PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN

KOMPENSASI KERJA
SESSI 9-10
 Siklus Performance Appraisal

Perencanaan kinerja Secara regular Masukan

(menentukan target kinerja) mereview and
memonitor
kinerja Aksi
perbaikan

• Rencana Training &

Development Unjuk kerja
• Penyesuaian Penilaian dan
Gaji/Bonus Evaluasi
Pengembangan Karir
 Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Indicators)
Penilaian Kinerja
Karyawan
(Performance
Appraisal)
Aspek Kompetensi
(Kompetensi dan
Perilaku)

3
 Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Mengambarkan aspek hasil kerja

Aspek Results (results) karyawan. Pengukuran
(Key Performance hasil kerja dilakukan melalui
Indicators) penyusunan key performance
indicators karyawan.

Mengambarkan aspek kompetensi

Aspek Kompetensi
(kecakapan) yang perlu dimiliki
(Kompetensi)
oleh karyawan agar mampu
menghasilkan kinerja (results) yang
optimal.

4
 Komponen 1 : KPI (Key Performance
Indicators)
Area Kinerja
• Job Utama
Description
• Work Flow
• Expected
Results Key Performance
Indicators
Hasil kerja
karyawan
Identifying dapat di-
Defining ukur secara
Measuring lebih
obyektif
Monitoring
Reporting
5
Target dan Hasil Kerja yang Terukur

• Pekerjaan / Tugas

• Target dan Hasil Kerja

yang Terukur / KPI

6
 Key Performance Indicators (KPI)

• KPI = Key Performance Indicators/Indikator Kinerja Kunci

• Indikator harus bersifat terukur. Harus bisa dihitung/diukur.
• Indikator merujuk pada hasil kerja kita (output kerja)
• Indikator yang memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil
mewujudkan target kerja yang telah kita tetapkan

7
 Menyusun KPI

• Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja

yang jelas, spesifik dan terukur (measurable)

• Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan

rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur

• Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran

Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan
diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran
yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.

8
Sampel KPI Bidang HR/SDM

9 9
Sampel KPI Bidang HR/SDM

10 10
Menyusun Key Performance
Indicators untuk Pegawai
11
Langkah-langkah dalam Menyusun
KPI Pegawai

1. Review Tugas 2. Review Tugas Ad

Inti/Uraian Pekerjaan Hoc/Project
Individual

3. Analisa dan sinergikan hasil dari

tahap 1 dan 2 dan lalu rancang
Sasaran Kinerja (SK)

4. Tentukan KPI dan 5. Tentukan target setiap

Bobot Setiap KPI KPI

12
 Contoh : Analisa Tugas – Manajer SDM

No. Jenis Pekerjaan Utama EKSPEKTASI

Melaksanakan sistem dan pedoman Terpenuhinya kebutuhan karyawan baru secara tepat
1 pelaksanaan rekrutmen karyawan baik dari segi kuantitas maupun kualitas

Terlaksananya sistem penilaian kinerja dan

perencanaan karir yang mampu mendorong
Mengelola pelaksanaan penilaian pengembangan kapasitas individual dan sekaligus
2 kinerja dan perencanaan karir SDM sinergis dengan peningkatan kinerja organisasi

Terlaksananya pola pelatihan yang disertai dengan

Melakukan Pola Pelatihan yang monitoring regular untuk memastikan penerapan
3 Berkelanjutan materi yang telah diajarkan

Mengelola Biaya Karyawan yang Terlaksananya pola pengelolaan biaya karyawan

4 Optimal yang efisien dan optimal

13
 Format Tabel Kinerja Pegawai Berbasis KPI

Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators Bobot KPI Target Realisasi Skor Akhir

14
 Contoh Tabel KPI untuk
MANAJER SDM

Bobot Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators KPI Target Realisasi Skor Akhir

Mengembangkan Sistem
Penilaian Kinerja Berbasis
1 KPI

Menerapkan Sistem
2 Rekrutmen yang Optimal

Mengembangkan
Manajemen Karir yang
3 Efektif

Menerapkan Pola Pelatihan

4 Berkelanjutan

Mengelola Biaya Karyawan

5 secara Efisien

Tentukan 5 – 8 Sasaran
Kinerja (SK).
Taruh hasil dari
LANGKAH 3 di kolom
ini.
15
 Tentukan KPI untuk Setiap Sasaran
Kinerja
Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators Bobot KPI Target Realisasi Skor Akhir

