Selama tahun-tahun pertumbuhan tinggi antara

Pada tahun 1992 dan 2007, globalisasi perdagangan melaju lebih cepat dibandingkan tahun-tahun
sebelumnya.periode lain dalam sejarah. Sekarang,di tengah pengangguran kronis dan retorika anti-
perdagangan dunia pasca krisis keuangan, beberapa pengamat bertanya-tanya apakah globalisasi
memerlukan waktu jeda.Namun, pengalaman perusahaan multinasional di lapangan menyatakan
sebaliknya. Untuk mereka, globalisasi tidak terjadi dengan cukup cepat. Sedangkan Pertumbuhan
PDB terhenti di negara-negara industri, permintaan konsumsi pun terhenti berkembang di Cina, India,
Rusia, Brasil, dan pasar negara berkembang lainnya. 1 miliar pelanggan bisnis global kemarin telah
bergabung dengan 4 miliar pelanggan lainnya. Pelanggan ini bertempat tinggal di awilayah geografis
yang jauh lebih luas; tiga perempatnya adalah baruuntuk ekonomi konsumen, dan
mereka membutuhkan infrastruktur,produk, dan layanan itu saja disediakan oleh perusahaan global.
Masalahnya bukan pada globalisasi, namun pada cara lembaga-lembaga kita saat ini dibentuk untuk
meresponsnya untuk permintaan baru ini. Model operasi korporasi yang berlaku tidak demikian
bekerja dengan baik dengan perubahan struktural yang terjadi dalam perekonomian global
Sebagian besar perusahaan masih terorganisir sebagaimana adanya ketika pasar sebagian besar
terkonsentrasi di triad dari dunia industri lama: AS, Eropa, dan jepang. Struktur ini mengarahkan
perusahaan untuk terus melanjutkan usahanya

membangun strategi global mereka berdasarkan trade-off dan batasan masa lalu — trade-off dan

batasan yang ada tidak lagi akurat atau relevan.Salah satu yang paling umum dan merusak dari semua

ini trade-off yang dirasakan adalah antara model operasi yang didorong oleh pusat dan ketanggapan

lokal. Di sebagian besar perusahaan, asumsi implisit berperan: Jika Anda ingin mendapatkan manfaat

penuh dari skala ekonomi — dan untuk mengintegrasikan nilai-nilai umum, standar kualitas, dan

identitas merek di perusahaan Anda di seluruh dunia —maka Anda harus memusatkan kekuatan

intelektual Anda dan kemampuan inovasi di rumah. Anda harus membawa semua milik Anda

produk dan layanan sejalan di mana-mana, dan diterima bahwa Anda tidak dapat sepenuhnya

beradaptasi dengan beragamnya kebutuhan dan permintaan pelanggan di setiap pasar negara

berkembang. Alternatifnya (menurut asumsi ini), jika Anda menginginkan sistem distribusi yang

relevan secara lokal, dengan cepat menanggapi rantai pasokan dan biaya pengelolaan negara

berkembang yang lebih rendah, maka Anda harus melakukan desentralisasi perusahaan Anda dan
menjalankannya sebagai federasi yang longgar. Kamu harus memindahkan tanggung jawab untuk

branding dan jajaran produk ke pinggiran, dan menerima trade-off yang berbeda: lebih banyak

struktur biaya variabel, skala ekonomi lebih sedikit, lebih banyak llini produk yang beragam dan tidak

koheren, serta standar kualitas yang lebih tidak konsisten.

Beberapa perusahaan mencoba menggunakan pengendalian biaya yang ketat mengelola trade-off ini.

Mereka menerapkan model operasi yang terdesentralisasi dengan pengawasan terpusat, biasanya

ditambah dengan outsourcing. Tapi ini taktibergerak berdasarkan kemanfaatan, bukan strategi global.

Pendekatan ini me mberikan hasil yang kurang optimal di dunia yang kompleks saat ini. Pertukaran

palsu lainnya terlihat dalam ketegangan ini banyak perusahaan mengalami antara model bisnis mereka

saat ini dan kebutuhan pasar negara berkembang sedang masuk. Mereka bertanya-tanya:

• Apakah akan melayani pelanggan yang ada di rumah mereka negara atau pelanggan baru di negara-

negara berkembang.

• Apakah akan memenuhi standar kualitas yang kompetitif diminta oleh konsumen di negara-negara

kaya atau ditawarkan hanya fitur “cukup baik” yang membuat pelanggan miskin mampu.

• Apakah akan menerapkan strategi penetapan harga premium atau diskon.

