MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL

EKM 430 CP(M)

Dosen MK : Dr. Made Surya Putra, S.E., M.Si.

Oleh:

Bertha Aprillyanti Jesiecca Worang (1607521015)

Ni Made Rai Christina Kusuma Dewi (1607521058)

Ni Putu Listya Purnamasari (1607521073)

A.A Istri Tia Maharani (1607521084)

Komang Ayu Triska Anandita (1607521086)

Ketut Anjani Dharmayanti (1607521093)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
 SAP 12
1. Standarisasi dan Lokalisasi dari HRM Praktis
Ekspatriat sering digunakan untuk mengawasi keberhasilan pelaksanaan praktek kerja
yang tepat. Di beberapa titik, namun, manajemen multinasional menggantikan ekspatriat dengan
staf lokal dengan harapan bahwa praktek kerja ini akan terus seperti yang direncanakan.
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa perilaku yang sesuai akan telah ditanamkan dalam
tenaga kerja lokal melalui program pelatihan dan praktik perekrutan, dan bahwa cara
multinasional dari operasi telah diterima oleh staf lokal dengan cara yang dimaksudkan. Dengan
cara ini, budaya perusahaan multinasional akan beroperasi sebagai, mekanisme kontrol informal
yang halus - substitusi untuk pengawasan langsung.
Tujuan dari standarisasi global praktek HRM adalah untuk mencapai yang disebutkan di
atas konsistensi, transparansi dan keselarasan tenaga kerja secara geografis terfragmentasi sekitar
prinsip-prinsip umum dan objectives. Penggunaan praktek manajemen umum dimaksudkan
untuk menumbuhkan perasaan perlakuan yang sama antara manajer terlibat dalam kegiatan lintas
batas dan, pada saat yang sama, bertujuan pemahaman umum dari apa yang diharapkan dari
karyawan.
Tujuan mewujudkan tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya lokal,
tradisi, peraturan atau kendala kelembagaan lain seperti kebijakan pemerintah dan / atau sistem
pendidikan mengenai HRM dan kerja praktek. Seperti disebutkan di atas, mencoba untuk
menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil dalam satu lingkungan bisa tidak pantas di
lingkungan lain.
Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah untuk menciptakan sebuah sistem
yang beroperasi secara efektif di beberapa negara dengan memanfaatkan perbedaan lokal dan
saling ketergantungan dan pada saat yang sama mempertahankan konsistensi global. Unilever
misalnya menggunakan kriteria perekrutan sama dan sistem penilaian secara dunia memastikan
jenis tertentu perilaku manajerial setiap anak perusahaan.
Pilihan standarisasi-lokalisasi yang menghadapkan multinasional di daerah operasi
seperti pemasaran, berlaku untuk pengelolaan tenaga kerja global. Hal ini disebabkan fakta
bahwa HRM melakukan fungsi dukungan strategis dalam perusahaan. Namun, seperti yang telah
ditunjukkan di atas, sejauh mana sistem HRM dibakukan atau lokal tergantung pada berbagai
faktor saling tergantung yang biasanya disebut 'keseimbangan HRM antara standarisasi dan
lokalisasi'.
Singkatnya, keseimbangan yang tepat dari HRM pilihan standarisasi-lokalisasi
perusahaan ini didasarkan pada faktor-faktor pengaruh seperti struktur strategi, ukuran
perusahaan dan kedewasaan. Kekuatan budaya perusahaan memainkan peran penting di sisi
standarisasi, sedangkan lingkungan budaya dan kelembagaan, termasuk fitur dari entitas lokal
seperti modus operasi dan peran anak perusahaan, memainkan peran penting di sisi lokalisasi.

2. Faktor-faktor Pendorong Standarisasi

Hubungan disarankan dalam literatur menjelaskan bahwa MNE besar dengan sejarah
panjang internasional dan operasi lintas batas yang luas:

 mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional

 didukung oleh struktur organisasi yang sesuai
 diperkuat oleh budaya perusahaan di seluruh dunia bersama.

Pendekatan membakukan praktek HRM tidak sesuai untuk seluruh tenaga kerja tetapi
bertujuan sekelompok manajer yang bekerja pada batas lintas batas dari perusahaan di kantor
pusat atau di lokasi asing, yaitu, perbatasan kunci internasional. Sebuah contoh yang baik dari
sebuah MNE yang telah berusaha untuk global membakukan praktek kompensasi. Schering AG,
sebuah perusahaan farmasi Jerman, yang memperkenalkan sistem kinerja global untuk manajer
puncak dunia. Dalam konteks orientasi strategis baru, Schering menerapkan sistem bonus standar
untuk eksekutif puncak yang ditujukan untuk memperkuat budaya kinerja perusahaan dan
memfasilitasi orientasi umum untuk semua manajer. Unsur perusahaan dari sistem bonus terdiri
dari struktur bonus standar. Sebagai penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di
seluruh anak perusahaan Schering ini, proporsi antara fix dan variabel bagian dari total paket
kompensasi manajer itu disesuaikan dengan kondisi spesifik negara. The Schering contoh tidak
hanya menunjukkan bahwa penerapan standar global mungkin, tetapi pada saat yang sama, ia
juga menjelaskan bahwa adaptasi lokal dan pengecualian dengan standar yang sering dibutuhkan.

