ANALISIS STRATEGI

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Analisis dan Penilaian Bisnis

Dosen Pengampu:

Bpk. Agung Juliarto, SE, M.Si, Akt, Ph.D.

Disusun oleh:

1. Achmad Khusnul Iman (12030117410040)

2. Rizki Ridhasyah (12030117410017)
3. Runi Dwianti (12030117410038)
4. Yonimah Nurul Husna (12030117410012)

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2018
 KATA PENGATAR

Assalamualaikum Wr. Wb

Puji Syukur saya panjatkan ke hadirat Allah Yang Maha Esa yang senantiasa
memberikan rahmat serta karunian-Nya. Sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah ini. Makalah yang berjudul “Analisis Strategi” ini disusun untuk
memenuhi tugas Mata Kuliah Analisis dan Penilaian Bisnis yang diampu oleh
Bpk. Agung Juliarto, SE, M.Si, Akt, Ph.D.

Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada umumnya. Penulis
juga menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna,
untuk itu penulis menerima saran dan kritik yang bersifat membangun demi
perbaikan kearah kesempurnaan. Akhir kata, penulis mengucapkan banyak-
banyak terima kasih kepada semua pihak yang turut membantu dan
menyelesaikan makalah ini.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Semarang, 21 Agustus 2018

Tim Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGATAR i
DAFTAR ISIii
BAB I PENDAHULUAN 1
A. Latar Belakang 1
B. Rumusan Masalah 1
C. Tujuan Penulisan2
BAB II PEMBAHASAN 3
A. Analisis Industri 3
1. Tingkat Persaingan Aktual dan Potensial 4
2. Daya Tawar dalam Pasar Input dan Output 10
B. Penerapan Analisis Industri: Industri Penerbangan Eropa 12
1. Persaingan di Industri Penerbangan Eropa 12
2. Kekuatan Pemasok dan Pembeli 14
3. Keterbatasan Analisis Industri 16
C. Analisis Strategi Kompetitif 16
1. Sumber Keunggulan Kompetitif 18
2. Mencapai dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif 19
3. Menerapkan Analisis Strategi Kompetitif 21
D. Analisis Strategi Korporat 23
1. Sumber Penciptaan Nilai di Tingkat Korporat 24
2. Menerapkan Analisis Strategi Perusahaan 26
E. Studi Kasus Ryanair 28
1. Overview Perusahaan 28
2. Keunggulan Strategi Industri dan Kompetitif 29
3. Kelemahan Strategi Industri dan Kompetitif 31
4. Risiko dan Ancaman yang dihadapi Perusahaan 32
5. Peluang Perusahaan 37
BAB III KESIMPULAN 39
DAFTAR PUSTAKA iv

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Analisis strategi merupakan titik awal yang penting untuk analisis laporan
keuangan. Analisis strategi memungkinkan analis untuk menyelidiki ekonomi
perusahaan pada tingkat kualitatif sehingga analisis akuntansi dan keuangan
berikutnya didasarkan pada realitas bisnis. Analisis strategi juga memungkinkan
identifikasi driver laba perusahaan dan risiko utama yang dihadapi perusahaan. Hal
ini memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja perusahaan saat ini
dan membuat perkiraan kinerja masa depan yang realistis. Nilai perusahaan
ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam mendapatkan pengembalian modal
yang melebihi biaya modal. Dilihat dalam konteks keberlajutan suatu usaha,
analisis strategi menjadi dasar pengambilan keputusan pihak manajemen. Faktor
yang menjadi penentu keberlanjutan usaha adalah lingkungan internal usaha dan
lingkungan eksternal usaha, analisis strategi dalam hal ini memiliki peran untuk
dapat menjabarkan kegiatan-kegiatan usaha perusahaan dalam menanggulangi
kemungkinan ancaman dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Metode analisis strategi merupakan alat yang tepat untuk menemukan masalah
dari 4 (empat) sisi yang berbeda, di mana aplikasinya yaitu bagaimana kekuatan
(strengths) mampu mengambil keuntungan dari sebuah peluang (opportunities)
yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah
keuntungan, bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang
mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah
ancaman baru. Dengan saling berhubungannya 4 faktor tersebut, maka membuat
analisis ini memberikan kemudahan untuk mewujudkan visi dan misi suatu
perusahaan.

1
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang sudah disampaikan dalam poin A.,
maka rumusan masalah yang disusun adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana analisis industri yang dapat dilakukan?
2. Bagaimana analisis strategi kompetitif yang dapat diterapkan?
3. Bagaimana analisis strategi korporat yang dapat dilakukan?

C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah yang sudah disusun, maka tujuan penulisan
makalah ini adalah untuk:
1. Untuk mengetahui analisis industri yang dapat dilakukan.
2. Untuk mengetahui analisis strategi kompetitif yang dapat diterapkan.
3. Untuk mengetahui analisis strategi korporat yang dapat dilakukan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Analisis Industri
Saat proses menganalisis potensi laba perusahaan, seorang analis harus terlebih
dahulu menilai potensi keuntungan dari masing-masing industri di mana
perusahaan bersaing, karena profitabilitas berbagai industri sangat berbeda secara
sistematis dan perbedaan hasil prediksi dari waktu ke waktu. Sebagai contoh, rasio
rata-rata laba sebelum bunga dan pajak terhadap nilai buku aset untuk perusahaan-
perusahaan yang terdaftar di Eropa antara tahun 1993 dan 2011 adalah 5,5 persen.
Namun, hasil rata-rata sangat bervariasi pada industri tertentu: untuk industri
furnitur rumah tangga, rasio profitabilitas adalah lima persen lebih besar dari rata-
rata populasi, dan untuk industri pertambangan emas dan perak kurang dari 16
persen dari rata-rata populasi. Pertanyaannya adalah apa yang menyebabkan
perbedaan profitabilitas ini?
Ada banyak sekali penelitian dalam organisasi industri tentang pengaruh
struktur industri terhadap profitabilitas. Berdasarkan penelitian ini, literatur strategi
menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas suatu industri dipengaruhi oleh lima
kekuatan yang ditunjukkan pada Gambar 1.1. Menurut kerangka ini, intensitas
persaingan menentukan potensi untuk menciptakan keuntungan abnormal oleh
perusahaan dalam suatu industri. Apakah potensi keuntungan disimpan oleh
industri atau ditentukan oleh kekuatan tawar relatif perusahaan di industri dari
pelanggan dan pemasok mereka. Kami akan membahas masing-masing driver laba
industri ini secara lebih rinci di bawah ini.

3
 Gambar 1.1 Kerangka Profitabilitas Industri

1. Tingkat Persaingan Aktual dan Potensial

Pada tingkat yang paling dasar, laba dalam suatu industri adalah fungsi dari
harga maksimum yang pelanggan bersedia untuk membayar produk atau
layanan suatu industri. Salah satu kunci penentu harga adalah sejauh mana ada
persaingan di antara pemasok produk yang sama atau serupa (persaingan
industri). Pada tingkat yang ekstrim, jika ada keadaan persaingan sempurna
dalam industri, teori ekonomi mikro memprediksi bahwa harga akan sama
dengan biaya marjinal, dan akan ada beberapa peluang untuk mendapatkan
keuntungan supernormal. Di sisi lain, jika industri didominasi oleh satu
perusahaan, akan ada potensi untuk mendapatkan keuntungan monopoli. Pada
kenyataannya, tingkat persaingan di sebagian besar industri berada di antara

4
persaingan sempurna dan monopoli. Ada tiga sumber potensial persaingan
dalam suatu industri:
a. Kekuatan Kompetitif 1: Persaingan di antara Perusahaan yang Ada
1) Tingkat Pertumbuhan Industri
Jika sebuah industri berkembang sangat pesat, perusahaan yang
sedang berkuasa tidak perlu merebut pangsa pasar dari satu sama lain
untuk tumbuh. Sebaliknya, pada industri yang stagnan, satu-satunya
cara perusahaan yang ada agar dapat tumbuh adalah dengan mengambil
saham dari pemain lain. Dalam situasi ini seseorang dapat
mengharapkan persaingan yang intens di antara perusahaan-perusahaan
di industri.
2) Konsentrasi dan Keseimbangan Pesaing
Jumlah perusahaan dalam suatu industri dan ukuran relatif mereka
dapat menentukan tingkat konsentrasi dalam suatu industri. Tingkat
konsentrasi mempengaruhi sejauh mana perusahaan dalam suatu
industri dapat mengoordinasikan penetapan harga dan langkah
kompetitif lainnya. Sebagai contoh, jika ada satu perusahaan dominan
dalam suatu industri (seperti Google di pasar mesin pencari pada awal
2010), ia dapat menetapkan dan menegakkan aturan persaingan.
Demikian pula, jika hanya ada dua atau tiga pemain seukuran (seperti
Procter & Gamble, Unilever, dan Henkel dalam industri laundry-
detergent), mereka dapat secara implisit bekerja sama satu sama lain
untuk menghindari persaingan harga yang merusak. Jika sebuah
industri terfragmentasi, persaingan cenderung menjadi berat.
3) Kapasitas Berlebih dan Hambatan Keluar
Jika kapasitas dalam industri lebih besar dari permintaan pelanggan,
ada insentif kuat bagi perusahaan untuk memangkas harga guna
mengisi kapasitas. Masalah kelebihan kapasitas kemungkinan akan
diperburuk jika ada hambatan yang signifikan bagi perusahaan untuk
keluar dari industri. Penghalang keluar yang tinggi adalah ketika aset
dikhususkan atau jika ada peraturan yang membuat biaya keluar mahal.
Dinamika persaingan industri baja menunjukkan kekuatan-kekuatan ini
dalam permainannya.
4) Tingkat Diferensiasi dan Biaya Pengalihan

