MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

“MENGELOLA KERAGAMAN ANGKATAN KERJA”
Dosen : Anis Siti Hartati, DRA, MSI.

Disusun oleh:

Kelompok 3 EM-I

1. Ermawati Jumrah (141170029)

2. Mimbar Rismawati (141170052)
3. Mita Febriyana (141170057)
4. Sinta Nilasari (141170058)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pada perusahaan Regional, Nasional, maupun Multinasional pasti
memiliki banyak karyawan. Terlebih pada perusahaan Multinasional yang
merekrut karyawan dari asing dan karyawan dari perusahaan asal itu sendiri.
Karyawan-karyawan tersebut pasti memiliki berbagai macam latar belakang
yang berbeda, budaya yang berbeda, gaya hidup yang berbeda dan sebagainya.
Dalam sebuah organisasi atau perusahaan, berkumpulnya orang-orang
dengan karakteristik dan latar belakang yang berbeda dapat memberi pengaruh
yang positif jika dikelola dengan baik. Karakteristik ini dapat berpengaruh
terhadap nilai-nilai dan persepsi individu pada diri sendiri dan orang lain,
seperti gender, ras, kemampuan, pengalaman kerja dan asal daerah. Pada
dasarnya, keragaman dapat membawa keuntungan bagi perusahaan tersebut
terutama saat melayani pelanggan yang juga beragam dan berasal dari segala
daerah sehingga dalam menyusun strategi bisnis akan lebih mudah dilakukan.

B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian dari Keragaman Angkatan Kerja?
2. Bagaimana cara mengatasi keragaman karyawan dalam perusahaan.?
3. Bagaimana Mengelola Kegiatan Karyawan Multinasional?
4. Apa saja Masalah Keragaman Angkatan Kerja?
5. Apa saja Tingkatan Keragaman?
6. Apa dimensi-dimensi dari pokok keragaman?
7. Bagaimana pendekatan pengelolaan keragaman Perusahaan Multinasional?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Keragaman Angkatan Kerja

Keragaman angkatan kerja merupakan sebuah angkatan kerja yang dengan
tanpa terkecuali terdiri atas orang-orang dengan kualitas manusia yang
berbeda/ yang berasal dari kelompok budaya yang beragam. Perusahaan
Multinasional menghadapi tantangan adaptasi orang-orang berbeda latar
belakang:
1. Perbedaan budaya
2. Perbedaan etnis
3. Perbedaan sosial
4. Perbedaan gaya hidup, dll

B. Cara mengatasi keragaman karyawan dalam perusahaan.

1. Identifikasi keragaman
Langkah pertama yang bisa Anda lakukan yaitu mengidentifikasi
keragaman mulai dari usia, ras, etnis, tingkat pendidikan, agama, latar
belakang, senioritas, dan lainnya. Keragaman ini sebenarnya hal yang sudah
pasti ditemui dalam setiap perusahaan. Masalah mungkin saja timbul bila
karyawan senior yang lebih dahulu bekerja merasa kurang dihargai oleh
angkatan kerja yang baru atau juniornya. Oleh karena itu, identifikasi
keragaman karyawan perlu dilakukan untuk menyesuaikan pembagian
pekerjaan agar semuanya berjalan seimbang.
2. Membangun komunikasi
Komunikasi merupakan hal yang sangat penting dalam perusahaan.
Masalah komunikasi dan hambatan persepsi bahasa dan budaya perlu diatasi
agar tercipta komunikasi yang baik. Bila komunikasi di lingkungan kerja
berjalan baik, maka pemimpin dapat dengan mudah menyampaikan
instruksi, informasi, dan melakukan evaluasi hasil kerja karyawan.

