ANALISIS INDUSTRI DAN STARATEGI LEVEL BISNIS

Kelompok 8
1. Riki Rizki B.111.20.0022
2. Agus Somantri B.111.20.0144
3. Varensi Nuzullilian P B.111.20.0158
4. Wiji Arumsari B.111.20.0177
5. Silvia Rachmawati B.111.20.0180
6. Khirzah Anna Fisah B.111.20.0188

I. PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG

Penting untuk melakukan analisis industri sebelum mengembangkan rencana

bisnis, karena memungkinkan perencana untuk memutuskan strategi terbaik yang
akan memastikan kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan di industri tertentu,
dengan mempertimbangkan komponen industri tertentu. Untuk dapat menentukan
kesempatan dalam bersaing, perlu sebuah strategi untuk mendapatkan posisi industri
yang mapan. Terdapat 4 strategi yang dapat membantu sebuah perusahaan dapat
bersaing.

II. PEMBAHASAN
A. ANALISIS INDUSTI

Dalam manajemen strategis, analisis industri diambil dari karya Porter (1980)
yang mengemukakan bahwa ada lima kekuatan yang membentuk struktur industri dan
mendorong persaingan, yang dapat dianalisis untuk menentukan potensi profitabilitas
menjalankan bisnis di industri tersebut. Porter (1980) mengklaim bahwa “kekuatan
kolektif dari kekuatan menentukan potensi keuntungan akhir dalam industri”.

Analisis Porters Five force atau kerangka lima kekuatan Porter (1980) dapat
digunakan sebagai template analisis industri untuk menilai daya tarik industri, untuk
meluncurkan bisnis baru serta untuk mengubah strategi bisnis yang sudah ada.
Dari perspektif strategis, kekuatan analisis industri seperti yang diberikan oleh Porter
(1980) adalah:

1. Intensitas persaingan kompetitif dalam industri

2. Kekuatan tawar-menawar pembeli di industri
3. Kekuatan tawar-menawar pemasok di industri
4. Tingkat ancaman pendatang baru bagi industri
5. Tingkat ancaman produk/jasa pengganti

Analisis industri sangat penting untuk menganalisis suatu industri sebelum

berinvestasi dalam saham apa pun darinya karena dengan cara itu akan dapat
memahami faktor-faktor ekonomi makro yang dapat memengaruhi saham yang
dipilih. Ada beberapa alasan mengapa Analisis industri penting karena
memungkinkan dalam:

a. Identifikasi peluang investasi terbaik

b. Memahami cara kerja industri
c. Mengevaluasi prospek masa depan saham serta industri secara keseluruhan. 

Penting untuk melakukan analisis industri sebelum mengembangkan rencana

bisnis, karena memungkinkan perencana ( yaitu bisnis atau analis pasar ) untuk
memutuskan strategi terbaik yang akan memastikan kelangsungan hidup jangka
panjang perusahaan di industri tertentu, dengan mempertimbangkan komponen
industri tertentu.

Berikut ini adalah beberapa tujuan yang mungkin dapat membantu dengan melakukan
audit analisis industri.

1. Identifikasi pendorong utama industri dan tentukan bagaimana struktur

industri saat ini
2. Menganalisis bagaimana struktur industri mempengaruhi potensi profitabilitas
bisnis
3. Memahami bagaimana kekuatan industri yang berbeda akan mendorong
persaingan di masa depan
4. Memanfaatkan faktor daya tarik industri saat merumuskan strategi bisnis
 5. Kembangkan strategi yang dapat membentuk kembali struktur industri dan
mendukung pertumbuhan bisnis

Faktor – faktor yang termasuk dalam analisis industri :

Komponen analisis industri atau lima kekuatan yang dicetuskan oleh Porter
(1980) harus dianalisis secara rinci untuk mendapatkan wawasan strategis yang
berarti. Oleh karena itu, faktor-faktor analisis industri dalam setiap kekuatan harus
dilihat, untuk menentukan apakah faktor-faktor ini dapat bertindak sebagai sumber
ancaman dan pendorong persaingan.

1. intensitas Persaingan Kompetitif dalam Industri

Kekuatan ini digunakan untuk memahami tingkat ancaman yang diberikan oleh
pesaing dalam industri, yang pada akhirnya dapat mengurangi profitabilitas
perusahaan. Persaingan kompetitif yang tinggi dapat muncul dari beberapa sumber
seperti:

a) Hambatan masuk yang rendah

b) Kontrol tinggi dari pembeli dan/atau pemasok
c) Kemungkinan pelanggan mengganti produk
d) Keseimbangan kekuatan di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing
e) Diferensiasi rendah di antara produk industri
f) Pertumbuhan pasar yang lambat (misalnya: lebih sulit untuk bersaing di pasar
yang matang daripada pasar yang sedang berkembang)
g) Hambatan keluar yang tinggi (misalnya: biaya tinggi untuk meninggalkan
industri)
2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli di Industri

Kekuatan ini digunakan untuk menentukan apakah perusahaan dapat secara efektif
menjual produk mereka dengan margin keuntungan yang tinggi kepada pembeli di
industri tersebut. Pembeli dalam suatu industri tidak harus merupakan pelanggan
akhir.

