Evolusi MSDM:

Empat Tahap Perkembangan Penting

Sampai Pertengahan tahun 1960an

pertengahansampai pertengahan Akhir tahun 1970an Dalam tahun
tahun 1970an
tahun 1960an sampai tahun 1980an1990an

Tahap
Tahap Tahap Tahap Tahap
Tahap Tahap Tahap
Pemeliharaan
Pemeliharaan
File Akuntabilitas
Akuntabilitas Akuntabilitas
Akuntabilitas Keterlibatan
Keterlibatan
File
Personalia Pemerintah
Pemerintah Organisasional
Organisasional Strategik
Strategik
Personalia

Administrasi
Administrasi Manajemen
Manajemen Manajemen
Manajemen
Personalia
Personalia Personalia
Personalia Sumberdaya
SumberdayaManusia
Manusia

1
Mindsets Baru Tentang MSDM (1)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM memfokuskan Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan
pada biaya, yang melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital
harus dikontrol dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak
sekedar mengurangi biaya.

Setiap orang dapat Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep

melakukan MSDM (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.

Fungsi MSDM Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau
menangani berbagai sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan
masalah personalia menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus
mengembangkan berbagai praktik yang membuat para
karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.

Sumber: Ulrich (1997) 2

 Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM menangani sisi Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan
lunak, dan tidak operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat
akuntabel menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja
strategik dan operasional.

MSDM adalah Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam
pekerjaan orang SDM kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu
penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan
berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi MSDM
dan manajemen lini.

MSDM sarat dengan Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional,
fads dan lip services tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan,
tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan
peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada
staf fungsi MSDM.

Sumber: Ulrich (1997) 3

 Lingkup MSDM:
Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Linking Strategy to HRM
• Manajemen sumber daya manusia
strategik

Planning Produktivitas
Manarik
• Perencanaan sumber daya manusia
• Desain dan analisis pekerjaan

Staffing Kualitas
• Rekruitmen, seleksi dan penempatan
Mengembangkan kehidupan
kerja
Appraising and Compensating
• Penilaian kinerja Bottom
• Kompensasi Line

Mempertahankan Kepatuhan
Improving legal
• Pelatihan dan pengembangan
• Manajemen karir
• Manajemen keamanan dan
kesehatan kerja Memotivasi Keunggulan
kompetitif
Establishing and Maintaining
• Hak-hak pekerja
• Hubungan industrial 4
 Tantangan Profesional SDM

Kekuatan Ekternal: Musuh di Dalam:

Perubahan demografis “Short-termism”
(Generasi Y dan Z) Fokus sempit pada sistem
Globalisasi dan proses SDM
Peningkatan knowledge Fokus pada personnel
worker – karena issues, bukan people-
perkembangan teknologi related business issues
New competitive Perspektif inside/out, bukan
landscape outside in
War for talents

Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)

5
 HR Outside in: Evolusi SDM

Tahap pertama: Peran administratif SDM

Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM
Tahap ketiga: Strategi
SDM – MSDM Strategik
– menjadi partner strategik
Tahap keempat: HR Outside/In

Sumber: Ulrich (2014)

6
Fundamental Message:
value is defined by the receiver

7
 Pendekatan Outside/In:
Fokus pada Stakeholders
Investor
Intangibles/kepercayaan
Pelanggan
Customer share Masyarakat
Reputasi

HR Stakeholders
(Pandangan eksternal)

Karyawan Manajer Lini

Sekarang/masa mendatang Eksekusi strategi

Sumber: Ulrich (2011)

8
 Tantangan SDM –
Menjadi “Pemain” Bisnis
Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai
sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk
mencapainya.
Beberapa isu terkait:
Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM
Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen
talenta
Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik
organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard
Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard
Peran SDM dalam proses transformasi organisasional
Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan
kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan
work-life balance dan leveraging teknologi

9
 Transformasi Fungsi SDM

Departemen SDM
Bagaimana diorganisasi
untuk melayani
stakeholders?

Tantangan Transformasi Praktik SDM

Analitika SDM Fungsi SDM:
Bagaimana dapat
Bagaimana mengukur Nilai bagi key menyelaraskan,
pekerjaan fungsi SDM
stakeholders mengintegrasi, dan
melakukan inovasi
praktik-praktik SDM?

Profesional SDM
Apa kompetensi yang harus
dipunyai profesional SDM?
Sumber: Ulrich (2011) 10
 Redefinisi Peran SDM –
Menjadi Partner Bisnis

Fokus Masa
Depan/Strategik
Manajemen Sumberdaya Manajemen Transformasi dan
Manusia Strategik Perubahan
Strategic Partner Change Agent
Proses Orang
Manajemen Manajemen
Infrastruktur Perusahaan Kontribusi Karyawan
Administrative Expert Employee Champion

Fokus Hari ke Hari/Operasional

Sumber: Ulrich (1997) 11
 Kategori Praktik SDM (Sekarang)
Contoh praktik SDM

• Knowledge management
• Strategic redirection and revewal
• Perubahan budaya
• Pengembangan manajemen
Transformasional
(5-15%)

• Rekrutmen dan Seleksi

• Pelatihan
• Manajemen kinerja
Traditional (15-30%) • Kompensasi
• Hubungan industrial

• Administrasi gaji dan

Transaksional (65-75%)
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan

Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998) 12

Perbaikan Keefektifan SDM

• Knowledge management
• Strategic redirection and revewal
• Perubahan budaya
• Pengembangan manajemen
Transformasiomnal
(5-15%)

• Rekrutmen dan Seleksi

• Pelatihan
• Manajemen kinerja
Traditional (15-30%) • Kompensasi
• Hubungan industrial

Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan

Teknologi benefits
Outsourcing informasi, • Manajemen file karyawan
Reengineering • Layanan karyawan

13
 Perubahan Layanan SDM

Layanan Layanan
tatap muka elektronik
tradisional
Transformasional
(25-35%)

Tradisional
(25-35%)

Transaksional
(15-25%)
Teknologi
Outsourcing informasi,
Reengineering

14
Model SDM Tradisional versus Strategi
Modal Insani
Model SDM Tradisional
Ketidakjelasan strategi
Ketidakjelasan akuntabilitas
Undifferentiated workforce
Ad hoc dan terpisah-pisah
Tidak diukur dan dikelola
dengan disiplin
Fokus pada pelanggan internal
Berpusat pada program
Reaktif
Strategi Modal Insani
Strategi terdefinisi secara jelas
Kejelasasan kapabilitas dan
akuntabilitas
Differentiated workforce
Komprehensif dan terintegrasi
Diukur dan dikelola seperti modal
finansial
Fokus pada pelanggan eksternal
Berorientasi hasil
Proaktif dan berfokus pada
pengembangan kompetensi
15
 Manajemen Talenta
Talenta

Talenta = Angkatan Kerja

Orang

KOMPENTENSI ENGAGEMENT KONTRIBUSI

Create meaning
Right person, right at work
Place, right time • Identity
Enact an employee
Right skills • Purpose
Value proposition
• Relationship
• Set standard • Work environment
• What do I get?
• Assess • Work itself
• What do I give?
• Invest • Learning/resilience
• Integrate • Civility

16
 Praktik MSDM
Berbasis Kompetensi
Fungsi SDM Praktik SDM Tradisional Praktik SDM Berbasis
Kompetensi

Rekrutmen dan • Person-job fit • Person-organization fit

Seleksi • Fokus pada pengetahuan, ketrampilan • Fokus pada kompetensi dan
dan kemampuan ketrampilan proses
• Pengembangan karir vertikal, berbasis • Pengembangan karir
horizontal, berbasis pada
pada prestasi individual
kontribusi

Manajemen Karir • Pengembangan pengetahuan, • Pengembangan kompetensi

ketrampilan dan kemampuan untuk secara berkesinambungan
memfasilitasi pencapaian sasaran karir • Protean career

Manajemen Kinerja • Orientasi evaluasi • Orientasi pengembangan

• Kriteria kinerja terkait pekerjaan • Kriteria kinerja terkait
kompetensi

Kompensasi • Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan • Evaluasi “jabatan” berbasis

• Imbalan berbasis senioritas orang
• Imbalan berbasis kompetensi
dan kinerja

17
 Mengapa Employee Engagement?
“Companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and
soul of every employee”
Dave Ulrich

Kebutuhan pengembangan perilaku organisasional positif:

Pengembangan mental wellness, bukan penangan mental illness –
4 D’s (damage, disease, disorder, dan dysfunction).
Tuntutan semakin kuat untuk mengembangkan organisasi tempat kerja
yang menimbulkan passion atau kegairahan – untuk meningkatkan
komitmen, perilaku prososial atau kewargaan organisasional
(organizational citizenship behavior atau extra-role behavior)
Perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja

18
 Manajemen Talenta Strategik
Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang
berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif
berkesinambungan perusahaan
Pengembangan talent pool – baik dari internal maupun
eksternal
Fokus pada penarikan, pengembangan, dan
pemertahanan para pemain “A”, dengan tidak
melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan energi
untuk pemain ”C”
Pengembangan arsitektur differentiated human resource

19
 Manajemen Talenta
Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas
strategik:

“The war for talent never ended.

Executives must constantly rethink the
way their companies plan to attract,
motivate, and retain employees.”
Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey

20
 Pengelolaan Human Capital untuk
Mengeksekusi Strategi
HR Scorecard Worforce Scorecard Balanced Scorecard

Sukses Sukses
Pelanggan Finansial

Leadership and Workforce Sukses

Workforce Success Operasional
Behaviors

Sistem SDM Workforce Mind- Workforce

set and Culture Competencies

Peran dan Praktik-Praktik

Kompetensi SDM
Fungsi SDM

21
 Pendiferensiasian Eksekusi
Strategi Workforce
Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah
dalam eksekusi strategi workforce perusahaan
akan menghasilkan kinerja rendah – fokus
pada people-related business issues, bukan
personnel issues.
Diferensiasi berdasar peran –
pengidentifikasian berbagai posisi “A”.
Diferensiasi berdasar kinerja karyawan –
pemberian penghargaan bagi para pemain “A”.
22
 HR Scorecards –
Penyelarasan SDM (HR Alignment)

Ada dua dimensi

alignment: Implementasi
• Alignment antara implementasi Strategi
strategi dan sistem SDM
• Alignment dalam arsitektur
SDM

Kompetensi • Eksekusi Strategi Efektif

• Fokus Strategik SDM Peran SDM
SDM
• SDM sebagai Aset Strategik

Sistem SDM
23
 Pengembangan Kompetensi SDM

Pengetahuan bisnis
Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art
dan inovatif
Manajemen perubahan
Manajemen budaya
Kredibilitas personal
Manajemen kinerja SDM strategik – HR
Scorecard
Teknologi

24
 Model Kompetensi SDM 2012
Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan
integritas berbasis hasil
Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis
global dan implikasinya
Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi
Change champion – pengembangan kapasitas organisasi
untuk perubahan
HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi
dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam
menghadapi berbagai isu bisnis kritis
Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi
terbaru

Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)

25