3
 Kesuksesan perusahaan tergantung pada bagaimana cara mengelola SDM
dan merangkul segala perbedaan.
3. Pelajari karakteristik karyawan
Hal yang dapat Anda lakukan untuk mengatasi keragaman dalam
perusahaan adalah mempelajari karakteristik individu masing-masing. Bila
pengelolaan keragaman karyawan dilakukan dengan baik, maka akan dapat
menguntungkan perusahaan. Pasalnya, berbagai alternatif pemecahan dan
solusi akan muncul bila sewaktu-waktu terjadi permasalahan. Pelajari
karakter karyawan sesuai dengan bidang kerja, dengan begitu Anda tahu apa
yang harus dilakukan jika terjadi konflik tanpa harus menimbulkan masalah
lain yang bertentangan dengan karakteristik karyawan.
4. Bersikap terbuka
Perlu strategi khusus agar budaya keragaman dapat efektif menembus
setiap departemen, tiap divisi, dan fungsi organisasi. Kembangkan sikap
keterbukaan di lingkungan kerja dan dorong karyawan untuk dapat
mengungkapkan pendapat dan ide mereka. Berikan nilai yang sama dan
hargai setiap pendapat yang ada. Karyawan dapat berbagi beragam sudut
pandang berdasarkan pengalaman dan ide mereka. Ini penting untuk dapat
mengembangkan strategi bisnis perusahaan.
5. Perlakukan yang adil
Masalah yang kerap muncul dalam keragaman adalah adanya perbedaan
perlakuan. Diskriminasi biasanya timbul bila terdapat standar yang berbeda
terhadap individu. Pastikan setiap karyawan mendapatkan kesempatan yang
sama dalam lingkungan kerja dengan seadil mungkin. Buat kebijakan
alternatif agar terjadi kesetaraan dalam perusahaan. Perusahaan yang
mempekerjakan karyawan yang beragam bila diatur dengan baik dapat
menyediakan berbagai macam solusi untuk masalah-masalah yang ada.
6. Rutin lakukan evaluasi
Untuk menangkal resistensi perubahan, sebisa mungkin libatkan setiap
karyawan untuk merumuskan evaluasi keragaman. Gunakan hasil evaluasi
tersebut untuk membangun kesuksesan perusahaan dengan keragaman. Di

4
 era global seperti saat ini tentunya semakin beragam pula tenaga kerja yang
ada. Bila dikelola dengan baik, hal ini dapat menjadi kekuatan di lingkungan
kerja dan memberikan manfaat yang besar untuk kemajuan perusahaan.
7. Sistem rekrutmen terbuka
Sistem rekrutmen terbuka atau yang bisa disebut EEO (Equal
Employment Opportunity) akan menciptakan kesetaraan, sehingga tidak
adanya perbedaan golongan dalam menentukan keputusan perekrutan tenaga
kerja. EEO akan membantu perusahaan dalam melakukan penilaian
berdasarkan kualifikasi kandidat, wawancara, kompetensi, standar kelulusan,
dan penilaian kerja lainnya. Ini akan menciptakan budaya kondusif,
komprehensif, dan terukur.

C. Mengelola Kegiatan Karyawan Multinasional

Mengatasi Bahaya Serikat Pekerja dengan adanya perusahaan
multinasional:
1. Mengumpulkan dan menyebarluaskan informasi tentang perusahaan.
2. Konsultasi dengan serikat pekerja di negara lain.
3. Koordinasi dengn kebijakan dantaktik serikat pekerja dalam urusan dengan
beberapa Negara.
4. Mendorong ditetapkannya kode perilaku bagi perusahaan Internasional.

D. Beberapa Masalah Keragaman Angkatan Kerja

1. Kualitas tenaga kerja: pengetahuan, ketrampilan, dan keahlian tenaga kerja
Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia
(Matutina,2001:205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada:
a. Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan
yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan
ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.
b. Keterampilan (Skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional di
bidang tertentu yang dimiliki karyawan.