Mengembangkan Sistem Jumlah karyawan yang telah

Penilaian Kinerja Berbasis mengisi Form Kinerja Berbasis
1 KPI KPI

Menerapkan Sistem Skor Kinerja Karyawan 6 bulan

2 Rekrutmen yang Optimal setelah direkrut
Persentase karyawan yang di-
rekrut dengan tepat waktu (1
bulan sejak order)

Mengembangkan
Manajemen Karir yang Jumlah karyawan yang lolos tes
3 Efektif asesmen dan layak dipromosikan

Menerapkan Pola Pelatihan Rata-rata Jam Pelatihan per

4 Berkelanjutan Karyawan per tahun
Jumlah program pelatihan yang
diikuti dengan kegiatan monitoring
secara kontinyu

Mengelola Biaya Karyawan Rasio HR Cost terhadap Total

5 secara Efisien Cost

16
 Tentukan Bobot untuk Setiap KPI

Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators Bobot KPI Target Realisasi Skor Akhir

Mengembangkan Sistem Jumlah karyawan yang telah

Penilaian Kinerja Berbasis mengisi Form Kinerja Berbasis
1 KPI KPI 25

Menerapkan Sistem Skor Kinerja Karyawan 6 bulan

2 Rekrutmen yang Optimal setelah direkrut 15
Persentase karyawan yang di-
rekrut dengan tepat waktu (1
bulan sejak order) 10

Mengembangkan
Manajemen Karir yang Jumlah karyawan yang lolos tes
3 Efektif asesmen dan layak dipromosikan 20

Menerapkan Pola Pelatihan Rata-rata Jam Pelatihan per

4 Berkelanjutan Karyawan per tahun 5
Jumlah program pelatihan yang
diikuti dengan kegiatan monitoring
secara kontinyu 15

Mengelola Biaya Karyawan Rasio HR Cost terhadap Total

5 secara Efisien Cost 10

100
17
 Kriteria Pembobotan KPI
1. Prioritas KPI – semakin tinggi prioritasnya, sebaiknya semakin besar
bobotnya

2. Tingkat kesulitan untuk mencapai target – semakin sulit pencapaiannya,

sebaiknya bobot semakin tinggi

3. Tingkat kredibilitas data pencapaian KPI – semakin kredibel, sebaiknya

bobot semakin tinggi (kredibel artinya data pencapaian tidak mudah
dimanipulasi)

4. Keseluruhan bobot = 100%

5. Bobot setiap KPI max 30 % dan minimal 5 %

18
 Tentukan Target untuk Setiap KPI

Bobot Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators KPI Target Realisasi Skor Akhir

Mengembangkan Sistem Jumlah karyawan yang telah

Penilaian Kinerja Berbasis mengisi Form Kinerja Berbasis
1 KPI KPI 25.00 100%

Menerapkan Sistem Skor Kinerja Karyawan 6 bulan

2 Rekrutmen yang Optimal setelah direkrut 15.00 80
Persentase karyawan yang di-
rekrut dengan tepat waktu (1
bulan sejak order) 10.00 100%

Mengembangkan Jumlah karyawan yang lolos tes

Manajemen Karir yang asesmen dan layak
3 Efektif dipromosikan 20.00 10

Menerapkan Pola Pelatihan Rata-rata Jam Pelatihan per

4 Berkelanjutan Karyawan per tahun 5.00 40 jam
Jumlah program pelatihan yang
diikuti dengan kegiatan 10
monitoring secara kontinyu 15.00 program

Mengelola Biaya Karyawan Rasio HR Cost terhadap Total

5 secara Efisien Cost 10.00 max 6%

19
 SMART - Kriteria Penetapan Target
1. Spesifik – sebaiknya penetapan target bersifat spesifik, misal 40 jam per
karyawan per tahun

2. Measurable – terukur, misal 100%, atau 10 program

3. Achiveable – dapat tercapai, challenging namun masih bisa tercapai

4. Relevan – target harus relevan dengan sasaran kinerja dan KPI yang telah
disusun

5. Time – target sebaiknya juga diberikan batasan waktu, misal naik 10 % di

tahun 2008;

20
 Hasil atau Realisasi Target pada Akhir Tahun

Bobot Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators KPI Target Realisasi Skor Akhir

Mengembangkan Sistem Jumlah karyawan yang telah

Penilaian Kinerja Berbasis mengisi Form Kinerja Berbasis
1 KPI KPI 25.00 100% 90%

Menerapkan Sistem Skor Kinerja Karyawan 6 bulan

2 Rekrutmen yang Optimal setelah direkrut 15.00 80 90
Persentase karyawan yang di-
rekrut dengan tepat waktu (1
bulan sejak order) 10.00 100% 80%
Mengembangkan
Manajemen Karir yang Jumlah karyawan yang lolos tes
3 Efektif asesmen dan layak dipromosikan 20.00 10 9

