Reading Assignment - Performance Leadership

BAHAN BACAAN
PERFORMANCE LEADERSHIP
Program The Powerful Telemarketing Strategy
PT Bank Syariah Mandiri
Dirancang dan dikembangkan oleh PERSONA GLOBAL INDONESIA

BAHAN BACAAN
01 KESELARASAN ORGANISASI
02 MEMBERIKAN ARAHAN
03 MEMBERIKAN MOTIVASI
04 MEMBERIKAN PETUNJUK
PERSONA GLOBAL INDONESIA

www.personaglobalindonesia.com
KESELARASAN ORGANISASI
Pendahuluan
(Organizational Alignment)
Apa yang anda lakukan saat ini mungkin kurang begitu penting dibandingkan dengan bagaimana cara anda
melakukannya, jika anda ingin tetap bertahan dalam bisnis saat ini.
Di media masa banyak ditemukan contoh-contoh tentang bagaimana sulitnya mempertahankan posisi
puncak. Kadang-kadang perusahaan kecil tenggelam dalam waktu semalam, dari keberhasilan yang
mengagumkan menjadi gagal atau hampir gagal; perusahaan raksasa yang kelihatannya tidak tergoyahkan
saat ini berjuang keras untuk bertahan/masa kejayaannya.
Mempertahankan keberhasilan tergantung dari bagaimana cara individu-individu didalam perusahaan

memberikan produk dan jasa kepada pelanggan.
Akhir-akhir ini, pandangan/pemikiran bahwa manusia adalah aset terbesar didalam perusahaan bukan
hanya dari sekedar slogan. Faktor-faktor seperti globalisasi, merger, penyebaran teknologi, life-cycle produk
yang makin pendek, penekanan pada kualitas dan pelayanan pelanggan, dan kompetisi yang meningkat
sebagai suatu slogan tidaklah cukup, tetapi harus menjadi bagian dari budaya perusahaan dan berpengaruh
terhadap SDM dan performansi mereka.

Budaya Perusahaan
Budaya sering digambarkan sebagai “Bagaimana cara kita mengerjakan sesuatu” (Deal & Kennedy,Corporate
Culture, 1982) dan sebagai “kebiasaan....dari kelompok tertentu (Oxford American Dictionary,1980) Dengan
demikian, budaya bukan hanya apa yang dikerjakan karyawan, pekerjaan yang dilakukan, tetapi juga cara mereka
yang mengerjakannya dan bagaimana tingkah laku mereka ketika mengerjakan pekerjaan tersebut. Budaya
menunjukkan pola tingkah laku yang cenderung diperlihatkan seseorang pada saat mengerjakan tugas atau
membuat keputusan. Jadi perubahan budaya akan memberikan benefit secara jangka panjang dibandingkan
dengan perubahan produk pelayanan atau cara pengiriman. Kotter dan Hesket, dalam bukunya Corporate Culture
and Performance (1992) mengatakan bahwa potensi tersebut sangat riil. Dalam penelitian terhadap lebih dari 200
perusahaan dalam 22 industri di Amerika Serikat, mereka menemukan bukti kuat bahwa budaya merupakan faktor
penting bagi sebuah perusahaan untuk mempertahankan keberhasilannya pada lingkungan yang selalu berubah.
Banyak literatur yang membahas budaya organisasi dengan memperhatikan pembagian kategori budaya dan
menggunakan istilah–istilah seperti “mitos” ,”pahlawan” dan “kebiasaan” untuk menguraikan komponen inti dari
budaya. Literatur tersebut sama-sama menarik dan informatif, dan memberikan pengertian pada kita tentang
budaya perusahaan lebih dari sekedar apa yang sering kita sebut dengan “organisasi informal”. Tetapi kategori
budaya tersebut kadang-kadang tidak memberikan gambaran yang jelas tentang apa yang dapat kita lakukan
terhadap budaya perusahaan. Walaupun mitos dan ritual dapat dipergunakan untuk memahami budaya suatu
perusahaan,tetapi perlu diingat bahwa budaya adalah tingkah laku. Budaya adalah cara manusia di dalam
perusahaan bertingkah laku sebagaimana mereka mengerjakan pekerjaannya. Jadi perubahan budaya adalah
perubahan tingkah laku. Dan teknologi perubahan tingkah laku bukanlah hal yang baru.

Jadi, jika budaya adalah tingkah laku, mengapa kelihatannya sangat sulit untuk merubah budaya perusahaan
dibandingkan dengan merubah tingkah laku yang lain. Sedikitnya ada 2 karakteristik yang menggambarkan pola
tingkah laku yang merupakan bagian dari budaya kelompok :
 Budaya yang dianut oleh kelompok tertentu. Hampir semua orang didalam kelompok akan memperlihatkan
pola tingkah laku yang sama. Dengan demikian akan ada norma-norma, harapan-harapan, dan penghargaan-
penghargaan yang mendukung tingkah laku dan kadang-kadang ada pula hukuman bagi tingkah laku yang tidak
sesuai. Hal ini mempersulit orang untuk merubah tingkah laku yang mencerminkan budaya perusahaan, kecuali
tingkah laku semua orang berubah pula pada saat yang bersamaan, dan/atau lingkungan pun akan berubah
menjadi lingkungan yang mendukung tingkah laku/budaya baru.
 Di dorong oleh nilai-nilai yang dianut. Tingkah laku yang didasari oleh budaya biasanya ada hubungan dengan
keyakinan atau nilai-nilai yang dianut. Orang akan ragu-ragu terhadap perubahan yang merupakan bagian dari
budaya atau setidak-tidaknya menemukan kesulitan, kecuali mereka merasa bahwa perubahan tingkah laku
sejalan dengan nilai-nilai budaya.
Contohnya, jika seseorang diminta untuk merubah cara tertentu dalam mengerjakan sesuatu (mis:mengelola
informasi dalam bisnis dengan cara yang berbeda, atau merangkai suatu peralatan dengan urutan baru),
perubahan tersebut tidak melanggar norma yang berlaku. Akan tetapi jika seseorang diminta untuk bekerja
berbeda dengan orang lain, misalnya: berkonsultasi secara terbuka di dalam persiapan presentasi bisnis yang
mungkin akan melanggar norma, nilai atau harapan tentang bagaimana sesuatu “biasanya dikerjakan”.

Faktor lain yang mempengaruhi kesulitan perubahan tingkah laku budaya adalah ketidakjelasan peranan budaya
dalam perusahaan, hubungan antara budaya perusahaan dengan kinerjanya. Model di bawah memberikan
gambaran tentang kerangka/acuan untuk menganalisa hubungan tersebut.
MISI/VISI
SASARAN STRATEGIS NILAI
TUJUAN PRAKTEK
AKTIVITAS TINGKAH LAKU

HASIL
Model ini menggambarkan 2 jalur yang saling berkaitan dan memberikan arah yang membantu manajer bergerak dari gambaran
global organisasi tentang misi dan visi menuju hasil/kinerja yang ingin dicapai:
Strategis : Jalur di sebelah kiri menekankan pada Apa yang harus dikerjakan. Sasaran Strategi yang ingin dicapai oleh organisasi/perusahaan.
Tujuan yang harus dicapai baik secara kelompok maupun individu untuk mewujudkan strategi tersebut, aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai
sasaran dan tujuan.
Budaya : Jalur yang disebelah kanan menekankan pada Bagaimana cara melaksanakan sesuatu : nilai-nilai yang dituangkan lewat misi dan visi,
praktek-praktek yang mencerminkan nilai-nilai tersebut; tingkah laku sehari-hari juga akan mencerminkan nilai dan praktek terhadap orang lain ketika
melaksanakan pekerjaannya. Perlu di catat bahwa yang dibicarakan di sini adalah nilai-nilai yang dianut perusahaan dalam menjalankan bisnisnya bukan
nilai-nilai yang dianut perseorangan, seperti misalnya mengenai rumah keluarga, agama atau hubungan pribadi.