• Cara menarik dan mempertahankan sumber daya dan bakat, yang dianggap menguras tenaga dari

kemunculannyapasar ke dunia industri kapan pun karyawan berada diizinkan untuk bermigrasi.

• Apakah, dalam menggunakan sumber daya secara strategis, mengikuti orientasi khas Barat (menuju

pengurangan tenaga kerja dan akumulasi modal) atau pandangan dari pasar negara berkembang

(dimana harga tenaga kerja tidak mahal, modal sulit diakumulasikan, dan oleh karena itu layak untuk

berinvestasi di dalamnya) membangun tenaga kerja dalam jumlah besar untuk pertumbuhan).

Para pemimpin perusahaan berharap untuk bertindak tegas pilihan saat mereka berkembang. Tapi

waktunya telah tiba merangkul model bisnis baru yang mencakup keduanya keuntungan mapan dari

pasar industri dan peluang negara-negara berkembang. (Juga lihat

“Bersaing untuk Kelas Menengah Global,” oleh Edward Tse, Bill Russo, dan Ronald Haddock, s+b,

Musim Gugur 2011.) Daripada bersusah payah menerapkan bisnis Barat model di mana pun, Anda

dapat mengadopsi model bisnis yang membahas desentralisasi, sentralisasi, praktik saat ini indakan,

dan potensi gangguan bukan sebagai trade-off, namun sebagai pelengkap. Dalam artikel sebelumnya,

“Dua Puluh Hub dan Tanpa HQ” (s+b, Musim Semi 2008), kami mengusulkan bagian penting dari

model bisnis ini: struktur perusahaan global dengantidak ada markas. Alih-alih satu pusat, perusahaan

akan mendirikan “pusat” kantor inti di banyak atau sebagian besar negara dari 20 negara gerbang di

dunia yang menampungnya 70 persen dari populasi dunia dan menyumbang 80 persen

pendapatannya. 20 negara ini termasuk 10 dari negara industri: Australia, Kanada, Prancis, Jerman,

Italia, Jepang, Belanda, Spanyol, Inggris, dan Amerika Serikat. Yang lain 10 negara berkembang

adalah Brasil, Tiongkok, India, india, Meksiko, Rusia, Afrika Selatan, Korea Selatan, Thailand, dan

Turki.

Strategi hub memungkinkan perusahaan menyediakan produk dan layanan di mana saja. Namun hal

itu tidak akan terjadi dengan sendirinya

menyelesaikan trade-off globalisasi. Perusahaan bisa

mencapai hal ini hanya dengan model bisnis yang lebih komprehensif yang (1) menyesuaikan produk

dan layanan mereka di pusat-pusat di seluruh dunia, (2) menyatukan unit bisnis

seputar platform pengetahuan kepemilikan dan

pengembangan kompetensi, dan (3) melakukan arbitrase model operasi mereka untuk mendapatkan

efektivitas biaya, produktivitas,

dan efisiensi

Model Operasi tanpa Pengorbanan

Beberapa perusahaan telah mengikuti ketiga keharusan ini dan menjalankan ketiganya secara

bersamaan. Di antara

yang sudah kami pelajari secara detail adalah Toyota, Marriott,

McDonald's, GE Healthcare, dan beberapa seluler global

perusahaan telepon. Para pemimpin di perusahaan-perusahaan ini punya

melatih diri mereka sendiri dan tim mereka untuk sangat berhati-hati

tentang tempat untuk menyesuaikan, bagaimana membangun kompetensi,

dan apa yang harus diarbitrase. Dengan model operasi seperti ini, tidak perlu lagi memilih antara

struktur terpusat dan desentralisasi, antara yang ada saat ini

dan pelanggan masa depan, atau antara strategi yang didasarkan

di negara-negara industri dan satu lagi di negara-negara berkembang.

Untuk mengilustrasikan ketiga keharusan ini, kami melanjutkan

pengalaman GE Healthcare (kustomisasi), McDonald's (kompetensi), dan Cina dan India

industri telepon seluler (arbitrase). Ini penting untuk

Namun, ingatlah bahwa semua cerita ini melibatkan pengintegrasian ketiga elemen tersebut — suatu

prestasi yang jarang terjadi. Hanya dengan

model operasi penuh yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan

desentralisasi, sentralisasi, dan outsourcing tanpa kompromi.

Kustomisasi. Kunci dari keharusan ini adalah menghadirkan produk dan layanan dengan cara yang

kompetitif secara lokal.

Artinya, mereka harus memenuhi kebutuhan dan keinginan

pelanggan yang beragam, dalam hal fitur, keterjangkauan, dan

kedekatan budaya. Karena kebutuhan dan keinginan sangat bervariasi

di antara orang-orang pada tingkat pendapatan yang berbeda, tujuan ini adalah

rumit dan mahal untuk dijangkau dengan cara terpusat apa pun.