5
 Sejauh mana perusahaan dalam suatu industri dapat menghindari
persaingan secara langsung tergantung pada sejauh mana mereka dapat
memberikan perbedaan pada produk dan layanan mereka. Jika produk
dalam suatu industri sangat mirip, pelanggan siap beralih dari satu
pesaing ke pesaing lainnya semata-mata atas dasar harga. Mengganti
biaya juga menentukan kecenderungan pelanggan untuk berpindah dari
satu produk ke produk lainnya. Ketika beralih ke biaya yang rendah,
ada insentif yang lebih besar bagi perusahaan dalam suatu industri
untuk terlibat dalam persaingan harga. Contohnya di Industri Personal
Computer, di mana standarisasi perangkat lunak dan mikroprosesor
telah menyebabkan biaya pengalihan yang relatif rendah, sehingga
harga menjadi sangat kompetitif.
5) Skala/Pembelajaran Ekonomi dan Rasio Biaya Tetap terhadap Biaya
Variabel
Jika ada kurva belajar yang curam atau ada jenis skala ekonomi lain
dalam suatu industri, ukuran menjadi faktor penting bagi perusahaan
dalam industri. Dalam situasi seperti itu, ada insentif untuk terlibat
dalam persaingan agresif untuk pangsa pasar. Demikian pula, jika rasio
biaya tetap terhadap variabel tinggi, perusahaan memiliki insentif untuk
menurunkan harga guna memanfaatkan kapasitas yang digunakan.
Industri penerbangan, di mana perang harga cukup umum, adalah
contoh dari situasi semacam ini.
Sebagaimana ditunjukkan, perusahaan dapat bersaing dalam
berbagai dimensi, termasuk harga dan kualitas. Persaingan harga
mungkin terjadi jika biaya pengalihan pelanggan rendah, jika biaya
tetap perusahaan signifikan atau jika produk mengalami pelapukan.
Profitabilitas industri berada di bawah tekanan terutama ketika
perusahaan bersaing pada dimensi yang sama, dan terlebih lagi ketika
mereka bersaing dalam harga.
Hubungan antara faktor persaingan dan profitabilitas industri tidak
sempurna karena berbagai alasan. Salah satu alasannya adalah bahwa
beberapa faktor persaingan mengimbangi satu sama lain. Misalnya,
dalam industri laundry-deterjen Eropa, konsentrasi pesaing relatif

6
 tinggi, seperti Procter & Gamble, Unilever, dan Henkel berbagi
sebagian besar pasar Eropa. Namun demikian, ada persaingan yang
ketat di antara perusahaan-perusahaan ini karena pasar menunjukkan
sedikit respon atau tidak ada pertumbuhan. Alasan lain adalah pengaruh
kekuatan kompetitif lain, seperti ancaman pemain baru atau produk
pengganti.
b. Kekuatan Kompetitif 2: Ancaman Pendatang Baru
Potensi untuk mendapatkan laba abnormal akan menarik pendatang
baru ke industri. Ancaman perusahaan-perusahaan baru yang memasuki
industri berpotensi memaksa perusahaan wajib untuk melakukan investasi
tambahan misalnya, promosi iklan atau untuk menjaga harga tetap rendah.
Oleh karena itu, kemudahan yang dapat digunakan perusahaan baru untuk
memasuki suatu industri adalah penentu utama dari profitabilitasnya.
Beberapa faktor menentukan ketinggian hambatan untuk masuk dalam
suatu industri:
1) Skala
Ketika ada skala ekonomi yang besar, pendatang baru menghadapi
pilihan untuk berinvestasi dalam kapasitas besar yang mungkin tidak
segera digunakan atau masuk dengan kapasitas kurang dari kapasitas
optimal. Bagaimanapun, pendatang baru setidaknya akan menderita
kerugian biaya dalam bersaing dengan perusahaan yang ada. Skala
ekonomi mungkin timbul dari investasi besar dalam penelitian dan
pengembangan (industri farmasi atau mesin jet), dalam periklanan
merek (industri olahraga), atau di pabrik dan peralatan fisik (industri
telekomunikasi). Skala perusahaan tidak hanya memengaruhi biaya per
unit yang terjual, tetapi juga dapat memengaruhi permintaan pelanggan
untuk suatu produk atau layanan. Skala mempengaruhi permintaan,
misalnya, jika kegunaan produk atau layanan meningkat dengan jumlah
pengguna (perangkat lunak komunikasi Internet seperti Skype atau
MSN) atau jika keandalan atau reputasi yang dirasakan perusahaan
meningkat dengan ukuran dan dihargai oleh pelanggan (industri
asuransi).
2) Keuntungan Penggerak Pertama

7
 Pendatang awal dalam suatu industri dapat menghalangi pendatang
di masa depan jika ada keuntungan pada posisimereka. Misalnya,
penggerak pertama mungkin dapat menetapkan standar industri, atau
masuk ke pengaturan eksklusif dengan pemasok bahan baku yang
murah. Mereka juga dapat memperoleh lisensi pemerintah yang langka
untuk beroperasi dalam industri yang diatur. Akhirnya, jika ada
pembelajaran ekonomi, perusahaan yang pertama masuk pasar akan
memiliki keunggulan biaya absolut dibandingkan pendatang baru.
Keuntungan penggerak pertama juga cenderung besar ketika ada biaya
pengalihan yang signifikan bagi pelanggan setelah mereka mulai
menggunakan produk yang sudah ada. Misalnya, mengalihkan biaya
yang dihadapi oleh pengguna sistem operasi Windows Microsoft
menyulitkan perusahaan perangkat lunak untuk memasarkan sistem
operasi baru.
3) Akses ke Saluran Distribusi dan Jaringan
Kapasitas yang terbatas dalam saluran distribusi yang ada dan biaya
tinggi untuk mengembangkan saluran baru dapat bertindak sebagai
penghalang yang kuat bagi perusahaan untuk masuk ke industri.
Sebagai contoh, peserta baru ke industri otomotif cenderung
menghadapi hambatan yang berat karena kesulitan mengembangkan
jaringan dealer. Demikian pula, perusahan dagang akan merasa sulit
untuk mendapatkan ruang rak supermarket untuk produk mereka.
Hubungan yang ada antara perusahaan dan pelanggan dalam industri
juga menyulitkan perusahaan baru untuk memasuki industri. Contoh
industri ini termasuk audit, perbankan investasi, dan periklanan.

4) Hambatan Hukum
Ada banyak industri di mana hambatan hukum seperti hak paten
dan hak cipta dalam industri yang intensif riset membatasi masuknya
perusahaan. Demikian pula, peraturan perizinan membatasi masuk ke
layanan taksi, layanan medis, penyiaran, dan industri telekomunikasi.
c. Kekuatan Kompetitif 3: Ancaman Produk Pengganti
Dimensi ketiga kompetisi dalam industri adalah ancaman produk atau
layanan pengganti. Pengganti yang relevan tidak selalu mereka yang

8
 memiliki bentuk yang sama dengan produk yang ada tetapi mereka yang
melakukan fungsi yang sama. Sebagai contoh, maskapai penerbangan dan
sistem rel kecepatan tinggi mungkin menjadi pengganti satu sama lain
ketika datang untuk melakukan perjalanan jarak pendek. Begitu pula botol
plastik dan kaleng logam pengganti satu sama lain sebagai pengemasan
dalam industri minuman. Dalam beberapa kasus, ancaman penggantian
tidak berasal dari peralihan pelanggan ke produk lain tetapi dari
penggunaan teknologi yang memungkinkan mereka untuk melakukan
tanpa, atau menggunakan lebih sedikit, produk yang ada. Misalnya,
teknologi hemat energi memungkinkan pelanggan untuk mengurangi
konsumsi listrik dan bahan bakar fosil. Demikian pula, e-mail
memungkinkan pelanggan untuk menggunakan lebih sedikit dari surat pos.
Ancaman pengganti bergantung pada harga dan kinerja relatif dari
produk atau layanan yang bersaing dan pada keinginan pelanggan untuk
menggantikannya. Persepsi pelanggan tentang apakah dua produk
merupakan substitusi, tergantung pada seberapa jauh mereka melakukan
fungsi yang sama dengan harga yang sama. Jika dua produk menjalankan
fungsi yang identik, maka akan sulit bagi mereka untuk berbeda satu sama
lain dalam harga. Namun, keinginan pelanggan untuk beralih sering
menjadi faktor penting dalam membuat pekerjaan dinamis yang kompetitif
ini. Misalnya, bahkan ketika air keran dan air botol melayani fungsi yang
sama, banyak pelanggan mungkin tidak mau mengganti yang pertama
untuk yang terakhir, memungkinkan pembotolan untuk membebankan
harga premium. Demikian pula, pakaian label perancang memerintahkan
harga premium meskipun tidak unggul dalam hal fungsi dasar karena
pelanggan menempatkan nilai pada gambar yang ditawarkan oleh label
desainer.

2. Daya Tawar dalam Pasar Input dan Output

Meskipun tingkat persaingan dalam suatu industri menentukan apakah ada
potensi untuk memperoleh laba abnormal, laba aktual dipengaruhi oleh
kekuatan tawar-menawar industri dengan pemasok dan pelanggannya. Di sisi
input, perusahaan melakukan transaksi dengan pemasok tenaga kerja, bahan

9
baku dan komponen, dan keuangan. Di sisi output, perusahaan menjual
langsung ke pelanggan akhir atau masuk ke dalam kontrak dengan perantara
dalam rantai distribusi. Dalam semua transaksi ini, kekuatan ekonomi relatif
dari kedua belah pihak adalah penting bagi profitabilitas keseluruhan
perusahaan dalam suatu industri

a. Kekuatan Kompetitif 4: Daya Tawar Pembeli

Dua faktor menentukan kekuatan pembeli: sensitivitas harga dan
kekuatan tawar relatif. Sensitivitas harga menentukan sejauh mana pembeli
peduli untuk menawar harga; kekuatan tawar relatif menentukan sejauh
mana mereka akan berhasil memaksa harga turun.
1) Sensitivitas Harga
Pembeli lebih sensitif terhadap harga ketika produk tidak
terdiferensiasi dan hanya ada sedikit biaya pengalihan. Kepekaan
pembeli terhadap harga juga tergantung pada pentingnya produk
tersebut terhadap struktur biaya mereka sendiri. Ketika produk
mewakili sebagian besar dari biaya pembeli (misalnya, bahan kemasan
untuk produsen minuman ringan), pembeli cenderung menghabiskan
sumber daya yang diperlukan untuk berbelanja untuk alternatif biaya
yang lebih rendah. Sebaliknya, jika produk adalah sebagian kecil dari
biaya pembeli (misalnya, wiper kaca depan untuk produsen mobil),
mungkin tidak membayar untuk mengeluarkan sumber daya untuk
mencari alternatif dengan biaya lebih rendah. Lebih lanjut, pentingnya
produk untuk kualitas produk pembeli sendiri juga menentukan apakah
harga menjadi penentu paling penting dari keputusan pembelian.
2) Daya Tawar Relatif
Bahkan jika pembeli sensitif terhadap harga, mereka mungkin tidak
dapat mencapai harga rendah kecuali mereka memiliki posisi tawar
yang kuat. Daya tawar relatif dalam suatu transaksi akhirnya
bergantungpada biaya untuk masing-masing pihak yang tidak
melakukan bisnis dengan pihak lain. Daya tawar pembeli ditentukan
oleh jumlah pembeli relatif terhadap jumlah pemasok, volume
pembelian oleh satu pembeli, jumlah produk alternatif yang tersedia
untuk pembeli, biaya pembeli untuk beralih dari satu produk ke produk

