Kelompok 2

The Past and Future of

Competition Advantage
Clayton M Christensen
MIT Sloan Management Review; Winter 2001; 42, 2; ABI/INFORM Global pg. 105
Presented by: Ariqo Jauza Ulhaq
P100210061
Agustiar Zanzawi
P100210061
Competitif advantage
• Keunggulan kompetitif adalah sebuah konsep yang sering mengilhami
para ahli strategi untuk meniru strategi agar membuat perusahaan
yang paling sukses menjadi sukses . Sangat menarik, bagaimanapun,
bahwa ahli strategi telah melihat faktor yang berlawanan sebagai
sumber keunggulan kompetitif poin yang berbeda dalam sejarah
sejumlah industri.
Contoh kasus
• Misalnya, penekanan Henry Ford untuk fokus pada satu produk,
disebut-sebut tepat di samping luasnya lini produk General Motors
sebagai kunci suksesnya.
• Hari ini, fleksibilitas outsourcing yang melekat pada model bisnis yang
tidak terintegrasi dari Cisco Systems dan Dell Computer diangkat
sebagai model untuk ditiru semua orang, sedangkan satu generasi
yang lalu integrasi vertikal IBM secara luas dianggap sebagai sumber
keunggulan kompetitif yang tak tergoyahkan.
• Secara historis, beberapa faktor telah memberikan kekuatan
keunggulan pada perusahaan yang memilikinya - skala dan ruang
lingkup ekonomis , integrasi dan nonintegrasi , dan kompetensi inti
berbasis proses .
• Apa keadaan yang menyebabkan setiap faktor menjadi keunggulan
kompetitif?
• Bagaimana dan mengapa tindakan kompetitif mengikis fondasi dari
tag-tag keunggulan tersebut?
• Ahli strategi perlu mengupas lapisan apa yang berhasil, dan
memahami lebih dalam mengapa dan dalam kondisi apa praktik
tertentu menghasilkan keuntungan.
• Dengan melakukan itu, mereka mungkin mulai memprediksi dengan
sukses mana dari persaingan kuat saat ini. keuntungan cenderung
terkikis dan apa yang mungkin menyebabkan sumber keuntungan
baru muncul di masa depan.
Skala Ekonomi
• Pada 1960-an dan 1970-an, konsep keunggulan kompetitif sering
didasarkan pada ekonomi skala curam, dan banyak alat analisis
strategis dibangun di atas ekonomi tersebut (misalnya, matriks pangsa
pertumbuhan, kurva pengalaman dan kurva penawaran industri).
• IBM, dengan pangsa pasar 70%, memperoleh 95% dari keuntungan
industri komputer rangka utama, General Motors, dengan pangsa
pasar 55%, memperoleh 80% dari keuntungan industri mobil.
• Hari ini ekonomi skala curam menjelaskan keuntungan dan pangsa
pasar yang dominan dari perusahaan seperti Intel, Boeing dan
Microsoft.
• Skala ekonomi yang curam muncul ketika ada biaya tetap vs. variabel
yang tinggi dalam model bisnis yang dominan.
• Organisasi besar dapat mengamortisasi biaya tetap dalam volume
yang lebih besar, mengutuk pesaing kecil untuk memainkan
permainan di lapangan bermain yang miring.
• Namun, Toyota mengajarkan kepada dunia Barat bahwa banyak biaya tetap
tidak ditentukan oleh alam tetapi merupakan artifak dari solusi teknologi dan
manajerial khusus untuk masalah.
• Dengan mengurangi persediaan dalam proses , waktu penyiapan untuk
mesin , dan biaya overhead yang melekat dalam proses produksi batch
intensif inventaris, Toyota mampu meratakan skala ekonomi perakitan mobil.
• Ahli strategi di industri yang saat ini melihat perusahaan terkemuka
menikmati keunggulan kompetitif berbasis skala harus bertanya pada diri
mereka sendiri apakah pertukaran mendasar yang menciptakan biaya tetap
tinggi saat ini mungkin berubah - menyamakan kedudukan dalam situasi yang
lebih banyak lagi
• Skala tidak akan lagi memberikan keuntungan superior pada
perusahaan yang lebih besar;
• Menggabungkan perusahaan saat ini adalah bergerak ke arah yang
salah pada waktu yang salah karena ahli strategi mereka (dan bankir
investasi) belum memikirkan secara mendalam tentang sebab dan
akibat dalam keunggulan kompetitif.
Ruang Lingkup Ekonomi
• Sumber keunggulan kompetitif kedua, yang terkait dengan skala ekonomi, adalah luasnya lini
produk.