5
 c. Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi
yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan,
kerjasama dan tanggung jawab.
2. Kuantitas tenaga kerja: banyaknya tenaga kerja dengan keahlian untuk
memenuhi kepentingan usaha.
Menurut Wilson dan Heyyel (1987:101) mengatakan bahwa “Quantity
of Work (kuantitas kerja) adalah jumlah kerja yang dilaksanakan oleh
seseorang pegawai dalam suatu periode tertentu. Hal ini dapat dilihat dari
hasil kerja pegawai dalam kerja penggunaan waktu tertentu dan kecepatan
dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya.” Dengan demikian
kuantitas kerja dapat dilihat dari jumlah kerja dan penggunaan waktu.
Jumlah kerja adalah banyaknya tugas pekerjaanya, dapat dikerjakan.
Penggunaan waktu adalah banyaknya waktu yang digunakan dalam
menyelesaikan tugas dan pekerjaan.
3. Komposisi tenaga kerja: bauran orang yang tersedia dari segi umur, gender,
ras dan agama.
a. Umur Mengatur tenaga kerja dengan berbagai usia yang tidak efektif
akan menimbulkan tidak terjadinya kerjasama yang baik dan timbul
senioritas.
b. Gender, masih adanya kesalah pahaman mengenai perbedaan mendasar
antara pria dan wanita yang mempengaruhi performa kerjanya. Wanita
cenderung lebih mudah sepakat dan patuh pada otoritas, sementara laki-
laki lebih agresif dan lebih condong memiliki ekspektasi untuk sukses.
Sehingga manajer harus terus meng-explore tiap kekuatan wanita dan
pria agar dapat mengaplikasikannya secara efektif dan tepat.
c. Ras dan Etnis. Ras merupakan warisan biologis untuk mengidentifikasi
diri seseorang. Etnis adalah sekumpulan karakteristik budaya yang sering
melekat pada ras. Dalam situasi kerja, individu cenderung mendukung
sedikit lebih mendukung kolega dari sesama rasnya dalam evaluasi
kinerja, promosi, dan kenaikan gaji. Perbandingan jumlah ras yang tidak
seimbang juga mendorong tindakan affirmative, dll

6
Masalah Lain dalam Keragaman Angkatan Kerja :
1. Stereotype yaitu anggapan sederhana tetapi biasanya sangat tidak tepat
mengenai seseorang dan kelompok orang dari golongan tertentu, misalkan
Tenaga kerja asing dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan
penduduk asli
2. Diskriminasi merupakan suatu kejadian yang biasa dijumpai
dalam masyarakat manusia, ini disebabkan karena kecenderungan manusia
untuk membeda-bedakan yang lain. Misalkan Perselisihan ras penduduk asli
dengan negara penerima.
3. Bias,yaitu secara sistemik dan dengan tendensi tertentu, menggunakan
informasi daripihak-pihak lain yang pada akhirnya menghasilkan persepsi
yang keliru.
4. Ledakan jumlah imigran dan ketidakteraturan yang timbul

Persepsi yang keliru seperti disebutkan di atas akan menimbulkan

diskriminasi yang berlebihan dan dapat berakibat pada berkurangnya
kesempatan bagi potensi keragaman karyawan dalam perkembangan organisasi
dan perusahaan, perlakuan yang tidak etis serta melawan hukum, pelanggaran
terhadap aturan dan prosedur perusahaan, dan pada akhirnya akan
menghadapkan perusahaan, organisasi atau seseorang pada tuntutan hukum.
Konflik yang terjadi antara atribut-atribut yang disebutkan di
atas,ditambah dengan persepsi yang keliru merupakan masalah serius yang
harus mendapatkan perhatian khusus dari manajemen untuk segera dapat
dicarikan solusi sertadapat diindikasikan sebagai sebuah “cacat” dalam sistem
manajemen perusahaan.Di Indonesia, secara umum konflik dalam keragaman
ini timbul akibat perbedaan budaya baik yang sifatnya karena ke-suku-an
maupun secara lebih luas yang bersifat kebangsaan,dimana masuknya pemodal
/ investor luar negeri menjadi salah satu pembawa masuknyatenaga kerja asing,
yang pada akhirnya menjadi sebuah potensi keragaman dalam
sebuahperusahaan, dalam artian positif maupun negatif