Oleh karena itu perusahaan harus memanfaatkan keberagaman a

struktur desentralisasi.
Apakah ada cara yang sederhana dan koheren untuk memberikan penyesuaian kepada pelanggan di

200 negara yang tersebar

lima benua? Jawabannya iya, melalui sistem hub: Perusahaan hanya melakukan kustomisasi maksimal

20

negara-negara gerbang. Dengan investasi terbatas ini, mereka

dapat melayani pelanggan di mana pun, di setiap tingkatan

piramida pendapatan, dari yang terkaya hingga yang termiskin.

Ke-20 negara ini memiliki skala yang cukup untuk melakukan hal tersebut

menawarkan potensi ekonomi dan pertumbuhan yang diperlukan

Mereka juga dibekali dengan keterampilan: Produsen barang akan mencari pemasok dan karyawan

mereka

perlu memenuhi standar kualitas yang dapat diandalkan dalam operasi,

dan mereka juga akan menemukan fasilitas inovasi dan penelitian dan pengembangan

sudah ada disana. Logistik dan kelembagaan

infrastruktur berkembang dengan baik di sebagian besar negara-negara gerbang ini, dan terintegrasi ke

dalam peraturan internasional

dan perdagangan. Masing-masing negara gerbang bisa mandiri

melakukan sebagian besar kegiatan bisnis yang diperlukan; ketika dihubungkan

bersama-sama, mereka membentuk jaringan yang tangguh.

Banyak perusahaan akan memilih kurang dari 20 hub;

setiap industri memerlukan pilihan gateway yang berbeda

negara untuk memenuhi selera dan kebutuhan yang berbeda. Mengurangi kompleksitas dengan cara

ini juga mengurangi secara signifikan a

berbagai macam biaya overhead untuk perusahaan global besar,

sekaligus memungkinkan mereka melakukan perjalanan mil terakhir ke pelanggan. Misalnya saja

dengan memangkas kembali lapisan pengawas

hanya yang dibutuhkan oleh gateway, perusahaan bisa

memotong biaya overhead secara signifikan.

Kisah GE Healthcare menggambarkan betapa berkembangnya hal ini

melalui beberapa negara gerbang memungkinkannya untuk berkembang

banyak lokasi. Bisnis utamanya adalah produk pencitraan medis kelas atas. Pada akhir tahun 1980an,

GE Healthcare

mulai berinvestasi dalam mesin ultrasound, merancang

perangkat terpisah untuk digunakan dalam kebidanan dan kardiologi.

Seiring waktu, bisnis ini menjadi pemimpin pasar, dengan

portofolio produk premium yang menggunakan teknologi mutakhir, dijual terutama ke rumah sakit

besar di kalangan kaya

negara-negara Barat.

Sangat sedikit perangkat buatan GE Healthcare yang terjual

di Cina dan India pada tahun 1990an, meskipun secara medis

kebutuhannya sangat besar dan wilayah ini mewakili jumlah yang sangat besar

pasar potensial. Di negara-negara besar namun miskin,

masyarakat umum sangat bergantung (dan masih sangat bergantung) pada hal-hal yang buruk

rumah sakit dan klinik berteknologi rendah yang didanai di kota-kota kecil

dan desa. Tak satu pun dari organisasi-organisasi ini mampu membiayainya

mesin pencitraan yang canggih dan mahal. Ada sebuah

kebutuhan signifikan untuk penyesuaian: Seseorang perlu melakukannya

membuat mesin berharga murah dengan fitur-fitur dasar yang ada

mudah digunakan. Perangkatnya juga harus portabel

agar pekerja medis dapat membawa mesin tersebut ke

pasien, bukan pasien ke mesin.

GE Healthcare memulai upaya besarnya pada tahun 2002

Tiongkok untuk mengatasi masalah ini. Inisiatif ini disukai

oleh kebijakan perusahaan yang diberlakukan beberapa tahun sebelumnya:

reorganisasi beberapa perusahaan pasar berkembang menjadi

“tim pertumbuhan lokal” semi-otonom dengan tim mereka sendiri

P&L. Hal ini berarti GE Healthcare kini dapat menciptakan bisnis lokal yang berorientasi pada

kebutuhan khusus Tiongkok

dan keunggulannya, memanfaatkan bakat lokal dan menggabungkan pengembangan produk,

pengadaan, manufaktur,

dan pemasaran dalam satu unit bisnis. Harga a

mesin USG Barat konvensional ada di antara keduanya

US$100.000 dan $350.000. Mesin portabel pertama GE

untuk China diluncurkan dengan harga hanya $30,000,

dan pada tahun 2007 mesin yang lebih baru telah dipasarkan

$15.000. Penjualan melonjak di Tiongkok dan kemudian di beberapa negara lainnya

negara-negara gerbang pasar berkembang.