10
 lainnya, dan ancaman integrasi ke belakang oleh pembeli. Sebagai
contoh, dalam industri mobil, produsen mobil memiliki kekuatan yang
cukup besar terhadap produsen komponen karena perusahaan mobil
adalah pembeli besar dengan beberapa pemasok alternatif untuk dipilih,
dan biaya pengalihan relatif rendah. Sebaliknya, dalam industri
komputer pribadi, pembuat komputer memiliki daya tawar rendah
dibandingkan dengan produsen perangkat lunak sistem operasi karena
biaya switching yang tinggi.
b. Kekuatan Kompetitif 5: Daya tawar Pemasok
Analisis kekuatan relatif pemasok adalah bayangan cermin dari analisis
kekuatan pembeli dalam suatu industri. Pemasok sangat kuat ketika hanya
ada beberapa perusahaan dan beberapa pengganti tersedia untuk pelanggan
mereka. Misalnya, dalam industri minuman ringan, Coke dan Pepsi sangat
berkuasa dibandingkan dengan pembotolan. Sebaliknya, pemasok logam ke
industri minuman ringan tidak terlalu kuat karena persaingan yang ketat di
antara para produsen dan ancaman substitusi kaleng dengan botol-botol
plastik. Pemasok juga memiliki banyak kuasa atas pembeli ketika produk
atau layanan pemasok sangat penting untuk bisnis pembeli. Misalnya, pilot
pesawat memiliki kekuatan tawar yang kuat di industri penerbangan.
Pemasok juga cenderung kuat ketika mereka menimbulkan ancaman
integrasi maju yang kredibel. Sebagai contoh, perusahaan asuransi
memiliki hubungan yang kuat dengan perantara asuransi karena kehadiran
mereka sendiri dalam bisnis penjualan asuransi.

B. Penerapan Analisis Industri: Industri Penerbangan Eropa

Di awal 1980-an, industri penerbangan Eropa sangat diatur. Perjanjian bilateral
antara pemerintah Eropa sangat membatasi persaingan dengan menentukan
maskapai mana yang dapat mengoperasikan rute mana dengan tarif berapa. Selama
sepuluh tahun dari 1987 hingga 1997, Uni Eropa (UE) secara bertahap
meliberalisasi industri, dan mengurangi intervensi pemerintah. Industri ini
menunjukkan pertumbuhan yang stabil. Sementara empat maskapai penerbangan
Eropa terbesar membawa 54 juta penumpang pada tahun 1980, maskapai
penerbangan yang sama membawa 147 juta penumpang pada tahun 2000.

11
Meskipun pertumbuhan yang stabil di lalu lintas penumpang, namun, banyak
maskapai besar Eropa, seperti British Airways, KLM, Lufthansa, dan SAS,
melaporkan kinerja yang bergejolak selama tahun 2000an dan kadang-kadang
dipaksa untuk melakukan restrukturisasi internal. Maskapai penerbangan nasional
lainnya, seperti Sabena, Swissair, dan Alitalia, bangkrut. Apa yang menyebabkan
rendahnya profitabilitas ini? Apa efek liberalisasi dalam persaingan? Apa potensi
keuntungan masa depan industri penerbangan Eropa?

1. Persaingan di Industri Penerbangan Eropa

Kompetisi sangat intens karena sejumlah alasan:
a. Persaingan - pertumbuhan industri. Antara tahun 2000 dan 2010, rata-rata
pertumbuhan industri tahunan adalah 2 persen moderat. Pertumbuhan
industri negatif pada tahun-tahun setelah serangan teroris 11 September
2001 (-5 persen) dan awal krisis kredit (-8 persen), dibandingkan dengan
rata-rata 5 persen pada tahun-tahun lainnya.
b. Persaingan - konsentrasi. Industri itu terpecah-belah. Sementara beberapa
maskapai baru telah memasuki industri setelah periode liberalisasi, sangat
sedikit operator nasional yang tidak efisien dan kehilangan pendapatan
meninggalkan industri. Beberapa maskapai penerbangan ini dibiarkan dari
kebangkrutan atau diambil alih melalui intervensi atau dukungan
pemerintah. Selanjutnya, dalam upayanya untuk mempromosikan
persaingan di semua rute, otoritas persaingan Uni Eropa menciptakan
rintangan regulasi yang membuat merger lebih rumit atau kurang menarik
secara ekonomi.
c. Persaingan - diferensiasi dan biaya pengalihan. Layanan yang disampaikan
oleh maskapai penerbangan berbeda pada penerbangan jarak pendek, di
Eropa, hampir identik, dan dengan kemungkinan pengecualian program
frequent flyer, ada beberapa peluang untuk membedakan produk.
Mengalihkan biaya antar maskapai penerbangan yang berbeda juga rendah
karena di beberapa daerah bandara secara geografis dekat dan perjanjian
pembagian kode meningkatkan jumlah alternatif yang dapat
dipertimbangkan oleh penumpang.
d. Persaingan - kelebihan kapasitas. Maskapai penerbangan Eropa memiliki
masalah kelebihan kapasitas struktural. Antara tahun 2000 dan 2010, faktor

12
 muatan penumpang tahunan rata-rata, yang mengukur persentase kursi
penumpang yang terisi, adalah 75 persen. Karena maskapai tidak memiliki
kesempatan untuk membedakan, mereka terlibat dalam persaingan harga
dalam upaya untuk mengisi kursi yang kosong.
e. Ancaman pendatang baru - akses ke saluran distribusi / hambatan hukum.
Sistem yang sebagian besar dari bandara-bandara Eropa besar yang
digunakan untuk mengalokasikan slot waktu mereka di antara maskapai
penerbangan bisa menciptakan hambatan masuk. Slot adalah hak untuk
mendarat di, atau lepas landas dari, bandara pada tanggal dan waktu
tertentu. Dalam alokasi slot waktu dua kali setahun, prioritas diberikan
kepada maskapai penerbangan yang memiliki slot di musim sebelumnya.
Setelah 1993, bagaimanapun, peraturan Uni Eropa mempromosikan
masuknya maskapai baru ke pasar Eropa dengan mensyaratkan bahwa
setidaknya 50 persen dari slot yang tersedia dialokasikan untuk pendatang
baru. Maskapai baru juga berhasil masuk ke pasar Eropa dengan
menggunakan alternatif, bandara yang lebih kecil di sekitar yang digunakan
oleh maskapai penerbangan yang didirikan. Sebagian besar pendatang baru
ini fokus untuk menawarkan penerbangan dengan tarif rendah dan tanpa
syarat. Pendatang baru awal adalah maskapai penerbangan berbiaya rendah
easyJet dan Ryanair, yang mengalami pertumbuhan eksplosif dan memaksa
perusahaan penerbangan yang sudah ada untuk mulai bersaing dalam
harga. Faktanya, jumlah penumpang yang dibawa oleh easyJet dan Ryanair
meningkat dari sekitar 18,2 juta penumpang pada tahun 2001 menjadi
120,9 juta penumpang pada tahun 2010.
f. Ancaman pendatang baru. Pendatang baru memiliki akses mudah ke modal.
Pesawat yang dibeli untuk mengamankan pinjaman, atau pesawat dapat
disewa. Lebih lanjut, pesawat bekas menjadi murah selama kemerosotan
industri, ketika maskapai penerbangan bermasalah membuang kelebihan
kapasitas.
g. Ancaman pendatang baru - hambatan hukum. Setelah tahun 1997,
maskapai Eropa tidak menghadapi hambatan hukum untuk memasuki pasar
Eropa di luar pasar domestik mereka. Langkah-langkah yang diambil oleh
UE untuk menderegulasi industri memungkinkan bagi perusahaan

13
 penerbangan untuk beroperasi secara bebas di rute manapun di UE,
daripada harus menyesuaikan dengan perjanjian bilateral antar negara.
h. Ancaman produk pengganti. Jaringan rel kecepatan tinggi sedang diperluas
dan memberikan potensi, belum sepenuhnya dieksploitasi, menggantikan
perjalanan udara dalam jarak yang lebih pendek.

2. Kekuatan Pemasok dan Pembeli

Pemasok dan pembeli memiliki kekuatan yang signifikan atas perusahaan
di industri karena alasan-alasan ini:
a. Kekuatan tawar pemasok. Biaya utama maskapai penerbangan untuk
mengoperasikan penerbangan penumpang adalah biaya bandara dan biaya
penanganan, depresiasi dan pemeliharaan pesawat, bahan bakar, dan tenaga
kerja. Meskipun persaingan di antara pemasok bahan bakar jet membantu
untuk memastikan bahwa harga bahan bakar yang dibebankan pemasok
kepada maskapai penerbangan tidak menyimpang banyak dari harga pasar,
fluktuasi harga pasar bahan bakar berada di luar kendali maskapai.
Selanjutnya, selama tahun 1990-an, agen penanganan darat di beberapa
bandara Eropa adalah monopoli dan mengenakan biaya penanganan yang
lebih tinggi daripada agen di bandara dengan persaingan. Langkah-langkah
liberalisasi yang diambil oleh UE mendorong persaingan di antara agen
penanganan darat, tetapi pada awal tahun 2000-an, masih sangat sedikit
bandara yang memiliki lebih dari dua agen yang bersaing. Akhirnya,
karyawan maskapai penerbangan Eropa memiliki signifikansi. kekuasaan
atas majikan mereka karena keamanan pekerjaan mereka cenderung
terlindung dengan baik dan ancaman mogok adalah alat tawar-menawar
yang efisien dalam negosiasi tenaga kerja.
Sembilan puluh persen dari pesawat yang dibeli atau disewa maskapai
Eropa berasal dari dua produsen pesawat komersial, Airbus dan Boeing.
Ketergantungan yang kuat dari maskapai Eropa hanya pada dua pemasok
pesawat berpotensi mengganggu kekuatan tawar maskapai penerbangan.
Namun, karena permintaan keseluruhan untuk pesawat baru rendah,
maskapai tetap relatif kuat dalam negosiasi mereka dengan produsen
pesawat.

