OVERVIEW MSDM DAN

PERENCANAAN SDM
KULIAH SESI 1-2
 MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Materi :
1. Overview MSDM
2. Disain Pekerjaan & Perencanaan SDM
3. Rekrutmen dan Seleksi
4. Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian
5. Training dan Development
6. Perencanaan dan Pengembangan Karier
7. MSDM berbasis Kompetensi
8. Talent Management
9. Konsep Penilaian Kinerja Karyawan
10. Hubungan Industrial karyawanj
11. Motivasi dan Kepuasan Kerja
12. Konflik dan Stres Kerja
13. Kepemimpinan dan kemampuan manajerial
14. Keterampilan Komunikasi ; Presentasi
 Referensi
• Bernardin, H. John, Human Resource Management, An Experiental Approach,
International Edition, 6th Edition, Mc Graw – Hill /Irwin, New York, 2013
• Byars, Lloyd L, dan Rue, Leslie W. Human Resource Management. Third
Edition, Richard D Irwin Inc, Boston, 1991.
• Mathis, Robert L dan Jackson, John H. Human Resource Management . Edisi
10, Thomson-South –Western, Ohio, USA, 2004 ( Terjemahan )
• Shermon, Ganesh. Competency Based HRM : A Strategic Resource for
competency Mapping, Assessment, and Development Centres. Tata McGraw-
Hill Publishing Company Limited, New Delhi, India, 2005
• Losey, Michael, Meisinger, Sue dan Ulrich, Dave. The Future of Human
Resource Management : 64 Thought Leaders Explore the critical HR Issues of
Today and Tomorrow. John Wiley & Sons, Inc,New Jersey, USA, 2005
• Werther Jr, William B dan Davis, K eith. Human Resource And Personnel
Management, Third Edition, Mc Graw Hill International Edition, Singapore,
1989.
• Basri, Achmad Fauzi Mohd, dkk; Manajemen SDM untuk Perusahaan; Rajawali
Pers; Jakarta; 2009
 Materi hari ini :

Overview MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA = HUMAN

RESOURCE MANAGEMENT

MSDM SEBAGAI SUBSISTEM DALAM MANAJEMEN PERUSAHAAN

ISSUE MANAJEMEN GLOBAL SDM

MSDM DI DUNIA PERUMAH SAKITAN

 
KAITAN MSDM DENGAN MANAJEMEN STRATEGI RUMAH SAKIT
 
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT DI
INDONESIA
ISSUE SDM RUMAH SAKIT
• Pergeseran generasi
:Milenial dan Z
• UMP vs produktivitas
• Status dokter
• Organisasi buruh
• Sertifikasi kerja
• Teknologi vs konservatif
• TENAGA ASING
 ISSUE SDM GLOBAL
• Pengaruh perbedaan Hukum, Politik, Ekonomi
dan Budaya
• Faktor Budaya : Hofstede
• Menurut Jarak keuasaan, individualisme,
Maskulin/ Feminisme, Penghindaran
ketidakpastian, orientasi jangka panjang
Tantangan Profesional SDM
Kekuatan Ekternal: Musuh di Dalam:
Perubahan demografis “Short-termism”
(Generasi Y dan Z) Fokus sempit pada sistem
Globalisasi dan proses SDM
Peningkatan knowledge Fokus pada personnel
worker – karena issues, bukan people-
perkembangan teknologi related business issues
New competitive Perspektif inside/out,
landscape bukan outside in
War for talents
Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)
7

7
 OUTER CONTEXT
FIGURE MODEL OF
Socioeconomic
Technological
STRATEGIC CHANGE AND
Political-legal HUMAN RESOURCE
Competitive MANAGEMENT

INNER CONTEXT

Culture
Structure
Politics/Leadership
Task-technology
Business Outputs

BUSINESS STRATEGY HRM CONTEXT

COUNTENT
Role
Objectives Definition
Product-market Organisation
Strategy & tactics HR Outputs