Segera, penyesuaian bekerja ke arah lain.

Aplikasi ditemukan untuk perangkat ini di beberapa negara kaya

negara juga, di lokasi kecelakaan dan di klinik dan

ruang gawat darurat. Penjualan meningkat dari nol menjadi lebih dari

$300 juta dalam lima tahun. Pada tahun 2009 — seperti yang diceritakan

oleh CEO GE Jeffrey Immelt dan pakar inovasi Vijay Govindarajan dan Chris Trimble

dalam Harvard Business Review pada bulan Oktober 2009 —

GE mengumumkan bahwa “dalam enam tahun ke depan hal itu akan terjadi

menghabiskan $3 miliar untuk menciptakan setidaknya 100 inovasi layanan kesehatan. Menu di

restoran McDonald’s bervariasi

secara luas di seluruh dunia, sementara persatuan tetap ada

tertanam kuat di tempat yang seharusnya -

dalam branding, teknologi, dan proses bisnis.

menampilkan perspektif global

menampilkan judul artikel

59

tindakan yang secara signifikan akan menurunkan biaya, meningkatkan akses, dan meningkatkan

kualitas.”

• Menyatukan platform kompetensi. Ini

inisiatif berarti menyelaraskan seluruh perusahaan global Anda

dengan tujuan inti yang sama, suatu badan kepemilikan

pengetahuan kelas dunia, dan kompetensi yang membedakan perusahaan Anda dari perusahaan lain.

Tujuan inti harus dipahami secara setara

semua fungsi dan geografi korporasi. Setiap

individu harus mengetahui prinsip-prinsip strategis

bisnis — yang sama di seluruh dunia, namun

diadaptasi secara berbeda di setiap lokasi. Misalnya saja menyediakan

“harga rendah setiap hari” adalah tujuan inti Wal-Mart

Stores Inc. Meskipun prinsip itu tetap konstan,

pelaksanaannya sangat bervariasi; Walmart masuk

India adalah operasi grosir usaha patungan, dan

Walmart di Meksiko mengoperasikan restoran dan bank sebagai

serta superstore.

Kompetensi inti yang menjadi inti platform ini mencakup teknologi kepemilikan dan intelektual

Properti. Ini adalah pengetahuan yang unik

dan pengetahuan yang membedakan perusahaan mana pun — tidak

aplikasi atau teknologi, tetapi standar dan

platform pengetahuan yang diciptakan perusahaan dan

membuat sendiri. Ini mungkin mencakup proses manufaktur, rantai pasokan dan sistem logistik,

pelanggan

proses pengumpulan wawasan, atau distribusi dan akses

sistem. Mereka tersedia untuk semua operasi, di mana pun di dunia, dan digunakan untuk

menyesuaikan penawaran serta melakukan arbitrase pengadaan dan biaya.

Di McDonald’s Corporation pada pertengahan tahun 2000an,

kesatuan seperti ini mencerminkan pergeseran yang dramatis

dari hierarki yang kaku, merek, metrik kinerja keuangan, dan hubungan pelaporan yang lama

model terpusat. Jaringan restoran telah mewujudkannya

model sentralisasi selama bertahun-tahun. Setiap aspek

sistem telah distandarisasi di seluruh dunia:

identitas merek, penawaran produk, sistem pengemasan,

pengaturan waralaba, dan desain toko.

Semua ini dihasilkan dari satu manual, dan kekakuan perusahaan telah membantunya mencapai

kesuksesan, karena hal ini terlihat

sebagai mengekspor citra gaya hidup Amerika.

Namun standardisasi mulai mencapai batasnya

sekitar tahun 2001. Terjadi pergeseran nyata dalam konsumen

selera terhadap makanan yang lebih sehat dan bergizi. Dalam

AS, restoran cepat saji pada umumnya dan McDonald's

khususnya disalahkan oleh banyak orang atas kemunculannya

epidemi obesitas, terutama di kalangan anak-anak Amerika.

Pelanggan mulai beralih ke jaringan lain. Selebihnya

di dunia, McDonald's diidentikkan dengan Amerika

selera, dan dianggap tidak sinkron dengan kebutuhan

konsumen non-AS.