14
b. Kekuatan tawar pembeli. Pembeli memperoleh lebih banyak kekuatan
karena pengembangan sistem pemesanan web, yang membuat harga pasar
transparan. Pembeli sensitif terhadap harga karena mereka semakin melihat
perjalanan udara sebagai komoditas. Dapat dengan mudah membandingkan
harga di berbagai maskapai berbeda secara substansial meningkatkan daya
tawar mereka.
Sebagai hasil dari persaingan yang ketat dan hambatan rendah untuk masuk
dalam industri penerbangan Eropa, ada persaingan harga yang sangat ketat di
antara berbagai maskapai penerbangan. Lebih lanjut, campur tangan
pemerintah membuat maskapai nasional tidak melakukan merger. Sebaliknya,
mereka menciptakan aliansi yang tidak cukup mengurangi atau merealokasi
kapasitas. Faktor-faktor ini menyebabkan potensi keuntungan rendah di
industri. Kekuatan pemasok dan pembeli mengurangi potensi keuntungan lebih
jauh.
Ada beberapa indikasi perubahan dalam struktur dasar industri
penerbangan Eropa. Pertama, sebagian besar maskapai didirikan memangkas
kapasitas pada tahun 2002, yang menyebabkan peningkatan 3 persen poin
dalam faktor beban penumpang. Faktor beban rata-rata terus meningkat dari
73,7 persen pada tahun 2002 menjadi 77,9 persen pada tahun 2010. Kedua,
pada tahun 2003, penggabungan antara dua perusahaan penerbangan yang
didirikan, Air France dan KLM, adalah salah satu tanda pertama dari
konsolidasi dalam industri. Konsolidasi berjalan lambat ketika Lufthansa
mengakuisisi Austrian Airlines, BMI (pada 2009), dan Brussels Airlines (pada
tahun 2011) dan British Airways dan Iberia bergabung pada tahun 2010.
Ketiga, Uni Eropa dimandatkan untuk merundingkan perjanjian ''langit
terbuka'' dengan AS. , yang harus menggantikan semua perjanjian bilateral
antara pemerintah Eropa dan AS, dan membuka pasar baru untuk maskapai
Eropa. Akibatnya, potensi keuntungan industri penerbangan Eropa dapat
berangsur-angsur membaik.

15
 3. Keterbatasan Analisis Industri
Keterbatasan potensial dari kerangka analisis industri adalah asumsi bahwa
industri memiliki batas yang jelas. Dalam kenyataannya, seringkali tidak mudah
untuk secara jelas mendemarkasi batas-batas industri. Misalnya, dalam
menganalisis industri penerbangan Eropa, haruskah kita fokus pada segmen
penerbangan jarak pendek atau industri penerbangan secara keseluruhan?
Haruskah seseorang memasukkan penerbangan charter dan transportasi kargo
dalam definisi industri? Haruskah kita hanya mempertimbangkan maskapai yang
berdomisili di Eropa atau juga maskapai penerbangan dari benua lain yang
mengoperasikan penerbangan ke Eropa? Definisi industri yang tidak sesuai akan
menghasilkan analisis yang tidak lengkap dan prakiraan yang tidak akurat.

C. Analisis Strategi Kompetitif

Profitabilitas perusahaan dipengaruhi tidak hanya oleh struktur industrinya
tetapi juga oleh pilihan strategis yang dibuatnya untuk mengatasi atau mengubah
kekuatan kompetitif industri. Perusahaan dapat mengambil tindakan strategis yang
bertujuan mengubah struktur industri dan potensi keuntungan. Contoh tindakan
tersebut adalah merger dan akuisisi yang terjadi di industri penerbangan Eropa,
yang pada akhirnya dapat mengurangi fragmentasi industri dan meningkatkan
profitabilitas rata-rata. Atau, perusahaan dapat mengambil struktur industri seperti
yang diberikan dan memilih satu set kegiatan yang membantu untuk mengukir
posisi menguntungkan dalam industri. Meskipun ada banyak cara untuk
mengkarakterisasi strategi bisnis perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.2, ada dua strategi persaingan umum: (1) cost leadership (2) diferensiasi.
Kedua strategi ini berpotensi memungkinkan perusahaan untuk membangun
keberlanjutan keunggulan kompetitif. Peneliti strategi secara tradisional
memandang cost leadership dan diferensiasi sebagai strategi yang saling eksklusif.
Cost Leadership Differentiation

Gambar
Berikan2.2 Strategi
produk atauUntuk Menciptakan
layanan yang sama Keunggulan Kompetitif
Berikan produk atau layanan unik
dengan biaya lebih rendah dengan biaya lebih rendah dari harga
 Skala dan lingkup ekonomi yang akan dibayar pelanggan premium
 Produksi yang efisien  Kualitas produk superior
 Desain produk yang lebih sederhana  Berbagai produk unggulan
 Biaya input lebih rendah  Layanan pelanggan yang unggul
 Distribusi biaya rendah  Pengiriman lebih fleksibel
 Sedikit riset dan pengembangan atau  Investasi dalam citra merek
periklanan merek  Investasi dalam penelitian dan
 Sistem kontrol biaya ketat 16 pengembangan
 Sistem kontrol fokus pada kreativitas
dan inovasi
 Keunggulan kompetitif

 Kecocokan antara kompetensi inti perusahaan

dan faktor kunci keberhasilan untuk
melaksanakan strategi
 Kecocokan antara rantai nilai perusahaan dan
aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi
 Keberlanjutan keunggulan kompetitif

1. Sumber Keunggulan Kompetitif

Cost leadership memungkinkan suatu perusahaan untuk menyediakan
produk atau jasa yang sama yang ditawarkan oleh pesaingnya dengan biaya
yang lebih rendah. Strategi Differensiasi melibatkan penyediaan produk atau
layanan yang berbeda dalam beberapa hal penting yang dihargai oleh
pelanggan. Sebagai contoh dalam ritel makanan, Sainsbury yang berbasis di
Inggris bersaing berdasarkan diferensiasi dengan menekankan kualitas tinggi
dari makanan dan layanannya, dan dengan mengoperasikan toko kelontong
online. Sebaliknya, Aldi dan Lidl yang berbasis di Jerman adalah pengecer
diskon yang bersaing murni dengan biaya rendah.
a. Strategi bersaing 1: Cost Leadership
Cost leadership sering merupakan cara paling jelas untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Dalam industri atau segmen industri di mana
produk atau jasa dasar adalah komoditas, cost leadership mungkin satu-
satunya cara untuk mencapai kinerja yang unggul. Ada banyak cara untuk
mencapai cost leadership, termasuk skala dan cakupan ekonomi, ekonomi

17
 pembelajaran, produksi yang efisien, desain produk yang lebih sederhana,
biaya input yang lebih rendah, dan proses organisasi yang efisien. Jika
suatu perusahaan dapat mencapai cost leadership, maka ia akan dapat
memperoleh profitabilitas di atas rata-rata dengan hanya mengenakan
harga yang sama dengan para pesaingnya. Sebaliknya, seorang pemimpin
biaya dapat memaksa pesaingnya untuk memotong harga dan menerima
pengembalian yang lebih rendah, atau untuk keluar dari industri. Misalnya,
masuknya maskapai berbiaya rendah ke industri penerbangan Eropa pada
akhir tahun 1990-an memaksa perusahaan penerbangan yang ada untuk
mengubah strategi mereka dan lebih fokus pada persaingan melalui harga.
Perusahaan yang mencapai fokus biaya memfokuskan pada kontrol biaya
yang ketat. Mereka membuat investasi dalam skala pabrik yang efisien,
fokus pada desain produk yang mengurangi biaya produksi,
meminimalkan biaya overhead, membuat investasi kecil dalam penelitian
dan pengembangan yang berisiko, dan menghindari melayani pelanggan
marjinal. Mereka memiliki struktur organisasi dan sistem kontrol yang
berfokus pada pengendalian biaya.

b. Strategi bersaing 2: Diferensiasi

Perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi berusaha untuk
menjadi unik dalam industrinya sepanjang beberapa dimensi yang sangat
dihargai oleh pelanggan. Agar diferensiasi berhasil, perusahaan harus
menyelesaikan tiga hal. Pertama, perlu mengidentifikasi satu atau lebih
atribut dari suatu produk atau layanan yang dihargai pelanggan. Kedua, ia
harus memposisikan diri untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dipilih dengan cara yang unik. Akhirnya, perusahaan harus mencapai
diferensiasi dengan biaya yang lebih rendah dari harga yang pelanggan
bersedia membayar untuk produk atau layanan yang berbeda.
Driver diferensiasi termasuk memberikan nilai intrinsik unggul melalui
kualitas produk, variasi produk, layanan paket, atau waktu pengiriman.
Diferensiasi juga dapat dicapai dengan berinvestasi dalam sinyal nilai
seperti citra merek, penampilan produk, atau reputasi. Strategi yang

18
 dibedakan membutuhkan investasi dalam penelitian dan pengembangan,
keterampilan teknik, dan kapabilitas pemasaran. Struktur organisasi dan
sistem kontrol di perusahaan dengan strategi diferensiasi perlu untuk
menumbuhkan kreativitas dan inovasi.
Sementara perusahaan yang sukses memilih antara cost leadership dan
diferensiasi, mereka tidak dapat sepenuhnya mengabaikan dimensi yang
tidak bersaing. Perusahaan yang menargetkan diferensiasi masih perlu
fokus pada biaya sehingga diferensiasi dapat dicapai dengan biaya yang
dapat diterima. Demikian pula, cost leadership tidak dapat bersaing kecuali
mereka mencapai setidaknya tingkat minimum pada dimensi kunci di
mana pesaing mungkin membedakan, seperti kualitas dan layanan.