• Misalnya, melalui tahun 1970-an, cakupan Caterpillar memberi perusahaan keunggulan yang
tak tergoyahkan dalam peralatan konstruksi melawan pesaing yang lebih kecil seperti Komatsu.
• Hanya Caterpillar yang cukup besar untuk menyerap biaya overhead yang didorong oleh
kerumitan dalam pengembangan, pembuatan, dan pendistribusian lini produk penuh. Dealer
Caterpillar tidak perlu membawa peralatan dari pabrikan lain untuk menawarkan kepada
pelanggan apa pun yang mereka butuhkan
• Basis peralatan Caterpillar yang besar dan terpasang di lapangan berarti dealernya, yang
merupakan dealer terbesar di setiap pasar, mampu menyediakan suku cadang yang diperlukan
untuk menawarkan pengiriman suku cadang apa pun selama 24 jam kepada pemilik Caterpillar.
Tidak ada pesaing yang dapat menandinginya—sampai dasar-dasar pertukaran yang melekat
pada keunggulan berubah.
• Cakupan ekonomi Caterpillar telah menyematkan Komatsu ke posisi
ceruk, sampai metode Toyota untuk mengurangi biaya tetap dalam
desain dan perakitan datang ke peralatan konstruksi. Itu
memungkinkan Komatsu untuk memproduksi produk yang lebih luas di
pabrik yang ada tanpa menggelembungkan pergantian, penjadwalan.
• Persediaan, biaya percepatan dan biaya kualitas yang secara historis
telah mengganggu pabrik-pabrik yang kurang fokus. Lebih jauh lagi,
munculnya layanan pengiriman udara semalam berarti bahwa dealer
lokal tidak perlu menyimpan inventaris lengkap suku cadang untuk
menyamai layanan Caterpillar
• Faktanya, empat gelombang teknologi yang mengganggu telah
melanda industri ini.
• Pada gelombang pertama adalah departemen pusat kota seperti
Marshall Field's yang menjadi terkenal di awal tahun 1870-an.
• Gelombang kedua terdiri dari katalog mail-order seperti Sears,
Roebuck pada tahun 1890-an.
• Pada awal 1960-an, gelombang gangguan ketiga pecah, dan
department store diskon seperti Kmart dan Wal-Mart muncul.
• Ritel online adalah gelombang terbaru.
Dua pola telah berulang dalam gelombang ini
• Pertama, pengecer yang mengganggu bertahan dengan margin kotor yang
jauh lebih rendah daripada pengecer yang sudah mapan dan memperoleh
pengembalian yang dapat diterima dengan memutar persediaan lebih
cepat.
• Pada awalnya, karena tenaga penjual mereka memiliki keahlian produk
yang lebih sedikit daripada tenaga penjual di gelombang sebelumnya,
pengecer yang mengganggu hanya dapat menjual produk sederhana yang
sudah biasa digunakan, seperti perangkat keras, cat, dan peralatan dapur.
• Dalam setiap contoh, pengecer kemudian bermigrasi ke kelas atas menuju
produk yang lebih kompleks dan tidak standar, seperti pakaian dan
perabot rumah tangga.
• Pola kedua adalah bahwa dalam setiap contoh, pengganggu dominan pada awalnya adalah
department store atau portal yang luas, yang cakupannya memberikan keunggulan
kompetitif yang kuat.
• Marshall Field's, misalnya, adalah portal tahun 1870-an. Sebelum Marshall Field's,
konsumen tidak tahu ke mana harus pergi untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan.
• Tetapi orang-orang yang berjalan melalui portal baru menyadari bahwa apa yang mereka
inginkan mungkin ada di suatu tempat. Katalog Sears berfungsi sebagai portal ke pedesaan
Amerika. Toko serba ada diskon juga merupakan portal, menjual sedikit dari segala sesuatu.
Namun, dalam setiap gelombang gangguan sebelumnya, portal-portal tersebut didahului
oleh pengecer yang berfokus pada kategori produk atau gaya hidup.
• Pengecer terfokus memiliki model keuangan yang serupa (diukur dengan margin tipikal dan
perputaran persediaan), tetapi fokus mereka menyederhanakan pengalaman berbelanja
dan memungkinkan lini produk yang lebih dalam dan layanan yang lebih baik.
Integrasi Vertikal dan Nonintegrasi
sebagai Keunggulan Kompetitif
• Belum lama berselang kemampuan untuk melakukan segalanya secara
internal di IBM, General Motors, Standard Oil, Alcoa dan AT&T dipandang
sebagai keunggulan kompetitif yang kuat. Sekarang tabel tampaknya telah
berubah, dan integrasi vertikal tampaknya melambat.