3. Faktor-faktor Pendorong Lokalisasi

Faktor pendorong lokalisasi termasuk lingkungan dan fitur dari entitas lokal itu sendiri
budaya dan kelembagaan.
  Lingkungan budaya
Budaya nasional sebagai variabel moderasi di IHRM. Budaya memiliki dampak penting
pada praktek kerja dan HRM. Sparrow, misalnya, telah mengidentifikasi pengaruh budaya pada
perilaku reward seperti 'harapan yang berbeda dari hubungan manajer-bawahan dan pengaruh
mereka pada manajemen kinerja dan proses'. Motivasi Triandis menemukan bahwa budaya di
mana pekerjaan didasarkan pada personal sosial yang lebih terintegrasi' hubungan 'mungkin
menghargai keseimbangan yang lebih lengkap imbalan intrinsik dan ekstrinsik, sementara
budaya ditandai dengan kemandirian pribadi dan isolasi ('individualisme') serta cepat berubah
konteks personal dan sosial dapat menekankan ekstrinsik reward yang diberikan tidak adanya
matriks sosial yang kuat dan abadi yang atribut makna dan kekuatan untuk imbalan intrinsik.
 Lingkungan kelembagaan
Selain budaya nasional atau regional, pengaturan kelembagaan membentuk perilaku dan
harapan karyawan di anak perusahaan. Perspektif institusionalisme menunjukkan bahwa tekanan
institusional mungkin pengaruh kuat pada praktek-praktek sumber daya manusia. Menurut
norma-norma institusional Whitley dan nilai-nilai mungkin didasarkan pada fitur sistem usaha
nasional. Elemen yang relevan dengan HRM adalah, misalnya, karakteristik sistem pendidikan
atau sistem hubungan industrial.
Misalnya, di Jerman, sistem pelatihan kejuruan ganda, yang menyediakan kesempatan
belajar teori di sekolah paruh waktu dan pengalaman praktis dalam perusahaan, tersebar luas.
Lebih dari 60 persen dari kelompok usia yang terlibat dalam pelatihan kejuruan ganda untuk
lebih dari 350 profesi. Pelatihan seperti ini merupakan kualifikasi diterima dengan baik di
Jerman, sedangkan di negara-negara lain seperti Perancis, sistem ini tidak ada atau dibatasi untuk
menurunkan kualifikasi. Pervasiveness dan reputasi seperti sistem pelatihan memiliki dampak
pada IHRM. Lebih khusus, misalnya, proses rekrutmen dan kriteria seleksi mencerminkan
pentingnya kualifikasi ini. Contoh lain dari faktor-faktor kelembagaan yang dapat memiliki efek
yang berhubungan dengan HRM adalah: 'ruang lingkup undang-undang tenaga kerja dan
Kabupaten yang kodifikasi.
 Kesimpulan pada lingkungan host-country
Tabel berikut merangkum ide-ide ini dan memberikan contoh perbedaan lingkungan,
yang dapat menyebabkan masalah ketika MNEs mencoba untuk memperkenalkan berbagai
praktek HRM standar dunia. Dengan dalam konteks ini, penting untuk mengingat pembahasan
konvergensi dan divergensi praktek HRM.

Praktek HRM Dampak

Rekrutmen dan seleksi
Pelatihan dan pengembangan
Kompensasi
Pengalihan tugas
Reputasi lembaga pendidikan seperti universitas negeri dan
swasta bervariasi di berbagai negara. Ini tercermin dalam proses
rekrutmen dan kriteria seleksi perusahaan di negara-negara
tersebut
Sistem pendidikan berbeda antara negara yang berbeda
(keberadaan sistem pelatihan kejuaraan ganda, kualitas dan
reputasi lembaga pendidikan tinggi). Ini berdampak pada
kebutuhan pelatihan yang dirasakan dan dipenuhi oleh MNE.
Perundang-undangan seperti pengaturan upah minimum atau
perjanjian serikat masing-masing sehubungan dengan
kompensasi berdampak pada pilihan kompensasi perusahaan
sehubungan dengan membayar campuran dan membayar
tingkat
Peraturan perundang-undangan dan norma-norma terkait
Mendukung pembagian kerja berdasarkan gender ke tingkat
yang berbeda di berbagai negara. sementara di beberapa negara
persentase manajer perempuan relatif tinggi, di negara lain tidak
umum bahwa perempuan bekerja sama sekali.

 Modus operasi luar negeri

Ketika menangani modus operasi, akan sangat membantu untuk memeriksa ini dari
tingkat afiliasi lokal. Dengan demikian, kita beralih ke faktor perusahaan-endogen untuk
menentukan keseimbangan antara standarisasi global dan lokalisasi. Kemudian dalam bab ini
akan membahas berbagai modus operasi asing dan praktek HRM yang terkait. Sebuah studi oleh
Buckley et al. memberikan dua contoh bagaimana modus operasi baik menghambat atau
memfasilitasi standarisasi kerja. Pada akhir tahun 1978, pemerintah Cina mengumumkan
kebijakan pintu terbuka dan memulai reformasi ekonomi yang bertujuan untuk bergerak negara
dari yang direncanakan terpusat ke ekonomi pasar. Perusahaan Barat yang masuk China dini
lebih atau kurang dipaksa untuk masuk ke dalam usaha patungan dengan perusahaan milik
negara (BUMN), sedangkan yang masuk kemudian telah mampu mendirikan anak perusahaan
yang dimiliki sepenuhnya (WOSs).
 Peran Anak Perusahaan
Anak perusahaan peran menentukan posisi unit tertentu dalam kaitannya dengan seluruh
organisasi dan mendefinisikan apa yang diharapkan dari itu dalam hal kontribusi terhadap
efisiensi seluruh MNE. Anak dapat mengambil Studi roles. Mungkin inisiator serta produsen
kompetensi kritis dan kemampuan yang berkontribusi pusat laba sebagai khusus untuk
keunggulan kompetitif dari seluruh multinasional. Pusat keunggulan di tingkat anak perusahaan
dapat dilihat sebagai indikasi bagaimana beberapa jaringan-perusahaan multinasional yang
mengakui bahwa tingkat keahlian berbeda di seluruh organisasi dan bahwa tidak semua inovasi
dan 'praktek terbaik' berasal dari pusat - yaitu dari markas. Perusahaan elektronik Jepang
pendirian Hitachi dari pusat R & D di Cina adalah contoh dari membangun R yang ada &
fasilitas D untuk status pusat global untuk pengembangan penentu udara.
Tipologi terkenal dari peran anak perusahaan oleh Gupta dan Govindarajan. Berdasarkan
interpretasi mereka dari MNE sebagai jaringan modal, produk dan pengetahuan mengalir,
mereka atribut pentingnya tertinggi untuk mengalir pengetahuan. Mereka membedakan antara
(1) besarnya arus pengetahuan, yaitu, intensitas keterlibatan anak perusahaan di transfer
pengetahuan, dan (2) directionality transaksi, yang berarti apakah anak perusahaan adalah
penyedia pengetahuan atau penerima.
Anak dicirikan sebagai inovator global yang memberikan pengetahuan yang signifikan
bagi unit lain dan telah mendapatkan pentingnya sebagai MNEs bergerak menuju model
transnasional. Peran ini tercermin dalam orientasi IHRM di mana perusahaan induk
mengembangkan kebijakan HRM dan praktek yang kemudian ditransfer ke affiliates luar negeri.