Menerapkan Pola Pelatihan Rata-rata Jam Pelatihan per

4 Berkelanjutan Karyawan per tahun 5.00 40 jam 38 jam
Jumlah program pelatihan yang
diikuti dengan kegiatan monitoring 10
secara kontinyu 15.00 program 8

Mengelola Biaya Karyawan Rasio HR Cost terhadap Total

5 secara Efisien Cost 10.00 max 6% 6%

21
Skor juga bisa dilakukan dengan mendefenisikan kriteria pencapaian target

Penghitungan SKOR
1. KPI Maximize
• KPI dimana pencapaian makin tinggi, makin baik
• Contoh : laba, jumlah pelanggan baru
• Perhitungan skor :
• Realisasi/target x 100

2. KPI MINIMIZE
• KPI dimana pencapaian makin RENDAH, makin baik
• Contoh : jumlah komplain, jumlah temuan, jumlah keterlambatan, rasio
biaya
• Perhitungan skor :
• Target/realisasi x 100
22
 Penghitungan Skor pada Akhir Tahun

Bobot Skor
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators KPI Target Realisasi Skor Akhir

Mengembangkan Sistem Jumlah karyawan yang telah

Penilaian Kinerja Berbasis mengisi Form Kinerja Berbasis
1 KPI KPI 25.00 100% 90% 90

Menerapkan Sistem Skor Kinerja Karyawan 6 bulan

2 Rekrutmen yang Optimal setelah direkrut 15.00 80 90 112.5
Persentase karyawan yang di-
rekrut dengan tepat waktu (1
bulan sejak order) 10.00 100% 80% 80
Mengembangkan
Manajemen Karir yang Jumlah karyawan yang lolos tes
3 Efektif asesmen dan layak dipromosikan 20.00 10 9 90

Menerapkan Pola Pelatihan Rata-rata Jam Pelatihan per

4 Berkelanjutan Karyawan per tahun 5.00 40 jam 38 jam 95
Jumlah program pelatihan yang
diikuti dengan kegiatan monitoring 10
secara kontinyu 15.00 program 8 80

Mengelola Biaya Karyawan Rasio HR Cost terhadap Total

5 secara Efisien Cost 10.00 max 6% 6% 100

23
 Penghitungan Skor Akhir (skor x bobot KPI)
Skor
Akhir
Bobot (skor x
No. Sasaran Kinerja Key Performance Indicators KPI Target Realisasi Skor bobot)/100

Mengembangkan Sistem Jumlah karyawan yang telah

Penilaian Kinerja Berbasis mengisi Form Kinerja Berbasis
1 KPI KPI 25,00 100% 90% 90 22,50

Menerapkan Sistem Skor Kinerja Karyawan 6 bulan

2 Rekrutmen yang Optimal setelah direkrut 15,00 80 90 112,5 16,88
Persentase karyawan yang di-
rekrut dengan tepat waktu (1
bulan sejak order) 10,00 100% 80% 80 8,00

Mengembangkan Jumlah karyawan yang lolos tes

Manajemen Karir yang asesmen dan layak
3 Efektif dipromosikan 20,00 10 9 90 18,00

Menerapkan Pola Pelatihan Rata-rata Jam Pelatihan per

4 Berkelanjutan Karyawan per tahun 5,00 40 jam 38 jam 95 4,75
Jumlah program pelatihan yang
diikuti dengan kegiatan 10
monitoring secara kontinyu 15,00 program 8 80 12,00

Mengelola Biaya Karyawan Rasio HR Cost terhadap Total

5 secara Efisien Cost 10,00 max 6% 6% 100 10,00

100,00 92,13 24
 Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Indicators)
Penilaian Kinerja
Karyawan
(Performance
Appraisal)
Aspek Kompetensi
(Kompetensi dan
Perilaku)

25 25
 Identifikasi Jenis Kompetensi Posisi

Deskripsi Jabatan
Kompetensi
- Jobdes Manajerial

KPI Kompetensi
Jabatan Fungsional/
Teknis

26
 Contoh Kompetensi – Spv SDM

Communication Skills
Kompetensi Manajerial Leadership
Planning and Organizing
Problem Solving Skills

HR Management & Strategy

Kompetensi Teknis/
Recruitment Skills
Fungsional
Performance Management
Career Planning
Organizational Development

27
 Jumlah Kompetensi yang Dinilai

• Jumlah kompetensi manajerial (soft competency)

yang dinilai sebaiknya tidak lebih dari 8 item.

• Sejumlah riset perilaku menujukkan penilaian

lebih datri 8 item tidak akan memberikan
perbedaan signifikan (diferensiasi), namun justru
menimbulkan “kebingungan” pada penilai.