7
E. Tingkatan Keragaman
Kreitner dan Kinicki (2007) membagi menjadi empat tingkatan
keragaman:
1. Kepribadian (Personality): merupakan pusat dari roda keragaman.
Merupakan keseluruhan kombinasi karakteristik yang menangkap sifat
unik dari seseorang saat orang tersebut berinteraksi dan bereaksi dengan
orang lain. Kepribadian ditentukan oleh faktor 2 faktor, hereditas dan
lingkungan. Hereditas adalah faktor yang bawaan dari lahir dan membatasi
sejauh mana kepribadian kita dapat dikembangkan.3 Batas untuk tiap
karakteristik berbeda-beda, namun hampir seluruh karakteristik ditentukan
oleh 50 – 50 hereditas-lingkungan. Faktor lingkungan mencakup aspek
budaya, sosial, dan situasi. Aspek sosial seperti kehidupan keluarga, agama,
dan grup pergaulan, aspek situasi penentu dalam membatasi dan
mewujudkan karakteristik individu.
2. Dimensi internal: umur, ras, etnis, kemampuan fisik, gender.
3. Dimensi eksternal: Lokasi geografis, status kawin, status parental,
penampilan, pengalaman, pendidikan, kebiasaan dan imcome.
4. Dimensi organisasi: Tingkatan fungsional, lapangan kerja, status
manajemen, senioritas, Devisi/Departemen.

F. Dimensi-dimensi dari pokok keragaman :

1. Dimensi primer
Elemen pokok sebagai mana orang-orang membentuk citra diri dan
pandangannya terhadap dunia. Meliputi: umur, ras, etnisitas, gender,
kemampuan mental dan fisik, serta orientasi seksual.
Beberapa karakteristik yang umum dan dampaknya terhadap kinerja adalah:
a. Umur
Dalam hal persepsi, karyawan senior dilihat secara positif memiliki
pengalaman, keputusan, etika kerja, dan komitmen terhadap kualitas.
Namun karyawan senior juga dipandang kurang fleksibel dan sulit
menerima teknologi baru.

8
 Kecenderungan untuk keluar menurun berbanding lurus dengan
bertambahnya umur. Karyawan senior cenderung memiliki alternatif
pekerjaan yang sedikit. Dalam hal ketidakhadiran, avoidable
absence cenderung rendah pada karyawan senior dibanding karyawan
baru. Namun unavoidable absence cenderung setara.
Karyawan senior memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan hubungan
kerja yang baik. Pada karyawan profesional kepuasan kerja meningkat
berbanding lurus dengan umur. Namun pada karyawan non-profesional,
kepuasan menurun pada umur pertengahan dan meningkat lagi pada
umur kemudian.
b. Jenis Kelamin
Wanita cenderung lebih mudah sepakat dan patuh pada otoritas,
sementara laki-laki lebih agresif dan lebih condong memiliki ekspektasi
untuk sukses. Dalam hal persepsi, wanita yang sukses dalam area
pekerjaan laki-laki dipandang kurang disukai, lebih berbahaya, dan
kurang diidamkan. Wanita cenderung lebih tinggi dalam
hal turnover dan absenteeism dibanding laki-laki, jika wanita memiliki
peran dan tanggung jawab keluarga.
c. Ras dan Etnis
Ras merupakan warisan biologis untuk mengidentifikasi diri seseorang.
Etnis adalah sekumpulan karakteristik budaya yang sering melekat pada
ras. Dalam situasi kerja, individu cenderung mendukung sedikit lebih
mendukung kolega dari sesama rasnya dalam evaluasi kinerja, promosi,
dan kenaikan gaji. Perbandingan jumlah ras yang tidak seimbang juga
mendorong tindakan affirmative.
d. Difabel (keterbatasan fisik/mental)
Kaum difabel adalah seseorang yang memiliki keterbatasan fisik atau
mental yang membatasi satu atau lebih aktivitas hidup utama. Dalam
situasi kerja, karyawan difabel mendapat evaluasi kinerja cenderung
lebih tinggi, namun ekspektasi kerja terhadap mereka cenderung lebih
rendah.