Misalnya, pembeli produk Procter & Gamble seperti sampo adalah supermarket,
bukan pengguna rumah tangga. Di bawah prevalensi kondisi tertentu, pembeli
mungkin memiliki kekuatan tawar yang lebih tinggi, seperti:
 a) Terbatasnya jumlah pembeli di industri
b) Biaya peralihan antar perusahaan rendah di antara pembeli
c) Ada sejumlah besar perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan pembeli
d) Kemungkinan integrasi vertikal ke belakang di antara pembeli (misalnya:
elektronik Samsung)

3. Daya Tawar Pemasok di Industri

Kekuatan ini digunakan untuk memahami keseimbangan kekuatan antara pemasok

dan perusahaan yang beroperasi di dalam industri, yang dapat mempengaruhi margin
keuntungan perusahaan. Jika faktor-faktor tertentu menguntungkan, pemasok dalam
industri mungkin memiliki kekuatan tawar yang lebih tinggi, yang membuat industri
tersebut kurang menarik, seperti:

a) Terbatasnya jumlah pemasok dalam industri (misalnya: karena monopili )

b) Biaya peralihan antar pemasok tinggi (misalnya: karena kontrak)
c) Merek pemasok sangat kuat, dengan banyak pelanggan
d) Integrasi ke depan oleh pemasok dimungkinkan (misalnya: agen perjalanan)
e) Pelanggan terfragmentasi dengan daya tawar yang rendah

4. Ancaman Pendatang Baru dalam Industri

Parameter ini digunakan untuk menganalisis kemungkinan masuknya perusahaan baru

ke dalam industri yang dapat meningkatkan daya saing sehingga mengancam potensi
keuntungan dalam industri karena menjadi kurang menarik. Kemungkinan perusahaan
baru memasuki industri tergantung pada berbagai hambatan masuk, seperti:

a) Persyaratan modal untuk masuk

b) Akses ke saluran jaringan distribusi
c) Keuntungan skala ekonomi
d) Keuntungan biaya, terlepas dari ukuran (yaitu melalui kurva pengalaman)
e) Kemungkinan pembalasan dari pelaku industri yang ada
f) Tindakan legislatif atau pemerintah
g) Diferensiasi dalam industri
5. Kekuatan ini digunakan untuk memahami jika ada kemungkinan pelanggan
menggunakan produk pengganti (biasanya dari industri lain) sebagai alternatif yang
dapat mencukupi kebutuhan mereka.

Produk pengganti bukanlah produk serupa dari pesaing, melainkan produk tersebut
adalah kategori produk berbeda yang dapat menawarkan manfaat serupa. Misalnya
ponsel Android bukan pengganti iPhone, tetapi jam tangan atau tablet pintar dapat
bertindak sebagai pengganti sebuah ponsel).

Kemungkinan pelanggan beralih ke produk pengganti dapat diukur dengan:

a) Mencari di luar industri untuk produk pengganti

b) Mempertimbangkan biaya penggantian produk untuk pembeli (switching cost)
c) Mengevaluasi kinerja dan titik harga produk industri pengganti
d) Memeriksa kemungkinan pelanggan memilih produk pengganti (bahkan jika
itu mahal)

Untuk menentukan kemungkinan pengganti yang mengancam profitabilitas

perusahaan, analis harus mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mendorong
pelanggan menuju produk pengganti.

Keterbatasan Model Porter Five Force dalam Analisis Industri

Beberapa kritik dari kerangka Porter five force, yang mengurangi kebermaknaan

model tercantum di bawah ini.

1. Dalam pengertian ekonomi, kerangka lima kekuatan Porter mengasumsikan

kekuatan untuk bertindak di pasar sempurna klasik. Namun, pada
kenyataannya, semakin diatur suatu industri, semakin sedikit wawasan yang
berarti untuk strategi yang dapat diperoleh dari model tersebut.
2. Model lima kekuatan Porter paling baik diterapkan untuk menganalisis
struktur pasar sederhana, karena deskripsi dan analisis komprehensif dari
kelima kekuatan menjadi sulit dalam industri yang kompleks dengan banyak
keterkaitan, produk sampingan, dan segmen.
3. Lima kekuatan Porter mengasumsikan struktur pasar relatif statis, yang hampir
tidak terjadi di pasar dinamis saat ini. Misalnya, terobosan teknologi dan
pendatang pasar yang dinamis dari perusahaan rintisan atau industri lain dapat
sepenuhnya mengubah model bisnis, hambatan masuk, dan hubungan di
 sepanjang rantai pasokan dalam waktu singkat, yang hampir tidak akan
memberikan saran yang berarti untuk tindakan pencegahan.
4. Model lima kekuatan Porter didasarkan pada gagasan persaingan. Artinya,
mengasumsikan perusahaan mengerahkan keunggulan kompetitif satu sama
lain di pasar dan juga atas pemasok atau pelanggan. Dengan demikian, ia tidak
benar-benar mempertimbangkan kemungkinan strategi bisnis seperti aliansi
strategis, hubungan elektronik sistem informasi semua perusahaan di
sepanjang rantai nilai, jaringan perusahaan virtual atau strategi kolaboratif
lainnya.
5. Lima kekuatan Porter tidak secara jelas mempertimbangkan faktor pasar dan
industri lainnya seperti kemajuan dalam Digitalisasi, ekonomi yang tidak
stabil, undang-undang pemerintah, globalisasi, harapan pelanggan, kondisi
lingkungan, dll.
6. Lima kekuatan Porter sangat bergantung pada struktur industri eksternal yang
berada di luar operasi perusahaan, sementara mengabaikan kemampuan
internal, sumber daya dan aset perusahaan yang berbeda dari satu perusahaan
ke perusahaan lain.
7. Ada situasi di mana perusahaan didorong ke arah strategi yang dipaksakan
secara eksternal. Ini terjadi ketika perusahaan didorong oleh kekuatan atau
faktor lingkungan yang kuat. Dalam situasi seperti itu, penggunaan model lima
kekuatan mungkin dibatasi atau lebih condong ke beberapa dari lima
kekuatan.