2. Mencapai dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Pilihan strategi bersaing tidak secara otomatis mengarah pada pencapaian
keunggulan kompetitif. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan
harus memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk menerapkan dan
mempertahankan strategi yang dipilih. Baik strategi cost leadership dan
diferensiasi mensyaratkan bahwa perusahaan membuat komitmen yang
diperlukan untuk memperoleh kompetensi inti yang dibutuhkan, dan struktur
rantai nilainya dengan cara yang tepat. Kompetensi inti adalah aset ekonomi
yang dimiliki perusahaan, sedangkan rantai nilai adalah serangkaian kegiatan
yang dilakukan perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Keunikan
kompetensi inti perusahaan dan rantai nilainya menentukan keberlanjutan
keunggulan kompetitif perusahaan. Apa yang membuat strategi bersaing
menjadi unik dan dengan demikian berhasil dalam mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan?
1. Kompetensi inti yang unik. Penting adalah bahwa sumber daya yang
mendukung kompetensi inti tidak dapat dengan mudah diperoleh oleh
pesaing atau digantikan oleh sumber daya lain. Ini cenderung menjadi
kasus jika sumber daya, misalnya, secara fisik unik (seperti lokasi atau hak
cipta), bergantung pada jalan dan hasil dari sejarah panjang pengembangan
(seperti sistem operasi Windows Microsoft), atau sulit untuk

19
 mengidentifikasi atau memahami untuk orang luar (apa sebenarnya yang
menentukan kesuksesan Apple?).
2. Sistem kegiatan. Karakteristik penting lainnya dari strategi persaingan yang
berkelanjutan adalah bahwa ia terdiri dari suatu sistem kegiatan yang sesuai
dengan strategi dan berpotensi saling memperkuat. Sistem kegiatan yang
koheren sulit ditiru oleh pesaing, terutama ketika aktivitas semacam itu
membutuhkan trade-off. Misalnya, ketika maskapai penerbangan berbiaya
rendah seperti Ryanair dan easyJet memasuki industri penerbangan Eropa,
operator tradisional awalnya merespon dengan menurunkan tingkat layanan
(dan harga) pada rute jarak pendek. Maskapai penerbangan incumbent
akan, bagaimanapun, tidak dapat secara efektif bersaing pada harga tanpa
memperdagangkan, misalnya, ruang lingkup jaringan penerbangan,
keragaman saluran penjualan tiket, dan kualitas tingkat layanan di kelas
bisnis, sehingga berpotensi mengasingkan mereka basis pelanggan
tradisional. Fokus pada sistem kegiatan ini membedakan konsep strategi
kompetitif dari efektivitas operasional. Alat-alat tunggal yang digunakan
perusahaan untuk mencapai efektivitas operasional, seperti insentif atau
sistem manajemen persediaan, dapat dengan mudah diadopsi oleh pesaing
dan dengan demikian jarang membantu menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
3. Pemosisian. Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan -
atau menghindari persaingan - perusahaan sering mengidentifikasi atau
mengukir subsegmentasi yang menguntungkan dari suatu industri.
Identifikasi sub segmen tersebut dapat didasarkan pada (1) varietas produk
atau layanan tertentu (misalnya, fokus Porsche pada penjualan mobil
sport), (2) kebutuhan kelompok pelanggan tertentu (misalnya, fokus
Lenovo pada pengguna bisnis kelas atas) , atau (3) akses khusus dan
saluran distribusi (misalnya, penjualan online versus toko fisik).

3. Menerapkan Analisis Strategi Kompetitif

Mari kita pertimbangkan konsep analisis strategi kompetitif dalam konteks
IKEA. Pada 2011, IKEA yang berbasis di Swedia adalah pengecer furnitur
terbesar di dunia. Perusahaan yang didirikan oleh Ingvar Kamprad sebagai

20
perusahaan mail-order, membeli pabrik mebel dan showroom pertamanya pada
tahun 1953. Selama tahun 1960-an, IKEA mulai mengembangkan konsep
operasi bahwa perusahaan masih terkenal untuk: menjual furnitur berkualitas
tinggi melalui toko-toko gudang besar. Pada tahun-tahun itu, IKEA juga mulai
berkembang secara internasional.
Sambil terus memperluas basis toko di seluruh dunia, IKEA dengan mantap
membangun industri ritel furnitur dengan mengikuti strategi berbiaya rendah.
Tingkat pertumbuhan tahunan IKEA rata-rata selama sepuluh tahun antara
tahun 2000 dan 2011 adalah sekitar 9 persen. Selama tahun fiskal 2010, IKEA
menghasilkan marjin laba bersih sebesar 11,6 persen pada pendapatan €23,1
miliar. Margin ini jauh di atas beberapa pesaing IKEA yang lebih besar, seperti
US-based Target (4-5 persen). IKEA adalah salah satu yang paling sukses dan,
mungkin, salah satu pengecer furnitur paling menguntungkan di industri ini.
Bagaimana cara IKEA mencapai kinerja seperti itu?
Kinerja unggul IKEA didasarkan pada strategi kompetitif berbiaya rendah
yang terdiri dari elemen-elemen utama berikut:
a. Strategi global. IKEA mengikuti strategi global murni. Di masing-masing
dari 41 negara tempat pengecer mengoperasikan toko-tokonya, ia
menargetkan kelompok pelanggan yang sama - keluarga muda dan
pasangan muda - dan menawarkan pilihan furnitur yang hampir sama.
Strategi integrasi ekonomi yang kuat dan respon yang rendah terhadap
budaya nasional membantu perusahaan untuk mencapai skala ekonomi.
b. Sumber produksi. IKEA tidak memiliki fasilitas produksi selain
Swedwood, yang memasok 10 persen furniturnya. Sebaliknya, perusahaan
mengalihkan produksinya ke pabrik yang berlokasi di seluruh dunia.
Karena IKEA telah mengembangkan jaringan 1.074 pemasok di 55 negara,
perusahaan dapat memilih di antara sejumlah besar produsen. Seringkali,
perusahaan adalah satu-satunya pelanggan produsen. Akibatnya, IKEA
memiliki kekuatan tawar yang besar dalam berhubungan dengan
pemasoknya, yang membuat biaya input menjadi minimum.
c. Desain ekonomi. Meskipun IKEA meng-outsource produksinya,
perusahaan tetap mengontrol desain furniturnya dengan ketat. Para
perancangnya bekerja dua hingga tiga tahun sebelum produksi untuk

21
 memiliki waktu yang cukup untuk menemukan solusi desain yang paling
ekonomis dan meninjau pemasok potensial.
d. Logistik. IKEA memasukkan logistik ke dalam strateginya. Perusahaan
mengoperasikan toko-toko gudang besar di lokasi yang relatif murah di
luar pusat kota. Toko-toko gudang ini menjual furnitur dalam format flat-
pack yang dirakit pelanggan di rumah. Integrasi toko dan gudang serta
penggunaan paket-paket datar membantu IKEA menghemat biaya untuk
penyimpanan dan transportasi.
e. Penjualan. Toko IKEA dapat mempekerjakan lebih sedikit staf penjualan
daripada toko lain karena pelanggan membutuhkan sedikit bantuan. Semua
toko gudang dirancang sedemikian rupa sehingga pelanggan, setelah
membuat pilihan mereka, mengambil paket datar dari rak dan membayar
pembelian mereka di lokasi pusat di toko. IKEA juga menyediakan
layanan purna-jual terbatas kepada pelanggannya. Melalui strategi ini,
perusahaan mampu mempertahankan biaya pegawai seminimal mungkin.
Sebagai hasil dari strategi di atas, IKEA mencapai keunggulan biaya yang
signifikan dibandingkan para pesaingnya di industri ritel furnitur.
Akibatnya, IKEA dapat terus memotong harga dan mempertahankan
selisih harga dengan para pesaingnya. Karena, selama bertahun-tahun,
perusahaan telah melakukan investasi besar dalam pengetahuan tentang
desain furnitur murah, desain toko, dan logistik, model bisnisnya sulit
ditiru, menjadikan keunggulan kompetitifnya berkelanjutan. Meskipun
citra merek IKEA sangat bervariasi di berbagai negara, di beberapa negara
telah menjadi merek yang hebat. Pada 2011, Interbrand Corp
memperkirakan nilai merek IKEA di €11.9 miliar. Nilai ini mirip dengan
nilai merek seperti Budweiser, Nescafe´, dan Sony. Kekuatan dari nama
merek peritel, keragaman dalam ragamnya, dan kekhasan desainnya
menggambarkan bahwa strategi IKEA juga menunjukkan beberapa
karakteristik dari strategi diferensiasi. Namun, fokus perusahaan yang
terus menerus pada pengendalian biaya kemungkinan besar pendorong
utama dari keberhasilan. Keberhasilan IKEA mengilhami beberapa pesaing
lokal untuk mencoba meniru bagian dari strateginya. Namun tidak ada

22
 pesaing sampai saat ini yang mampu mereplikasi model bisnis pada skala
yang sama.

D. Analisis Strategi Korporat

Beberapa tokoh dan lembaga telah berhasil mendefinisikan corporate strategy
analysis, salah satunya adalah (Worrall, 1998) menyatakan “... pemahaman yang
diinformasikan secara teoritis tentang lingkungan tempat organisasi beroperasi,
bersama dengan pemahaman tentang interaksi organisasi dengan lingkungannya
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi dengan meningkatkan
kapasitas organisasi untuk menyebarkan dan memindahkan sumber daya secara
cerdas.” Seringkali, analisis strategis akan disebut sebagai analisis SWOT; ini
merupakan akronim untuk divisi utama analisis: Kekuatan, Kelemahan, Peluang,
dan Ancaman. Dalam empat area ini, Anda akan menentukan posisi organisasi
Anda relatif terhadap persaingan dan lingkungan operasional. Penelitian yang
dilakukan oleh Rudnicki et. al (2014) memperkenal beberapa metode yang
dilakukan dalam melakukan strategic analysis yang digolongkan dari linkungan
eksternal dan internal perusahaan.
Corporate Strategic analysis menjadi salah satu hal yang penting saat
perusahaan berusaha untuk melakukan ekspansi usahanya menjadi berbagai jenis
usaha atau multi-bisnis. Misalnya, dari semua perusahaan yang terdaftar di tujuh
bursa Eropa terbesar pada akhir tahun 2008, 46 persen beroperasi di lebih dari dua
segmen bisnis. Pada 1990-an dan 2000-an, ada upaya oleh perusahaan-perusahaan
AS dan Eropa Barat untuk mengurangi keragaman operasi mereka dan fokus pada
''inti'' bisnis yang relatif sedikit.
Ketika menganalisis organisasi multi-bisnis, seorang analis tidak hanya harus
mengevaluasi industri dan strategi unit bisnis individu tetapi juga konsekuensi
ekonomi - baik positif atau negatif - mengelola semua bisnis yang berbeda di
bawah satu payung perusahaan. Sebagai contoh, General Electric telah sangat
berhasil menciptakan nilai signifikan dengan mengelola serangkaian bisnis yang
sangat beragam mulai dari mesin pesawat terbang hingga bohlam lampu.
Sebaliknya, selama paruh pertama tahun 2000-an, pemegang saham beberapa

23
konglomerat Jerman, seperti MAN dan Siemens, menekan perusahaan mereka
untuk meningkatkan profitabilitas dengan memutar divisi “noncore” mereka.