4. Kode Etik dalam Memonitoring HRM Praktis in The Host Country

Sebuah isu yang telah agak diabaikan dalam literatur IHRM adalah kebutuhan untuk
memantau praktik HRM digunakan dalam berbagai konteks sosial, hukum dan peraturan. Ini
adalah relevansi khusus untuk MNEs terlibat dalam aliansi lintas-perbatasan dalam industri
seperti tekstil, pakaian dan alas kaki (TCF) dan industri barang konsumsi lainnya seperti barang-
barang elektronik di mana MNEs tidak membangun operasi manufaktur mereka sendiri. Sebuah
isu penting dalam pengelolaan rantai pasokan internasional adalah memastikan bahwa standar
kualitas terpenuhi. Ini telah bermasalah untuk beberapa MNEs dengan merek global seperti Nike,
Levi Strauss, Benetton, Reebok dan Adidas. Tantangan manajemen utama bagi perusahaan-
perusahaan ini telah membangkitkan reaksi konsumen Barat dugaan praktek kerja yang tidak adil
yang digunakan oleh subkontraktor mereka di negara-negara seperti India, Cina, Turki,
Indonesia, El Salvador, Honduras, Republik Dominika dan Filipina. Berbagai MNEs telah
dituduh memaafkan praktek kerja seperti penggunaan pekerja anak, jam kerja yang panjang
untuk membayar minimal dan lingkungan kerja yang tidak aman - kondisi yang tidak akan
diizinkan di negara asal terkemuka MNEs Barat. Kegemparan publik pada 1990-an
mengakibatkan berbagai tindakan oleh pemerintah, PBB dan organisasi non-pemerintah (LSM)
untuk mencoba untuk menegakkan kode etik juga untuk subkontraktor melalui partners.
Beberapa perusahaan multinasional, dengan reputasi perusahaan dan merek yang berharga
dipertaruhkan, cepat memperkenalkan kode etik mereka sendiri. Kode etik ini termasuk,
misalnya, kondisi kerja yang dapat diterima, tidak ada pekerja anak dan upah minimum.

Sementara kode etik pendekatan awalnya muncul untuk menangani masalah hubungan
masyarakat, penegakan berkelanjutan telah terbukti sulit. Peran HRM yang terkait dengan kode
global perilaku mungkin termasuk yang berikut:

 Menyusun andreviewing kode etik.

 Melakukan biaya-manfaat kepatuhan analysist mengawasi karyawan dan mitra aliansi
yang relevan.
 Memperjuangkan kebutuhan untuk melatih karyawan dan mitra aliansi dalam unsur-
unsur kode etik.
 Memeriksa kinerja itu dan rewards systems mempertimbangkan kepatuhan terhadap kode
etik.

Organisasi non-pemerintah (LSM)

Globalisasi perdagangan dan bisnis telah memicu perdebatan sengit di dalam negara
nasional, dan sering dinyatakan dalam aksi unjuk rasa anti-globalisasi dan protes. Kegiatan
kelompok-kelompok lingkungan seperti Greenpeace menyoroti bagaimana organisasi-organisasi
ini juga telah menjadi internasional. Mereka cenderung memiliki 'manajer' nasional di berbagai
negara, dan variasi bentuk struktural untuk koordinasi dan akuntabilitas. Badan-badan bantuan
seperti Palang Merah, Bulan Sabit Merah, World Vision dan Me'decins Sans Frontieres (Dokter
tanpa Perbatasan) adalah contoh yang menonjol dari LSM. Mereka dapat memanfaatkan struktur
organisasi yang berbeda dan memiliki anggota yang mungkin internalisasi ke tingkat yang lebih
besar nilai-nilai dan keyakinan bersama karena sifat dari misi dan kegiatan organisasi, dari dapat
ditemukan di sebuah nirlaba multinasional.
WAWANCARA EKSPATRIAT:

Bertha Aprillyanti Jesiecca Worang (1607521015)

Menurut ekspatriat saya, Perbedaan budaya dalam praktik SDM di dunia beralasan
dengan adanya pertanyaan” realistiskah perusahaan mencoba menerapkan sistem SDM
terstandarisasi sebagian besar fasilitasnya di dunia?” dari hasil studi menjawab
“ya”,,menunjukan pengusaha harus menunda para manajer lokal pada beberapa maslah spesifik.
Fakta bahwa baru-baru ini terdapat perbedaan penting yang disarankan ,hal terpenting adalah
tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan sistem SDM global.

Dalam studi ini,peneliti mewawancarai personek sdm dari 6 perusahaan

global(Agilent,Dow,IBM,Motorola,Procter&Gamble,dan Shel Oil Co). Kesimpulan mereka
bahwa para pengusaha yang sukses menerapkan sistem SDM global mengaplikasikan berbagai
praktik SDM internasional terbaik dalam melakukannya. Membuat mereka mampu menciptakan
sistem sdm global yang dapat diterima,yang dikembangkan secara lebih efektif,dan para staf
SDM dapat menerapkannya secara lebih efektif.