Kelebihan Model Porter Five Force dalam Analisis Industri

Di bawah ini merupakan keuntungan penggunaan model Porter five force dalam

analisis industri:

1. Keuntungan utama dari Model Lima Kekuatan adalah kemudahan

penggunaan. Menggunakan model ini tidak memerlukan keterampilan teknis
atau pelatihan khusus .
2. Model Porter lebih spesifik dibandingkan dengan SWOT dan PEST . Ini
berpusat pada fakta bahwa model ini menyediakan kerangka kerja untuk
menentukan tingkat persaingan di pasar tertentu dan bagaimana kekuatan
eksternal mempengaruhi kinerja perusahaan.
 3. Kompatibilitas dengan alat analisis lainnya adalah keuntungan lain dari Model
ini. Sebagai kerangka kerja untuk analisis situasi eksternal, ini dapat
digunakan untuk mendukung analisis SWOT atau PEST lebih lanjut.

B. STRATEGI LEVEL BISNIS

Strategi Level Bisnis

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan,

relatif dengan para pesaingnya. Untuk memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus
memutuskan apakah tujuan tindakan akan memungkinkannya melakukan aktivitas-
aktivitas secara berbeda dengan para rival atau melakukan aktivitas-aktivitas yang
berbeda dari para rivalnya. Perusahaan-perusahaan yang posisinya tidak tepat
menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat gagal dala mempertahankan
keunggulan kompetitifnya.

Perusahaan memilih dari empat strategi tingkat-bisnis generik untuk

membangun dan mengekploitasi keunggulan kompetitif dalam ruang lingkup
partikular: kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya dan fokus
diferensiasi. Dalam memilih suatu strategi tingkat-bisnis, perusahaan mengevaluasi
dua jenis keunggulan kompetitif "biaya lebih rendah dari para rival, kemampuan
melakukan diferensiasi dan menetapkan harga premium yang melampaui biaya
ekstran melakukannya." Keunggulan kompetitif dicari dengan bersaing dalam banyak
segmen pelanggan ketika menerapkan strategi kepemimpinan biaya atau strategi
diferensia Sebaliknya, melalui implementasi strategi-strategi fokus, perusahaan
mencari keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi dalam ruang lingkup atau
segmen yang sempit. Dengan fokus, perusahaan "memilih sebuah segmen atau
kelompok dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka
dengan mengesampingkan kelompok lain.

1. Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang

dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada
biaya yang paling rendah relatif terhadap para pesaing, dengan ciri-ciri yang dapat
diterima oleh para pelanggan. Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan
integratif yang dirancang untu memproduksi barang atau jasa yang dianggap
parapetanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka." Strateg
kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan
deng para pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang
bernilai bagi pelanggan. Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui
strategi tingka bisnisnya sering kali menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa
tambahan yang berarti ke para pelanggan industri yang paling tipikal. Dengan cara
lain, strategi diferensiasi barus dengan konsisten meningkatkan bentuk-bentuk
diferensiasi barang dan jasanya yang dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa
mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan ke pelanggan. Jadi, walaupun strategi
diferensiasi kepemimpian biaya berbeda, perusahaan dapat menciptakan nilai dan
strategi diferensiasi melalui salah satu strategi tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang sepenuhnya berkomitmen untuk menggunakan

strategi kepemimpinan biaya sering kali mendorong biaya mereka menjadi lebih
rendah melalui investasi dalam fasilitas skala-efisien, biaya ketat, dan kontrol
overhead, dan minimalisasi biaya di bidang-bidang seperti jasa, petugas penjualan,
dan riset dan pengembangan.

Dalam menggunakan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati-

hati untuk tidak sepenuhnya mengabaikan sumber daya diferensiasi (misalnya,
desain inovatif, servis setelah penjualan, kualitas produk, dll.) yang dihargai oleh
pelanggan. Jadi, produk-produk perusahaan memberikan pelanggan tingkat
kualitas yang sedikitnya memenuhi, dan sering kali melampaui, harapan mereka,
relatif harga pembelian.

● Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam
menghadapi para pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin
biaya, para pesaing ragu bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan
berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui cara-cara
diferensiasi. Menawarkan produk dengan harga yang hampir sama rendahnya
dengan para pesaingnya, dengan memberikan pelayanan dan kenyaman yang lebih
kepada para pelanggannya. Menyimpan sejumlah besar merek dan mudah rusak,
menawarkan pengiriman ke rumah, pemesanan lewat telepon. Secara strategis,
 perusahaan yakin para pelanggan akan menerima sedikit kenaikan biaya produk
tersebut sebagai balasan akan kenyamanan dan jasa yang mereka terima. Akan
tetapi, jika para pesaingnya menantang perusahaan tersebut untuk bersaing dengan
basis harga, perusahaan biaya-rendah akan tetap mendapat sedikitknya laba rata-
rata sementara para pesaingnya akan mengalami laba di bawah rata-rata melalui
yang persaingan yang kompetitif.

● Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi
harga-harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai di tingkat harga di
mana pesaing industri selanjutnya-yang-paling-efisien dapat menghasi laba di atas
rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya
untuk mengurangi harga bahkan di bawah level tersebut, mereka mungkin tidak
akan melakukannya. Namun demikian, harga-harga yang lebih rendah tetap akan
menghindari pesaing selanjutnya-yang-paling-efisien untuk mendapatkan laba
rata-rata, membuat dia keluar dari pasar dan meninggalkan pemimpin biaya
dengan posisinya yang bertambah kuat. Para pelanggan kehilangan kekuasaannya
dan membayar harga-harga lebih tinggi ketika mereka didesak untuk membeli dari
perusahaan yang beroperasi dalam industri yang tidak memiliki saingan.

● Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para
pesaingnya. Di antara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan
margin para pesaing memungkin pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga
suplier. Ketika suatu industri dengan kenaikan biaya persediaan yang substansial,
pemimpin biaya mungkin satu-satunya perusahaan yang mampu membayar harga
yang lebih tinggi itu dan terus menghasilkan laba rata-rata atau laba di atas rata-
rata. Dengan cara lain, pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para suplier
untuk menahan harga mereka, mengurang margin mereka dalam proses tersebut.

Peserta Potensial
 Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang
lebih rendah dari persaingannya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien karena
mereka meningktkan margin lba, tingkat efisiensi yang selalu diperbaiki menjadi
halangan masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang potensial. Peserta yang
potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai mereka mendapatkan
pengalaman yang diperlukan umtuk menjaga tingkat efisiensi yang dimiliki pemimpin
biaya. Untuk mendpatkan laba rata-rata peserta baru harus memiliki kompetensi yang
diperlukan untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lain.

Margin laba pemimpin biaya yang rendah (relatif dengan margin yang
dihasilkan perusahaan yang menerapkan strategi diferensial) mengharuskan pemimpin
biaya untuk menjual produknya dalam volume besar untuk mendapatkan laba diatas
rata-rata. Acer Computer Corporation menjalani strategi kepemimpinan biaya. Dalam
menjelaskan strategi Acer, seorang analis bisnis mencatat bahwa “kompetensi ini
perusahaan sedang membangun jalan pintas computer personal yang lebih cepat dan
lebih murah dari pesaingan yang ada”, menurut CEO Acer, margin produk
perusahaanya termasuk computer personal adalah “sangat tipis” dengan menjual
cukup dan margin rendah merupakan pondasi dari usaha 20-plus-tahun perusahaan
untuk menjadi perusahaan Taiwan pertama dengan merek yang mengglobal. Akan
tetapi perusahaan yang berusaha untuk menjadi pemimpin biaya harus menghindari
penetapan harga produk pada tingkat yang mencegah mereka menghasilkan laba di
atas rata-rata dan mendorong masuknya peserta baru.

Produk Pengganti

Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya

mempertahankan posisi yang atraktif untuk produk subsitusi. Ketika dihadangkan
dengan kemungkinan adanya subsitusi, pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas
dari para pesaingnya. Untuk mempertahankan para pelanggan, pemimpin biaya dapat
mengurangi harga barang atau jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan
ciri-ciri kualitas yang dapat diberikan pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan
bahwa para pelanggan akan memilih produknya dari pada penggantinya. Contoh
masih terdapat jutaan kaset yang terjual ke pasar dunia karena harga yang lebih
rendah, walaupun CD telah mengambil alih kepemimpinan sebagai suatu produk
pengganti. MP3.com dan distributor on-line sekarang menjual musik di internet
melauli substitusi format-digital, tapi CD masih mendominasi, karena masalah hukum
dan kepemilikan yang perludiperhatikan berkaitan dengan format baru.

Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Salah satu risiko dari strategi kepemimpinan biaya adalah peralatan

manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi usang karena inovasi teknologi para
pesaing. Inovasi ini memungkinka para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat
biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya. Risiko kedua adalah terlalu banyak
focus pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan kurang memperhatikan
kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya.
Risiko terakhir dari strategi ini berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan
menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri (lihat di bab 3), kadang-
kadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan
berhasil. Ketika terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan
nilai barang dan jasa yang ditawarkanya kepada pelanggan. Nilai dapat meningkat
dengan menjual produk yang ada saat ini dengan harga yang lebih rendah atau dengan
menambahkan ciri-ciri yang dihargai oleh pelanggan sambal tetap mepertahankan
harga. Seorang pemimpin harus berhati hati ketika mengurangi harga sampai ke
tingkat yang lebih rendah, jika harga barang dn jasa perusahaan berada pada potensi
rendah secara tidak realistis (suatu level dimana akan sulit untuk mempertahankan
margin yang memuaskan) harapan pelanggan terhadap apa yang mereka lihat sebagai
harga yang masuk akal menjadi semakin sulit untuk diubah.

