaksanakan pekerjaan sehari-hari tetapi tergantung pada prestasi yang memadai dari
setiap unit demi tercapainya hasil akhir
2. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan sekuensial (Sequential Interdependence).

Ketergantungan sekuensial tercermin pada suatu unit organisasi yang harus melaksanakan
kegiatan atau aktifitas terlebih dahulu sebelum unit-unit selanjutnya dapat bertindak.
3. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan timbal balik (Reciprocal Interdependence).
Ketergantungan timbal balik melibatkan hubungan saling memberi dan menerima dan saling
menguntungkan diantara unit-unit.
Masalah Dalam Pencapaian Koordinasi
Pendebedaan-Perbedaan yang mempersulit Efektivitas Koordinasi adalah :
1.

Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.


Hal ini terjadi apabila anggota berbeda dalam mengembangkan pandangannya sendiri

dalam mencari cara terbaik untuk meningkatkan kepentingan perusahaan.


2.

Perbedaan dalam orientasi waktu.


Misalnya ada sala satu init yang lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus

segera ditanggulangi, sedangkan unit lain lebih memusatkan perhatiannya pada masalamasalah yang memerlukan pemecahan waktu lama (bertahun-tahun).
3.

Perbedaan orientasi antarpribadi.


Misalnya unit produksi ingin meningkatkan produknya dengan meningkatnya permintaan

pasar. Sedangkan unit pebekalan/logistic ingin mengurangi jumlah bahan yang diperlukan
karena menipisnya dan sulitnya mencari bahan baku.
4.

Perbedaan dalam formulasi struktur.


Misalnya unit produksi dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur imbalan

kepada

karyawan

dengan

tercapainya

sasaran. Sedangkan

unit

personalia

dalam

mengevaluasi kemajuan dengan mengukur kinerja yang dicapai seorang karyawan dengan
kinerja yang dicapai sebelumnya.
Pendekatan Terhadap Pencapaian Koordinasi
1.

Pendekatan Potensi Koordinasi

Pendekatan ini dikaitkan dengan pendapat yang mengatakan bahwa kunci koordinasi
yang efektif adalah komunikasi. Pendekatan potensi koordinasi ini meliputi :
a)

Sistem informasi vertical adalah suatu sistem informasi dimana informasi dapat
dikirimkan keatas dan kebawah jenjang organisasi.

Contoh: IDT (Impres Desa Tertinggal) dari Mentri dalam negri sampai kedesa tertinggal dan
sebaliknya.
b)

Sistem informasi lateral mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral memungkinkan

adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat dipertanggung jawabkan.


Contoh: dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan pertanahan nasional,
Departemen dalam negri, Departemen kehutanan, dan departemen pertanian.
2.

Pendekatan Struktur
Pendekatan struktur ini dilakukan apabila perusahaan emrasakan adanya iklim yang

tidak sehat pada unit-unit karena adanya penumpukan kegiatan/ proyek pada satu unit.
Memilih Mekanisme Koordinasi Yang Cepat
Prinsip Koordinasi menurut Hellriegel dan John. W. Slacum Jr. yaitu :
1.

Prinsip Kesatuan Komando


Dalam prinsip kesatuan komando pegawai harus mempunyai satu pimpinan saja. Setiap

pegawai harus tahu kepada siapa ia harus melapor, dan siapa pemimpinnya. Hal ini sangat
penting untuk memperkecil kebingungan siapa yang harus membuat keputusan dan siapa yang
harus melakukannya/mengerjakannya.
2.

Prinsip Tangga
Prinsip tangga menunjukkan lebih jelas dan mendasarkan adanya rantai komando yang

tidak terputus (mantap) antara anggota organisasi dengan atasan langsungnya. Tugas-tugas
yang diberikan jelas dan tidak tumpang-tindih.
3.

Perinsip Rentang Kendali


Prinsip rentang kendali menunjukkan model yang sudah tua, yang masih digunakan

sampai sekarang. Prinsip rentang kendali memberikan gambaran berapa banyak bawahan

yang dapat diawasi secara efektif oleh seorang pimpinan. Prinsip rentang kendali ini
berkeyakinan kerasbahwa tidak mungkin seorang pimpinan dapat mengawasi bawahan dalam
jumlah besar.

Organisasi yang baik adalah organisasi yang bisa belajar, dan organisasi yang belajar
adalah sebuah organisasi yang mengembangkan kapasitasnya dengan mempelajari,
beradaptasi, dan berubah melalui latihan pengetahuan memanajemen oleh karyawan