HRM CONTENT

HR flows
Work systems
Remard systems
Employment relations
 Perubahan Layanan SDM

Layanan Layanan
tatap muka elektronik
tradisional
Transformasional
(25-35%)

Tradisional
(25-35%)

Transaksional
(15-25%)
Teknologi
Outsourcing informasi,
Reengineering

10
10
 MSDM sbg subsistem dalam sistem Manajemen
Organisasi / Perusahaan
• Manajemen : proses untuk dapat mempergunakan /
mengarahkan semua sumber daya yang ada demi
tercapainya tujuan organisasi.

• Semua sumber daya : Organisasi dilihat dari 5 M

yaitu MAN, MONEY, MATERIAL, METHODE AND
MARKET.
• Fungsi – fungsi SDM….
 FUNGSI SDM
• Fungsi MSDM.
• Manajerial : POAC
• Operasional
• PHK

Atau ada yang menyatakan aktivitas Unit kerja SDM meliputi 4

area, yaitu :
• Servis : rekrut, seleksi, SIM SDM, pusat pelatihan, adm.gaji
• Kontrol : menetapkan prosedur dan kebijakan SDM, pengawasan terhadap kegiatan
SDM
• Advis : memecahkan masalah yang berkaitan dengan tenaga kerja
• Riset : penelitian situasi kerja, praktek sistem penggajian dan inovasi Penyusunan
kebijakan SDM

Atau ada yang membagi menjadi 3

• Servis spesifik: PENGGAJIAN, MUTASI KARYAWAN
• Advis : KONFLIK UNIT, PENGEMBANGAN DIRI
• Koordinasi : PENGHUBUNG ANTAR UNIT LAIN
 Criteria Effective HRM

……Highest possible quantity and quality of

Work at the lowest COST and in the most of
MAXIMUM of Positive IMPACT on Coworker,
Organizational Units and the Client /
Customer Population…………..
 Definisi HRM atau Manajemen Sumber
Daya Manusia ( MSDM )

• Semua aktivitas dalam Pengelolaan

sumber daya manusia untuk
kepentingan perusahaan dan
karyawan sebagai individu, dalam
mencapai tujuan perusahaan.
• Seni untuk merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan,
mengawasi kegiatan SDM untuk
mencapai tujuan organisasi
• Keseluruhan HRD Model ( Fig 1.8 )
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
= HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
• Adalah suatu proses dimana dapat diciptakan segala kegiatan
yang bertujuan mengurus dan memberdayakan SDM dalam
suatu organisasi, demi tercapainya tujuan dan harapan.
• SDM dianggap sebagai aset perusahaan, ada konsekuensi
biaya, dapat dan harus dimanfaatkan sebaik – baiknya dan
sebagai komponen kritis suatu organisasi.

• Beda dengan Manajemen personalia ?

 Beda MSDM dan Personalia
• Personalia:
Konsep klasik, SDM sbg obyek, kegiatan sedikit ( administrasi
perencanaan, rekrutmen, seleksi ), kurang memperhatikan lingkungan
sospol, ekonomi dan teknologi, sblm th 1970

• MSDM :
Konsep Modern, SDM sbg aset, kegiatan serupa tapi ada pertemuan
tujuan/kepentingan antara SDM dan organisasi, sangat memperhatikan
lingkungan dan berkembang setelah tahun 1970.
 Evolusi MSDM:
Empat Tahap Perkembangan Penting

Sampai Pertengahan tahun 1960an

sampai pertengahan Akhir tahun 1970an Dalam tahun
pertengahan
tahun 1970an sampai tahun 1980an 1990an
tahun 1960an

Tahap
Tahap Tahap Tahap Tahap
Tahap Tahap Tahap
Pemeliharaan
Pemeliharaan
File Akuntabilitas
Akuntabilitas Akuntabilitas
Akuntabilitas Keterlibatan
Keterlibatan
File
Personalia Pemerintah
Pemerintah Organisasional
Organisasional Strategik
Strategik
Personalia