Strategi Diferensiasi

Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unik dari produk

perusahaan (selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa
keunikan atribut dan karakteristik lexus dan Toyota memberikaan pelangganya
kualitas terbaik, suasana mengendara yang tenang dan sentuhan kemewahan yang
superior. Perusahaan yang menjalani strategi ini biasanya membebankan harga-harga
premium, untuk barhasil melakukanya suatu perusahaan harus benar-benar unik
dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik. Strategi ini memusatkan diri pada
investasi dan pengembangan ciri yang terus menerus dan bukan fokus pada biaya,
yang membedakan barang dan jasanya dalam hal ini yang dihargai oleh para
pelanggan. Secara keseluruhan perusahaan yang menggunakan strategi ini berusaha
berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sediki
kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesaingnya semakin
perusahaan dapat bertahan dari tindakan-tindakan persaingnya, secara umum produk-
produk difetensiasi yang dikenal adalah Lexus dan Toyota.

Sebuah produk dapat dideferensiasikan dalam sejumlah cara yang tak terbatas.
Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsive, inovasi produk yang
cepat, kepemimpinan teknologi, prestis dam status, rasa yang berbeda, dan rekayasa
teknologi bidang desain dan kinerj adalah contoh-contoh pendekatan diferensiasi.
Kenyataanya secara virtual segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk
menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para pelangganya merupakan
basis untuk diferensiasi, tantangnya adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang
menciptakan nilai bagi pelanggan.

Strategi Tingkat Bisnis Diferensiasi dari Sony Corporation

Sony telah lama mengguakan diferensiasi sebagai strategi tingkat bisnisnya.

Secara berkala kompetensi inti perusahaan ini dalam meminiaturkan produk, mejadi
dasar diferensiasi produk-produknya. Miniature radio, tv, transistor, camcorder dll
adalah contoh yang di kembangkan Sony melalui penggunaan kompetensi intinya.
Contoh lain dari kemampuan Sony untuk merancang dan memproduksi produk
dengan bentuk diferensiasi yang dihargai oleh pelangganya yaitu kamera digital
(disebut Mavica) yang diperkenalkan pada 1997. Ciri-ciri yang membedakan Mavica
dari produk pesaingnya dan memberikan nilai bagi pelanggan adalah kemudahan
dalam pemakaianya dibandingkan dengan kamera digital Kodal dan Casio, Mavica
jauh lebih mahal dan menghasilkan gambar yang tidak begitu jelas. Akan tetapi, pada
tahun 1998 penjualan Mavica 50% lebih tinggi dengan basic tahun ke tahun. Hal ini
menunjukan bahwa pelanggan lebih menghargai bentuk diferensiasi mudah digunakan
dari pada bentuk diferensiasi kejelasan gambar yang berkaitan dengan para pesaing
kamera digital Sony.

Seperti yang disebutkan, strategi diferensiasi menghasilkan kesuksesan

kompetitik jangka panjang ketika perusahaan melakukan unvestasi secra kontinu
untuk menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang memberika nilai kepada
pelanggan.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

 Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk yang
diferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka
pada satu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang.
Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga ini mengisolasi
perusahaan dari persaingan kompetitif. Jadi, McKinsey & Co diisolasi dari para
pesaingnya, nahkan dengan basis harga, selama ia terus memuaskan kebutuhan
diferensiasi dari kelompok pelanggan setianya.

Contoh Aktivitas Penciptaan Nilai yang Berkaitan dengan Strategi Diferensiasi

Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari
risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa
perbedaan harga antar produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya
terlalu besar. Dalam hal itu perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi
yang melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan
terhadap para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga
yang lebih konsisten dengan kebutuha pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan
dalam Fokus Strategis tentang Gap, Inc Dalam kasus Gap, konsep lain yang
dimilikinya (misalnya Old Navy Stores) adale musuh terberatnya: perusahaan itu
mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan penjualan pada
peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis serangan-
serangan o-line dengan membuka toko on-line-nya sendiri, hal tersebut dapat
menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai suar
kelebihar Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi
perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya.

Strategi diferensias menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para

pesaing membuat pelangga beranggapan bahwa para pesaingnya menawarkan barang
dan jasa yang sama baiknya kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah.
Misalnya, di awal tahun 1990-an, beberap organisasi pemeliharaan kesehatan (health
maintenance organizations-HMO) mamp mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan
jaringan dokter yang unik dan ekstensif Satin dalam banyak pasar, pesaing HMO
menawarkan rencana yang hampir identik deng jaringan rumah sakit dan dokter yang
tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bah banyak perusahaan asuransi
kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka sendin dan sekarang bersaing
hanya di tingkat harga saja. Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa
pembelajaran akan menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk
perusahaan. Nilai nama IBM untuk komputer personal merupakan salah satu bentuk
diferensiasi yang bagi sebagian pelangga membuatnya mau membayar dengan harga
premium. Akan tetapi, ketika pelanggan terse mulai mengenal bentuk-bentuk standar,
dan ketika hasil kloning IC mulai memasakip loyalitas terhadap merck IBM mulai
turun.