9
 Karyawan difabel lebih jarang untuk direkrut, mereka mendapat
rating employability yang lebih rendah. Kolega cenderung enggan
bekerja dengan individu dengan difabel mampu belajar, meski tidak ada
efeknya terhadap rating kinerja dan ekspektasi.
2. Dimensi sekunder
Elemen yang dapat didapatkan atau berubah dalam waktu hidup
seseorang. Memiliki pengaruh yang lebih sedikit, tetapi memengaruhi
definisi diri seseorang dan pandangannya terhadap dunia serta memiliki
pengaruh dalam bagaimana orang tersebut dipandang oleh orang lain.
Tantangan bagi manajer adalah untuk mengenali bahwa setiap personel
dapat memberi nilai dan kekuatan pada lingkunga kerja berdasarkan
kombinasi unik merek dari karakteristik keragaman.
Menurut Hellriegel dan Slocum (2003) membagi karakteristik
keragaman:
a. Katagori Primer: umur, ras, etnis, kemampuan fisik, orientasi seksual
b. Katagori Sekunder: pendidikan, pengalaman, penghasilan, status
perkawinan, keyakinan, lokasi geografis, status parental, gaya individual

G. Pendekatan Pengelolaan Keragaman Perusahaan Multinasional

Kreitner dan Kinicki (2007) membagi pendekatan pengelolaan
keragaman menjadi:
1. Affirmative Action: intervensi buatan yang bertujuan memberi peluang
kepada manajemen untuk koreksi ketidak seimbangan, ketidakadilan, dan
diskriminasi
2. Valuing Diversity: menekankan kesadaran, pengenalan kembali,
pemahaman, dan penghargaan dari perbedaan manusia
3. Managing Diversity: perubahan organisasi dan infrastruktur untuk
meningkatkan produktivitas karyawan.

Perbandingan Affirmative Action, Valuing Diversity dan Managing

Diversity

10
Affirmative Action Valuing Diversit Managing Diversity

Quantitative Qualitative Behavioral

Legally Driven Ethically Driven Strategically Driven

Remidial Idealistic Pragmatic

Assimilation Model Diversity Model Synergy Model

Opens Doors in the Opens attitute, minds and Opens the System
Organization the Culture

Manajemen keberagaman dapat mengandung pengertian bahwa hal yang

berbeda untuk orang yang berbeda. Perbedaan dapat dilihat dari pendekatan
peluang yang sama, memfokus pada kinerja individual dan nilai perbedaan
serta perbedaan kontribusi.
Biasanya terdapat tiga hal yang perlu dibedakan yang menyangkut
keberagaman budaya organisasi karena masing-masing mempunyai
kepentingan yang berbeda.
1. Affirmatif action
Memberi preferensi dalam rekrutmen dan promosi kepada mereka yang
kurang terwakili dalam pekerjaan atau dalam posisi senior manajemen.
Affirmative action terdiri dari kata affirmative dan action (Gomes, 2003:69).
Affirmative berarti pengakuan positif, berupa program-program dan
prosedur-prosedur yang secara nyata harus dibuat dan selanjutnya akan
diidentifikasikan dan memperbaiki semua praktik pekerjaan yang cenderung
terus mempertahankan pola-pola diskriminasi dalam pekerjaan.
Sedangkan action berarti tindakan, yaitu tindakan yang harus diambil
guna memungkinkan mereka yang telah disingkirkan dan atau sengaja tidak
digubris untuk bersaing atau memperoleh akses terhadap pekerjaan-
pekerjaan berdasarkan basis yang sama. Affirmative action merupakan salah

11
 satu cara untuk memerangi diskriminasi-diskriminasi dalam lapangan
pekerjaan.
2. Equal opportunities
Memberi peluang yang sama pada kelompok yang kurang terwakili dan
orang dalam kelompok ini diperlakukan berbeda dari lainnya, terutama
dalam bentuk dalam pelatihan yang diberikan. EEO merupakan salah satu
faktor penting dalam pencapaian suatu perusahaan secara
berkelanjutan. EEO (Equal Employment Opportunity) adalah sekitar
memastikan bahwa semua karyawan memiliki akses yang sama dengan
peluang yang tersedia di tempat kerja dengan:
a. Memastikan tempat kerja bebas dari segala bentuk diskriminasi yang
melanggar hukum dan pelecehan,
b. Menyediakan program untuk membantu anggota kelompok EEO
untuk mengatasi masa lalu atau sekarang yang merugikan (strategi EEO
dapat mencakup aturan tempat kerja, kebijakan, praktek dan perilaku
misalnya program perekrutan dan akses terhadap pelatihan dan
pengembangan karir).
3. Difersity management
Pendekatan yang dimaksud menciptakan integrasi, tenaga kerja yang
terlibat dari banyak budaya yang berbeda, di mana setiap orang di dorong
mengembangkan dan melakukan kinerja sampai pada batas potinsinya.
Diversity management adalah praktik manajemen yang ditujukan untuk
menangani dan mendukung beberapa gaya hidup dan karakteristik pribadi
dalam suatu kelompok atau tim kerja tertentu.
Dalam konteks ini, kegiatan manajemen meliputi mendidik dan
memberikan dukungan terhadap tim kerja agar bersedia menerima dan
menghormati berbagai perbedaan latar belakang etnik, sosial-budaya,
geografi, ekonomi dan politik yang membawa konsekuensi terhadap
perspektif dan pengalaman yang berbeda bagi masing-masing para pekerja
di dalam suatu organisasi.