Administrasi
Administrasi Manajemen
Manajemen Manajemen
Manajemen
Personalia
Personalia Personalia
Personalia Sumberdaya
SumberdayaManusia
Manusia

17
 Lingkup MSDM:
Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Linking Strategy to HRM
• Manajemen sumber daya manusia
strategik

Planning Produktivitas
Manarik
• Perencanaan sumber daya manusia
• Desain dan analisis pekerjaan

Staffing Kualitas
• Rekruitmen, seleksi dan penempatan kehidupan
Mengembangkan
kerja
Appraising and Compensating
• Penilaian kinerja Bottom
• Kompensasi Line

Mempertahankan Kepatuhan
Improving legal
• Pelatihan dan pengembangan
• Manajemen karir
• Manajemen keamanan dan
kesehatan kerja Memotivasi Keunggulan
kompetitif
Establishing and Maintaining
• Hak-hak pekerja
• Hubungan industrial 18
 Pengertian
SEKUMPULAN ORANG
Manajemen
Sumberdaya Manusia
ORGANISASI TUJUAN
(Edwin B.Flapo; Dale
Yoder; Michel J.C.; John PEMBAGIAN TUGAS
DAN WEWENANG
B. Miner) DALAM JOBS

JOB JOB ANALYSIS HUMAN RESOURCE

EVALUATION -JOB DESCRIPTION PLANNING
-JOB
SPESIFICATION
SISTEM
PEMBERIAN REKRUTMEN
IMBALAN

SELEKSI DAN
PLACEMENT

ORIENTASI

PERFORMANCE APPRAISAL PENDIDIKAN DAN

LATIHAN

CAREER
PHK
PLANNING
 PROMOSI
 MUTASI
 DEMOSI
 Mindsets Baru Tentang MSDM (1)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM memfokuskan Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan
pada biaya, yang melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital
harus dikontrol dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak
sekedar mengurangi biaya.
Setiap orang dapat Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep
melakukan MSDM (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.
Fungsi MSDM Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau
menangani berbagai sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan
masalah personalia menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus
mengembangkan berbagai praktik yang membuat para
karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.
Sumber: Ulrich (1997) 21
 Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM menangani sisi Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan
lunak, dan tidak operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat
akuntabel menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja
strategik dan operasional.
MSDM adalah Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam
pekerjaan orang SDM kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu
penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan
berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi
MSDM dan manajemen lini.
MSDM sarat dengan Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin
fads dan lip services profesional, tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah
diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan
mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan
kompetensi pada staf fungsi MSDM.
Sumber: Ulrich (1997) 22
Model SDM Tradisional versus Strategi
Modal Insani
Model SDM Tradisional
Ketidakjelasan strategi
Ketidakjelasan akuntabilitas
Undifferentiated workforce
Ad hoc dan terpisah-pisah
Tidak diukur dan dikelola
dengan disiplin
Fokus pada pelanggan internal
Berpusat pada program
Reaktif
Strategi Modal Insani
Strategi terdefinisi secara jelas
Kejelasasan kapabilitas dan
akuntabilitas
Differentiated workforce
Komprehensif dan terintegrasi
Diukur dan dikelola seperti modal
finansial
Fokus pada pelanggan eksternal
Berorientasi hasil
Proaktif dan berfokus pada
pengembangan kompetensi
23
Sasaran Manajemen Sumberdaya Manusia

Telah diketahui bahwa salah satu tugas manajemen adalah untuk

mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimiliki secara
optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Pendayagunaan
disini seringkali berarti mengupayakan agar sumber daya
manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi
tercapainya tujuan organisasi.
Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen terhadap
sumberdaya manusia, dengan berbagai kegiatannya seperti yang
dapat dilihat pada gambar 1.
Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan baik
bilamana ia ditempatkan pada posisi dana jabatan yang sesuai
dengan minat dan kemampuannya, serta bilamana ia akan
memenuhi berbagai kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan
itu.
Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya
manusia sangat erat kaitannya dengan motto “The Right Man on
The right Place at the right time”.
Fungsi operasional dan kegiatan MSDM
Fungsi operasional MSDM