Strategi fokus

Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpian

biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan
berusaha menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan
segmen industri tertentu kelompok pembeli partikular (misalnya, remaja atau
penduduk senior), segmen atau lini produk yang berbeda (misalnya, produk-produk
untuk pelukis profesional dan mereka yang "suka mengerjakan segala sesuatu
sendiri"), atau pasar geografis yang berbeda (bagian timur atau barat Amerika
Serikat)"Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian tindakan integratif yang
dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang
melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas
merupakan masalah tingkatan, esensi dar. strategi fokus adalah "ekploitasi perbedaan
target yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya, untuk memuaskan
kepentingan perusahaan dengan ukuran tertentu yang bersaing dalam pasar geografis
tertentu, perusahaan investasi- perbankan yang berbasis di Los Angeles, Grief &
Company memposisikan dirinya sebagai "Bank Investasi Wirausaha." Grief &
Company adalah "leveransir merger terkemuka dan penyedia jasa penasihat akuisisi
untuk bisnis-bisnis berukuran sedang yang berbasis dari bagian barat Amerika
Serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems, Inc., disebutkan di Kasus Pembuka bab ini,
telah memindahkan kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan- perusahaan
yang lebih kecil-kelompok pembeli partikular. Melalui keberhasilan implementasi
strategi fokus, perusahaan-perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco Systems,
Inc., dapat memperoleh keunggulan kompetitif dalam segmen pasar sasaran yang
dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif industri yang
luas."

Seperti yang di.mplikasikan oleh diskusi kita, dasar dari strategi fokus adalah
bahwa suatu perusahaan dapat melayani segmen partikular dari suatu industri dengan
lebih efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan
strategi fokus terletak pada kemampuan perusahaan untuk menemukan segmen-
segmen yang memiliki kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen yang
dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri lainnya. Misalnya, Station Inn
melayani kebutuhan kelompok pembeli partikular yang tidak menarik bagi para
pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriott, dan Sheraton Melalui strategi
fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya.
Daripada mendapatkan permen di bantalya dan membayar per film yang ditonton di
kamar mereka, pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah hotel yang
berlokasi kurang lebih 125 kaki dari lintasan Conrail, Inc. sepanjang malam, para
tamu tidur "di samping gemuruh berat kereta api-lebih dari 60 selama 24 jam,

Seperti yang disebutkan di awal bab ini, Internet memberikan pengaruh yang
sigpit kepada strategi tingkat bisnis Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat-
bin Sebagian analis yakin bahwa Internet memungkinkan segmen pasar untuk dim
dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal keunikan kebu
pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai berusaha untuk melayan atau
celah pasar yang sangat sempit. Secara berkala, nama perusahaan-perusahan is
memberikan fokusnya Just-socks.com, Raremaps.com; Mustardstore.com,
Uglies.comfo pendek tinju buruk dengan desain "no-wedgie"), dan
Steelofhtenight.com (drum ba Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap
perusahaan yang menggunakan s tingkat-bisnis fokus, tujuan untuk melayani
kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik de pesaing industri lainnya.

Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan str
fokus Penasalaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain toko-toko buku
utama menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke toko-toko hadiah,
tako guna, dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut Grove tidak
mendistribusik produk-produknya melalui jaringan toko buku (misalnya, Barnes &
Noble) atau jare utama penerbit penerbit New York, Pongarang dan pemilik utama
perusahaan ini ada Criswell Freeman, yang bukunya terjual 330 000 eksemplar pada
1998. Volume perje diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejak 1995,
Freeman telah menulis 40 termasuk The Book Of Stock Car Wisdom, The Book of
New England Wisdom, dan The Garden Guide To Life. Bukunya penuh dengan
kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarik terhadap kutipan-kutipan yang
inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real est dan mulai mencoba pulih
secara psikologi dengan membaca kutipan kutipan yang inspint setiap hari. Pada saat
yang bersamaan, ia mulai bekerja mencapai gelar di psikologik Setelah mendapat
gelar, Freeman mulai menemui pasien-pasien. Akan tetapi, keinginan untuk
mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis pasien pasiennya. Unta
mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan sebuah buku menolong de
sendiri (a self-help book. Sambil mempelajari kemungkinan distribusinya, Freeman
be bahwa jaringan toko buku tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terju
Sebaliknya, kebanyakan toko-toko hadiah (gift shops) yang ia temukan membeli selun
Berdasarkan hakikat khusus dari produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, da
berdasarkan praktik-praktik peritel yang berbeda-beda, Freeman memutuskan uni
mengembangkan Walnut Grove Press untuk mendistribusikan buku-bukunya. Produk
fe man sekarang terjual dalam 5.000 lolasi, dan penjualan mencapai $1 juta
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segmen pasar yang untuk
dan spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda:
kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus.

Resiko Persaingan dari Strategi Fokus

Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi resiko
umum yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya
atau diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki
tiga tambahan resiko selain risiko yang umum.

1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih
sempit dan “menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi fokus.

2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat
memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus
perusahaan itu atraktif dan berharga untuk disaingi.

3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa

dengan pelanggan pada umumnya.

Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi

Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk

menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan
dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu
menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses
akan berada dalam posisi yang lebih baik  untuk beradaptasi dengan cepat terhadap
perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan teknoligi baru lebih cepat, dan
secara efektif menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan
lini produk.

Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi

integratif tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat
strategi ini bersifat aditif (tambahan) “(diferensiasi mengarah ke harga-harga
premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah.
Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan:
beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan
diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari
pemimpin biaya).

Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam

menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya
akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat
meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan strategi
tersebut. 