1. Sumber Penciptaan Nilai di Tingkat Korporat

Para ekonom dan peneliti strategi telah mengidentifikasi beberapa faktor
yang memengaruhi kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai melalui
ruang lingkup perusahaan yang luas. Teori ekonomi menunjukkan bahwa
lingkup aktivitas yang optimal dari suatu perusahaan tergantung pada biaya
transaksi relatif dari melakukan serangkaian kegiatan di dalam perusahaan
versus menggunakan mekanisme pasar.
Biaya transaksi dapat timbul dari beberapa sumber. Mereka mungkin
timbul jika proses produksi melibatkan aset khusus seperti keterampilan modal
manusia, teknologi eksklusif, atau pengetahuan organisasi lainnya yang tidak
mudah tersedia di pasar. Biaya transaksi juga dapat timbul dari
ketidaksempurnaan pasar seperti masalah informasi dan insentif. Jika pembeli
dan penjual tidak dapat menyelesaikan masalah ini melalui mekanisme standar
seperti kontrak yang diberlakukan, akan mahal untuk melakukan transaksi
melalui mekanisme pasar.
Permasalahan tingginya biaya transaksi juga menjadi pokok permasalahan
suatu perusahaan butuh untuk melakukan Corporate Strategic analysis. Sebagai
contoh, di banyak negara selain Amerika Serikat dan negara-negara Eropa
Barat, industri modal ventura tidak terlalu berkembang, membuatnya mahal
untuk bisnis baru di industri teknologi tinggi untuk menarik pembiayaan.
Bahkan di Eropa dan AS, biaya transaksi dapat bervariasi di berbagai sektor
ekonomi. Misalnya, hingga perdagangan elektronik baru-baru ini terhambat
oleh kekhawatiran konsumen mengenai keamanan informasi kartu kredit yang
dikirim melalui Internet.
Transaksi dalam suatu organisasi mungkin lebih murah daripada transaksi
berbasis pasar karena beberapa alasan:
• Informasi. Biaya komunikasi di dalam organisasi berkurang karena
kerahasiaan dapat dilindungi dan kredibilitas dapat dijamin melalui
mekanisme internal.

24
 • Pelaksanaan. Kantor pusat dapat memainkan peran penting dalam
mengurangi biaya menegakkan perjanjian antara subunit organisasi.
• Berbagi aset. Subunit organisasi dapat berbagi aset nontradable yang
berharga (seperti keterampilan organisasi, sistem, dan proses) atau aset
yang tidak terbagi (seperti nama merek, saluran distribusi, dan reputasi).
Apakah organisasi multi-bisnis menciptakan nilai lebih dari kumpulan
perusahaan terfokus yang sebanding, oleh karena itu, tergantung pada konteks.
Analis harus mengajukan pertanyaan berikut untuk menilai apakah strategi
perusahaan organisasi memiliki potensi untuk menciptakan nilai:
• Apakah ada ketidaksempurnaan yang signifikan dalam pasar produk,
tenaga kerja, atau keuangan dalam industri (atau negara) tempat
perusahaan beroperasi? Apakah mungkin biaya transaksi di pasar ini lebih
tinggi daripada biaya kegiatan serupa di dalam organisasi yang dikelola
dengan baik?
• Apakah organisasi memiliki sumber daya khusus seperti nama merek,
pengetahuan eksklusif, akses ke saluran distribusi yang langka, dan proses
organisasi khusus yang memiliki potensi untuk menciptakan lingkup
ekonomi?
• Adakah kecocokan antara sumber daya khusus perusahaan dan portofolio
bisnis tempat perusahaan beroperasi?
• Apakah perusahaan mengalokasikan hak keputusan antara kantor pusat
dan unit bisnis secara optimal untuk mewujudkan semua potensi lingkup
ekonomi?
• Apakah perusahaan memiliki sistem pengukuran, informasi, dan insentif
internal untuk mengurangi biaya agensi dan meningkatkan koordinasi
antar unit bisnis?
Bukti empiris menunjukkan bahwa menciptakan nilai melalui strategi
korporasi multi-bisnis sulit dalam praktek. Beberapa peneliti telah
mendokumentasikan bahwa perdagangan perusahaan yang terdiversifikasi
dengan diskon di pasar saham relatif terhadap portofolio perusahaan terfokus
yang sebanding. Studi juga menunjukkan bahwa akuisisi satu perusahaan oleh
perusahaan lain, terutama ketika keduanya dalam bisnis yang tidak terkait,
sering gagal menciptakan nilai bagi perusahaan yang mengakuisisi.

25
 Akhirnya, ada bukti yang cukup besar bahwa nilai diciptakan ketika
perusahaan multi-bisnis meningkatkan fokus perusahaan melalui divisi spin-off
dan penjualan aset.

2. Menerapkan Analisis Strategi Perusahaan

Dalam Pembahasan ini kita akan mencoba memahami analisi strategi

dengan menerapkannya kepada perusahaan EasyGroup sebagai perusahaan
milik pribadi yang melisensikan nama merek ‘easy’ dan memegang saham
dalam berbagai bisnis. Salah satu unit bisnis dari EasyGroup ini EasyJet,
memulai operasi sebagai perusahaan penerbangan jarak pendek dengan tarif
rendah pada tahun 1995 dan lima tahun kemudian menempatkan 28 persen
sahamnya di London Stock Exchange dengan jumlah £ 224 juta. Perusahaan
berkembang pesat dan mulai menimbulkan ancaman serius di segmen jarak
pendek ke dominasi maskapai Eropa terkemuka seperti Air France, British
Airways, dan Lufthansa. Pendapatan EasyJet meningkat dari £ 46 juta pada
tahun 1997 menjadi £ 2,973 juta pada tahun 2010.
Stelios Haji-Ioannou, pendiri easyJet dan pemilik pribadi EasyGroup,
membentangkan nama merek ‘Easy’ ke industri lain. Usaha baru yang dimulai
EasyGroup memiliki beberapa karakteristik umum. Mereka terutama menjual
jasa dengan biaya tetap tinggi dan mengeksploitasi fakta bahwa permintaan
akan layanan bisa sangat elastis terhadap harganya.
Faktanya, ketika permintaan rendah, perusahaan menjual layanan mereka
dengan harga yang seringkali menurun drastis. Karena usaha easyGroup secara
konsisten menawarkan layanan mereka melalui Internet dan memberi imbalan
kepada pelanggan untuk memesan di muka, mereka dapat menyesuaikan harga
sesuai permintaan. Lebih lanjut, karena karakter layanan tanpa embel-embel
dan melewati perantara dalam industri seperti industri perjalanan, usaha dapat
tetap mengontrol pengeluaran mereka. Mengikuti strategi ini, easyGroup
berkembang menjadi penyewaan mobil, pengiriman pizza, transportasi bus,
perjalanan pesiar, sewa ruang kantor, bioskop, dan hotel.

26
 Diversifikasi EasyGroup ke dalam bisnis yang tidak terkait bukan tanpa
risiko. Haji-Ioannou mengklaim bahwa EasyGroup dapat menciptakan nilai
melalui fokus perusahaan yang luas untuk alasan-alasan berikut:
 Melalui pertumbuhan cepat easyJet, strategi pemasarannya, dan inovasi
yang telah dibawa perusahaan penerbangan ke industri penerbangan
Eropa, Haji-Ioannou telah mendapatkan banyak eksposur untuk merek ‘‘
mudah ’-nya di seluruh Eropa. Memanfaatkan nama merek easyJet yang
berharga dan reputasinya yang mapan dalam menawarkan layanan tanpa
embel-embel dengan harga rendah, Haji-Ioannou dapat menghemat biaya
transaksi dalam usaha barunya. Pelanggan cenderung memiliki
kepercayaan yang lebih besar dalam bisnis baru yang beroperasi di bawah
nama merek yang dikenal. Lebih lanjut, peregangan merek dapat
membantu menghemat biaya iklan. Bahkan, Haji-Ioannou mengakui pada
kesempatan itu, tanpa maskapai, bisnis lain tidak mungkin bertahan.
 EasyGroup telah mampu memperoleh keahlian kritis dalam harga fleksibel
dan penjualan online. Ini adalah kompetensi umum yang dapat
dimanfaatkan di banyak industri.
 Pendapatan EasyGroup berasal dari melisensi merek “mudah” dan
memegang saham keuangan di easyJet dan usaha baru. Haji-Ioannou
berencana untuk mengambil usaha umum ketika terbukti berhasil, seperti
yang dilakukannya dengan easyJet. Karena easyGroup tidak menghasilkan
layanan itu sendiri, perusahaan berbagi risiko produksi dengan para
pemangku kepentingan ventura lainnya.
Ada juga tanda-tanda bahwa EasyGroup berkembang terlalu cepat dan
diversifikasinya di luar perjalanan udara kemungkinan akan gagal. Sangat
sedikit usaha bisnis baru EasyGroup yang menguntungkan selama tahun-tahun
pertama operasi mereka. Misalnya, pada akhir tahun 2003, kerugian yang
ditimbulkan oleh jaringan kafe Internet EasyGroup menambahkan hingga
sekitar £ 100 juta. Pada tahun 2010, EasyBus melaporkan laba pra-pajak
pertamanya sejak didirikan pada tahun 2003. Di banyak industri yang
dimasukkan EasyGroup, perusahaan incumbent juga memiliki nama merek,
kemampuan eksekusi, dan kesetiaan pelanggan yang berharga. Oleh karena itu,

27
 perusahaan-perusahaan ini cenderung menawarkan persaingan yang sangat
ketat ke lini bisnis individu EasyGroup. Para kritikus EasyGroup juga
menunjukkan bahwa berkembang pesat ke berbagai bidang sangat mungkin
membingungkan pelanggan, mencairkan nilai merek easyGroup, dan
meningkatkan kemungkinan eksekusi yang buruk.