12
 Dalam perspektif yang lebih diperlebar keanekaragaman akan jauh lebih
luas, yakni mencakup seluruh perbedaan kualitas manusia, baik yang
berkenaan dengan internal tim maupun diluar tim kerjanya, yang senantiasa
hadir baik secara individual maupun tim kerja. Berbagai hal tersebut sangat
penting untuk difahami sebagai dimensi yang mempengaruhi kinerja, motivasi,
sukses, dan pola interaksi antara sesama pekerja di dalam suatu organisasi.
Dengan kata lain, struktur kelembagaan dan praktik yang dianggap dapat
menghambat dimensi keranekaragaman perlu dievaluasi kembali, ditentang dan
bahkan dihapus sama sekali. Masalah diskriminatif mendasar seperti ras, warna
kulit, kebangsaan, agama, jenis kelamin, identitas gender, kehamilan, cacat
fisik atau mental, kondisi medik, keturunan, status perkawinan, usia, orientasi
seksual dan kewarganegaraan perlu ditinjau ulang.
Kebijakan ini berlaku untuk semua praktek ketenaga-kerjaan, termasuk
rekrutmen, seleksi, promosi, mutasi, kenaikan tunjangan, gaji, pelatihan dan
pengembangan, sangsi, penurunan jabatan, dan pemutusan hubungan kerja
(PHK). Keanekaragaman ini juga bisa merambah pada berbagai perbedaan
lainnya, termasuk pengalaman kerja, status orangtua, latar belakang pendidikan,
lokasi geografis, dan banyak hal lainnya lagi.
Dengan demikian, memanajemen atau mengelola keanekaragaman lebih
dari sekedar hanya untuk memenuhi persyaratan hukum dan kebijakan, namun
secara aktif berarti juga mempromosikan model komunitas dan kenyamanan
dengan berbagai fitrah perbedaan. Karenanya, keanekaragaman di tempat kerja
dapat memberikan manfaat yang luar biasa dalam hal peningkatan moral,
kompleksitas pemikiran, kerja sama tim yang lebih fleksibel, serta suasana
saling memahami dan menghormati.
Dengan kata lain, memanajemen keanekaragaman dapat diartikan juga
sebagai perencanaan dan pelaksanaan sistem dan praktik organisasi melalui
pengelolaan sejumlah keanekaragaman manusia sebagai potensi keuntungan
yang dapat dimaksimalkan, dan sebaliknya potensi kerugiannya dapat
diminimalkan.

13
 Memanajemen keanekaragaman dapat memberikan keuntungan tersendiri
pada era dimana fleksibilitas dan kreativitas adalah kunci daya-saing. Artinya
suatu organisasi dituntut lebih fleksibel dan mudah beradaptasi dalam rangka
memenuhi kebutuhan para pelanggan. Suatu heterogenitas dapat memicu
kreativitas dan tim kerja yang heterogen telah terbukti menghasilkan solusi
dan/atau resolusi yang lebih baik bagi suatu masalah yang kritikal. Melalui
manajemen keanekaragaman yang efektif, organisasi dapat mengembangkan
reputasi sebagai institusi pilihan. Bukan hanya karena memiliki kemampuan
lebih dalam menemukan bakat terbaik, akan tetapi juga dapat menghemat
waktu dan biaya dalam proses perekrutan.