Sitem Manufaktur Fleksibel

Dimungkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi

modern, sistem manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber
daya fisik dan informasi” yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk
diferensiasi dengan biaya yang rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible
manufacturing system-FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk
memproduksi berbagai produk dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan
interfensi manual yang minimum.

Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-

versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur
tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk
berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk
lainnya.

Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi beberapa produk  dengan biaya rendah.

Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu

jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang
terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan
dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses manufactur sebuah produk.
Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan

Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para

suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi
lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan.
Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam
jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber
sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang dimaksudkan
untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan oleh
penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional yang bergerak dengan
cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem ini mendukung
pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan distributornya.

Sistem Manajemen Kualitas Total

Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management TQM)

kadang-kadang sulit untuk diimplementasikan Benyak perusahaan telah membangun
sistem itu. Tujuan penting yang di cari melalui penggunaan sistem TQM adalah
peningkatan kualitas produk perusahaan dan tingkat produktivitas dari seluruh
organisasi. Peningkatan kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan
kinerja produk dan pada utilitas dan rehabilitas bentuk-bentuknya. Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensial dan terutama, harga-harga dan
pangsa pasar yang lebih tinggi. Penekanan pada kualitas teknik produksi akan
merumuskan biaya manufaktur dan jasa melalui penghematan dalam pengerjaan
kembali, bahan-bahan sisa dan biaya garansi penghematan ini dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan di atas pesaing-pesaingnya. Jadi program
TQM menyatukan aspek-aspek strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya. Empat
asumsi kunci mendasari sistem TQM. Asumsi pertama adalah bahwa biaya kualitas
yang buruk (seperti inpeksi, pengerjaan kembali, kehilangan pelanggan dan
sebagainya) jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proses yang memproduksi
produk dan jasa kualitas tinggi. Asumsi kedua adalah bahwa para pegawai secara
alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan berinisiatif untuk memperbaikinya.
Inisiatif ini dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan peralatan dan pelatihan
yang dibutuhkan mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika para manajer
memperhatikan gagasan-gagasan para pegawai tersebut. Asumsi ketiga adalah bahwa
sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling ketergantungan sangat
tinggi, masalah-masalah yang mungkin muncul dalam sistem seperti ini biasanya
lintas fungsi tradisional misalnya pemasaran,manufaktur,keuangan dan sebagainya.
Memecahan masalah interdependesi memerlukan proses pengembaian keputusan
yang integratif dengan partisipasi dari semua wilayah-wilayah fungsional yang
terpengaruhi. Asumsi keempat adalah bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang
efektif berada tepat pada pundak manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan
sepenuhnya mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab
untuk rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja dengan
efektif. Selain itu, para manajer harus belajar retorika yang memfasilitasi aplikasi
tersebut, dan bukannya menjelaskan dengan rinci peraturan-peraturan untuk
menggunakan dan menganalisis informasi yang membentuk aspek-aspek teknik dari
TQM.

Resiko Persaingan Dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya Atau

Diferensiasi

Potensi sistem integratif, dalam hal laba di atas rata-rata adalah signifikan tapi
potensi ini dapat beresiko yang subtansional. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis
menuntut perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan untuk bagaimana mereka mau
bersaing. Mencapai posisi biaya rendah dalam sebuah industri atau segmen misalnya
strategi fokus. Menutup bahwa perusahaan harus mampu mengurangi biayanya
dengan konsisten relatif terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi
diferensiasi dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba
di atas rata-rata hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi
yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga
premium. Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih
ruang lingkup kompetitifnya. Sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu
diferensiasi,beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak di tengah-
tengah menghalangi perusahaan mengenai kelima kekuatan persaingan dengan
berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja sebagian hasil riset
menunjukkan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan
keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan.