E. Studi Kasus Ryanair

1. Overview Perusahaan
Ryanair Ltd adalah maskapai penerbangan bertarif rendah di Irlandia.
Kantor pusat dari maskapai penerbangan ini berada dibandara udara Dublin di
Swords, County Dublin, Irlandia, dengan basis operasi utamanya di bandar
udara Dublin dan bandar udara London Stansted. Pada tahun 2010, Ryanair
memiliki 44 basis dan 1.200 rute di 27 negara, menghubungkan 160 tujuan.
Maskapai ini mengoperasikan armada 256 pesawat boeing 737-800 baru
dengan pesanan yang pasti untuk 64 pesawat lainnya, yang akan dikirimkan
selama 2 tahun ke depan. Perusahaan mempekerjakan lebih dari 8100 orang
dan telah membawa hampir 67 juta penumpang untuk tahun 2010, dan
berekspektasi membawa sekitar 73,5 juta penumpang pada tahun 2011. Ryanair
dinobatkan sebagai “Maskapai Terfavorit di dunia” pada tahun 2010 oleh IATA
(International Air Transport Association) berdasarkan jumlah penumpang yang
terdaftar dalam keberangkatan pesawat. Dalam 5 tahun kemudian, Ryanair
menjadi maskapai terdua terbesar di dunia, dibawah maskapai Southwest

2. Keunggulan Strategi Industri dan Kompetitif

a. Pendapatan Tambahan
Ryanair menyediakan berbagai layanan tambahan yang terhubung
dengan layanan penerbangannya, termasuk penjualan minuman, makanan
dan barang dagangan dalam penerbangan, serta layanan terkait internet.
Ryanair juga mendistribusikan akomodasi, asuransi perjalanan, dan
penyewaan mobil melalui situs webnya. Ryanair adalah maskapai pertama
yang memperkenalkan biaya untuk bagasi check-in. Hampir semua
maskapai penerbangan telah mengikuti tariff sesuai dengan inisiatif

28
 Ryanair ini. Beberapa gagasan dalam menghasilkan pendapatan bagi
Ryanair telah memicu kontroversi dan publisitas. Salah satu yang paling
banyak dibicarakan adalah perhatian maskapai untuk membebankan
penumpang $ 1 jika menggunakan kamar kecil, dengan memasang slot
koin di pesawatnya
b. Perspektif Investor
Sejak flotasinya pada tahun 1996, Ryanair tidak pernah menyatakan
atau membayar dividen atas sahamnya. Sebagai gantinya, ryanair
mempertahankan pendapatannya untuk mendanai operasi bisnisnya,
termasuk untuk memperoleh pesawat tambahan yang diperlukan untuk
masuk ke pasar, perluasan layanannya yang ada, dan untuk penggantian
rutin armadanya. Namun berkat neraca yang sehat dan penangguhan
program pembelian pesawat ketika negosiasi dengan Boeing rusak, pada
tahun 2010, perusahaan mengumumkan secara khusus deviden 500 juta
khusus dengan kemungkinan dividen serupa pada tahun 2013.
c. Armada Ryanair
Dengan hanya menggunakan armada pesawat Boeing 737, Ryanair
menggunakan strategi mempertahankan pelatihan staf dan biaya
pemeliharaan pesawat serendah mungkin.
d. Biaya Staf dan Produktivitas
Karyawan Ryanair mendapatkan pembayaran insentif berbasis
produktivitas, yang terdiri dari 39 persen dan 37 persen dari total gaji untuk
awak kabin dan pilot masing-masing.
e. Biaya Pelayanan Pelanggan
Ryanair memelopori pemotongan biaya untuk penumpang check-in dan
penanganan bagasi. Salah satunya adalah prioritas boarding dan check-in
berbasis web. Lebih dari separuh penumpangnya memanfaatkan ini,
sehingga menghemat staf check-in, dan waktu fasilitas bandara.
Pemotongan biaya tas check-in mendorong penumpang untuk bepergian
dengan lebih sedikit dan jika mungkin, nol bagasi check-in, sehingga
menghemat biaya dan meningkatkan kecepatan.
f. Pajak Bandara dan Ketentuan Rute Penerbangan

29
 RyanAir berusaha mengendalikan biaya akses bandara dan service
dengan menggunakan bandara yang menawarkan cost yang kompetitif.
Konsisten dengan model maskapai yang mementingkan budget, rute
Ryanair hanya dari satu titik-ke-titik lain. Hal ini mengurangi biaya
bandara dengan menghindari bandara utama yang padat, memilih tujuan
sekunder dan regional untuk meningkatkan penumpang melalui tempat
tertentu. Ryanair juga bertindak terhadap Dublin dan berbagai bandara
Inggris dengan memangkas kapasitasnya dan mengalihkan pesawatnya ke
negara-negara, seperti Spanyol, dengan bandara yang lebih murah dan
pajak penumpang yang lebih rendah atau tidak ada pajak sama sekali.
g. Strategi Pemasaran
Menggunakan kecanggihan teknologi yaitu internet dalam pemesanan
tiketnya melalui situs web sehingga akan menghemat biaya daripada
melalui agen travel. Dalam promosinya dilakukan melalui situs webnya
melalui iklan surat kabar, radio dan televisi. Ryanair meminimalkan biaya
pemasaran dan iklan, mengandalkan publisitas gratis dengan stunt dan
memberlakukan strategi marketing yang agresif dan berbeda dengan
kompetitor atau otoritas "melalui iklan kontroversial dan topikal,
konferensi pers dan aksi publisitas." Aktivitas pemasaran lainnya termasuk
distribusi iklan dan materi promosi dan kampanye iklan kooperatif dengan
travel- lainnya instansi terkait, dan dewan wisatawan lokal.
h. Gaya Kepemimpinan
Beberapa staf memuji Michael O'leary sebagai pemimpin yang jenius,
sebagai CEO perusahaan RyanAir O'leary mampu untuk memberikan
motivasi kepada setiap karyawan dan bersinergi dalam menjalankan
usahanya

3. Kelemahan Strategi Industri dan Kompetitif

a. Persepsi Merek
Selama bertahun-tahun, Ryanair telah melenguh keberhasilannya dalam
menyediakan apa yang diyakini pelanggan inginkan, yaitu perjalanan udara
yang aman dengan tarif rendah dan dengan tingkat ketepatan waktu yang

30
 tinggi. Memang, ini adalah inti dari apa yang dibutuhkan penumpang jarak
pendek dari maskapai berbiaya rendah. Namun, selama bertahun-tahun,
merek Ryanair telah berkinerja buruk dalam berbagai jajak pendapat, survei
dan penghargaan.

b. Penghasilan Musiman
Sedangkan untuk industri secara umum, pendapatan Ryanair sangat
musiman, dengan keuntungannya semakin bergantung pada musim panas
belahan bumi utara yang kuat, khususnya 2Q (Juli hingga September)
untuk mengimbangi musim dingin yang membuat kerugian (Oktober
hingga Maret). Pola musiman ini menjadi lebih jelas sejak 2008/09, sejak
saat itu secara konsisten membuat kerugian di setidaknya satu dari kuartal
musim dingin, berbeda dengan 10 tahun sebelumnya di semua empat
kuartal. Laba operasional triwulanan Ryanair (EUR, mill): 1Q2000 / 01
hingga 4Q2013 / 14

4. Risiko dan Ancaman yang dihadapi Perusahaan

a. Kemunduran Ekonomi yang tajam
Resesi global yang dimulai pada tahun 2008 menciptakan kondisi
ekonomi yang tidak menguntungkan seperti tingkat pengangguran yang
tinggi dan pasar kredit yang terbatas, dengan berkurangnya penumpang
rekreasi dan bisnis sehingga berdampak pada berkurangnya pendapatan
Ryanair.

31
b. Biaya input
1) Bahan bakar
Harga bahan bakar jet mengikuti fluktuasi yang luas, peningkatan
permintaan dan gangguan pasokan, faktor yang tidak dapat diprediksi
atau dikendalikan oleh Ryanair. Situasi ini diperparah oleh
ketidakpastian nilai tukar, meskipun penurunan dolar AS terhadap euro
dan sterling berjalan di Ryanair menguntungkan, karena harga bahan
bakar dalam mata uang dolar.
2) Biaya Bandara dan pajak Pemerintah
Ryanair sangat sensitif terhadap airpots yang meningkatkan biaya,
seperti Stansted dan Dublin. Secara tidak langsung, itu juga rentan
terhadap pajak dan biaya tambahan, seperti pajak turis € 10 yang
dikenakan oleh pemerintah Irlandia.
3) Kompensasi penumpang
Pada 17 februari 2005, peraturan Uni Eropa yang baru (UE 261)
mulai berlaku, menyediakan bantuan standar dan segera bagi
penumpang udara di bandara Uni Eropa untuk penundaan, pembatalan,
dan penolakan naik pesawat. Penumpang yang terkena dampak
pembatalan harus ditawari pengembalian uang atau pengubahan rute
dan perawatan serta bantuan gratis sambil menunggu penerbangan yang
dialihkan khusus, makanan, minuman, dan akomodasi hotel tempat
menginap semalam diperlukan. Kompensasi finansial harus dibayar,
kecuali maskapai itu dapat membuktikan keadaan yang tidak dapat
dihindari, seperti ketidakstabilan politik, kondisi cuaca, risiko
keamanan dan keselamatan, atau pemogokan. Untuk Ryanair, biaya
kompensasi khas kemungkinan akan jatuh ke dalam kategori € 250,
berdasarkan pada jarak rata-rata penerbangannya bagi pembatalan
atauoun penundaan. Hingga April 2010, peraturan baru ini diabaikan
dan tidak berdampak material pada Ryanair.
c. Dampak abu vulkanik dan ancaman lebih lanjut
Letusan gunung berapi Eyjafjallajokull Islandia, menyebabkan abu
vulkanik yang menutup wilayah udara di Eropa selama enam hari pada
bulan April 2010, dengan gangguan sporadis lebih lanjut pada bulan Mei.
Kerugian ke sektor udara Eropa mengakibatkan pembatalan dan
kompensasi penerbangan diperkirakan sebesar € 2,5 miliar. Penutupan ini

32
 mengakibatkan pembatalan 9.490 penerbangan Ryanair untuk 1,5 juta
penumpang. Situasi seperti itu tidak berkelanjutan untuk maskapai
penerbangan, terutama karena gangguan terhadap lalu lintas udara dari
awan abu dari gunung berapi yang meletus dapat terus secara sporadis dan
tanpa batas, tergantung pada kekuatan gunung berapi dan kondisi cuaca.
Namun, beberapa hari ke dalam krisis, Ryanair melakukan putaran,
mengatakan akan mematuhi peraturan kompensasi Uni Eropa, tetapi akan
terus bekerja bersama maskapai penerbangan bertarif rendah lainnya untuk
mengubah peraturan untuk menetapkan batas kompensasi yang layak.
Ryanair diharapkan untuk mengembalikan uang ini dan mengganti
biaya yang wajar untuk penumpang, meskipun akan membutuhkan waktu
yang cukup lama untuk menyelesaikan ini dan perkiraan manajemen bahwa
perkiraan biaya ini dan biaya fiskal yang tidak dapat dipulihkan yang
timbul selama pembatalan akan berada di urutan € 50M. Pada tahun 2010,
Ryanair diwajibkan untuk membatalkan penerbangan ke dan dari Spanyol
selama pemogokan liar oleh pengawas lalu lintas udara Spanyol pada bulan
Agustus, dan kemudian pada bulan Desember ketika cuaca musim dingin
yang sangat parah memaksa penutupan sejumlah bandara selama beberapa
hari. Sekali lagi, ini mensyaratkan tidak hanya kehilangan pendapatan,
tetapi masalah kompensasi.
d. Pertumbuhan dan mengurangi hasil
Jika pertumbuhan lalu lintas penumpang tidak sejalan dengan ekspansi
armada yang direncanakan, kelebihan kapasitas dapat terjadi. Tekanan
terkait adalah biaya pemasaran tambahan dan mengurangi hasil dari tarif
yang lebih rendah untuk mempromosikan rute tambahan, terutama ke
bandara baru ke sistem Ryanair.
e. Hubungan industri
Mengingat resesi dan kerugian finansial, Ryanair bernegosiasi dengan
semua kelompok karyawan dan memastikan pembekuan gaji untuk fiskal
2009 dan 2010. Itu juga direncanakan membuat 250 orang berlebihan di
Bandar Udara Dublin. Ryanair mendapat kecaman karena menolak
mengakui serikat pekerja dan diduga memberikan kondisi kerja yang
buruk. Pada bulan Juli 2006, Pengadilan Tinggi Irlandia memutuskan