1. Pengadaan (procurement)
2. Pengembangan (development)
3. Kompensasi (compensation)
4. Pengintegrasian (integration)
5. Pemeliharaan (maintenance)
6. Pemberhentian (separation)
MSDM terdiri dari beberapa kegiatan berikut :

1. Memberikan kesempatan yang sama untuk berkembang

kepada seluruh karyawan
1. Analisa jabatan
2. Perencanaan SDM
3. Pengadaan, seleksi, dan organisasi karyawan
4. Pengembangan karir dan konseling, evaluasi performansi
5. Keselamatan kerja
6. Hubungan industri
7. Disiplin industri
8. Disiplin kontrol, evaluasi dan karyawan
9. Penjadwalan kerja
 Peranan Manajer MSDM

A. Tahun 1981 di Amerika terdapat 250.000 orang yang bekerja pada

MSDM
dimana 60% berada disektor swasta, dengan pertumbuhan kira-kira 5%
per tahun mulai 1970.

B. Yang ideal adalah jika manajer MSDM mengerti kegiatan dan obyektif
MSDM, mempunyai keterampilan yang tinggi dalam masalah-masalah
internasional, dan kreatif.

C. Manajer operasional, dalam bekerja sama dengan manajer SDM

disarankan
untuk memandang Manajer SDM sebagai anggota Tim manajemen yang
interes-nya pada masalah-masalah SDM.
 MANAJEMEN SDM DI RUMAH SAKIT
INDONESIA

• Rumah sakit sebagai tempat

pelayanan kesehatan, yang bersifat
sosio – ekonomis, sebagai bagian dari
pusat pelayanan kesehatan nasional.
• Ditentukan oleh :
– Status Kepemilikan
– Visi dan Misi pemilik dan RS
– Jenis pelayanan yang disediakan
– Jenis tenaga kerja yang dibutuhkan
– Disain pekerjaan berdasarkan struktur organisasi
– Perkembangan RS dan masalah yang dihadapi
Arti Perencanaan SDM

Rangkaian kegiatan peramalan (prediksi atau

estimasi) kebutuhan atau permintaan (demand)
tenaga kerja di masa depan pada sebuah
Perencanaan SDM organisasi/ perusahaan, yang mencakup
pendayagunaan SDM yang sudah ada dan
pengadaan tenaga kerja baru yang dibutuhkan
 Filosofi Perencanaan SDM

Perencanaan SDM harus dimulai dari

pendayagunaan secara efektif dan efisien (optimal)
Filosofi Perencanaan SDM yang sudah dimiliki; dan hanya akan
SDM menambah atau merekrut SDM dari luar apabila
ternyata terdapat kekurangan SDM untuk
melaksanakan tugas-tugas pokok
organisasi/perusahaan.
 Filosofi Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah proses menetapkan

strategi untuk memperoleh, memanfaatkan,
Filosofi Perencanaan mengembangkan, dan mempertahankan SDM
SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi/ perusahaan
sekarang dan pengembangannya di masa depan.
 5 Prinsip Utama dalam Perencanaan
SDM

Strategi dan rencana bisnis ke depan

1. Tujuan Perencanaan SDM
merupakan dasar yang sangat penting
dihubungkan dengan
untuk mulai menyusun perencanaan
program dan kegiatan
SDSM
bisnis yang diemban oleh
setiap unit kerja.
 5 Prinsip Utama dalam Perencanaan
SDM