Keselarasan Organisasi (Organizational Alignment)
Implikasi dari model ini adalah perubahan besar yang terjadi di organisasi, baik itu perubahan strategi maupun
budaya, harus memperhitungkan keselarasan organisasi. Keselarasan organisasi merupakan kesesuaian antara
jalur strategis dan budaya dan konsistensinya di dalam kedua jalur tersebut.
Nilai-nilai yang dianut oleh organisasi harus sesuai dengan sasaran strategis kelompok yang menganut nilai
kestabilan seharusnya tidak ikut menetapkan sasaran untuk merancang pasar yang akan datang. Tingkah laku
sehari-hari harus konsisten dengan nilai-nilai mereka dan organisasi, misalnya seorang yang menganut nilai-nilai
“responsif: akan menilai kurang baik pada karyawan yang berkata “maaf, itu bukan tugas saya.”
Biasanya perusahaan menekankan pada jalur strategis. Hampir semua organisasi menghabiskan waktu dan
berusaha keras dalam menentukan sasaran strategis dan tujuan. Hanya sedikit perusahaan yang menguraikan
jalur budayanya secara jelas, mempublikasikan nilai - nilai yang dianut karyawannya, bahkan lebih sedikit lagi
perusahaan yang secara konsisten berusaha menguji dan mendukung praktek dan tingkah laku yang
mencerminkan nilai - nilai tersebut . Jadi pola tingkah laku kita, cara kita, melakukan sesuatu sama pentingnya
dengan aktivitas kita apa yang kita kerjakan di dalam menentukan hasil yang kita capai.

Nilai - nilai organisasi, sama halnya dengan sasaran organisasi merupakan keharusan di dalam bisnis. Sebagai
contoh, untuk mencapai dan mempertahankan pangsa pasar kita perlu menetapkan sasaran yang relevan dan
menguji tindakan dan keputusan yang tidak sejalan dengan sasaran tersebut. Selain itu diperlukan nilai-nilai
organisasi yang relevan pemeriksaan terhadap praktek- praktek dan tingkan laku dibandingkan dengan nilai-nilai
tersebut. Nilai organisasi misalnya “ keterbukaan dan inovasi “ untuk mendorong penggunaan gagaan-gagasan
dan informasi baru untuk menciptakan tingkat kepuasan konsumen yang akan membantu perusahaan dalam
mempertahankan pangsa pasar.
Baik strategi maupun nilai-nilai perusahaan keduanya memberikan arahan dan sumbangan yang besar pada
keberhasilan perusahaan. Pada tahun belakangan ini, sejalan dengan makin meningkatnya kompetisi dan makin
kecilnya perbedaan teknologi antar produk di antara perusahaan, jalur nilai - nilai erat hubungannya dengan
budaya perusahaan yang diasumsikan memegang peranan yang lebih besar. Bila konsumen membedakan
produk- produk yang ditawarkan oleh perusahaan hampir sama, maka mereka makin menekankan pada hal - hal
seperti : kemasan produk, pelayanan purna jual dan sebagainya.

Di bawah ini uraian singkat tentang masing - masing komponen yang termasuk di dalam Model Keselarasan
Organisasi (Organizational Alignment Model).
Misi dan Visi menggambarkan niat perusahaan. Misi/Visi tersebut memberikan petunjuk mengenai maksud
perusahaan, dituangkan dalam bisnis apa perusahaan ini berada (misi) dengan gambaran tentang pengaruh yang
diharapkan atas prestasi perusahaan (visi).
Dibawah ini adalah misi dari sebuah perusahaan penyedia jasa keuangan :
“ Kami menyediakan produk dan jasa kepada pelanggan/perusahaan yang akan membantu klien untuk
menghasilkan keputusan di bidang keuangan yang didasari informasi yang akurat dan tepat waktu “.
Sejalan dengan misi tersebut, terdapat visi perusahaan :

“ Kami melihat bahwa klien kami akan dapat meningkatkan keahliannya dalam membuat keputusan dibidang
keuangan, dan dapat pula meningkatkan “rasa aman” dalam hal keuangan mereka di masa yang akan datang “
Visi ini menyediakan petunjuk secara luas dan aspisari pada semua orang di perusahaan dalam membuat pilihan -
pilihan mengenai strategi, pelanggan dan pasar dan jasa.

Strategi Sasaran dan Nilai menyediakan arahan lanjutan tentang kemana organisasi/perusahaan ini akan menuju,
dan melalui rute/jalan yang mana. Strategi - strategi tersebut mendefinisikan secara luas bagaimana sebuah
organisasi berniat untuk mengalokasikan sumber dayanya untuk mencapai misi/visi (sasaran strategis), dan
bagaimana sebuah organisasi akan bertingkah laku sebagaimana biasanya (nilai). Sebagai contoh :
Dalam rangka mendukung misi dan visi tersebut di atas bisa saja dijabarkan ke dalam strategi mengambil
keputusan dan menentukan arahan sebagai berikut :
“ Untuk menyediakan jasa konsultasi keuangan pada perusahaan menengah ke bawah “

“ Untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui pelayanan pelanggan yang bermutu tinggi “.
Pernyataan - pernyataan seperti ini memberikan petunjuk/pengarahan pada seluruh anggota organisasi tentang
kemana mereka mengalokasikan sumber daya dan bagaimana mereka meluangkan waktu dan tenaganya.

Sebagai tambahan, organisasi dapat membuat pernyataan tentang nilai - nilai yang dianggap penting, seperti :
Partnering/kerjasama : “ Kami bekerja bersama dengan pelanggan secara bebas berbagi informasi, ide dan
rencana.
Inisiatif : “ Kami mendorong seluruh lapisan organisasi untuk mengambil inisiatif untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan mendukung mereka.
Pernyataan - pernyataan seperti ini memberikan petunjuk tentang bagaimana mereka harus bertingkah laku di
dalam bekerja sama dengan pelanggan, dan bagaimana para menajer harus bertingkah laku terhadap anak
buahnya yang berhubungan dengan pelanggan.
Pernyataan : Misi/Visi, nilai - nilai dan strategi digunakan untuk memberitahu akan “Apa kita sebenarnya”, dan
untuk mengarahkan seluruh anggota organisasi dalam menentukan prioritas dan memilih tingkah laku yang sesuai.
Tujuan dan Praktek adalah penjabaran dari strategi dan nilai yang mewakili keputusan-keputusan yang
berhubungan dengan bagaimana pelaksanaan/pengimplementasian strategi dan nilai - nilai tersebut: sasaran dan
tujuan yang ditetapkan oleh kita untuk mereka berinteraksi dengan pelanggan dan pihak lainnya baik di dalam
maupun di luar organisasi. Contoh :

Seorang manager dapat mendukung keputusan yang strategis untuk memasarkan produk kepada perusahaan
menengah ke bawah dengan cara antara lain menetapkan sasaran penjualan untuk pasar yang telah ditentukan,
atau menetapkan sasaran pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan menengah ke
bawah.
Seorang manager dapat mendukung nilai dari suatu kebersamaan (partnership) dengan mengadakan rapat rutin
dengan nasabah, atau mendukung inisiatif dengan cara seperti menyediakan bagi karyawan dengan bekerja di
bagian pelayanan pelanggan (customer services), sumber daya dan wewenang yang cukup memuaskan
pelanggan.
Aktivitas dan Tingkah laku adalah pelaksanaan dari maksud : faktor akhir yang paling menentukan dari kinerja
perusahaan, yang mewakili tingkat spesifikasi selanjutnya. Apa yang sebenarnya terjadi sehari - hari di dalam
sebuah organisasi : jenis aktifitas yang dilakukan, dengan cara mereka bertingah laku pada waktu melakukan
aktifitas tersebut. Pernyataan misi dan visi, nilai - nilai dan strategi akan berguna jika diterjemahkan ke dalam
tindakan. Sebagai contoh :