Kepemimpinan McDonald's menanggapinya dengan menciptakan

sebuah platform baru di mana perusahaan dapat bersatu: tidak

standardisasi, tetapi dorongan bersama untuk memberikan yang segar

makanan, pilihan menu yang lebih sehat, dan penawaran yang disesuaikan

untuk budaya yang berbeda. Penawaran produk tidak lagi

terpusat, dan menu di restoran McDonald's

sangat bervariasi, sementara persatuan tetap tertanam kuat

di tempat yang seharusnya — dalam branding, teknologi, dan

proses bisnis yang memberi perusahaan diferensiasi, basis biaya, dan produktivitas. Logo merek,

skema warna, dan tata letak toko sama

Dunia. Sistem pengadaan dan distribusi adalah

dikelola secara terpusat untuk memastikan pengiriman dilakukan

tepat waktu ke lebih dari 32.000 restoran individu.

Pelatihan terstruktur dari pedoman umum diberikan

setiap hari untuk menyimpan rekanan di semua lokasi. Pengetahuan milik perusahaan tetap dikontrol

secara terpusat dan ketat.

• Arbitrase. Keharusan terakhir melibatkan perolehan

efektivitas dan mengurangi biaya dengan mencari yang lebih murah

bahan, proses manufaktur, sistem logistik,

sumber dana, atau infrastruktur. Kebanyakan perusahaan punya

mengatasi hal ini secara taktis, dengan mengalihkan pekerjaan back-office

atau memindahkan produksi ke lokasi dengan biaya lebih rendah

tenaga kerja. Ini umumnya merupakan langkah defensif atau reaktif,

daripada strategi yang dipertimbangkan dengan baik.

Inisiatif arbitrase jauh lebih sistemik. Itu

bisnis melihat aliran produksinya dan memilahnya

rantai biaya secara keseluruhan, mencari sumber yang dioptimalkan, penjualan

konversi, dan opsi masuk ke pasar. Inisiatif ini mendekati material, lokasi pabrik, dan manusia

sebagai bagiannya

dari satu sistem, dengan mempertimbangkan proses dan

prosedur dalam hub yang paling penting, dan di antara

hub juga.

Sejarah telepon seluler di Cina dan India memberikan contoh yang baik mengenai kekuatan arbitrase.

Kedua negara ini bersama-sama memiliki lebih dari 1 miliar

pengguna ponsel, dan jumlah koneksi baru

India saja melebihi 10 juta per bulan. Di dalam

awal tahun 2000an, landasan bagi jaringan baru di

Cina dan India dilanda oleh beberapa telepon yang berpandangan jauh ke depan

perusahaan. Pada saat itu, jaringan telepon rumah masih jarang,

dan jumlah rumah yang mempunyai saluran telepon hanyalah sebagian kecil dari total rumah tangga.

Satu-satunya jalan
Membangun sistem telepon yang menguntungkan berarti menciptakan “nilai jaringan”: akses ke

cukup banyak orang dan institusi

tindakan untuk membuat sistem terasa sangat diperlukan. Ini berarti

menyediakan akses telepon ke jutaan calon

pelanggan yang belum pernah menggunakan telepon, yang hidup dengan $2

sehari, yang tidak punya uang untuk membeli telepon langsung,

dan siapa yang tidak memiliki rekening bank dan kartu kredit itu

akan memungkinkan mereka untuk menandatangani kontrak layanan.

Struktur penetapan harga mencerminkan kenyataan ini. Di dalam

India, misalnya, Reliance Industries Ltd. (konglomerat besar berskala nasional) menjual ponsel Nokia

dan Motorola hanya dengan harga $10, menurunkan tarif panggilan menjadi dua sen

per menit untuk ponsel ini, dan menjual kartu prabayar itu

pelanggan dapat menggunakan keduanya untuk membayar dan menjatah makanan mereka

penggunaan telepon. Dibutuhkan kolaborasi yang terampil antar sel

produsen dan operator telepon untuk mencapai arbitrase yang diperlukan agar mereka dapat

menawarkan harga tersebut. Produsen seperti Nokia, Motorola, dan Samsung menawarkannya

produk, pengetahuan produk, dan kemampuan penelitian dan pengembangan mereka dengan biaya

yang lebih rendah; perusahaan operator seperti Vodafone, China Mobile, dan Airtel berinvestasi di

telepon seluler

menara dan peralatan switching dengan pengembalian minimal

pertama. Kemudian Airtel di India mengambil langkah yang sangat inovatif

melangkah. Sadar bahwa modalnya sendiri untuk perluasan jaringan terkendala, maka pihaknya

mendatangkan Ericsson, Siemens,

Nokia, dan IBM sebagai vendor peralatan jaringan dan TI,

meyakinkan mereka untuk melupakan struktur biaya biasa mereka.