2. Kegiatan perencanaan Hasil audit SDM dan hasil evaluasi

SDM dilakukan dengan kinerja pegawai memberikan profil
mengacu pada hasil dan masukan mengenai peta
audit SDM dan hasil kebutuhan SDM masa depan – baik
evaluasi pekerjaan dari sisi jumlah ataupun kualitas.
 5 Prinsip Utama dalam Perencanaan
SDM

Perencanaan SDM yang baik juga

3. Penetapan persyaratan selalu diawali dengan penetapan
atau kualifikasi SDM yang kualifikasi SDM yang jelas dan
akan dipergunakan dalam diterapkan secara konsisten dalam
rekrutmen dan seleksi proses rekrutmen/seleksi.
5 Prinsip Utama dalam Perencanaan
SDM

4. Prediksi permintaan Perencanaan SDM harus didasarkan

(demand) dan pada prediksi yang cukup akurat dan
persediaan (supply) dilakukan secara kontinyu, mengenai
pasar tenaga kerja pola demand dan supply tenaga kerja,
(internal dan eksternal) baik pada sisi internal perusahaan
ataupun sisi eksternal
5 Prinsip Utama dalam Perencanaan
SDM

5. Sistem kontrol dan Organisasi mesti memiliki mekanisme

evaluasi, sekaligus untuk mengukur efektivitas proses
sebagai umpan balik perencanaan SDM yang dilakukannya.
(feed back) untuk Umpan balik diperoleh untuk
memperbaiki meningkatkan mutu perencanaan
Perencanaan SDM SDM di masa mendatang.
berikutnya
 Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM
Strategi Perusahaan
Analisa jabatan

SDM seperti apa SDM seperti apa • Data Kinerja dan

yang kita yang tersedia dalam Prestasi Karyawan
butuhkan? perusahaan? • Data Pelatihan
Karyawan

Apakah ada
kesesuaian?

Jika tidak ada, tipe SDM seperti

apa yang perlu kita rekrut, dan
bagaimana cara merekrut
mereka?
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Arah strategi perusahaan memberikan

Strategi
Strategi acuan mengenai profil dan kebutuhan
Perusahaan
Perusahaan pegawai yang perlu dipenuhi.
• Jika strateginya adalah berfokus pada
pertumbuhan dan ekspansi, maka
proses rekrutmen harus segera
dilakukan.
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Informasi analisis jabatan memberikan

AnalisaJabatan
Analisa Jabatan gambaran tentang kualifikasi SDM yang
dibutuhkan.
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

Analisa Jabatan juga akan memberikan

AnalisaJabatan
Analisa Jabatan sejumlah informasi berharga, yakni :
• Informasi analisis jabatan/pekerjaan
memberikan gambaran tentang
tantangan yang bersumber dari
lingkungan yang mempengaruhi
pekerjaan para pekerja dalam
organisasi.
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Analisis jabatan/ pekerjaan juga mampu

AnalisaJabatan
Analisa Jabatan menemukan unsur-unsur pekerjaan
yang mendorong atau menghambat
mutu kekaryaan para anggota
organisasi.
• Merencanakan profil tenaga kerja untuk
masa mendatang
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Informasi analisis jabatan/ pekerjaan

AnalisaJabatan
Analisa Jabatan sangat penting pula peranannya dalam
penempatan para pegawai agar benar-
benar sesuai dengan pengetahuan,
keterampilan dan pengalaman yang
dimilikinya.
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Dari arah strategi perusahaan, kita tahu

SDM seperti SDM seperti apa yang dibutuhkan, baik
dari segi :
apa yang kita
• Jumlah per posisi yang diperlukan
butuhkan? • Kualitas/kualifikasi
• Jenis pekerjaan/posisi
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Melalui audit SDM bisa diketahui

SDM seperti
profil dan jumlah SDM yang
apa yang
tersedia dalam perusahaan.
tersedia dalam
• Audit ini memanfaatkan
perusahaan?
informasi yang diperoleh
melalui :
• Data evaluasi kerja
• Data histori jabatan/
pengalaman
• Data histori pelatihan
Skema Kerja dalam Perencanaan
SDM