Sebuah keputusan strategik untuk membangun daya saing melalui pelayanan pelanggan akan menjadi kenyataan
ketika seluruh pegawai di perusahaan terlibat dalam aktivitas seperti : mengundang dan bertindak sesuai dengan
feedback dari pelanggan, mencari jalan untuk memenuhi permintaan khusus dari salah satu pelanggan dan bukan
mengatakan/menjelaskan mengapa mereka tidak dapat memenuhi permintaan khusus tersebut, menguji
keputusan - keputusan yang dibuat dengan mempertimbangkan dampak yang ditimbulkan terhadap pelanggan.
Nilai- nilai atas kerjasama (partnership) dan inisiatif menjadi kenyataan ketika seluruh pegawai di perusahaan
terlibat dalam aktivitas seperti: mengundang pegawai dari divisi lain untuk merencanakan pertemuan, bertindak
untuk memenuhi kebutuhan sesuai dengan permintaan daripada menunggu persetujuan.
Hasil akhir dari sesuatu yang dihasilkan oleh organisasi sebagai fungsi dari aktivitas dan tingkah laku yang
dilakukan. Hasil akhir dapat diukur dalam beberapa cara menggunakan indikator keuangan, pengukuran tingkat
kepuasan pelanggan, pengukuran penjualan, survey tentang tingkah laku pegawai dan pelanggan, pengukuran
pangsa pasar, dll. Kemampuan sebuah organisasi memilah cara untuk mengukur kinerja akan turut menentukan
kemampuannya untuk “ tetap pada jalur ” dan kemampuan untuk mengembangkan sistem pendukung dan
peraturan yang sesuai dengan nilai - nilai dan strategi.
Sebagai contoh: Sebuah organisasi yang mengitung/melihat hasil karya pada hal - hal seperti volume penjualan
dan profit akan mendapat gambaran sukses jangka pendek, tapi tidak mendapatkan informasi yang mungkin
penting untuk perkembangan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan dan tingkat bertahan dari pelanggan.

Pengaruh Organisasi
Jalur strategis maupun budaya yang telah dijelaskan di atas tidak berjalan sendiri. Mereka berinteraksi dengan lingkungan luar
dimana organisasi berada, sistem pendukung intern, dan para pemegang saham serta semua yang terlibat di dalam organisasi.
Perluasan dari model berikut ini merupakan bagian dari faktor - faktor tersebut di atas.
MISI/VISI
SASARAN STRATEGIS NILAI

Mendukung
Kebijaksanaan Sistem
TUJUAN PRAKTEK
Struktur
AKTIVITAS TINGKAH LAKU
HASIL
Lingkungan Eksternal: Termasuk didalamnya faktor - faktor dimana organisasi mempunyai pengaruh terbatas, misalnya ekonomi, lingkungan sosial
politik, kompetisi, kebijaksanaan dan peraturan pemerintah, perkembangan teknologi. Sebagian atau semuanya dapat mempengaruhi strategi dan
nilai organisasi
Sebagai contoh: Kompetisi pasar yang ketat antar perusahaan besar, dan teknologi mahal yang dibutuhkan untuk menembus pasar tersebut, dapat
mempengaruhi keputusan sebuah organisasi untuk memasuki pasar untuk perusahaan menengah ke bawah. Meningkatnya pengakuan akan
pengaruh organisasi dalam lingkungan fisik dapat menghasilkan makin banyaknya perusahaan yang menempatkan tanggung jawab sosial sebagai
salah satu nilai yang dianut.

Stakeholdres: Adalah individu maupun kelompok yang sangat terpengaruh oleh kinerja organisasi seperti
pelanggan, pemegang saham, suplier, maupun masyarakat umum. Masing - masing kelompok mempunyai
hubungan dan harapan yang berbeda dengan organisasi. Memahami harapan - harapan mereka adalah faktor
kunci di dalam proses pembuatan keputusan sebuah organisasi.
Sebagai contoh: Meskipun Pemegang Saham atau Analis Keuangan menilai sebuah organisasi berdasar
peningkatan profit, pelanggan mungkin membuat evaluasi organisasi dari segi responsiveness, kualitas dan jasa
yang ditawarkan, atau sensitifitas terhadap lingkungan. Sebuah organisasi perlu untuk memperhitungkan kedua
rangkaian harapan tersebut di atas.
Pendukung: Mekanisme pendukung suatu organisasi, sistem,kebijaksanaan, dan struktur berfungsi sebagai
“Pengungkit Kinerja” yang membantu (atau menghalangi) kita dalam melaksanakan aktifitas dan tingkah laku
yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi dan nilai, dan memproduksi hasil organisasi yang diinginkan
. Termasuk didalamnya faktor - faktor seperti sistem imbal jasa dan penghargaan, sistem informasi dan penilaian
,performance appraisal, kompensasi dan benefit, rancangan fisik dari lingkungan struktur organisasi dan jalur
wewenang, pelatihan , definisi pekerjaan dan rancangan kerja, kebijaksanaan adminstrasi.

Sebagai contoh: sistem kompensasi untuk Bagian Penjualan yang benar - benar hanya berfokus pada
penyampaian target revenue dapat menimbulkan tekanan untuk melanggar nilai-nilai perlakuan terhadap
pelanggan, atau untuk menghiraukan rencana strategis untuk menembus pasar yang telah dipilih. Contoh yang
lainnya, kebijaksanaan akan wewenang yang terpusat yang dimaksudkan untuk mempertahankan konsistensi
dapat menghambat proses memenuhi permintaan pelanggan, kecuali kebijaksanaan tersebut fleksibel dan
diimbangi dengan sistem penghargaan atau faktor-faktor lain yang menyokong tindakan-tindakan responsif pada
pelanggan.
Keselarasan Organisasi terjadi ketika sasaran strategis dan nilai-nilai budaya saling mendukung satu sama lain,
dan ketika komponen- komponen kunci dari model saling bersangkutan dan melengkapi satu dengan lainnya.
Strategis pemasaran harus konsisten dengan nilai organisasi, dan dengan demikian dipandang oleh seluruh
anggota organisasi, objektif sebuah kelompok harus berasal dari strategis organisasi dan didukung oleh praktek
manajemen, aktifitas sehari-hari dan tingkah laku harus konsisten dengan misi, strategis, dan nilai, dan sistem
administrasi dan kebijaksanaan harus mendukung aktifitas dan tingkah laku tersebut.