Sebaliknya, Airtel membayar perusahaan-perusahaan ini berdasarkan penggunaan dan pendapatan.

Airtel kemudian mengubah biaya infrastruktur tetap menjadi biaya variabel dan meningkatkan

kemampuannya

menawarkan harga murah kepada pelanggan.

Bentuk lain dari arbitrase, yaitu dengan menerapkan saluran pemasaran dan distribusi paling murah

yang ada, merupakan faktor penting dalam menciptakan mobile massal

pasar telepon. Menjangkau orang-orang dalam bahasa Cina terpencil atau

Desa-desa di India merupakan tantangan besar. Toko kelontong kecil

toko-toko, yang sering kali ditempatkan di bangunan sementara, seringkali merupakan satu-satunya

saluran komersial yang tersedia bagi konsumen di sana. Toko-toko ini menjual produk-produk yang

digunakan sehari-hari seperti itu

seperti sabun, rokok, dan kotak korek api. Alih-alih menciptakan

saluran baru toko telepon khusus, telepon

perusahaan menjalin kemitraan dengan gerai-gerai tersebut;

mereka menyimpan dan menjual kartu telepon seluler prabayar. Ini

tidak akan pernah terjadi jika perusahaan telekomunikasi mengikuti

model penetapan harga dan distribusi mereka yang lama.

Menyatukan Elemen

Beberapa perusahaan menyadari manfaat penyesuaian; mereka pindah ke wilayah baru

negara-negara gerbang. Semakin banyak perusahaan

bersatu di sekitar platform kompetensi. Dan, tentu saja

Tentu saja, banyak perusahaan melakukan praktik arbitrase. Tapi sampai

Jika mereka bergabung dengan beberapa pionir yang menggabungkan ketiga elemen ini, sebagian

besar perusahaan tidak akan mendapatkan keuntungan penuh

model operasi baru. Memang benar, ketiga kasus yang dijelaskan pada bagian sebelumnya benar-

benar berhasil

karena mereka mengintegrasikan ketiga elemen tersebut.

Misalnya, GE Healthcare harus menurunkan harganya

mesin ultrasoundnya meningkat lebih dari 90 persen

agar produknya dapat diterima di pasar negara berkembang. Solusinya tidak hanya melibatkan

penyesuaian, tetapi juga

arbitrase: Ini menggunakan komputer laptop biasa sebagai gantinya

perangkat keras berpemilik. Mesin-mesin ini tidak punya

banyak fitur dari rekan-rekan mereka yang mahal,

tapi mereka bisa melakukan tugas sederhana seperti mengamati

kelainan perut atau pembesaran hati atau kantong empedu.

Hal ini menjadikannya alat yang penting bagi dokter di klinik pedesaan. Desain berbasis laptop, pada

gilirannya, sangat memanfaatkan

Platform kompetensi GE: khususnya, pengalaman

dengan proyek lain yang telah beralih dari menggunakan custom

perangkat keras untuk menggunakan komputer standar. Perangkat baru ini juga memasukkan ide-ide

terobosan dari para ilmuwan

dalam sistem GE dengan pengetahuan mendalam tentang USG

teknologi dan rekayasa biomedis.

Demikian pula, kisah McDonald’s tidak hanya melibatkan persatuan dalam sebuah platform.

Perusahaan juga melihat

kekuatan penyesuaian. Saat ini, penawaran McDonald's

burger nasi di Taiwan, makanan pembuka vegetarian di India, tortilla di Meksiko, kue beras di

Filipina, dan anggur

dengan makanan di banyak kota di Eropa. McDonald's juga

memperluas kemampuan arbitrasenya yang sudah mengesankan

melalui praktik pengadaan dan distribusi yang canggih, disesuaikan dengan peluang setiap lokasi.

Arbitrase di ponsel Cina dan India

cerita telepon juga bergantung pada dua elemen lainnya.

Meskipun harganya murah, kualitas peralatannya standar; jaringan harus berintegrasi dengan mulus

sistem telekomunikasi dunia. Perusahaan yang terlibat, termasuk vendor seperti Siemen

Motorola, dan Ericsson, memanfaatkan platform mereka

pengetahuan kepemilikan untuk membuatnya berhasil. Semua orang menyesuaikan diri tanpa henti,

memvariasikan rencana pembayaran, dan sebagainya

jumlah yang dikodekan ke dalam kartu telepon, dan layanan yang ditawarkan untuk mendukung

berbagai kebutuhan dan minat pengguna telekomunikasi di setiap negara.