28
Contoh
Kompetensi
Manajerial

29
 Bias dalam Proses Penilaian
• Leniency Error – Semua kandidat dinilai superior / sangat baik dan baik

• Central Tendency Error – Semua kandidat dinilai rata-rata (nilai tengah)

• Contrast Effect – Impresi terhadap kandidat sebelumnya mempengaruhi

penilaian terhadap kandidat berikutnya

• Halo Effect – Satu atau dua kesan baik/buruk dari kandidat dijadikan dasar
untuk menyimpulkan keseluruhan kualitas kandidat

30
 Bias dalam Proses Penilaian
• Recency Error – Mendasarkan keseluruhan penilaian hanya kejadian yang
baru saja berlalu (lupa dengan kejadian yang sudah lama berlangsung)

•  “Similar-To-Me-Error” – Menilai kandidat secara positif karena ia memiliki

beberapa kesamaan karakteristik dengan penilai (sama sekolah, sama suku,
sama kepribadian, sama daerah asal)

31
 Tugas Pokok Atasan dalam Menilai

OBSERVASI

Perilaku dan
RECORD /
Kompetensi
MENCATAT
Anak Buah /
Staff

EVALUASI

32
 Tugas Pokok Atasan dalam Menilai

• OBERVASI perilaku anak buah / staf

OBSERVASI • Fokus pada “key momments” (kejadian

– kejadian kunci yang menunjukkan
perilaku)

33
 Tugas Pokok Atasan dalam Menilai

• Melakukan recording atau membuat

catatan/notes atas perilaku-perilaku yang
RECORD diamati dari anak buah

• Sebaiknya atasan memiliki “Log Book”

atau diary yang berisi catatan perilaku
anak buah

34
Contoh Diary

35
 Tugas Pokok Atasan dalam Menilai

• Melakukan evaluasi perilaku.

Evaluasi • Evaluasi berdasar rekap diary / log book.

• Evaluasi menjadi lebih valid karena

didasarkan pada data recording perilaku
yang rapi.

36
Skor di-kali-
kan 20 menjadi
:
3,4 x 20 = 78
Skor dikalikan 20
supaya sebanding
dengan skor KPI (yang
skalanya 1 – 100)
37
Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Indicators)
Bobot : 60% Skor Total
Penilaian Kinerja
Karyawan
(Performance
Aspek Kompetensi Appraisal)
(Kompetensi dan
Perilaku)
Bobot : 40 %

38
 Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Dari contoh (yang diuraikan
Indicators) dalam slide sebelumnya)
Bobot : 60% terdapat data sbb:
Skor KPI = 92
Skor Kompetensi = 78

Aspek Kompetensi Maka Skor Total =

(Kompetensi dan (60% x 92) + (40% x 78)
Perilaku)
Bobot : 40 % = 86

39
Skor Total Kinerja (KPI dan Kompetensi)

• Skor > 100 Bonus 5 x dan kenaikan gaji 12%

• Skor 95 – 100 Bonus 4 x dan kenaikan gaji 10%

• Skor 90 – 94 Bonus 3 x dan kenaikan gaji 8%

• Skor 85 – 89 Bonus 2 x dan kenaikan gaji 6%

• Skor 80 – 84 Bonus 1 x dan kenaikan gaji 4%

• Skor < 80 Bonus 0 x dan kenaikan gaji 4%

40
 Manajemen
Penggajian
dan
PenyusunanSal
ary Grade

41
Syarat-syarat Kebijakan Remunerasi

Pemberian gaji harus bersifat adil dan fair, ditentukan

antara lain berdasar faktor kinerja pegawai, kontribusi
Adil
kepada kemajuan perusahaan, dan nilai posisi yang dijabat

Pemberian gaji harus menarik dan kompetitif,

Atraktif dan dibandingkan perusahaan lain atau rata-rata gaji
Kompetitif perusahaan di Indonesia

42
Syarat-syarat Kebijakan Remunerasi

Pemberian gaji harus memenuhi ketentuan peraturan

Sesuai Ketentuan
perundangan pemerintah
UU

Pemberian gaji harus cukup layak bagi penerimanya

Cukup sesuai dengan kemampuan perusahaan
Layak

43
Tujuan Kebijakan Remunerasi

Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas baik dan mempertahankan

mereka

Memotivasi pegawai yang baik untuk berprestasi tinggi

Mendorong peningkatan kualitas SDM

Membantu mengendalikan biaya imbalan pegawai

44
Filosofi Pemberian Gaji dan Bonus

ENTITLEMENT PERFORMANCE
Berdasar senioritas Kenaikan tidak berdasar lama
bekerja

Kenaikan gaji diberlakukan Tidak ada kenaikan gaji bagi

pada semua pegawai pegawai berkinerja buruk

Ada garansi kenaikan peringkat Struktur gaji berdasar pasar

dalam kurun waktu tertentu
Perbandingan dengan industri Perbandingan dengan industri
sejenis lain
“Santa Claus” Bonus Bonus dikaitkan dengan kinerja