• Jika tidak ada kesesuaian, baik dari sisi

Apakah ada jumlah, kualifikasi dan jenis jabatan
yang diperlukan, maka dilakukan proses
kesesuaian rekrutmen (baik dari rekrutmen internal
antara SDM ataupun eksternal)

yang
dibutuhkan
dengan uang
tersedia?
 Faktor dalam Perencanaan SDM
Faktor dalam Proses Perencanaan SDM

Estimasi jumlah Kebutuhan perusahaan Sumber daya

karyawan yang keluar karena akan melakukan keuangan perusahaan
(baik karena pensiun ekspansi atau
atau mengundurkan pemekaran organisasi
diri)
Melakukan Workload Analysis dan
Menghitung FTE
 Workload Analysis

Workload analysis merupakan proses untuk menghitung beban kerja suatu

posisi/sub posisi; dan juga kebutuhan jumlah orang untuk mengisi
posisi/sub posisi tersebut.
Workload analysis dilakukan melalui TIGA tahap utama:
Workload Analysis

1. Menentukan 2. Membreak-down 3. Menghitung

output utama dari rangkaian aktivitas jumlah waktu
suatu fungsi/sub menjadi satuan tugas total yang
fungsi dan yang lebih spesifik; dibutuhkan untuk
kemudian dan mengekelompok- menyelesaikan
mengidentifikasi kan tugas-tugas per kelompok
rangkaian aktivitas berdasar tingkat tugas
kerja yang kesulitan/kompleksit
dibutuhkan untuk asnya
menghasilkan
output tersebut.
 Menghitung Jumlah FTE (Full Time Equivalent)

Formula Workload Analysis

Data Waktu x Jumlah Work Output yang akan dilakukan dalam Satu
Tahun = Total Jumlah Waktu

Contoh :
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 1 = 160 jam
Work output yang ingin diselesaikan = 2 unit
Total Jumlah waktu yang diperlukan = 320 jam

Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 2 = 540 jam

Work output yang ingin diselesaikan = 2 unit
Total Jumlah waktu yang diperlukan = 1080 jam
 Menghitung Jumlah FTE (Full Time Equivalent)

Untuk menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan (full time

equivalent/FTE), formulanya adalah sbb :
Kelompok Tugas 1 :
Total Jumlah waktu/1920 jam = Jumlah Pegawai yang Dibutuhkan
320/1920 = 0.167 FTE

Kelompok Tugas 2 :
Total Jumlah waktu/1920 jam = Jumlah Pegawai yang Dibutuhkan
1080/1920 = 0.563 FTE

*) 1920 adalah 48 week x 40 jam

 Menghitung Jumlah FTE (Full Time Equivalent)

Formula Workload Analysis

Data Waktu x Jumlah Work Output yang akan dilakukan dalam Satu
Tahun = Total Jumlah Waktu

Contoh :
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 1 = 96 jam
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 2 = 124 jam
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 3 = 26 jam
Data jumlah waktu untuk Kelompok Tugas 4 = 100 jam
TOTAL = 346 jam
 Menghitung Jumlah FTE (Full Time Equivalent)

Untuk menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan (full time

equivalent/FTE), formulanya adalah sbb :

Keseluruhan Kelompok Tugas

Total Jumlah waktu/1920 jam = Jumlah Pegawai yang Dibutuhkan =>
346/1920 = 0.18 FTE

*) 1920 adalah 48 week x 40 jam

 RANCANG KERJA (WORK DESIGN)

WORK ( PEKERJAAN ) ATAU WORKING (KERJA) ??