Seorang ekspatriat bernama I Komang Try Suputra berumur 20thn sudah mulai bekerja di
Resort (The Greenbrier America Resort) United State selama kurang lebih 6 bulan dari bulan
Maret 2018. Ia memilih bekerja diluar negeri dikarenakan ingin mendapatkan pengalaman
bekerja di hotel luar negeri, yang dimana akan berguna untuk memperoleh jabatan lebih baik di
Bali nantinya, disamping itu bekerja diluar negeri, ia bisa mendapatkan uang yang jauh lebih
menjanjikan dibandingkan bekerja di Indonesia.

Seleksi

Greenbrier memang selalu merekrut pekerja ke berbagai negara seperti Indonesia, India,
Philippines, Afrika, dll. Karena kurangnya penduduk lokal yang berminat untuk bekerja di hotel
dan disamping itu hotel bisa lebih menekan biaya dengan memperkerjakan pekerja diluar
Amerika karena perbedaan nilai mata uang. Pada saat di wawancara untuk lowongan pekerjaan
di The Greenbrier America Resort, syaratnya bisa berbahasa asing, umur, pendidikan, dan
pengalaman kerja. Saudara Mang Try sudah berpengalaman kerja sebagai bartender di bali
dulunya, jadi rekrutmen menjadi lancar. Mereka memilih Indonesia karena mereka percaya
orang Indonesia adalah pekerja keras dan jujur
Rekrutmen

Orang yang pertama aku temui saat per rekrutan adalah F&B Director (Ron
Magliochety). Per rekrutan berlangsung di kampus beliau sendiri STPBI (Sekolah Tinggi
Pariwisata Bali Internasional). Alurnya, pertama calon kandidat mengumpulkan CV kea gen,
setelah diterima mengikuti interview dengan director hotel langsung, apabila lulus, harus
melanjutkan dengan wawancara visa (izin negara) untuk melakukan program pekerja atau
training ke Amerika. Lokasi interview di Surabaya. Persyaratan rekrutmen yaitu mau bekerja
keras, disiplin, bahasa inggris yang baik dan punya pengalaman kerja di hotel atau restoran.

Pelatihan

Setiap sebulan sekali, pegawai disana tetap mendapatkan pelatihan untuk memberikan
hasil yang terbaik selama mereka bekerja disana

Kompensasi

Perbedaan kompensasi yang besar membuat saudara mang try jadi berminat untuk
bekerja disana. Karena akan komponen yang lain, misalnya ada untuk sewa rumah, pendidikan
anak, juga diberikan kesempatan pulang ke negaranya beberapa kali dalam setahun, itu bagian
dari fasilitas. Selain itu, ia mendapatkan asuransi kesehatan dan gaji dihitung per jam dan
mendapatkan service.

PHK

Selama pertama kali di rekrut, pegawai disana diberikan kontrak selama 2 tahun, jika
selama 2 tahun pekerjaannya tidak bagus maka akan diberhentikan. Jika semakin bagus, maka
kontraknya akan dilanjutkan.
Ni Made Rai Christina Kusuma Dewi (1607521058)

Bapak Maraden Nainggolan merupakan seorang tenaga kerja yang bekerja di luar negara
asalnya. Dalam bekerja sebagai expatriat Bapak Maraden harus mendapatkan perlakuan sebagai
tenaga kerja yang sepantasnya ia terima. Bapak Maraden selalu dipantau oleh supervisor yaitu
tenaga kerja yang berasal dari negara perusahaan tersebut, karena memang sudah seperti
kebijakan perusahaan yang mengisi jabatan- jabatan yang tinggi diisi oleh negara perusahaan itu
berasal.
Manajemen multinasional menggantikan ekspatriat dengan staf local, dengan harapan
bahwa praktek kerja ini akan terus seperti yang direncanakan. Hal ini mungkin tidak terjadi
kepada Bapak Maraden karena perusahaan multinasional tempat dia bekerja bukanlah bertempat
di negara asal Bapak Maraden yaitu Indonesia. Namun dalam pekerjaan Bapak Maraden tetaplah
diberi standar- standar dari perusahaan untuk bekerja. Dimulai dari cara bekerja dan juga
keamanan dalam bekerja. Sehingga sebelumnya sudah dijelaskan dalam pelatihan yang diberikan
oleh perusahaan mengenai standar dari perusahaan.

Bapak Maraden merasa bahwa bekerja diluar negeri ia harus mengikuti budaya kerja
disana. Seperti bekerja dengan lebih disiplin dan mampu beradaptasi dengan baik terhadap
budaya perusahaan. Bapak Maraden juga dituntut untuk mengembangkan kemampuan dan
wawasannya dalam bekerja seperti selalu berusaha untuk meningkatkan kemampuan menu-
menu baru untuk pelanggan.

PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Rekruitmen
 Setelah memperhitungkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkandan melakukan analisis
jabatan, maka proses manajemen sumber daya manusia selanjutnya adalah rekrutmen tenaga
kerja, yaitu suatu proses untuk menemukan dan menarik tenaga kerja yang memiliki kualifikasi
sesuai dengan lowongan pekerjaan yang ada.

Dalam proses rekrutmen, perusahaan dapat menggunakan dua sumber, yaitu sumber
internal dan sumber eksternal. Bapak Maraden adalah seorang tenaga kerja yang bersumber
eksternal. Hal ini karena Perusahaan Royal Carribean International membuka rekruitmen tenaga
kerja yang dilakukan oleh agen yang bernama PT. Nurafi Ilmanjaya di Jl. Tb simatupang Jakarta.
Awalnya Bapak Maraden mendapatkan informasi rekruitmen dari Bali Post pada tahun 2000.
Hal ini dilakukan karena tenaga kerja dari Amerika sendiri sudah tidak terlalu berminat dalam
pekerjaan di Kapal Pesiar mengingat kesejahteraan mereka lebih tinggi selain itu juga tenaga
kerja dari luar Amerika dapat mengurangi biaya kompensasi mengingat upah mereka yang lebih
murah.