Merryl Lynch Mengkompromosikan Strategi Diferensiasinya Dengan

Menerapkan Strategi On-Line Strategi tradisional. Merry Lynche adalah
mendiferensiasi perusahaan dengan melakukan riset dan produksi berdasarkan
pesanan, sehingga memungkinkannya menetapkan harga-harga premium. Pendekatan
ini disebut strategi tingkat bisnis diferensiasi tradisional. Strategi ini didasarkan pada
keunggulan yang dimiliki Merryl Lynch dalam informasi-informasi privat yang
dihasilkan oleh para analis, pelaku perdagangan, dan para pialang, yang dimilikinya.
Bertentangan dengan pialang on-line strategi ini menunjukkan bahwa pada titik
tertentu, teknologi on-line akan tersebar dimana-mana dan bahwa informasi yang
dihasilkan orang-orang Merryl Lynch akan menjadi medan pertempuran. Pada tititk
ini Merryl Lynch menghadapi perang teknologi tidak hanya dari portal-portal seperti
Yahoo!, tapi dari piaang tradisional lainnya seperti Morgan Stanley Dean Witter dan
Donaldson Lufkin & Janrette, yang telah melakukan sistem on-line. Disamping
persaingan eksternal dari pialang-pialang diskon seperti Charles Schwab. Portal-portal
seperti Yahoo! Menggunakan informasi yang tersedia secara publik dan pialang-
pialang tradisional lainnya. Secara khusus perusahaan diperlukan untuk memenuhi
fokus teknologi dan biaya yang akan sulit diimplementasikan tanpa gangguan
signifikan terhadap relasi pialang dan kliennya. Perusahaan itu juga membangun sisi
instuisional dari bisnisnya. Diwakili oleh institusi-institusi keuangan misalnya bank
dan perusahaan asuransi. Perusahaan dan organisasi publik yang mengoprasikan
produk eceran atau dana pensiun. Strategi merril adalah untuk berpartisipasi dalam
sistem multi-penyalur seperti TradeWeb dimana klien-klien perusahaan tidak hanya
melihat penawaran merril tapi juga penawaran dari para peaingnya. Akan tetapi
pendekatan ini akan mempengaruhi bagaimana merryl lynch diorganisasikan. Baru-
baru ini perusahaan ini kehilangan konfederasi wilayah dan pertukaran asing dengan
obligasi munisipal. Setiap kantor memiliki manajernya, sistem komputer dan kiennya
sendiri. Dengan sistem portal baik ritel maupun maupun institusional, merryl lynch
akan harus merasionalisasikan produk dan jasanya kedalam suatu sistem tunggu risiko
utama dari pendekatan ini adalah bahwa dalam priode transisi perusahaan akan
mengkabibalisasikan bisnis off-line-nya yang sedang berkembang. Dengan cara lain
seperti dalam kasus merry lynch internet membuka peluang baru kepada pasar bahwa
 perusahaan-perusahaan terebut tidak mampu melayani dimasa lalu dengan
menggunakan strategi mereka saat ini. Peluang tidak lebih istimewa dari peuang yang
ditawarkan merryl lynch yaitu kisaran produk yang lebih luas, kepada para klien
investor institusional yang lebih kecil seperti perusahaa-perusahaan kecil atau bisnis-
bisnis asing perangkap utama dari perubahan ini adalah bahwa sistem internal yang
dikembangkan terus-menerus dalam perusahaan ini. Tantangan ini akan mendesaka
perubahan-perubahan yang signifikan terhadap hidup orang-orang yang terlibat jika
mereka ingin berhasil. Selain itu, perubahan akan mendesak dilakukannya kanibaisasi
terhadap strategi-strategi saat ini merryl lynch yang juga akan mempersulit. Akan
tetapi semua orang dalam perusahaan ini menyadari bahwa strategi ini perlu
dilakukan perusahaan untuk dapat mengatasi persaingan. Jika tidak, kehancuran yang
lebih parah akan datang. Memiliki keunggulan kompetitif yang jelas dan dapat
diidentifikasikan disebabkan karena perusahaan berada dalam situasi terjebak di
tengah-tengah. Seperti yang dijelaskan dalam fokus strategi merril lynch beresiko
terjebak di tengah-tengah. Jika ini benar terjadi, hasil akan menjadi produk dari
dinamika persaingan industri pialang. Ketika suatu perusahaan telah memilih strategi
tingkat bisnisnya ia harus mengantisipasi dan bersiap-siap menghadapi tindakan dan
tanggapan para pesaingnya. Sedankan Blockbuser.com sekarang ia
mempertimbangkan untuk menawarkan penyewaan video melalui internet. Baru-baru
ini Blockbuser secara terpisah memperdagangkan secara resmi unit Vitacom,Inc.
blockbuser juga sedang mempertimbangakan untuk mengirimkan video-video ke
rumah-rumah pelanggannya dengan cara yang sama seperti yang dilakukan oleh
Kozmo.com jasa pengiriman video dan barang-barang internet. Dinamika kompetitif
di antara perusahaan-perusahaan seperti mereka yang diilustrasikan oleh merryl lynch
dan blockbuster dan para pesaing lainnya. Dinamika ini terdapat dalam semua
strategi.

III. PENUTUP
KESIMPULAN

Dalam manajemen strategis, analisis industri diambil dari karya Porter (1980)
yang mengemukakan bahwa ada lima kekuatan yang membentuk struktur industri dan
mendorong persaingan, yang dapat dianalisis untuk menentukan potensi profitabilitas
menjalankan bisnis di industri tersebut. Porter (1980) mengklaim bahwa “kekuatan
kolektif dari kekuatan menentukan potensi keuntungan akhir dalam industri”.
 Analisis Porter’s five focus atau kerangka lima kekuatan Porter (1980) dapat
digunakan sebagai template analisis industri untuk menilai daya tarik industri, untuk
meluncurkan bisnis baru serta untuk mengubah strategi bisnis yang sudah ada.

Dari perspektif strategis, kekuatan analisis industri seperti yang diberikan oleh Porter
(1980) adalah: Intensitas persaingan kompetitif dalam industri, Kekuatan tawar-
menawar pembeli di industri, Kekuatan tawar-menawar pemasok di industri, Tingkat
ancaman pendatang baru bagi industri, Tingkat ancaman produk/jasa pengganti.

Strategi tingkat-bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang

integratif dan koordinatif, yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi-kompetensi
inti dalam pasar produk spesifik dan individual. Daya saing strategis suatu perusahaan
ditingkatkan ketika perusahaan itu mampu mengembangkan dan mengekploitasi
kompetensi inti yang baru dengan lebih cepat daripada yang dapat dilakukan para
pesaingnya dalam meniru keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh kompetensi
perusahaan saat ini.

IV. DAFTAR PUSTAKA

Hitt Michael A., R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Manajemen Strategis Daya
Saing & Globalisasi Buku 1. Jakarta:Salemba Empat.