45
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Standar Gaji

Dalam hal ini banyak perusahaan berpegang pada Ketentuan

Ketetapan Pemerintah tentang Upah Minimum Regional (UMR) atau Upah
Pemerintah Minimum Sektoral Regional (UMSR) sebagai pegangan untuk
menetapkan tingkat upah patokan bagi perusahaannya. Tentu saja
ini hanya berlaku untuk jabatan pelaksana tingkat terendah.

Dalam hal ini perusahaan akan mengacu pada besarnya upah/ gaji
Tingkat Gaji di yang dibayar oleh perusahaan-perusahaan lain terutama yang
Pasaran beroperasi pada sektor yang sama. Perusahaan bisa memutuskan
untuk menyamai harga pasar atau melebihinya sedikit, tergantung
pada strategi dan kemampuan. Tingkat upah yang berlaku di
pasaran diperoleh melalui kegiatan benchmarking atau survei
imbalan.

46
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Standar Gaji

Istilah "buku" untuk kemampuan perusahaan ini adalah

Kemampuan company's ability to pay. Dalam hal ini yang menjadi acuan
Perusahaan utama adalah kemampuan finansial perusahaan untuk
membayar. Perusahaan mungkin ingin membayar upah/gaji
seperti dibayar oleh per­usahaan lain tetapi pada saat itu
kondisi perusahaan belum memungkinkan.

Dalam hal ini perusahaan tidak memedulikan harga pasar

Kemauan ataupun faktor-faktor lain, tetapi hanya berpegang pada
Perusahaan apa yang menurut mereka wajar.

47
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Standar Gaji

Kualifikasi SDM yang digunakan sebuah perusahaan

Kualifikasi sangat di-tentukan terutama oleh tingkat teknologi yang
SDM yang digunakan olehnya dan segmen pasar di mana perusahaan
Dicari tersebut bersaing.

Tuntutan pekerja akan menentukan pula tingkatan imbalan

Tuntutan yang dibayar perusahaan. Tuntutan pekerja dan kemauan
Pekerja perusahaan biasanya akan dipertemukan dalam meja
perundingan dengan cara musyawarah atau tawar-
menawar.

48
 Jenis Gaji
Gaji Dasar (base Pay) Benefit
• Upah • Asuransi kesehatan
• Gaji • Upah lembur
• Pensiun
• Bantuan KPR
Gaji Variabel • Tunjangan Hari Raya
• Bonus
• Insentif
• Opsi saham

49
Jenis Kenaikan Gaji

Kenaikan Gaji Kenaikan ini berlaku atau diberikan untuk semua

yang Bersifat karyawan dari semua tingkatan. Besaran kenaikan gaji-
nua juga biasanya sama.
Umum

Kenaikan Gaji Kenaikan yang diberlakukan secara unik atau berbeda-

beda kepada setiap pegawai.
yang Bersifat
Individual

50
Jenis Kenaikan Gaji yang Bersifat Umum

1. Kemauan perusahaan sendiri

Kenaikan Gaji 2. Musyawarah
yang Bersifat
Umum 3. Kebiasaan

4. Ketentuan pemerintah

51
Jenis Kenaikan Gaji yang Bersifat Individual

1. Prestasi Kerja
Kenaikan Gaji 2. Promosi
yang Bersifat
Individual 3. Masa Kerja

52
 Tahapan dalam Menyusun
Skala Remunerasi dan
Evaluasi Jabatan – Metode
Non Analitis

53
Evaluasi Jabatan

Sebuah proses yang dilakukan untuk menentukan nilai relatif (dalam arti
berat-ringannya) suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan-
pekerjaan yang lain dalam sebuah organsasi.
Hasil evaluasi jabatan digunakan untuk memberikan bobot/nilai suatu
pekerjaan, dan kemudian menentukan berapa besarasn gaji yang layak
diberikan untuk pekerjaan tersebut.

54
Jenis Evaluasi Jabatan

Metode Non
Analitis

Evaluasi Jabatan

Metode Analitis

55
Jenis Evaluasi Jabatan

Metode evaluasi berdasar cara penilaian sederhana

Metode Non
dan praktikal, tanpa disertai dengan kriteria penilaian
Analitis
yang sistematis.