Seleksi

Dalam tahap seleksi Sukma harus mampu menunjukan potensi yang dia miliki dalam komunikasi
yang diawali dengan seleksi berkas terlebih dahulu. Ia harus mampu memaparkan
kemampuannya dengan baik untuk memastikan penerimaanya sebagai tenaga kerja suatu
perusahaan.

Setelah berkas dari Bapak Maraden dikumpulkan dan dinyatakan lolos maka Bapak Maraden
dipanggil ke Jakarta untuk menjalani Pra interview di Jakarta oleh perwakilan agen yang
memiliki kompetensi serupa, setelah dinyatakan lulus maka Bapak Maraden dipanggil kembali
untuk menjalani final interview oleh Cooporate Chef dari Miyami, yang berasal dari Head Ofiice
Mayami (kantor pusat RRCL), Jika sudah lolos maka Bapak Maraden akan dihubungi kembali
dan menunggu Job Letter datang dari Mayami kemudian Bapak Maraden harus mengurus dan
memenuhi syarat dokumen seperti Visa, Paspor, Buku Pelaut dan lain sebagainya.

Pelatihan
Pelatihan (training) merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengubah perilaku tertentu
dari tenaga kerja agar selaras dengan pencapaian tujuan perusahaan. Pelatihan ditujukan untuk
meningkatkan keahlian (skill) dan kemampuan (abilities) untuk mengerjakan tugas saat ini dan
membantu tenaga kerja untuk menguasai keahlian dan kemampuan tertentu yang dibutuhkan.

Masuk sebagai Chef maka selama berada dalam pekerjaan ini Bapak Maraden juga diberi
pelatihan seperti Basic knife skill, Safety, Livebooth training pada saat di dalam kapal hal ini
dilakukan oleh pihak yang berwenang seperti HRD (Human Resource Development. Tentunya
hal ini akan membantu tenaga kerja untuk beradaptasi dengan pekerjaan mereka secara benar dan
aman.

Kompensasi

Agar tenaga kerja dapat terus menerus memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan,
tenaga kerja tersebut harus diberikan kompensasi yang sepadan atas kinerja yang telah mereka
tunjukkan. Bapak Maraden tentunya diberikan kompensasi yang sesuai dengan pekerjaanya.
Jikalau Bapak Maraden mengalami masalah dalam kompensasi seperti overtime tidak dibayarkan
ataupun sakit dan kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan makan tenaga kerja dapat mengadu
pasa asosiasi yang melindungi tenaga kerja pelaut yaitu NSU (Norwegian Seaferer Union)
berpusat di Norwegia. Masalah yang sering terjadi adalah pada saat tenaga kerja mengalami
kecelakaan kerja karena mereka tidak menggunakan standar perusahaan dalam bekerja.
Perusahaan merasa ini bukanlah tanggung jawab dari perusahaan karena ini merupakan suatu
kelalaian tenaga kerja namun sebaliknya tenaga kerja perlu pertanggungjawaban dari perusahaan
dikarenakan mereka mengalami kecelakaan dalam waktu kerja.

PHK (Pemberhentian Hubungan Kerja)

Pemberhentian hubungan kerja tentunya tidak dapat dilakukan secara sepihak saja jika ada
pemberhentian sepihak maka tenaga kerja dapat melapor pada NSU (Norwegian Seaferer Union)
berpusat di Norwegia. Dalam pengakhiran hubungan kerja dalam dunia kapal pesiar itu
dikarenakan berhentinya atau habisnya kontrak kerja. Bapak Maraden dalam satu kontrak kerja
adalah selama 8 Bulan. Kompensasi atau dana pensiun akan diberikan jilakau tenaga kerja
memenuhi syarat lama bekerja dengan tingkatan masa kerja 10 tahun, 15 tahun, 20 tahun, dan 25
tahun.
A.A Istri Tia Maharani (1607521084)

Narasumber:

Nama : AA Gede Putra Jaya

Umur : 38 tahun

Cruise : Fred Olsen Cruise Line

Jabatan : Waiter

Seorang ekspatriat yang saya wawancarai berasal dari Bali seorang laki-laki bernama
AA Gede Putra Jaya yang akrab dipanggil Pak Gung Putra. Beliau lahir di Denpasar, pada
tanggal 21 Maret 1981 pada saat ini berumur 38 tahun. Saat ini ia tinggal di Jalan Gunung
Guntur Gang 26 No 15 dan sudah menikah serta sudah memiliki 3 orang anak. Sebelum menjadi
seorang ekspatriat, Pak Gung Putra memiliki pengalaman bekerja di Bumbu Bali Resto Nusa
Dua dan KU DE TA Restaurant Seminyak pada tahun 2000-2009 sebagai head waiter. Beliau
memutuskan menjadi seorang ekspatriat tentunya karena ingin menambah penghasilan,
menambah pengalaman baru, dan mengasah ilmu yang dimiliki sekarang dengan ilmu baru yang
didapat nantinya.

Saat menjadi ekspatriat, beliau bekerja di Fred Olsen Cruise Line. Pak Gung Putra
mengetahui perusahaan Fred Olsen Cruise membutuhkan karyawan dibidang waiter dari seorang
temannya yang menjadi seorang ekspatriat juga. Fred Olsen Cruise Line merupakan perusahaan
pelayaran Internasional yang cukup besar memiliki 4 buah kapal pesiar yaitu kapal Balmoral,
Breamer, Blackwatch, dan Boudica. Fred Olsen Cruise Line ini didirikan oleh keluarga yang
bernama Olsen yang berasal dari Norwegia. Kantor pusatnya berada di London, Inggris. Untuk
rute pelayarannya keliling negara Eropa dan Amerika Selatan secara bergantian. Pak Gung Putra
sebelum menjadi tenaga kerja di Fred Olsen Cruise Line tentunya melalui berbagai macam
proses MSDM yang diantaranya adalah rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
penilaian kinerja, kompensasi, hingga pemutusan hubungan kerja.
 Proses rekruitmen yang dilakukan Fred Olsen Cruise Line hampir sama seperti
perusahaan kapal pesiar pada umumnya. Pak Gung Putra direkrut oleh agen yang bernama PT
Ratu Oceania Raya, proses rekruitmen ini dilaksanakan di Bali tepatnya di Jalan Beringin No 56,
Dalung Kuta Utara.