14
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Keragaman angkatan kerja merupakan sebuah angkatan kerja yang dengan
tanpa terkecuali terdiri atas orang-orang dengan kualitas manusia yang
berbeda/ yang berasal dari kelompok budaya yang beragam. Keragaman yang
ada dalam perusahaan adalah hal yang mutlak. Karyawan dengan berbagai latar
belakang yang berbeda berkumpul dalam satu lingkungan kerja sebagai roda
penggerak perusahaan. Namun, tak jarang keragaman ini dapat memicu
permasalahan. Perlu dirancang strategi pengelolaan dan pendekatan-
pendekatan untuk mengelola dan mengatasi permasalahan yang mungkin
timbul dari perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh karyawan tersebut.
Sehingga keragaman tidak menjadi penghalang atau penghambat dalam suatu
perusahaan.

15
 STUDI KASUS

PT Drydocks World Graha “Pengelolaan Keragaman Karyawan

di Perusahaan Multinasional”

PT Drydocks World Graha adalah sebuah perusahaan galangan kapal

penanaman modal luar negeri berlokasi di pulau Batam, Indonesia, dengan
investor dari Uni Emirat Arab (lihat Lampiran II). Perusahaan ini mempekerjakan
tidak kurang dari 10.000 (sepuluh ribu) orang pekerja lokal (Indonesia) dan asing,
dengan status kekaryawanan tetap, kontrak, dan outsource. Pekerja asing dalam
perusahaan tersebut berjumlah sekitar 300 (tigaratus) orang, berasal dari India,
Bangladesh, Myanmar, Vietnam, Philipina, Malaysia, Singapura dan Belanda.
Pada umumnya pekerja asing ini menduduki jabatan penting tertentu (minimal
mandor) dengan bawahan pekerja lokal Indonesia.

Pada tanggal 22 April 2010, ribuan karyawan perusahaan galangan kapal,

PT Drydocks World Graha yang berlokasi di Tanjung Udang, Batam, turun ke
jalan-jalan di Batam untuk berdemonstrasi dan melakukan aksi pembakaran dan
pengrusakan terhadap fasilitas perusahaan. Media memberitakan paling tidak 9
(sembilan) orang terluka dan puluhan mobil dibakar. Konflik bermula dari
umpatan seorang supervisor asal India dalam sebuah rapat Internal perusahaan,
akibat kekesalannya yang berhubungan dengan masalah pekerjaan dengan
mengatakan bahwa orang Indonesia “stupid”. Lebih buruk lagi, pernyataan
tersebut diulangnya dengan penekanan “99% Indonesian stupid”. Hal ini telah
menyulut emosi karyawan lokal Indonesia dalam forum tersebut, dan mendorong
karyawan lainnya bergerak untuk mengeroyok supervisor ini, dan akhirnya mulai
melakukan pengejaran kepada pekerja asing lainnya. Berita konflik menyebar
dengan sangat cepat serta menimbulkan gelombang kerusuhan di Batam. Pihak
kepolisian, Tentara Nasional Indonesia Angakatan Darat (TNI-AD) sampai harus
menurunkan pasukan untuk meredam kerusuhan yang melebar menjadi sweeping
Warga Negara Asing (WNA) yang berada di Batam.

16
 Konflik ini merupakan akumulasi dari persepsi pekerja lokal Indonesia
terhadap perbedaan perilaku perusahaan dengan pekerja asing. Dimana praktek
pembedaan dalam gaji dan fasilitas antara tenaga kerja Indonesia dan tenaga kerja
asing sudah terjadi sejak awal dalam perusahaan galangan kapal ini.