56
Jenis Evaluasi Jabatan

• Metode evaluasi berdasar cara menetapkan

faktor-faktor yang ada pada
Metode Analitis
jabatan/pekerjaan atau terkait erat
dengannya yang akan dijadikan tolok ukur.
• Diharapkan dengan penetapan kriteria
secara baku dan terstandard ini, maka aspek
subjektivitas dan kemungkinan terjadinya
perdebatan tanpa dasar akan berkurang.

57
Jenis – jenis Metode Non Analitis

Metode Non 1. Mengikuti "Hierarki dalam Skema Organisasi"

Analitis 2. Metode "Forced Ranking (Peringkat
Paksa/Konsensus)
3. Metode Klasifikasi Jabatan
4. Metode "Factors Comparison”

58
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Teknik yang paling sederhana untuk

Mengikuti "Hierarki
dalam Organisasi" menetapkan peringkat jabatan adalah
atas dasar hierarki/skema organisasi.
• Makin tinggi posisi dalam struktur,
maka makin tinggi bobot nilai posisi itu.
• Dalam metode ini, pembedaaan bobot
didasarkan pada hirarki saja – jadi
misalkan untuk posisi manajer maka
semua dianggap sama bobotnya,
tanpa melihat apakah dia manajer
niaga, manajer operasi atau manajer
SDM.
59
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Dalam metode ini, setiap posisi

Metode Forced Rank
dalam organisasi didaftar secara
"acak" yang artinya tidak
menunjukkan urutan hierarki atau
tinggi rendahnya jabatan
berdasarkan struktur organisasi yang
sekarang.
• Kemudian, daftar posisi itu
didiskusikan dan disusun dalam
kelas/golongan jabatan yang akan
membentuk "struktur kelas jabatan"
(Job Grade Structure]
60
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Dalam metode ini, pertama-tama harus

Metode Job dibuat dulu kriteria untuk setiap
Classification
"kelas/klasifikasi jabatan" yang ditetapkan.
• Kriteria tersebut bersifat kualitatif dan naratif,
serta menjelaskan secara ringkas semua
karakteristik jabatan dan persyaratan yang
harus dipenuhi oleh para pemegang jabatan
tersebut.

61
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Atas dasar kriteria tertulis tersebut, Kelompok

Metode Job Kerja/Tim Penilai akan menilai semua jabatan
Classification yang terdaftar dan memasukannya ke dalam
"kelas" yang dianggap "pas" untuknya.

62
Contoh Kriteria
Klasifikasi Kriteria
1. Pekerjaan bersifat sangat sederhana, relatif mudah, rutin (itu-itu saja), dan
dapat dilakukan dengan baik setelah mendapat latihan dan bimbingan
dalam waktu 2 sampai 3 minggu. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dan
diperiksa dengan ketat oleh seorang pengawas.
2. Pekerjaan masih cukup jelas dan tidak sulit tetapi mencakup kegiatan rutin
yang sudah agak kompleks dan memerlukan pengetahuan yang agak
khusus dan perhatian pribadi yang agak cukup tinggi. Pelaksanaan
pekerjaan sewaktu-waktu juga diperiksa oleh seorang pengawas.
3. Pekerjaan ini masih terdiri dari tugas-tugas rutin tetapi perlu inisiatif yang
cukup untuk melaksanakan tugas-tugasnya karena pengawasan yang
diterima sudah mulai longgar. Pengetahuan yang khusus tentang satu atau
beberapa prosedur kerja rinci yang sudah ditetapkan diperlukan.

63
Contoh Kriteria

4. Pekerjaan atau tugas sudah bervariasi dan memerlukan inisiatif yang

cukup serta menuntut tanggung jawab pribadi untuk menjawab atau
menjelaskan hal-hal yang tidak rutin yang dapat muncul tiba-tiba.
Tanggung jawabnya mungkin mencakup pula tugas pengawasan
terhadap sejumlah kecil anak buah. Tugas tertentu mungkin memerlukan
pengetahuan dan keterampilan yang khusus/spesialis.

5. Tugas sudah tidak bersifat rutin dan mencakup koordinasi beberapa

fungsi yang tingkatnya lebih rendah dan mungkin termasuk pengawasan
atas sejumlah pegawai. Memerlukan kemampuan mengkoordinir
mengorganisir dan supervisi. Beberapa dari tugasnya yang harus
dilakukan sendiri mungkin sangat memerlukan pengetahuan
khusus/spesialisasi.

64
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Dalam metode ini yang pertama harus

Metode Factor ditetapkan bukan "kriteria" seperti dalam
Comparison metode Job Classification, "faktor jabatan”
yang akan diperbandingkan derajat berat
ringan atau mudah-sukarnya.