Kemudian tahap seleksi karyawan. Tahap ini diawali dengan proses seleksi yang
dilakukan oleh pihak agen dari PT Ratu Oceania Raya yaitu berupa wawancara langsung (direct
interview) terkait job specification atau syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk dapat bekerja
disuatu perusahaan. Adapun job specification dari Fred Olsen Cruise Line yaitu yang pertama
minimal lulusan SMA/SMK, menguasai Bahasa Inggris baik secara lisan maupun tertulis,
memiliki pengalaman bekerja minimal 2 tahun, bisa bekerja dalam lingkungan tim, dll. Setelah
diterima oleh pihak agen kemudian ke pihak user. Pak Gung Putra melakukan wawancara
dengan pihak Fred Olsen Cruise Line. Wawancara yang dilakukan hampir sama oleh pihak agen
tetapi diisi juga wawancara mengenai job description waiter. Setelah interview berakhir dan
diterima untuk bekerja di kapal pesiar, Pak Gung Putra diperiksa kesehatannya. Kemudian
mengisi dokumen sebagai persyaratan bekerja di kapal pesiar seperti Passport, BST atau Basic
Safety Training, Seaman Book atau Buku Pelaut, SID atau Seafarers Identity Card, KTKLN atau
Kartu Tenaga Kerja Luar Negeri, dan Visa.
Selanjutnya akan diberikan pelatihan (training) dan pengembangan kepada calon
ekspatriat. Bagi yang sudah lolos pada tahap wawancara sebelumnya akan diberikan pelatihan
selama 2 minggu saja berupa pelatihan tentang pengetahuan seputar Fred Olsen Cruise Line
tersebut seperti, bagaimana budaya disana, apa saja yang tidak boleh dilakukan selama disana,
dll serta job descriptionnya apa saja yang meliputi tugas, tanggung jawab, dan wewenang.
Setelah sampai ditempat tujuan, para karyawan akan diberikan pelatihan secara langsung
ditempat kerja (On The Job Training) tujuannya agar lebih mudah memahami dan menirukan
apa yang diberikan.

Setelah diterima sebagai tenaga kerja di Fred Olsen Cruise Line, sebelum
keberangkatannya Pak Gung Putra melalui pelatihan (training) diantaranya program kesadaran
budaya yang berisi terkait perbedaan-perbedaan budaya yang nantinya akan dialami oleh Pak
Gung Putra. Selain itu pelatihan terkait penguasaan Bahasa yang akan digunakan juga penting,
karena banyak pelanggan yang tidak terlalu bisa menggunakan Bahasa Inggris, serta pelatihan
terkait dengan Basic Safety Training ketika terjadi kebakaran, penerapan penolongan pertama,
dan pelatihan bertahan hidup. Selain itu adapun strategi pelatihan yang diberikan yaitu pelatihan
secara terus menerus (Continuous Learning) tujuannya agar setiap tenaga kerja dapat terus
mengasah kinerjanya supaya lebih baik lagi dari sebelumnya.
Untuk menilai kinerja dari para karyawannya, Fred Olsen Cruise Line selalu mengadakan
evaluasi pelatihan tiap sebulan sekali. Evaluasi yang dilakukan dengan menggunakan metode
rating. Dalam mengevaluasi hasil akhir ini manajemen dapat melakukan evaluasi dengan cara
menilai apakah ada peningkatan keterampilan kinerja setelah diberikannya pelatihan seperti
sikap (bagaimana sikap terhadap pelanggan atau sesame karyawan), produktivitas (apakah dapat
melaksanakan tugas sesuai dengan SOP yang diberikan), kerja sama (apakah ada kerja sama
dalam tim yang baik sesame karyawan ketika bekerja). Kemudian mengevaluasi bagaimana
pekerja mempraktikkan keterampilan-keterampilan yang didapatkan selama pelatihan. Ketika
evaluasi kinerja didapatkan oleh Pak Gung Putra, Ia dapat melanjutkan kontrak apabila
memenuhi syarat-syarat dari kontrak sebelumnya.

Dalam pemberian kompensasi yang dilakukan oleh Fred Olsen Cruise Line kepada Pak
Gung Putra selama Ia bekerja sebagai Waiter, ada beberapa hal p yang menjadi dasar pemberian
kompensasi tersebut diantaranya seperti kontribusi, pencapaian karyawan, dan penghasilan
perusahaan. Kompensasi ini selain untuk menjaga dan memelihara karyawan juga dapat
digunakan untuk meningkatkan atau menjaga moral maupun kepuasan karyawan, mendorong
timbulnya kinerja yang maksimal, dan meningkatkan loyalitas karyawan. Yang memberikan
kompensasi yakni perusahaan. Proses pemberian kompensasi dilakukan secara tidak langsung
yakni dikirim melalui rekening bank yang sudah ditentukan. Selain gaji pokok, kompensasi yang
didapat Pak Gung Putra berupa asuransi kecelakan kerja serta tunjangan lainnya. Untuk gaji
pokok yang diterima oleh Pak Gung Putra selaku waitres dengan bekerja selama 9 bulan dan 3
bulan sisanya merupakan hari libur untuk pulang ke negara asal. Dalam sehari Ia bekerja selama
12 jam dimana menjadi 3 shift yaitu pada pagi hari jam 07.00-11.00, siang 12.00-15.00, dan
malam 18.00-23.00. Dalam pemberian kompensasi bergantung pada jenis pekerjaan yang
dilakukan.Untuk jenis mata uang yang digunakan dalam pemberian kompensasi adalah US
Dollar.
 Sistem PHK atau pemutusan hubungan kerja yang ada di Fred Olsen Cruise Line baik itu
pemutusan hubungan kerja yang baik atau buruk. PHK yang baik ketika telah berakhirnya masa
kontrak kerja dan yang buruk jika ekspatriat tersebut terlibat masalah atau melanggar
aturan/perjanjian yang berat. Ketika masa 9 bulan kontrak kerja berakhir dalam proses reptriasi
yaitu kepulangan menuju negara asal, biayanya ditanggung oleh Fred Olsen Cruise Line.
Komang Ayu Triska Anandita (1607521086)