Adalah suatu yang tidak mungkin terjadi, bahkan tidak diinginkan, bahwa sebuah organisasi akan mencapai
kesempurnaan di dalam semua area. Sasaran haruslah untuk mencapai tingkat kesesuaian yang memungkinkan
kita untuk mencurahkan hampir semua energi pada pencapaian hasil yang positif dengan seminim mungkin energi
kita gunakan untuk mengatasi kesulitan, dan mencurahkan energi kita sewajar mungkin untuk menghadapi
perbedaan pendapat yang dapat membantu organisasi untuk berkembang dan beradaptasi.
Sumber daya dan usaha ditanamkan dalam keselarasan organisasi agar seluruh atau hampir semua komponen di
dalam organisasi bergerak menuju ke arah yang sama agar mendapatkan hasil yang potensial bagi organisasi itu
sendiri, pegawainya, dan pelanggan dalam hal keuntungan, kepuasan bekerja, kualitas jasa yang ditawarkan, dan
kesehatan organisasi dalam jangka panjang.
(Tulisan di atas telah dipublikasikan pada majalah TRAINING, April 1994)

KEPEMIMPINAN : SUATU PENDEKATAN FUNGSIONAL
Donald T. Tosti
Stephanie F. Jackson
Kepemimpinan (leadership) sudah dianalisa, didiskusikan dan dijelaskan dalam berbagai cara: seperti karakter
pribadi, ketrampilan, pengaruhnya terhadap orang lain, atau kombinasi antara yang satu dengan yang lain.
Makalah ini menggunakan pendekatan fungsional untuk menganalisa dan menguraikan arti kepemimpinan.
Dibanding dengan hanya melihat seperti apa pemimpin yang baik itu, pendekatan fungsional lebih menekankan
pada apa yang telah mereka capai dan bagaimana mereka mencapainya. Pendekatan ini mempunyai dua
keuntungan :
 Berorientasi pada hasil. Dimulai dengan melihat pada hasil yang diharapkan atau diinginkan oleh pemimpin
yang baik, dibanding dengan melihat manusianya itu sendiri, atau dengan faktor subyektifnya. Tidak ada
gunanya mempunyai karakteristik pemimpin yang baik jika tidak ada seorangpun yang mau mengikutinya.
 Memberikan kerangka yang berguna untuk memahami perbedaan, atau gejala kontradiksi. Sebagai contoh,
Winston Churcill dan Mahatma Gandhi keduanya dikenal sebagai pemimpin yang mempunyai ciri dan tingkah
laku yang berbeda. Masuk diakal jika perbedaan besar yang dimiliki oleh pemimpin-pemimpin tersebut dilihat
dari tujuan dan fungsi yang mereka jalankan. Dengan cara ini, akan jelas bahwa populasi, lingkungan, dan
kondisi yang berbeda, tingkah laku yang berlainan dapat mencapai tujuan yang sama.

FUNGSI KEPEMIMPINAN
Ada tiga buah kebutuhan dasar yang sama yang dimiliki oleh sekelompok yang berbeda-beda, seperti sekelompok
mafia yang menyerang Bastille, sekelompok pemburu dari suku primitif, tim bola basket, atau sekelompok eksekutif
sebuah perusahaan. Kebutuhan pertama adalah arahan (Direction) : contohnya “bebaskan tawanan,” “bawa hasil
buruan,” “masukan bola ke ring lawan.” Kebutuhan kedua adalah motivasi (Motivation) : alasan untuk bekerja
sama untuk mencapai sasaran. Tanpa motivasi, masing-masing individual akan menjauh dari tujuan kelompok,
atau menghabiskan waktunya untuk memenuhi kebutuhannya sendiri. Para eksekutif sebuah perusahaan akan
tidak efektif jika masing-masing mementingkan dirinya sendiri, seluruh anggota suku akan kelaparan jika para
pemburu memakan sendiri hasil bagiannya tanpa menyisakan atau membagi hasil buruannya dengan orang lain.
Kebutuhan ketiga adalah bimbingan (Guidance) baik secara tim maupun individu, keduanya perlu mengetahui
apakah mereka masih berada pada jalur yang benar, jika tidak, apa yang dapat mereka perbuat untuk
mengatasinya. Mafia yang menyerang Bastille akan tertolong dengan mengetahui pintu mana yang tidak dijaga,
pemain basket akan tertolong dengan nasihat tentang bagaimana melepaskan diri dari penjagalan lawan.

Jika seseorang dapat memberikan semua kebutuhan tersebut diatas, maka orang itu dapat disebut sebagai seorang
pemimpin. Jadi, fungsi dasar dari kepemimpinan dan hasil yang menyertainya adalah:
Arahan Orang mengetahui kemana mereka pergi: mereka dapat menjelaskan misi dan sasaran, menghabiskan
hampir seluruh waktunya untuk tugas dan tingkah laku yang berhubungan langsung dengan proses
pencapaian sasaran tersebut.
Motivasi Orang melihat adanya alasan untuk pergi ke tujuan: mereka merasa bahwa pekerjaan dan
sasarannya dapat memberi imbalan, mereka biasanya lebih menyukai tingkah laku yang berorientasi pada tim
dan sasaran (setidaknya pada lingkungan kerja) dibanding pada tingkah laku yang tidak berorientasikan
sasaran.
Bimbingan Orang mengetahui bagaimana pekerjaan mereka dan apa yang perlu diperbaiki/dirubah: mereka
mendapatkan informasi tentang kemajuan yang dicapai dan bagaimana meningkatkannya, mereka dapat
bertindak berdasarkan informasi tersebut.
Walaupun penjelasan mengenai kepemimpinan tersebut berbeda dengan yang terdapat pada literatur-literatur lain,
bukan berarti tidak sesuai dengan perbedaan utama pengunaan fungsi atau tujuan yang menghasilkan penjelasan
tersebut. Bennis dan Nanus (1985), misalnya, memaparkan kepemimpinan sebagai “ empat strategi, ” lima
keterampilan kunci kepemimpinan, dan pengaruhnya terhadap pengikut (contohnya: pendelegasian wewenang)
tapi hampir semua, jika tidak seluruhnya, isi dari penjelasan tersebut dapat dicakup dalam fungsi-fungsi di atas.

Pandangan fungsional mengasumsikan bahwa kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai hubungan antara
pemimpin dan kelompoknya, baik itu tingkah laku pemimpin tersebut maupun pengaruhnya terhadap
kelompok. Kepemimpinan tidak melekat pada individu, jika bukan merupakan serangkaian karakteristik, juga
buka sesuatu yang dibawa sejak lahir. Kepemimpinan adalah sesuatu yang diberikan oleh seseorang kepada
sebuah kelompok untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Seseorang tidak dapat menjadi pemimpin tanpa
kelompok yang mengingatkan dan mau menggunakan apa yang dapat dia berikan .

KEPEMIMPINAN VS MANAJEMEN: APAKAH ADA PERBEDAAN
Ada dua strategi umum yang dapat dipakai oleh seorang pemimpin untuk meningkatkan performance individu
maupun kelompok.:
 Memakai apa yang ada dan manfaatkan sampai mencapai kapasitas maksimal.
 Rubah apa yang ada agar dapat berfungsi lebih baik.
Strategi yang pertama adalah pendekatan “mekanik ” . Seorang montir tidak mendesain ulang sebuah mobil
melainkan memperbaiki, membersihkan dan memberi suku cadang dan bahan bakar yang terbaik agar dapat melaju
dengan kapasitas maksimal. Strategi yang kedua adalah pendekatan “inventor” . Seorang inventor biasanya lebih
suka membuang yang ada dan merancang sesuatu yang baru. Pendekatan yang kedua jelas lebih beresiko tapi
kadang - kadang harus dilakukan.
Kedua strategi tersebut diatas dapat digunakan, tergantung pada keadaan, dan keduanya bukan tidak saling
melengkapi satu sama lain. Sebagai contoh, dalam proses membuat sesuatu yang lebih baik, orang biasanya
mencari jalan untuk merubahnya, dan dalam proses merancang ulang, orang mencari jalan untuk membuat
rancangan semula bekerja lebih baik. Seorang pemimpin dapat memakai salah satu atau kedua mode tersebut.
Beberapa penulis membuat perbedaan antara strategi - strategi kepemimpinan (Burns, 1978, Zaleznik, 1977). Burns,
misalnya menyatakan bahwa kedua pendekatan tersebut sebagai transaksional dan transformatif. Beliau
menggambarkan pendekatan transaksional yaitu “ tingkatkan apa yang ada” sebagai karakteristik dari manajemen,
dan pendekatan transformatif yaitu “mengubah apa yang ada” sebagai kunci kepemimpinan.