Untuk contoh lain bagaimana ketiga elemen ini dapat digabungkan dengan sengaja, perhatikan kasus

ini

dari Marriott International Inc. Di sebagian besar perusahaannya

sejarahnya, perusahaan mengikuti strategi terpusat dengan kontrol ketat atas tampilan dan nuansa

propertinya. Namun perusahaan juga bersedia bereksperimen.

Misalnya, pada tahun 1984, ini adalah jaringan hotel pertama yang menawarkan layanan ini

kepemilikan liburan timeshare.

Seperti McDonald’s, Marriott mempelajari permasalahannya

sentralisasi yang ketat secara langsung. Pada tahun 2001, ketika itu

membuka timeshare di Pantai Phuket, Thailand, usaha tersebut gagal. Lambat laun, Marriott

menyadari alasannya

ada hubungannya dengan perbedaan budaya: Turis Asia, terutama Jepang, ingin mengunjungi banyak

tempat dalam satu waktu

satu hari libur. Mereka biasanya tinggal dua atau tiga hari

di satu lokasi dan kemudian melanjutkan. Hal ini membuat mereka

sangat berbeda dengan wisatawan Marriott di AS dan Eropa, yang lebih memilih tinggal di satu

tempat selama seminggu

atau lebih. Pada tahun 2006, jaringan hotel meluncurkan timeshare

jaringan yang disebut Marriott Vacation Club, Asia Pasifik. Pelanggan dapat berpindah antar lokasi,

berbelanja

iuran klub tahunan mereka di mana saja di jaringan. Ini

inisiatif penyesuaian mengubah proyek yang gagal menjadi proyek

salah satu bisnis perusahaan dengan pertumbuhan tercepat.

Dalam inisiatif seperti ini, Marriott memanfaatkan inti dari inisiatifnya

kekuatan, termasuk pengabdian pada pengetahuan pada awalnya

dengan CEO (dan putra pendiri) J.W. ("Tagihan")

Marriott Jr. Dalam bukunya tahun 1997, The Spirit to Serve: Marriott’s Way (bersama Kathi Ann

Brown; HarperBusiness),

Marriott menulis, “Produk utama kami mungkin tidak

apa yang kamu pikirkan itu. Ya, kami bergerak dalam bisnis makanan dan penginapan (antara lain).

Ya, kami 'menjual' kamar

malam, makanan dan minuman, dan pembagian waktu. Tapi apa

yang benar-benar kami jual adalah keahlian kami dalam mengelola proses yang memungkinkan

penjualan tersebut.” Pendekatan ini adalah

tercermin dalam filosofi “semangat untuk melayani” Marriott yang kuat dan pendekatan

perekrutannya yang sangat terpusat

mencari rekanan yang dapat diandalkan, beretika, dan dapat dipercaya. Perusahaan ini terkenal di AS,

misalnya,
atas upayanya yang kuat untuk melatih penerima kesejahteraan

transisi permanen ke dunia kerja, dan di seluruh dunia karena praktik pembagian keuntungan dan

dukungan sumber daya manusia yang ekstensif.

Budaya kolegial perusahaan memungkinkannya untuk pare

kembali biaya pengawasan dan pengawasan; setiap orang tentu saja memperhatikan biaya dan

efisiensi. Marriott juga mendemonstrasikan fasilitas arbitrase melalui

adopsi awal Internet sebagai sarana untuk berproduksi

dan mengkonfirmasi reservasi.

Banyak CEO dan manajer puncak yang masih bertanya

diri mereka sendiri ketika masa-masa buruk akan berakhir. Tidak ada seorang pun yang memilikinya

jawabannya, dan bahkan dalam pemulihan yang kuat, persaingan akan tetap terjadi

tidak kendur. Pertanyaan yang lebih baik adalah, Apa yang bisa kita lakukan sekarang

untuk memantapkan diri kita dalam perekonomian global yang baru? Perusahaan yang berorientasi

pada konsumen perlu memberikan kualitas kelas dunia dalam produk dan layanan mereka, yang

disesuaikan dengan kebutuhan

untuk pembeli di berbagai lokasi dan keadaan,

dengan penurunan harga yang signifikan (terjangkau oleh masyarakat di

tingkat pendapatan terendah). Mereka juga harus menyediakannya

pelanggan berbagai bentuk akses (memiliki, menyewa, atau

penyewaan peralatan). Hal ini tidak dapat dilakukan ketika perusahaan berupaya menyeimbangkan

desentralisasi dan sentralisasi. Hal ini hanya dapat dicapai oleh perusahaan yang

melampaui trade-off lama dan mencari model operasi

yang memungkinkan mereka melayani banyak orang

sambil memenuhi standar setinggi mungkin.