Ekspatriat yang dapat saya temui

bernama Perdana Yoga yang berumur
26tahun, pada saat ini bekerja di
perusahaan multinasional yang pertama
kalinya didirikan di Indonesia tepatnya di
Jakarta pada tahun 2005 hingga sekarang
yaitu J.CO DONUTS & COFFEE. Dan
saat ini narasumber bekerja di J.CO
Malaysia.
J.CO sendiri seperti yang kita ketahui sudah meluas ke berbagai kota, dan sekarang sudah
meluas ke luar negeri seperti Singapore, Malaysia, dan juga Philipina. Makanan cemilan ini
sudah tidak asing lagi bagi masyarakat Indonesia. Mengapa Jhony Andrean ingin membuka
bisnis nya ke luar negeri salah satunya Malaysia? Karena Jhony sendiri memang sangat ingin
usaha yang ia dirikan bersama grup nya untuk berkembang sampai ke berbagai dunia. Juga
alasannya karena di Malaysia sendiri penduduk nya ada yang berasal dari Indonesia dan untuk
membuka lapangan pekerjaan bagi penduduk Indonesia disana yang tidak memiliki pekerjaan.
Para karyawan yang bekerja disana dari berbagaai Negara, tetapi dominan dari
indonoseia. Disamping itu juga para karyawan memiliki keberagaman agama, suku dan ras. Dan
masing-masing ada yang beragama Hindu, Budha, Islam, Kristen Katolik, dan Protestan. Karena
perbedaan yang beragam ini sering kali memunculkan konflik antar karyawan. Pendekatan yang
digunakan manajer sumber daya manusia untuk mengatasi konflik yang terjadi yaitu dengan cara
manajer setiap tahunnya mengadakan suatu perlombaan antar karyawan pada saat hari jadi J.CO.
Lomba tersebut akan dibagi-bagi dalam suatu grup yang akan melawan grup lainnya. Ini rutin
dilakukan guna untuk mempersatukan para karyawan dengan adanya perbedaan tersebut. Secara
individu karyawan harus paham dan mengerti bagaimana cara mengatasi perbedaan yang ada
dengan saling merangkul, saling membantu jika teman kesusahaan pada saat bekerja.

Proses perekrutan karyawan yang dilakukan sama hal nya dengan perusahaan pada
umumnya. Perekrutan ini dilakukan oleh dari manajer sendiri karena pemilik yaitu Johny
Andrean sudah percaya penuh dengan manajernya, tetapi tidak lepas juga dari persetujuan si
pemilik perusahaan. Calon karyawan awalnya mengirimkan CV terlebih dahulu ke email J.CO
lalu menunggu beberapa hari untuk di interview langsung.

Seleksi karyawan dengan interview langsung oleh manajer, apabila calon karyawan
dirasa termasuk kriteria penilaian dan dirasa cocok maka akan dinyatakan lolos dalam seleksi.
Pertanyaan-pertanyaan yang dilontarkan oleh calon karyawan sekilas tentang pengetahuan nya
tentang J.CO Donuts & Coffee, mengapa ingin bekerja disana, dan seberapa besar kontibusi nya
untuk meningkatkan perusahaan ini.

Pelatihan dan pengembangan karyawan dilakukan dengan cara training selama 5 bulan.
Setelah 5 bulan karyawan training tersebut dirasa mampu dan bisa mengembangkan dirinya
secara individu dalam melaksanakan tugasnya maka karyawan tersebut akan menandatangani
persetujuan kontrak kerja. Pelatihan untuk karyawan training itu akan diajarkan bagaimana
mengetahui tentang donuts, coffee, dan yogurt karena itu bahan dasar yang digunakan. Dan
selebihnya dilatih bagaimana bisa menarik pelanggan, sopan santun, berperilaku baik dengan
pelanggan.

Pemutusan hubungan kerja dilakukan biasanya ketika karyawan training maupun

karyawan tetap tidak mengikuti atau melanggar tata tertib akan dikenakan sanksi. Sehingga jika
karyawan tersebut sudah dirasa tidak loyal dan tidak tanggung jawab kepada perusahaan maka
karyawan harus mengundurkan diri dari pekerjaannya. Dan surat pengunduran diri tersebut
dikirimkan kepada pemilk nya langsung.
Ketut Anjani Dharmayanti (1607521093)

Seorang ekspatriat yang saya wawancarai

merupakan seorang wanita, bernama Dewi
Yulyastari Tenaya. Yuly lahir di Denpasar, 1 Juli
1990 yang kini berusia 28 Tahun, dan pernah
bekerja di perusahaan multinasional yang
berkantor pusat di Dubai dan memiliki kantor
cabang di Jakarta pada tahun 2012-2014 yang
saat itu narasumber berusia 22 tahun (fresh
graduate). Pada tahun 2012 perusahaan baru
didirikan, dan Yuly diterima sebagai arsitek sekaligus sebagai manajer sumber daya manusia.

Nama perusahaan tempatnya bekerja yaitu MUL I.D, perusahaan yang bergerak di bidang
jasa arsitektur, interior design dan landscape design. Perusahaan ini merupakan perusahaan
multinasional yang sedang berkembang. Perusahaan MUL I.D tidak hanya mengerjakan proyek
di Dubai dan Indonesia saja namun juga mengerjakan proyek di negara lain seperti China.
Pemilik perusahaan itu merupakan orang Indonesia, dimana perusahaan tersebut memiliki
komisaris yang merupakan warga Dubai. Perusahaan tersebut hanya mempekerjakan ekspatriat
saja, yang lebih spesifik yaitu ekspatriat berasal dari Indonesia. Karena pemilik perusahaan ingin
membantu masyarakat Indonesia dalam lapangan pekerjaan. Pemilik perusahaan tidak mau
mempekerjakan warga lokal Dubai karena hasil kerja warga Indonesia dinilai lebih baik daripada
warga lokal Dubai.