Para penulis memilih untuk menghindari perbedaan antara manajer dan pemimpin dengan dua alasan.
Pertama, perbedaan ini menyatakan bahwa kepemimpinan hanya terdiri dari merubah apa yang ada,
sehingga membatasi pengaplikasian konsep tersebut. Kedua,perbedaan yang kontras antara “Pemimpin”
dan”Manajer” dapat menimbulkan kesan bahwa yang satu lebih baik dari yang lain. Bennis (1990) telah
membawa pemisahan pemimpin-manajer ke tingkat ekstrim dalam sebuah artikel yang memuji keberadaan
pemimpin dan kepemimpinan dengan merendahkan manajer dan manajemen.
Pendekatan fungsional terhadap kepemimpinan dimulai dengan asumsi bahwa, dengan kondisi dan
dukungan yang tepat, seseorang biasanya dapat mempelajari tingkah laku “ kepemimpinan ” atau
‘ manajemen ” , atau keduanya. Kotter (1990) melakukan pendekatan yang hampir sama dalam cara
membedakan pemimpin dan manajer. Jika kita melihat implikasi dari pendekatan transaksional dan
transformatif pada fungsi dan tingkah laku kepemimpinan, kita melihat bahwa pendekatan - pendekatan
tersebut tidak mempengaruhi kebutuhan akan melakukan fungsi dari petunjuk, motivasi, dan pengarahan.
Perbedaan terjadi hanya pada bentuk tingkah laku yang digunakan untuk mencapai fungsi masing - masing.

Tabel 1 dan 2 di bawah ini memberikan contoh tentang bagaimana tingkah laku seorang pemimpin akan
berbeda pada saat melaksanakan pola transaksional dan transformatif. Karena istilah - istilah ini kadang -
kadang membingungkan, maka digunakan istilah kepemimpinan, performansi” (performance) sebagai ganti
“transaksional” dan “perubahan” (change) sebagai ganti dari “transformatif”.
Tabel 1 Strategi Kepemimpinan “Performansi” vs “Perubahan”
STRATEGI KEPEMIMPINAN
Fungsi
Performansi Perubahan
Kepemimpinan
Arahan Sasaran dan Tujuan Visi dan Nilai

Imbalan &
Motivasi Harapan
Penghargaan
Petunjuk Bimbingan Panutan

Tabel 2 Contoh Praktek Kepemimpinan Performansi dan Perubahan
Kepemimpinan PERFORMANSI Kepemimpinan PERUBAHAN
 Menetapkan tujuan yang jelas dan dapat diukur  Mengkomunikasikan harapan yang tinggi
 Mencapai standard performansi  Berbuat sesuai dengan potensi
 Menetapkan prosedur dan sistem untuk membimbing  Menetapkan prinsip untuk membimbing
dan mendukung pelaksanaan pekerjaan pembuatan prioritas dan pembuatan keputusan
 Menjalani sistem yang ada dengan cara yang praktis  Mencari kesempatan untuk melakukan sesuatu
dan realistis secara lebih baik
 Mempersiapkan diri untuk menyelesaikan pekerjaan  Mempersiapkan diri untuk masa depan
 Menggunakan pengetahuan berdasarkan pengalaman  Menggunakan perspektif baru dan berbeda
 Bertindak  Mengkomunikasikan gambaran masa depan
Tidak ada satupun dalam tabel diatas tingkah laku yang memerlukan perbedaan karakteristik individu, sehingga memungkinkan
bagi setiap individu untuk melaksanakan kedua macam kegiatan tersebut secara bersamaan. Sebagai contoh, sebagai pemimpin
atau manajer kedua- duanya dapat mengkomunikasikan harapan yang tinggi dalam kepemimpinan perubahan bersamaan
dengan menetapkan tujuan dalam kepemimpinan performansi.

TUJUAN ANALISA FUNGSIONAL
Bennis dan Nanus (1985, hal 4) dalam bukunya tentang kepemimpinan mengatakan: “Telah beberapa
dekade hasil analisa akademik memberi kita lebih dari 350 defenisi kepemimpinan”. Secara harfiah
ribuan penelitian empiris atas kepemimpinan telah dilakukan selama hampir 75 tahun terakhir ini, tetapi
tidak satupun yang memberi pemahaman yang jelas dan tegas tentang perbedaan antara pemimpin
dan bukan pemimpin, dan mungkin yang lebih penting lagi, apa yang membedakan yang efektif
dengan yang tidak .
Tujuan dari analisa fungsional adalah untuk memusatkan pada menemukan cara yang berarti untuk
membedakan pemimpin yang efektif dan tidak efektif dari yang telah mereka capai. Salah satu
kesulitan yang telah lama diketahui orang didalam membahas kepemimpinan adalah terdapatnya situasi
yang bervariasi yang menyebabkan bervariasi pula tingkah laku yang dipakai pada situasi - situasi
tersebut. Dengan menyederhanakan kerumitan tersebut menjadi beberapa prinsip dan fungsi pokok
bukan berarti mengabaikan kekayaan dan kompleksitas kepemimpinan, tetapi untuk memberikan alat
yang dapat digunakan secara efektif.

Dibawah ini contoh praktek yang relevan dengan fungsi kepemimpinan, memperlihatkan fungsi yang
berbeda, baik untuk kepemimpinan performansi maupun kepemimpinan perubahan.
Tabel 3. Contoh Tingkah Laku Kepemimpinan
Arahan Motivasi Petunjuk
Kepemimpinan Secara efektif menjabarkan strategi Usahakan agar orang tahu bahwa Menyediakan waktu bagi yang
perusahaan kedalam proyek dan / usaha mereka sangat berarti memerlukan nasihat
Performansi atau tugas
Membuat pernyataan dengan Memberi feedback yang membangun
Memastikan orang mengetahui memberitahukan orang lain tentang dengan lebih memfokuskan pada
secara jelas apa yang diharapkan pekerjaan yang telah dilaksanakan bagaimana menghindari masalah
dari mereka oleh tim dimasa depan daripada mencari-cari
kesalahan
Kepemimpinan Selalu memberikan informasi pada Bertingkah laku yang mengharapkan Melakukan tindakan-tindakan yang
orang lain tentang “gambaran luas” agar orang lain melakukan hal yang benar-benar mendukung nilai dan
Perubahan sama prinsip yang telah disepakati
Mengantisipasi apa yang akan
terjadi di masa datang dan Menghubungkan usaha individu dan Secara konsisten bertanya “Apa yang
bagaimana tim dapat mengambil kelompok pada kesuksesan organisasi dapat kita pelajari?” jika sesuatu tidak
keuntungan dari masa datang secara keseluruhan berjalan sesuai dengan yang
tersebut diharapkan

Tabel diatas dapat diperluas lagi menjadi beberapa halaman. Praktek yang paling baik bagi suatu
organisasi adalah yang menggunakan bahasa sendiri yang mempunyai arti bagi karyawan yang
melihatnya, dan yang menunjukan tingkah laku yang saat ini menjadi prioritas utama dalam organisasi
tersebut. Beberapa praktek dapat dikenali sebagai prioritas utama di hampir semua situasi karena
praktek - praktek tersebut mempunyai berbagai peran didalam pencapaian hasil. Sebagai contoh,
Bennis dan Nanus (1985) menyebutkan bahwa “memperhatikan” (listening) merupakan ketrampilan
kunci kepemimpinan. Praktek- praktek yang berhubungan dengan kegiatan “memperhatikan” secara
efektif dapat benar - benar berguna dalam menentukan cara terbaik untuk memberi petunjuk, motivasi,
dan bimbingan.
Ketrampilan khusus ini memberikan ilustrasi tentang nilai - nilai yang mendasari pendekatan
performansi. “Memperhatikan” dalam beberapa studi disebut sebagai ciri utama yang membedakan
pemimpin/manajer efektif. Mengetahui hal tersebut akan berguna bagi pemimpin yang profesional,
selain itu mengetahui fungsi kepemimpinan memberikan informasi tambahan yang berguna tentang apa
yang harus didengar, dan bagaimana cara menggunakannya untuk mendapatkan nilai tambah.
(Diadaptasi dari TOSTI, D.T Jackson, S.F. “Influencing Others to Act, “dalam Stolovitch & Keeps,
(Eds). HANDBOOK OF Performance technology, San Francisco : JOSSEY _ Bass, Inc. 1992, Hal. 551-
563).