65
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Faktor-faktor yang dipilih biasanya tidak

Metode Factor banyak, berkisar antara 4 sampai 6 faktor
Comparison yaitu:
1. Mental Requirements (Tuntutan
terhadap mental/daya kognitif)
2. Skills Requirements (Tuntutan
Keterampilan)
3. Physical Requirements (Tuntutan
terhadap Fisik/Jasmani)
4. Lingkungan Fisik Tempat Kerja
5. dan Tanggung Jawab.

66
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Kemudian ditetapkan nilai dalam bentuk

Metode Factor angka yang menunjukkan derajat pentingnya
Comparison
(gradasi), misalnya 1 sebagai yang terendah
sampai 10 sebagai yang tertinggi.
• Selanjutnya, anggota Kelompok Kerja (Tim
Penilai) memilih dan menetapkan nilai yang
menurutnya tepat bagi setiap faktor untuk
setiap jabatan.

67
Jenis – jenis Metode Non Analitis

• Setelah semua pekerjaan yang ada diberi nilai

Metode Factor berdasarkan faktor-faktor tersebut, jumlah
Comparison
nilai yang diperoleh oleh setiap pekerjaan
kemudian ditotal.
• Dengan memperbandingkan angka-angka
total tersebut, kemudian anda akan dapat
membuat peringkat jabatannya.

68
 Tahapan dalam Menyusun
Skala Remunerasi dan
Evaluasi Jabatan – Metode
Points Factors

69
Metode Analitis – Points/Factors Rating

Tahapan untuk melakukan metode points rating adalah sbb:

Menentukan Menentukan
Menentukan Skala dan "Value"
“Compensable Bobot Setiap Posisi
Factors” “Compensable dan Salary
Factors” Grade

70
Menentukan “Compensable Factors”
Aktivitas

• Compensable factor merupakan faktor-faktor (biasanya

terdiri dari 4 - 8 faktor) yang akan digunakan sebagai basis
untuk “menghargai” sebuah posisi.
• Melakukan discussion dengan pihak manajemen untuk
mefinalisasi “compensable factors”

71
Mendesain Bobot dan Skala
untuk “Compensable Factors”
Aktivitas

• Selanjutnya, dilakukan proses penyusunan bobot dan skala

“compensable factors” dan juga definisi detil mengenai
masing-masing skala

• Melakukan roundtable discussion dengan pihak manajemen

untuk mefinalisasi skala dan definisi masing-masing skala
compensable factors.

72
Contoh Compensable Factors

• Compensable Factors merupakan faktor atau kriteria yang akan

digunakan dalam menilai harga sebuah posisi.

• Contoh Compensable Factors dan bobot untuk tiap faktor adalah sbb:

73
Compensable Factors dan Komposisi Bobot

Know How 35%

A.Teknis 12%
B.Manajerial 15%
C.Interpersonal 8%

Upaya 30%
A.Pikiran/Mental 14%
B.Fisik 8%
C.Tekanan Waktu 8%

Tanggung Jawab 35%

A.Hasil Kerja 15%
B.Aset 10%
C.Bawahan 10%
TOTAL 100 %

74
Contoh Compensable Factors

• Compensable Factors merupakan faktor atau kriteria yang akan

digunakan dalam menilai harga sebuah posisi. CONTOH
Compensable Factors dan bobot untuk tiap faktor adalah seperti
berikut: (contoh compenasble factors bisa di-download di
www.pakarkinerja.com )

1. KNOW HOW/KETRAMPILAN (Bobot: 35%)

Meliputi semua jenis ketrampilan atau pengetahuan yang diperlukan bagi
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab secara memuaskan. Tiga sub
faktor yang dicakup adalah:
• Ketrampilan dan Keahlian Teknis
• Kemampuan Manajerial
• Ketrampilan Interpersonal

75
Contoh Compensable Factors

2. UPAYA/EFFORT (Bobot: 30%)

Upaya adalah penggunaan/pemanfaatan ketrampilan/keahlian
dalam rangka menyelesaikan masalah pekerjaan untuk
menghasilkan suatu keputusan atau solusi. Tiga sub faktor yang
dicakup dalam aspek ini adalah:
• Usaha untuk Mendayagunakan Analisa dan Wawasan Berpikir
• Usaha untuk Mendayagunakan Kekuatan Fisik
• Usaha untuk Menyelesaikan Pekerjaan dalam Batas Waktu

76
Contoh Compensable Factors

3. TANGGUNG JAWAB (Bobot: 35%)

Faktor ini mengukur kontribusi atau dampak dari suatu posisi terhadap
jalannya proses, keamanan aset maupun supervisi/pengawasan bawahan.
Hal ini bisa dilihat dari kemungkinan keuntungan atau kerugian yang akan
dihasilkan dari pelaksanaan pekerjaan, dihubungkan dengan ruang lingkup
atau batasan wewenang pemegang jabatan.