• WORK (PEKERJAAN) JOB…SCIENTIFIC Mgt. Approach
- Sekumpulan tugas / kewajiban menuju tercapainya
tujuan organisasi.
- Obyektif, bisa dianalisa
- Tidak mempertimbangkan orang yang melakukan

• Working (kerja / Bekerja)…PSYCHOLOGICAL APPROACH

- Subyektif, proses individu melaksanakan
pekerjaan, lebih sulit dianalisa
- Tergantung “ORANG”  “SIAPA”
 Key words dan Summary /High Lights untuk
“Analisa Jabatan”

• Analisa Jabatan : proses untuk mendapatkan informasi

tentang suatu jabatan
• Jabatan = Job
• Metode Analisa Jabatan :
– Observasi Nama, lokasi,hub/sup,
– Wawancara hub dgn jab lain,summ,
– Pengisian Kuesioner syarat jabatan (4-2)
Dari metode tersebut dapat diketahui 5W dan 1H dari sebuah
pekerjaan
 Definisi

• Jabatan ( Job ): kumpulan tugas, kewajiban dan tanggung

jawab yang untuk keseluruhannya dinyatakan sebagai beban
yang dipikulkan kepada perseorangan pekerja….( resepsionis,
staf kasir)

• Jabatan juga merupakan kumpulan tugas – kewajiban pekerja

yg di dalamnya jumlah job kecil dari jumlah pekerjanya
( posisi yng sama dalam suatu perusahaan )
 Definisi

• Posisi: sekumpulan tugas dan kewajiban yang dilakukan

perseorangan pekerja, sehingga jumlah posisi sama dengan
jumlah pekerjanya…(staf penerima pasien)
• Posisi umumnya dipakai untuk tingkat eksekutif
(Direktur, Manajer )
• Okupasi : jabatan ( job ) sejenis yang terdapat dalam
bermacam instansi..(resepsionis, CEO/Top Management)
Uraian Jabatan
(Job Description ) mencakup hal2:
• Uraian jabatan : catatan kesimpulan yang sistematis dari
informasi yg didapat dari catatan laporan analisis jabatan,
yg menguraikan tentang :
– Ikhtisar Jabatan ( job summary ) : menggambarkan tugas2 yang
harus dikerjakan pejabatnya

– Isi jabatan ( Job content): atau isi kerja menggambarakan urutan

langkah pelaksanaan dari masing masing tugas tersebut

– Hubungan Kerja : hub dengan orang lain dlm bekerja

– Persyaratan jabatan ( Job requirement ) menggambarkan

persyaratan yang dituntut dan kondisi yang dihadapi dalam
jabatan
Isi uraian Jabatan

• Persyaratan pejabat ( Job specification) : adalah gambaran syarat2

yang harus dimiliki dan kondisi yang dihadapi oleh pejabat
pemangku jabatan tersebut ; yg merupakan persyaratan jabatan
yang telah disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang ada.
• Bobot Jabatan ( Job Value ):Angka yg menggambarkan suatu bobot
relatif suatu jabatan thd jabatan lainnya
• Cara Kerja Standar: cara bekerja standar untuk melaksanakan tugas
jabatan

Pedoman Kerja :
isi kerja, cara kerja standar, tolok ukur dan sasaran/target
hasil kerja
 Manfaat Analisa Jabatan :

• Kejelasan penugasan
• Kebutuhan revisi
• Rekrutmen, seleksi dan penempatan
• Orientasi
• Pelatihan
• Konseling karir
• Keamanan pekerja
• Penilaian prestasi kerja
• Penentuan kompensasi
Hambatan

• Kurang dukungan manajemen puncak

• Hanya mengandalkan salah satu cara pengumpulan data
• Pemegang jabatan dan atasannya tidak berperan serta dalam proses
analisa
• Ketidak pahaman pemegang jabatan dalam memberikan informasi
jabatan
• Tidak ada waktu, diburu – buru
• Distorsi dalam penggambaran aktivitas
• Sulit mengkritik bagi yag menganalisa
Langkah langkah Analisa Jabatan