MEMBERI ARAHAN
Seorang pemimpin dapat memberi arahan yaitu dengan menetapkan sasaran dan harapan yang jelas pada timnya
dan dengan menciptakan visi tentang dampak tim terhadap perusahaan, pelanggan, pegawai dan mereka sendiri.
Keduanya adalah komponen yang penting dalam memberi arahan. Jika sebuah kelompok hanya memperhatikan
pencapaian sasaran dan tidak dapat membuat visi dan nilai - nilai yang mendasari kerja mereka, maka biasanya
mereka pada akhirnya tidak lebih dari “bekerja berdasarkan perintah”.
PENETAPAN SASARAN
Dalam menetapkan sasaran , seseorang pemimpin dapat bertindak di dalam peranannya sebagai pencari jejak,
atau penterjemah. Manajer tingkat atas sebuah organisasi biasanya berperan sebagai pencari jejak yaitu
merumuskan strategi untuk mencapai “tanah impian” perusahaan. Peran pemimpin pada tingkat berikutnya adalah
untuk menjabarkan strategi tersebut ke dalam sasaran dan tujuan divisi dan tujuan di unit kerja mereka.
Penetapan sasaran adalah proses pengulangan. Manajemen strategi implementasi dari rencana strategi adalah
salah satu pekerjaan yang paling penting bagi manajemen. Pfeiffer, Goodstein dan Nolan mengatakan bahwa :
Sasaran dan tujuan dikembangkan di dalam proses perencanaan strategi yang memberikan gambaran kepada
perusahaan mengenai prioritas inti dan seperangkat acuan untuk pengambilan keputusan sehari-hari. Bila proses
perencanaan strategi telah selesai, tugas manajemen adalah memastikan pelaksanaannya dan kemudian untuk
memutuskan kapan dimulainya perencanaan berikutnya. Masa depan, dengan definisinya, selalu menghadang kita;
jadi organisasi harus selalu dalam proses perencanaan dan pelaksanaan yang terus menerus.

MEMBERI MOTIVASI
PENDAHULUAN
Apakah motivasi itu ? Banyak teori yang membahas pernyataan ini, dan jawabannya bermacam-macam. Ada
yang mengatakan bahwa motivasi adalah gerakan dari dalam, dan ada pula yang mengatakan pemenuhan
kebutuhan. Namun demikian pengalaman maupun riset menunjukkan bahwa penghargaan, imbalan, dan
harapan memiliki pengaruh yang kuat terhadap performansi. Orang biasanya akan mengerjakan hal-hal yang
ada imbalannya buat mereka dan penghargaan atas pekerjaan yang mereka lakukan, dan mereka akan
memenuhi harapan yang diharapkan orang lain.
Adapun teori yang dipergunakan motivasi adalah bila anda dapat mendorong seseorang untuk
mempertahankan atau meningkatkan performansi melalui imbalan dan penghargaan, serta melalui harapan
dan inisiatif.
PENGHARGAAN
Salah satu cara yang paling sederhana dan paling efektif untuk memotivasi orang adalah melalui penghargaan
dan dorongan semangat. Dorongan semangat bisa dilakukan dengan pujian atau tindakan lain yang positif.
Dorongan semangat harus benar-benar dikaitkan dengan performansi dan dipandang sebagai hal yang positif
dan dapat memberi keuntungan sebagai berikut :

 Membuat karyawan tahu bahwa performansi mereka bermanfaat, dan akan secara berkelanjutan
meningkatkan prestasi yang telah diraih.
 Membangun kepercayaan diri, sehingga orang bersedia mencoba hal-hal baru dan berkembang terus
dalam pekerjaannya
 Membangun komitmen yang membuat karyawan gigih dalam menghadapi rintangan.

Manajer kadang-kadang berpendapat bahwa dorongan semangat adalah sesuatu yang tidak perlu. “Jika
mereka tidak mendengar keluhan, maka mereka tahu bahwa semua berjalan dengan baik”. Hanya sedikit
karyawan merasa percaya diri dan merasa dihargai atas pekerjaannya tanpa mendapatkan semangat dari
orang lain.
Jangan meremehkan kebutuhan karyawan akan penghargaan. Pada setiap kesempatan yang menuntut
penghargaan tetapi tidak diberikan dengan alasan apapun, hal ini berarti hilangnya kesempatan. Terdapat
empat cara untuk mendorong performansi yang baik melalui penghargaan.
1. Pujian langsung. Bagi karyawan pujian langsung untuk performansi yang baik.
Contoh : “Joko, anda telah menghadapi agen perjalanan dengan baik pagi ini. Ia sangat sulit tetapi
anda menghadapinya dengan tenang.”
2. Memuji secara tidak langsung. Dengan mengatakan pada orang lain tentang performansi karyawan
anda, pada saat dia ada di sekitar anda sehingga ia pun mendengar pujian itu.
Contoh : (Di dekat meja budi) “Andi, mengapa anda tidak minta tolong pada Budi tentang revisi
anggaran. Dia mahir dalam hal tersebut”.
3. Pengakuan lewat orang ketiga. Mendorong orang lain untuk memberikan pengakuan atas performansi
yang baik.
Contoh : “Kris, kemarin Tony yang memeriksa anggaran yang kita buat. Kenapa tidak kamu katakan
bahwa dia telah mengerjakannya dengan baik”.

Bentuk yang digunakan tergantung pada performansi, situasi, karyawan yang terlibat, dan pilihan
anda.
Mendorong semangat melalui pujian langsung merupakan bentuk yang paling banyak digunakan di
dalam situasi manajemen. Namun, memuji secara tidak langsung, penghargaan lewat orang ketiga,
dan penghargaan secara formal sama efektifnya dengan memberitahukan keberhasilan karyawan
pada orang lain yang dia hormati.

BAGAIMANA MEMBERI PENGHARGAAN YANG BENAR
Adapun bentuk penghargaan yang diberikan, maupun bagaimana cara memberikannya, haruslah efektif. Dua
kunci memberikan penghargaan adalah :
 Memastikan karyawan tahu arti penghargaan dan imbalan. Peryataan yang umum dan tidak jelas
seperti “Kerja anda baik” mungkin terdengarnya baik tapi mempunyai arti yang terbatas.
 Karyawan cenderung memandang suatu dorongan atau penghargaan dari sisi yang berbeda.
Memberi dorongan ditentukan oleh persepsi dari si penerima, bukan yang memberi.
Berikut ini beberapa petunjuk tentang bagaimana memberi pengakuan secara efektif.
MENYAMPAIKAN PENGHARGAAN
Jelas : Agar mendapatkan dampak yang positif, maka penghargaan harus jelas bagi penerima dalam hal-hal
berikut ini :
1. Pekerjaan apa yang telah dilakukan
2. Pekerjaan apa yang telah dilakukan dengan baik tindakan apa yang spesifik dilakukan sehingga membuat
pekerjaan tersebut baik.
3. Keuntungan bagi penerima dan/atau bagi organisasi apa yang membuat performansi itu berharga.
Seringkali fakta sudah begitu jelas dan tidak perlu lagi disebutkan. Tetapi biasanya lebih baik keliru dalam menyatakan hal yang
sudah jelas, daripada mengasumsikan pengertian secara salah.