Tiga sub faktor yang dicakup adalah sub faktor :

• Hasil Kerja
• Tanggung Jawab terhadap Aset Perusahaan
• Supervisi terhadap Bawahan

77
Menentukan “Value/Harga” Posisi dan Menyusun Salary Grade

Aktivitas

• Melakukan proses penentuan ‘nilai/harga’ untuk setiap posisi,

dengan mengacu pada “compensable factors” yang telah
disusun

• Proses ini dilakukan bersama-sama dengan perwakilan dari

manajemen.

• Menyusun salary grade/salary structure

78
Menentukan “Value/Harga” Posisi dan
Menyusun Salary Grade

• Setelah semua jabatan/pekerjaan yang ada diberi points atau

scores, akan tersusun sebuah daftar panjang yang berisi nama-
nama jabatan tersebut, lengkap dengan skor masing-masing.
Daftar panjang tersebut kemudian dengan bantuan komputer
diubah menjadi daftar yang isinya menunjukkan urutan-urutan
(hierarki) dari skor, yaitu dari skor yang tertinggi sampai skor yang
terendah.

79
 Contoh Hasil Penilaian Job Value

contoh detil bisa di-download di www.pakarkinerja.com

80
Contoh Hasil Penilaian Job Value

81
Menentukan “Value/Harga” Posisi dan
Menyusun Salary Grade

• Setelah evaluasi selesai, jabatan-jabatan yang ada mungkin perlu

dibagi dalam dua atau tiga kelompok dengan struktur
golongan/kelas jabatan dan struktur gaji patokan yang berbeda.
• Kemudian dengan menggunakan rumus-rumus tertentu daftar
jabatan dengan skornya akan dikonversikan menjadi "Golongan
(Peringkat) Jabatan" yang di perusahaan asing biasanya disebut
Job Class atau Job Grade.

82
Menentukan “Value/Harga” Posisi dan
Menyusun Salary Grade

• Dalam hal ini, semua pekerjaan yang mempunyai nilai yang sama
atau jatuh pada "kelompok nilai (points range)" tertentu akan
masuk dalam grade tertentu.
• Bila grade atau class tersebut disusun dari yang terendah ke yang
tertinggi, terciptalah apa yang disebut Grade Structure atau
Struktur Golongan dan Kepangkatan Jabatan.

83
Menentukan “Value/Harga” Posisi dan
Menyusun Salary Grade

• Salah satu rumus yang biasa digunakan adalah Rumus Sturgess

yaitu rumus sederhana yang diambil dari Ilmu Statistik yang cara
penggunaannya adalah sebagai berikut:
Contoh:
• Jumlah Job Class yang diinginkan 5
• Points (Skor) Terbesar : 350
• Points (Skor) Terkecil : 50
• Sebaran 350 - 50 = 300 Points
• Panjang Interval (Jarak antara setiap Job Class) 300 : 5 = 60
Points

84
Contoh Salary Grade

85
Remunerasi Berbasis 3P

P1- Pay for Person,

Imbalan diberikan sesuai kompetensi
yang dimiliki seseorang
Sistem Remunerasi 3 P

P2- Pay for Position,

Imbalan diberikan sesuai beban tanggung jawab
/ jabatan yang diembannya

P3- Pay for Performance

Imbalan diberikan sesuai hasil kerja / kontribusi
dalam bisnis proses perusahaan

86
Remunerasi Berbasis 3P
• Pay for person
– Kompensasi yang diberikan atas dasar kompetensi
– Kompensasi yang diberikan kepada Pegawai secara bulanan dan bersifat
tetap, yang terdiri atas Tunjangan Kompetensi dan Tarif Grade
– Kompensasi tersebut adalah konversi dari Gaji Dasar, Tunjangan Dasar,
Tunjangan Daerah, dan Tunjangan Jabatan.

• Pay for position

– Kompensasi yang diberikan atas dasar bobot jabatan
– Kompensasi yang diberikan kepada Pegawai secara bulanan dan bersifat
tidak tetap, dalam bentuk Tunjangan Posisi
– Tunjangan Posisi dibedakan atas Jenjang Jabatan, Tingkat Unit, dan Daerah
yang merefleksikan Indeks Daerah, Koefisien Posisi, Tarif Posisi

• Pay for performance

– Kompensasi yang diberikan atas dasar kinerja yang diukur melalui penetap
key performance indicators

87
Selesai

88