Selama ini pekerja di galangan kapal tersebut harus memenuhi alat keselamatan
kerjanya dengan dana mereka sendiri, upah mereka juga murah dan dipotong oleh
agen karena sebagian adalah pekerja outsourcing dan tidak ada jaminan kesehatan.
Federasi Serikat Pekerja Metal Indonesia (FSPMI), yang membawahi sekitar lima
ribu buruh di salah satu anak perusahaan Drydock di Batam telah mengusahakan
untuk meminta adanya perbaikan sistem kerja di PT Drydocks World Graha ini.
Diketahui juga, bahwa diskriminasi terhadap buruh Indonesia jelas-jelas dirasakan.
Diskriminasi itu, antara lain, terjadi pada gaji dan fasilitas. Untuk level yang sama,
gaji dan fasilitas yang diterima buruh ekspatriat selalu lebih baik daripada buruh
Indonesia. Mandor perusahaan galangan kapal, misalnya, jika posisi itu ditempati
buruh ekspatriat, yang bersangkutan akan mendapat fasilitas tempat tinggal dan
sejumlah kebutuhan bulanan, seperti sabun cuci. Fasilitas seperti ini tidak akan
didapatkan buruh Indonesia. Soal gaji pada level penyelia dengan ijazah sarjana
(S-1), bagi buruh Indonesia sekitar Rp 1,2 juta sampai Rp 1,5 juta per bulan.
Sementara buruh asing bisa mendapatkan gaji 10 kali lipatnya dan juga tidak
sedikit buruh asing yang bekerja di level mandor sampai penyelia yang tidak
sesuai dengan latar belakang pendidikannya. Selain itu ternyata fakta lain
menyatakan terdapat perbedaan yang mencolok di antara tiga komisi; tenaga asing,
tenaga tetap, dan tenaga kontrak. Dalam level pekerjaan yang sama, tenaga kerja
asing digaji dengan standar dolar Singapura, sedang pekerja tetap Indonesia
menggunakan rupiah yang nilainya di bawah tenaga kerja asing. Perbandingan
gaji tenaga kerja asing dengan pekerja lokal dalam level yang sama sangat jauh.
Gaji tenaga kerja asing, minimal 4.500 dolar Singapura (sekitar Rp30.000.000) ,
sedang pekerja Indonesia, yang sudah berpengalaman lima tahun, hanya diberi
upah Rp5-7 juta. Tenaga Kerja Indonesia mayoritas ditempatkan di bagian
pesuruh dan pertukangan, sedangkan level mandor dan penyelia sebagian diisi

17
buruh asing. Padahal, dari segi akademik, tenaga Kerja Indonesia seharusnya
dapat mengisi posisi pada semua (level) itu.

Informasi yang didapat dari beberapa media dari hasil wawancaranya

dengan pekerja, diketahui bahwa PT Drydocks Graha ini tidak mematuhi undang-
undang yang mengatur dengan jelas perekrutan tenaga kerja oleh Investasi Asing
di Indonesia. Selain itu sistem kerja yang dimuat pada Pasal 45 Huruf (a) Undang-
undang Ketenagakerjaan No 13/2003 juga tidak dipatuhi. Pasal ini mengatur
bahwa pemberi tenaga kerja asing (perusahaan) wajib menunjuk tenaga kerja
Indonesia sebagai tenaga pendamping untuk alih teknologi dan alih keahlian.
Sementara Pasal 45 Huruf (b) menyebutkan, pemberi tenaga kerja asing wajib
melaksanakan pendidikan dan pelatihan kerja bagi tenaga kerja Indonesia sesuai
dengan kualifikasi jabatan yang diduduki tenaga kerja asing tersebut. Pada
perusahaan PT Drydocks ini, tenaga kerja asing tidak didampingi asisten lokal.
Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing tidak melakukan alih teknologi apa pun.
Sehingga, pengabaian terhadap pasal dalam Undang-undang ketenagakerjaan ini
juga menjadi salah satu pemicu konflik di perusahaan ini.

18
 DAFTAR PUSTAKA

http://kuliahekonomi.blogspot.com/2011/11/keragaman-angkatan-kerja.html

https://blog.talenta.co/internal-team/7-cara-mengatasi-keragaman-karyawan-
dalam-perusahaan/

https://www.academia.edu/3195303/Diversity_Case_in_Indonesia

https://econsydia.wordpress.com/perilaku-organisasi/chapter-2-keragaman-
tenaga-kerja/

https://brainly.co.id/tugas/10246450#readmore

https://econsydia.wordpress.com/perilaku-organisasi/chapter-2-keragaman-
tenaga-kerja/

http://kuliahekonomi.blogspot.com/2011/11/keragaman-angkatan-kerja.html

http://akupastibisa4869.blogspot.com/2016/04/pengertian-tentang-eeo-equal-
employment.html

19