• Cisco dan perusahaan lain yang tidak terintegrasi, yang mengalihdayakan
sebagian besar manufaktur dan pengembangan produk mereka ke mitra
atau perusahaan rintisan yang kemudian mereka akuisisi, memiliki model
yang membuat iri para ahli strategi perusahaan saat ini.
• Tetapi keadaan apa yang memberikan keuntungan bagi perusahaan yang
terintegrasi dan tidak terintegrasi, dan apa yang dapat menyebabkan
keadaan tersebut berubah?
• Agar berhasil mengalihdayakan sebagian dari rantai itu ke pemasok, perusahaan
harus memenuhi tiga syarat.
• Pertama, ia harus dapat menentukan atribut apa yang dibutuhkannya.
• Kedua, teknologi untuk mengukur atribut-atribut tersebut harus dapat diakses
dengan andal dan mudah, sehingga baik perusahaan maupun pemasok dapat
memverifikasi bahwa apa yang disediakan adalah apa yang dibutuhkan.
• ketiga, jika ada variasi dalam apa yang diberikan pemasok, perusahaan perlu
mengetahui apa lagi dalam sistem yang harus disesuaikan. Perusahaan perlu
memahami bagaimana kontribusi pemasok akan berinteraksi dengan elemen lain
dari sistem sehingga perusahaan dapat mengambil apa yang diperoleh dan
memasukkannya ke dalam rantai nilai dengan efek yang dapat diprediksi.
• Jika ketiga kondisi tersebut terpenuhi, maka dimungkinkan untuk melakukan
outsourcing aktivitas nilai tambah.
• Oleh karena itu, jika kebutuhan pelanggan melampaui teknologi saat
ini, integrasi vertikal merupakan keunggulan kompetitif. Jika teknologi
sudah mapan, integrasi adalah albatross .
• Ahli strategi saat ini harus berusaha untuk memahami keadaan di
mana perusahaan dan model bisnisnya bersaing dan apakah model
tersebut menempatkan perusahaan pada keuntungan atau kerugian
kompetitif.
Kompetensi Inti dan Keunggulan
Kompetitif
• Beberapa jenis keunggulan kompetitif, seperti yang terkait dengan
skala dan ruang lingkup ekonomi, berakar pada posisi pasar.
• Lainnya berakar pada model bisnis; masih yang lain dalam proses
atau kompetensi organisasi. Meskipun nilai dari posisi pasar dan
relevansi model bisnis dapat meningkat dan berkurang, kompetensi
"diam-diam" proses internal dianggap lebih tahan lama karena lebih
sulit untuk ditiru.
• Namun demikian, ternyata kompetensi yang berada dalam proses-
proses kepemilikan juga dibangun di atas fondasi-fondasi sementara.
Contoh
• Perusahaan seperti BMW mungkin mengatakan bahwa keunggulan
kompetitifnya terletak pada proses internal untuk merancang mobil yang unik.
• "BMW” pada desainnya yang tidak berhasil direplikasi oleh proses perusahaan
lain. Proses merancang mobil baru membutuhkan biaya tetap dan secara
historis melibatkan interaksi dan kolaborasi ekstensif di antara kelompok besar
insinyur.
• Namun, untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kemampuannya untuk
merancang mobil mobil yang aman, BMW baru-baru ini telah menciptakan
sebuah sistem yang memungkinkan para insinyurnya menggunakan simulasi
komputer untuk menguji mobil yang mereka desain sebelum model fisik
dibuat.
Kesimpulan
• Setiap keunggulan kompetitif didasarkan pada serangkaian kondisi tertentu yang ada
pada titik waktu tertentu untuk alasan tertentu. Banyak dari kemajuan sejarah yang
tampaknya tak tergoyahkan telah terbukti sementara karena faktor-faktor yang
mendasarinya berubah.
• Keberadaan keunggulan kompetitif itu sendiri telah menggerakkan inovasi-inovasi
kreatif yang, ketika para pesaing berusaha keras untuk menyamakan kedudukan,
menyebabkan keunggulan itu menghilang. Bukan berarti pencarian keunggulan
bersaing itu sia-sia.
• Sebaliknya, ini menunjukkan bahwa ahli strategi yang sukses perlu memupuk
pemahaman yang mendalam tentang proses persaingan dan kemajuan dan faktor-
faktor yang mendasari setiap keuntungan. Hanya dengan demikian mereka akan dapat
melihat kapan keuntungan lama siap untuk menghilang dan bagaimana keuntungan
baru dapat dibangun sebagai gantinya.
Terimakasih