1. Pastikan Struktur Organisasi

2. Lakukan inventarisasi jabatan
3. Seragamkan dan sempurnakan nama – nama jbt
4. Susun/tetapkan fakta – fakta ttg jabatan yang ingin
didapatkan sebagai informasi
5. Dapatkan informasi tersebut melalui:Metode (3)
6. Catatlah secara sistematis kesimpulan 2 yg diperoleh ;
kemudian tuangkan dalan uraian jabatannya
7. Analisis lbh lanjut (( sesuai isi uraian jabatan )
8. Dari isi keterampilan kerja ditentukan parameter
penilaian prestasi dan kurikulum program pelatihan
jabatan
 Manfaat Rancang Kerja yang Efektif

• Mengefisiensikan penggunaan semua sumber daya

• Memastikan semua karyawan melaksanakan

pekerjaan seperti yang sudah dirancang

Untuk Rumah Sakit tidak sepernuhnya seperti ini.

Ada pekerjaan-pekerjaan (terutama professional) yang
menggunakan “Their own Judgement”, maka rancang
kerja juga harus :

• Memungkinkan karyawan merasakan “keterkaitan /

ketergantungan” antara kelompok
• Unsur “motivator”
 RANCANG KERJA DI RUMAH SAKIT  WORK
TUJUAN / MISI RS

BERAGAM AKTIVITAS = JENIS-JENIS PEKERJAAN

• ISI KERJA
• PERILAKU YANG DIBUTUHKAN ( 5 KATEGORI)
• KETERKAITAN / HUBUNGAN KERJA
- antar individu / unit
- antar unit
• PENGELOMPOKAN
RANCANG
Struktur Organisasi (Struktural /
KERJA Fungsional)
JOB REQUIREMENT = PERSYARATAN JABATAN

JOB SPECIFICATION = PERSYARATAN PEJABAT

PROSES : ANALISA JABATAN

 KARYAWAN RUMAH SAKIT  WORKING
INDIVIDU

• KARAKTER / “TRAITS” • PENDIDIKAN

• IDENTITAS • PENGALAMAN
• VALUE

KONDISI / MODAL
INDIVIDU

REKRUT
ORGANISASI RS S
COCOK / MATCH ?
D
JOB SPECIFICATION

RANCANG KERJA
KONDISI RUMAH SAKIT DI INDONESIA WORK
DESIGN
Dilihat dari segi organisasi tujuan rumah sakit : menyelenggarakan
pelayanan medik, tapi banyak sekali aktivitas / pekerjaan yang
mendukung.

SULITNYA
 Jenis pekerjaan >>> dominasi profesional bobot kerja ???
 Khas RS : ada standarisasi (skill / proses / out come), tergantung ilmu-ilmu
profesi keterbatasan manajemen untuk tentukan SOP rancang kerja
terpengaruh
 Keterkaitan : untuk koordinasi perlu supervisi “mutual adjustment”,
koordinasi kelompok
 RS Swasta : sangat dinamis pekerjaan berubah (enlargement, enrichment),
desain kerja revisi terus, ada jabatan baru, jabatan lama hilang!
 Bahaya !! Rancang kerja dibuat mengikuti SDM yang sudah terlanjut /
harus ada!
 DILIHAT DARI SEGI KARYAWAN RS
K Selain kecocokan individu dengan persyaratan jabatan ada segi “HUMAN”

 Walaupun cocok dengan syarat, bisa saja :

 TIDAK MINAT TERHADAP ISI KERJA
 “TIDAK MERASA” REWARD YANG PROPOSIONAL
(VALUE BERBEDA)
 Rancang kerja tidak jelas / tidak ada atau ada, tapi berubah-ubah

 SELALU MERASA “DIBAWAH RATA-RATA / TIDAK

MEMENUHI JOB REQUIREMENT

SUMBER DISSATISFACTION

MOTIVASI

KINERJA
 TIPS SELAMA KULIAH
• Banyak membaca

• Banyak melihat
• Banyak merasakan….
• Latih diri

Thank You….