Berikut sebuah contoh :
“Ivan, format baru untuk laporan bulanan yang kamu sarankan sangat bagus (performance). Ide kamu untuk
menggabungkan 3 bagan pertama menjadi satu sangat hebat (well done). Kita dapat menghemat kertas dan lebih
gampang bagi para pemakai untuk melihat perbedaannya, kita sudah dengar komentar-komentar yang positif
(value to organization). Saya akan menuliskan artikel tentang hal ini dan mengirimkannya ke buletin perusahaan “
(additional benefit to the person)
Fokus : Fokus artinya memastikan bahwa penghargaan itu ditujukan untuk performansi tertentu. Dua aturan yang perlu
diperhatikan :
1. Spesifik untuk performansi yang anda akui Salah: “Terima kasih, Ayu Saya benar-benar menghargai pekerjaan anda
yang baik”.
Benar: “Terima kasih, Ayu. Saya benar-benar menghargai usaha anda dalam menyiapkan laporan, selesai lebih awal
dan tanpa ada kesalahan”.
2. Hindari pesan ganda. Beri informasi karyawan satu informasi pada satu kesempatan, dan jangan mencampurkan
informasi positif dan negatif.
Salah: “ Terima kasih, Ita. Saya benar-benar menghargai kamu menyelesaikan proposal lebih awal. Saya hanya
berharap kamu ingat untuk memberi salinannya pada Bowo”.
Benar: “Terima kasih, Pat. Saya benar-benar menghargai kamu menyelesaikan proposal kontrak lebih awal”. (Besok
bila ketemu Pat baru mengatakan tentang salinan untuk George).

Hati-hati terhadap pesan ganda. Mungkin ini kebiasaan yang dilakukan manajer, sehingga menghilangkan
maksud mereka untuk memotivasi karyawan .Dampak ini tidak terduga. jika dua pesan disampaikan, maka
kemungkinan keduanya kurang diperhatikan. Karyawan yang percaya diri hanya akan mendengarkan pujian
dan mengabaikan koreksi atau menganggap remeh. Sedangkan karyawan yang kurang pengalaman atau
kurang percaya diri hanya akan memperhatikan kritik, dan kehilangan manfaat dari pujian.
Tepat Waktu : Memastikan penghargaan diberikan secepatnya dan sesering mungkin Penghargaan harus
diberikan segera setelah anda melihat performansi yang baik, terutama apabila dampaknya yang paling besar.
Anda harus memberi penghargaan secara tepat dan sesuai dengan kebutuhan karyawan. Pegawai yang
mengerjakan sesuatu yang baru atau pegawai yang tidak yakin pada dirinya sendiri membutuhkan lebih
banyak penghargaan dibanding dengan pegawai yang sudah berpengalaman.
Semakin awal anda mengenali performansi yang baik, semakin besar pengaruhnya. Penundaan akan
mengakibatkan anda lupa, atau menyebabkan karyawan mempertanyakan ketulusan dari pujian yang diberikan
(" Jika dia pikir pekerjaan saya hebat, mengapa dia tidak mengatakannya pada saat itu ?") Kadang-kadang,
penundaan itu memang diperlukan .Contohnya, anda tidak dapat memuji laporan yang baik sampai anda
selesai membaca laporan tersebut.
Secepat apa kita memberikan penghargaan karyawan adalah hal yang mudah .Lakukan sesegera mungkin
setelah anda melihat adanya performansi tersebut. Menentukan sesering apa memberikan pujian tidaklah
mudah.

 Spesifik untuk performansi yang anda akui Salah: “Terima kasih, Ayu Saya benar-benar menghargai pekerjaan anda yang
baik”.
 Benar: “Terima kasih, Ayu. Saya benar-benar menghargai usaha anda dalam menyiapkan laporan, selesai lebih awal dan
tanpa ada kesalahan”.
 Hindari pesan ganda. Beri informasi karyawan satu infoSrmasi pada satu kesempatan, dan jangan mencampurkan
informasi positif dan negatif.
 Salah: “Terima kasih, Ita. Saya benar-benar menghargai kamu menyelesaikan proposal lebih awal. Saya hanya berharap
kamu ingat untuk memberi salinannya pada Bowo”.
 Benar: “Terima kasih, Pat. Saya benar-benar menghargai kamu menyelesaikan proposal kontrak lebih awal”. (Besok bila
ketemu Pat baru mengatakan tentang salinan untuk George).
IMBALAN
Cara lain untuk memotivasi adalah melalui imbalan. Seringkali, orang berpikir bahwa imbalan yang utama adalah uang. Hal
itu memang benar, jika dihubungkan dengan usaha, uang dapat merupakan imbalan yang efektif, logika dibalik sistim
penggajian berdasarkan performansi. Penggajian yang tidak dikaitkan dengan performansi kurang efektif sehingga berada
ditempat kerja lebih baik dari pada menunjukkan performansi yang baik.
Tetapi uang bukanlah satu-satunya alat imbalan. Dua bentuk umum lain adalah :
•Penugasan untuk pekerjaan yang disukai : Menghargai performansi yang baik dengan memberi karyawan tugas yang
mereka senangi.
•Acara khusus: Mentraktir makan siang, membawakan hadiah kecil. Memberi liburan semua jenis imbalan yang sesuai
dengan performansi. Karyawan tersebut akan merasa senang dengan hal itu.

Seringkali kita cenderung memberikan imbalan dengan cara yang sama, atau memberi imbalan apa yang kita sukai. Imbalan akan
sangat dihargai apabila disesuaikan dengan orang yang menerima. Apa yang menyenangkan seseorang mungkin kurang berarti bagi
orang lain. Selain itu manusia berubah dari waktu ke waktu, jadi apa yang disenangi saat ini mungkin pada saat yang akan datang
sudah tidak lagi. Untuk memastikan bahwa imbalan itu benar -benar efektif dalam memberi dorongan, anda perlu melakukan
penelitian untuk mengidentifikasikan jenis imbalan yang berharga untuk setiap karyawan.
Proses yang disarankan :
1. Buat daftar bentuk imbalan yang dapat diberikan kepada karyawan.
2. Kaitkan daftar imbalan tersebut dengan karyawan anda secara individual
3. Kaji ulang apa yang anda ketahui tentang karyawan Anda seperti : kesukaannya, hobby dan minatnya.
4. Tentukan imbalan yang paling sesuai .
5. Tentukan mana yang paling memungkinkan untuk Anda, termasuk waktu dan tenaga anda.
6. Jika anda menemukan karyawan yang pantas diberi imbalan, coba tawarkan salah satu bentuk imbalan, lihat
bagaimana reaksinya.
Gunakanlah ini sebagai percobaan untuk menentukan apa yang paling efektif bagi setiap karyawan di dalam tim Anda .Latihan ini
akan membuat Anda lebih menyadari tentang bagaimana karyawan yang bekerja dengan anda. yang sebelumnya tidak terpikir oleh
anda.
Pada halaman berikut kami menguraikan bagaimana Anda mengenali atau menghargai performansi karyawan. Jika beberapa
diantaranya tidak memungkinkan atau tidak cocok dengan situasi anda, kajilah kembali daftar tersebut mungkin Anda dapat
mengidentifikasi bentuk penghargaan dan imbalan yang sebelumnya tidak terpikirkan atau mengingatkan anda pada sesuatu yang
selama ini diabaikan.