 RESUME ARTIKEL
“HOW TO BE A TRULY GLOBAL COMPANY”
oleh : C.K. Prahalad dan Hrishi Bhattacharyya

Artikel "How to Be a Truly Global Company" oleh C.K. Prahalad dan Hrishi
Bhattacharyya membahas pentingnya perusahaan mengadopsi pola pikir global agar dapat
meraih kesuksesan didunia bisnis ini. Dengan menerapkan model bisnis baru yang mencakup
keunggulan pasar industri dan peluang negara-negara berkembang daripada bersusah payah
menerapkan model bisnis barat model manapun lebih baik mengadopsi model bisnis yang
membahas desentralisasi dan sentralisasi bukan sebagai trade off, namun sebagai pelengkap.
Untuk mencapai hal ini, penulis menyampaikan saran agar perusahaan melakukan
pendekatan "glokal". Pendekatan ini melibatkan keseimbangan antara skala global dengan
relevansi lokal. Setiap perusahaan harus memanfaatkan sumber daya dan kemampuan global
mereka serta menyesuaikan produk dan layanan mereka untuk memenuhi kebutuhan pasar.
Hal tersebut diantaranya dengan mengintegrasikan tiga strategi yaitu;
1. Penyesuaian yang artinya, harus memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan yang
beragam, dalam hal fitur, keterjangkauan, dan kesamaan budaya. Karena kebutuhan dan
keinginan sangat bervariasi di antara masyarakat dengan tingkat pendapatan yang
berbeda-beda, tujuan ini rumit dan mahal untuk dicapai melalui cara terpusat apa pun.
Itulah sebabnya perusahaan harus memanfaatkan keragaman struktur yang
terdesentralisasi.
2. Kompetensi dijelaskan bahwa harus menyelaraskan dengan seluruh perusahaan global
dengan tujuan inti yang sama, memiliki pengetahuan kelas dunia, dan kompetensi yang
membedakannya perusahan dengan perusahaan lainnya. Dalam arti harus mengetahui
prinsip-prinsip strategis bisnis yang sama di seluruh dunia, namun disesuaikan secara
berbeda di setiap wilayah.
3. Arbitrase, melibatkan perolehan efektivitas dan mengurangi biaya dengan mencari yang
lebih murah seperti bahan, proses manufaktur, sistem logistik, sumber dana, atau
infrastruktur. Inisiatif ini diantaranya mendekati material, lokasi pabrik, dan manusia
sebagai bagian dari satu sistem, dengan mempertimbangkan proses dan prosedur di
pusat-pusat yang paling penting, dan juga di antara pusat-pusat tersebut.
Disampaikan oleh penulis bahwa beberapa perusahaan yang telah menerapkan ketiganya
secara bersamaan dan telah mendapatkan manfaat penuh diantaranya adalah Toyota, Marriott,
McDonald’s, GE Healthcare, dan beberapa perusahaan telepon seluler global.
Penulis menyampaikan bahwa perusahaan perlu untuk menciptakan inovasi dan
melakukan eksperimen agar tetap update dengan perubahan trend serta menyampaikan agar
perusahaan bersedia mengambil risiko dan mencoba hal-hal baru, meskipun hal demikian
akan menimbulkan kesalahan atau problem.
Secara keseluruhan, artikel ini memberikan wawasan tentang apa saja yang
diperlukan untuk menjadi perusahaan top global yang sesungguhnya di dunia yang serba
modern ini. Dengan menerapkan pendekatan global, menciptakan skill yang beragam, dan
menciptakan inovasi, maka perusahaan dapat memposisikan diri mereka untuk sukses sebagai
perusahaan top global.
Yang bisa dilakukan untuk memantapkan diri kita dalam perekonomian global yang baru adalah

Perusahaan yang berorientasi pada konsumen perlu memberikan kualitas kelas dunia dalam produk

dan layanan mereka, yang disesuaikan dengan kebutuhan untuk pembeli di berbagai lokasi dan

keadaan, dengan penurunan harga yang signifikan (terjangkau oleh masyarakat di tingkat pendapatan

terendah). Mereka juga harus menyediakannya pelanggan berbagai bentuk akses (memiliki, menyewa,

atau penyewaan peralatan). Hal ini tidak dapat dilakukan ketika perusahaan berupaya

menyeimbangkan desentralisasi dan sentralisasi. Hal ini hanya dapat dicapai oleh perusahaan yang

melampaui trade-off lama dan mencari model operasi yang memungkinkan mereka melayani banyak

orang sambil memenuhi standar setinggi mungkin.