Standarisasi dan lokalisasi yang dilakukan perusahaan MUL I.D dalam hal ini lokalisasi
dari pihak karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut tidak bergantung pada lokalisasi negara
asalnya saja, melainkan karyawan tersebut terdapat dari berbagai negara yang diharapkan dapat
menyesuaikan diri dan memiliki sikap toleransi terhadap budaya negara rekan kerjanya.
Standarisasi di perusahaan tempat beliau bekerja sesuai dengan jabatan pekerjaan yang telah
ditentukan.
Proses perekrutan karyawan yang dilakukan sama seperti perusahaan pada umumnya.
Yang melakukan rekrutmen adalah pemiliknya langsung. Media yang digunakan berupa media
sosial (facebook) untuk mencari kandidat-kandidat yang dirasa memiliki kompetensi yang
sesuai. Pemilik hanya merekrut orang Indonesia saja. Biasanya pemilik mulai merekrut
karyawan baru ketika ada karyawan yang resign atau sedang memerlukan tambahan karyawan.

Seleksi karyawan di MUL I.D dilakukan dengan wawancara melalui email. Yang
melakukan seleksi ini adalah Manager Human Resource Development yang ada di kantor pusat.
Apabila kandidat dirasa termasuk dalam kriteria penilaian maka akan dihubungi lagi dan
dinyatakan lolos. Ada beberapa tes yang dilakukan oleh calon karyawan yaitu membuat gambar
dan kemampuan berbahasa inggris. Ada seleksi yang dilakukan dengan melalui promosi pekerja
lama dan seleksi pekerja baru. Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan
tanpa promosi memerhatikan unsur-unsur yaitu kemampuan berbahasa inggris, kompetensi
menggambar dan analysis gambar, kecapakan pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.

Penempatan karyawan di MUL I.D dilakukan oleh pemilik perusahaan biasanya

penempatan ini sesuai dengan divisi perusahaan yang kosong dan juga berdasarkan kemampuan
karyawan. Sistem penempatan karyawaan dari yang paling rendah yaitu drafter. Drafter ini
bertugas hanya membuat gambar saja tanpa mendesign, di sinilah karyawan baru ditempatkan,
apabila dalam jangka waktu tertentu, pemilik perusahaan melihat kinerja drafter sangat
berkembang dan dirasa mampu untuk naik jabatan maka karyawan tersebut akan di promosikan
untuk menempati posisi assisten project arsitek. Namun tidak menuntut kemungkinan bila di
posisi assisten project arsitek kosong, pemilik mencari kandidat dari luar perusahaan dengan kata
lain mencari karyawan baru untuk langsung menempati posisi assisten project arsitek. Di atas
asissten project arsitek terdapat project arsitek, biasanya yang menempati posisi ini adalah orang-
orang yang sudah memiliki kompetensi tinggi dan dapat bertanggung jawab, yang akan
menempati posisi ini bisa saja karyawan yang sudah bekerja di perusahaan MUL I.D maupun
karyawan baru yang memiliki kriteria yang sesuai. Penempatan ini dilakukan oleh pemilik.

Pelatihan dan pengembangan karyawan dilakukan dengan cara training selama 3 bulan.
Apabila setelah 3 bulan karyawan training tersebut dirasa mampu dan mau mengembangkan
dirinya dalam bekerja maka karyawan tersebut akan menandatangani kontrak kerja. Tidak ada
pelatihan khusus yang dilakukan perusahaan. Selain itu yang menilai perkembangan karyawan
baru adalah pekerja-pekerja senior, karena nantinya yang akan bekerjasama langsung dengan
karyawan baru adalah pekerja senior, apabila dirasa karyawan baru tidak cocok untuk diajak
bekerjasama maka pemilik tidak akan memberikan perjanjian kontrak tetap kepada karyawan
baru. Yang menjadi penilaian dari training ini adalah kemampuan menggambarnya, kepribadian,
dan keterampilannya.

Pemeliharaan sumber daya manusia di MUL I.D dilakukan dengan acara diluar kantor,
seperti pergi bersama mengelilingi Dubai, dan untuk di kantor cabang Jakarta diadakan tour di
Indonesia baik di luar pulau Jawa maupun di dalam pulau Jawa. Human Resource Management
sudah mengatur acara tahunan ini agar menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, dan para
pekerja betah serta bisa memberikan loyalitasnya terhadap perusahaan.

Kompensasi yang diberikan untuk ekspatriat yang bekerja di MUL I.D berupa pemberian
bonus berupa gaji ke-13. Selain itu, ekspatriat mendapatkan fasilitas-fasilitas untuk menunjang
kinerja seperti rumah di tahun pertama, apartemen setelah tahun pertama, mobil, dan uang
bensin. Ekspatriat diberikan tiket pesawat pulang-pergi Dubai – Negara asal setiap setahun
sekali. Untuk menjaga kepuasan kerja karyawan perusahaan memberikan reward untuk pekerja
yang memiliki kinerja terbaik dalam jangka waktu tertentu. Penilaian kinerja karyawan
dilakukan langsung oleh pemilik. Adapun reward yang diberikan berupa teknologi seperti ipad,
handycam dan lain-lain.

Pemutusan hubungan kerja biasanya dilakukan ketika karyawan baru menjalani training
dan karyawan tersebut dirasa tidak mampu bekerjasama dan mengembangkan diri. Namun ada
juga karyawan senior yang melakukan pengunduran diri dikarenakan dia merasa tidak kondusif
lagi dengan lingkungan kerjanya. Pengunduran diri ini dengan berbicara langsung dengan
pemilik dan mengirimkan surat pengunduran diri.