CHECKLIST IMBALAN
Penghargaan Tugas
 pujian  pemberian tugas baru
 penghargaan  diberi pekerjaan yang lebih lengkap (dari awal sampaj akhir)
 sertifikat keberhasilan  dibebaskan dari tugas yang tidak disukai
 pemberitahuan formal (contoh: penghormatan, plakat)  diberi lebih banyak waktu untuk pekerjaan yang disukai
 surat penghargaan  tugas yang berubah-ubah
 publisitas (contoh: nota dalam buletin perusahaan pegawai  memilih partner dalam kerja
teladan bulan ini)  diberi wewenang untuk menyetujui permintaan yang terkait dengan
 dipilih untuk mewakili kelompok dalam pertemuan pekerjaan
 mendapat follow up secepatnya dari atas untuk masalah terkait
 kesempatan mengikuti training lanjutan
Tanggung Jawab
 mengelola diri sendiri
 diberi kewenangan untuk membuat keputusan
 lebih sering memutuskan atau terlibat dalam pembuatan
keputusan
 sering diminta saran
 menetapkan sendiri sasaran dan tugas
 membuat jadwal dan menetapkan prioritas
 lebih banyak akses ke informasi

CHECKLIST IMBALAN
Penghargaan yang Nyata  simbol jendela, karpet, tanaman, papan nama, dll)
 undangan ke pertemuan "tingkat tinggi"
 bonus uang  ditempatkan pada kategori khusus (masa jabatan)
 komisi
 pembagian keuntungan
 pembayaran per-jenis pekerjaan Pemberitahuan Hasil Kerja
 kenaikan merit
 grafik perkembangan
 hadiah
 pemberitahuan tentang pengaruh atas prestasi (contoh, dalam
 saham perusahaan pencapaian sasaran kelompok, pemecahan masalah, bantuannya
 makan siang ditanggung perusahaan pada orang lain)
 sumbangan amal dari perusahaan atas nama pegawai  pemberitahuan tentang kualitas kerja
 kenaikan benefit (contoh, asuransi jiwa, penggunaan mobil  menerima “surat penggemar" (contoh, pujian dari pelanggan)
 pemberitahuan tentang hasil akhir yang dicapai (“gambaran luas”)
perusahaan)
 perjalanan gratis ke pertemuan profesi
Status
 ruang kerja yang lebih luas
 promosi
 jabatan baru
 ruang kerja pribadi
 mengawasi lebih banyak karyawan atau fungsi
 peralatan yang lebih banyak dan baru

Aktivitas Pribadi
 istirahat makan siang yang lebih panjang, atau tambahan istirahat

 meninggalkan kantor lebih awal
 cuti, dibayar atau tidak
 hak istimewa (contoh, kesempatan untuk bepergian, tempat parkir)
 dilibatkan dalam aktivitas yang memerlukan kreativitas (contoh, melakukan penemuan baru atau publikasi)
Aktivitas Sosial
 menjadi anggota kelompok (contoh, kelompok kerja)

 makan siang dengan tim
 piknik atau pesta perusahaan
 aktivitas untuk rekreasi (contoh, tim sepak bola)
 makan malam, makan siang, atau minum kopi bersama atasan atau rekan kerja dari unit lain
Bebas dari Situasi yang Tidak Disenangi
 tidak mencatat kehadiran

 dibebaskan dari prosedur pengawasan tertentu
 dibebaskan dari pengawasan ketat
 dibebaskan dari ancaman dikeluarkan, kehilangan gaji, atau masa percobaan
 lampu penerangan yang lebih baik
 pindah ke tempat yang lebih sunyi
 transfer dari kelompok yang tidak disukai
 pindah ke tempat kerja yang lebih nyaman
 pindah ke ruang yang lebih strategis (contoh. dekat kantin. kamar mandi. dll)

MEMBERI PETUNJUK
Memberikan petunjuk adalah fungsi kepemimpinan yang mungkin sangat tergantung pada usaha manajer
itu sendiri. Dukungan dalam memberikan arahan dapat dilakukan oleh manajemen puncak dan
mempublikasikan strategi dan tujuan perusahaan. Dukungan di dalam memotivasi bisa didapat
melalui sistem dan kebijaksanaan organisasi. Tetapi semua itu tergantung pada bagaimana manajer
sendiri untuk mengamati perilaku dan performansi karyawan di dalam timnya dan memutuskan kapan
dan bagaimana memberikan petunjuk untuk memperbaiki performansi dan mengembangkan
kemampuan mereka.
Dua cara utama untuk memberikan petunjuk yang sangat berbeda:
 BIMBINGAN (Coaching) berinteraksi langsung dengan karyawan tentang performansi dan

kemampuan mereka memberikan saran yang membangun atau untuk menyelesaikan masalah
bersama karyawan untuk menghasilkan jalan keluar.
 PANUTAN (Modelling) cara memberikan petunjuk melalui usaha yang ditampilkan manajer.
Karyawan secara konstan belajar tentang apa yang diharapkan dari mereka dengan cara melihat
bagaimana manajer menangani pekerjaan, menghadapi orang lain. dan berbicara tentang
organisasi, pekerjaan, pelanggan atau rekan sejawat .

BIMBINGAN (COACHING)
Kunci Bimbingan adalah memberikan umpan balik yang efektif. Umpan balik adalah informasi mengenai
performansi yang mengarahkan perilaku untuk berubah, atau mempertahankan performansi. Dua macam
tipe umpan balik yaitu memberikan semangat sebagai pendorong, dan saran (advice), untuk perbaikan.
 Dorongan (Encouragement) karyawan mengetahui performansinya baik perlu diakui dan mendapat
penghargaan. Tujuannya adalah mendorong karyawan tersebut untuk meneruskannya atau bahkan
memperbaiki performansinya.
 Saran (Advice) karyawan mengetahui apa dan bagaimana meningkatkan performansinya Tujuannya
memberi saran pada karyawan mengenai bagaimana performansi yang lebih baik di masa datang.
Dorongan dan Saran yang diberikan secara tepat akan menjadi alat yang sangat mujarab untuk
mempertahankan dan meningkatkan performansi.

P E R S O N A
Connecting People and Business
Humanizing Business to Achieve
Better Result

Reading Assignment - Performance Leadership

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Reading Assignment - Performance Leadership

Diunggah oleh

Hak Cipta:

BAHAN BACAAN

Dirancang dan dikembangkan oleh PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

Mempertahankan keberhasilan tergantung dari bagaimana cara individu-individu didalam perusahaan

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

SASARAN STRATEGIS NILAI

AKTIVITAS TINGKAH LAKU

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

Sejalan dengan misi tersebut, terdapat visi perusahaan :

PERSONA GLOBAL INDONESIA

“ Untuk menyediakan jasa konsultasi keuangan pada perusahaan menengah ke bawah “

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

SASARAN STRATEGIS NILAI

AKTIVITAS TINGKAH LAKU

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

(Tulisan di atas telah dipublikasikan pada majalah TRAINING, April 1994)

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

Tabel 1 Strategi Kepemimpinan “Performansi” vs “Perubahan”

Arahan Sasaran dan Tujuan Visi dan Nilai

PERSONA GLOBAL INDONESIA

Kepemimpinan PERFORMANSI Kepemimpinan PERUBAHAN

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

Arahan Motivasi Petunjuk

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

1. Buat daftar bentuk imbalan yang dapat diberikan kepada karyawan.

2. Kaitkan daftar imbalan tersebut dengan karyawan anda secara individual

4. Tentukan imbalan yang paling sesuai .

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

 istirahat makan siang yang lebih panjang, atau tambahan istirahat

 menjadi anggota kelompok (contoh, kelompok kerja)

Bebas dari Situasi yang Tidak Disenangi

 tidak mencatat kehadiran

PERSONA GLOBAL INDONESIA

 BIMBINGAN (Coaching) berinteraksi langsung dengan karyawan tentang performansi dan

PERSONA GLOBAL INDONESIA

PERSONA GLOBAL INDONESIA

Anda mungkin juga menyukai