33
 bahwa Ryanair telah menindas pilot untuk menerima kontrak baru, di mana
pilot harus membayar € 15.000 untuk pelatihan ulang pada pesawat baru
jika mereka meninggalkan maskapai, atau jika perusahaan terpaksa
bernegosiasi dengan serikat pekerja. Beberapa manajer Ryanair dinilai
telah memberikan bukti palsu di pengadilan. Sementara itu, Ryanair
menentang klaim beberapa pilot untuk menjadi korban di bawah kontrak
baru. Pada tahun 2009, hanya 11 dari 64 pilot yang telah mengajukan klaim
tetap dengan perusahaan dan masih memiliki klaim. Ryanair diperintahkan
untuk membayar "kelebihan" dari € 1 juta dalam biaya hukum setelah
pengadilan menolak akses maskapai ke nama dan alamat pilot yang
memposting komentar kritis tentang perusahaan, di situs yang
diselenggarakan oleh serikat kerja pilot Inggris dan Irlandia. Pada dasarnya,
Ryanair tampaknya tidak memiliki masalah merekrut staf kabin, termasuk
pilot, untuk memenuhi kebutuhannya.
f. Masalah lingkungan
Bahan bakar penerbangan telah dibebaskan dari pajak karbon, tetapi
UE telah membentuk Skema Perdagangan Emisi untuk mencakup industri
penerbangan yang dimulai pada tahun 2012. Ryanair diprediksi menjadi
maskapai penerbangan yang paling dirugikan terbesar keempat di dunia
dengan kekurangan 2,8 ton di CO2 tunjangan, setara dengan € 40 juta
dalam biaya tambahan.
g. Berbagai Macam Tindakan Hukum
1) Sebuah keputusan Uni Eropa pada tahun 2004 menyatakan bahwa
Ryanair telah menerima bantuan negara ilegal dari Bandar Udara
Charleroi yang dimiliki secara publik, basisnya di Brussels sebesar € 4.
2) Ryanair dengan gigih menentang upaya pemerintah Prancis untuk
melindungi Air France-KLM dengan memaksa easyJet dan Ryanair
untuk memindahkan kontrak kerja staf Perancis mereka dari Inggris ke
Perancis
3) Seringkali, Ryanair mengambil inisiatif atas dugaan bantuan ilegal
kepada saingan.
4) Ryanair digugat oleh tiga otoritas bandara atas dugaan penundaan
pembayaran biaya bandara.

34
 5) Pada tahun 2009, Ryanair mengambil tindakan hukum yang berhasil
melawan TUI, screen scraper mencegahnya menjual tiket Ryanair,
dengan alasan bahwa tidak ada kesepakatan untuk melakukannya, dan
menuduhnya mengenakan biaya "biaya bahan bakar" fiktif € 40 dan
memalsukan palsu tiket pesawat ke konsumen yang membeli tiket
Ryanair.
h. Layanan Pelanggan dan Persepsi
Pada tahun 2003, Ryanair menerbitkan Piagam Penumpang, yang
mencakup doktrin tentang tarif rendah, ganti rugi dan ketepatan waktu.
Laporan tahunannya menawarkan angka untuk menunjukkan
keunggulannya atas pesaing sehubungan dengan ketepatan waktu
menyelesaikan penerbangan.
Namun, Skytrax temasuk dalam peringkat 2 yang terburuk untuk jenis
maskapai murah. Di Eropa, hanya bmibaby dan Wizzair yang mencapai
peringkat terendah. Terdapat saran bahwa fokus obsesif Ryanair mungkin
telah merusak citra publiknya. Misalnya, ia menugaskan seorang
penyandang cacat £18 (€25) untuk menggunakan kursi roda. Ryanair
memberlakukan retribusi kursi roda 50 sen pada setiap tiket penumpang.
Para pegiat untuk orang cacat menuduh Ryanair mendapatkan keuntungan
dari retribusi yang seharusnya tidak lebih dari 3 sen. Ryanair merupakan
satu-satunya maskapai besar di Eropa yang mengenakan biaya tambahan
kursi roda.
Ryanair mengenakan biaya tambahan terus menerus pada penumpang,
misal seperti check-in, membebankan biaya tambahan untuk biaya
pemesanan, kelebihan berat bagasi dan batas berat badan rendah, saluran
bantuan tarif premium dan membebankan biaya layanan €10 kepada
penumpang untuk mengumpulkan properti yang hilang. Dalam beberapa
kasus, biaya tambahan ini membuat Ryanair lebih mahal daripada BA.
Misalnya, keluarga dengan empat orang yang bepergian ke Ibiza dari
London dengan 3 tas untuk liburan dua minggu seharga £1,157 dengan
Ryanair versus £913 dengan BA dan £634 dengan easyJet.

35
 Ryanair memiliki empat prinsip layanan pelanggan, yaitu tarif rendah,
catatan waktu yang baik, beberapa pembatalan dan beberapa tas hilang.
Koresponden kedirgantaraan Financial Times menilai bahwa Ryanair masih
menawarkan nilai relatif dibandingkan dengan alternatif kereta api,
setidaknya dalam perjalanan dari London ke Skotlandia, bahkan ketika
tambahan Ryanair diperhitungkan.
i. Risiko dan Tantangan Lainnya
Ryanair menghadapi risiko lain, beberapa khusus untuk dirinya sendiri
dan beberapa generik untuk industri:
1) Risiko yang terkait dengan pertumbuhan di pasar yang sangat
kompetitif, seperti tekanan ke bawah pada harga dan margin;
2) Harga dan ketersediaan pesawat baru;
3) Potensi penurunan dari 29,8% saham Ryanair di Aer Lingus;
4) Ancaman serangan teroris;
5) Potensi wabah penyakit di udara, seperti flu babi;
6) Ketergantungan pada personel kunci (terutama Michael O’Leary);
7) Ketergantungan pada penyedia layanan eksternal;
8) Ketergantungan pada situs web internetnya;
9) Potensi kenaikan biaya asuransi.

5. Peluang Perusahaan
a. Peningkatan Layanan Pelanggan
Pada 2013, Ryanair memberi isyarat untuk meningkatkan kualitas
interaksi penumpangnya dengan maskapai. Ini termasuk situs web yang
dirancang ulang, dengan tampilan dan nuansa yang lebih menarik dan
dengan lebih sedikit klik untuk melakukan pemesanan; aplikasi seluler
baru; reintroduksi tempat duduk yang dialokasikan; pelonggaran
pembatasan bagasi (baik untuk tas on-board dan tas yang diperiksa);
pengurangan biaya yang dikenakan untuk mencetak boarding pass di
bandara dan untuk membuat perubahan pada pemesanan.
Perubahan telah semakin berakar selama 2014 dan terlalu dini untuk
mengevaluasi dampaknya. Peningkatan laba di 1QFY2015 (Apr-2014
hingga Jun-2014) adalah pertanda baik, tetapi akan memakan waktu lebih
lama dari itu untuk mempengaruhi pergeseran abadi dalam persepsi

36
 pelanggan. Setidaknya dapat dikatakan bahwa perubahan tersebut sejauh
ini tidak berdampak negatif terhadap keuntungan Ryanair.
b. Pelancong Bisnis
Mengikuti inisiatif untuk meningkatkan layanan pelanggan, Ryanair
juga baru-baru ini meluncurkan produk perjalanan bisnisnya. Ini adalah
produk paket yang menawarkan berbagai fitur untuk satu biaya, termasuk
fleksibilitas pemesanan, keamanan jalur cepat, pilihan tempat duduk yang
dipesan di baris 'premium' (baris depan, di atas sayap dengan ruang ekstra),
dan tas yang dicentang. Selain itu, Ryanair telah menambahkan lebih
banyak bandara utama ke jaringannya dan meningkatkan frekuensi operasi
pada rute tertentu yang lebih berorientasi bisnis.

37
 BAB III
KESIMPULAN

Analisis industri terdiri dari mengidentifikasi faktor ekonomi yang mendorong

profitabilitas industri. Secara umum, potensi keuntungan rata-rata industri dipengaruhi
oleh tingkat persaingan di antara pesaing yang ada, kemudahan di mana perusahaan
baru dapat memasuki industri, ketersediaan produk pengganti, kekuatan pembeli, dan
kekuatan pemasok. Untuk melakukan analisis industri, analis harus menilai kekuatan
saat ini dari masing-masing kekuatan ini dalam suatu industri dan membuat perkiraan
tentang kemungkinan perubahan di masa depan.
Analisis strategi kompetitif melibatkan identifikasi basis yang akan digunakan
perusahaan untuk bersaing dalam industrinya. Secara umum, ada dua strategi potensial
yang dapat memberikan perusahaan dengan keunggulan kompetitif: biaya
kepemimpinan dan diferensiasi. Kepemimpinan biaya melibatkan penawaran dengan
biaya lebih rendah dari produk atau jasa yang sama yang ditawarkan perusahaan lain.
Diferensiasi melibatkan memuaskan dimensi yang dipilih pelanggan perlu lebih baik
daripada kompetisi, dengan biaya tambahan yang kurang dari harga premium yang
pelanggan bersedia membayar. Untuk melakukan analisis strategi, analis harus
mengidentifikasi strategi yang dimaksudkan perusahaan, menilai apakah perusahaan
memiliki kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan strategi, dan mengenali
risiko utama yang harus dijaga oleh perusahaan. Analis juga harus mengevaluasi
keberlanjutan strategi perusahaan.
Analisis strategi perusahaan mencakup memeriksa apakah suatu perusahaan dapat
menciptakan nilai dengan berada di banyak bisnis pada saat yang bersamaan. Strategi
perusahaan yang dibuat dengan baik mengurangi biaya atau meningkatkan pendapatan
dari menjalankan beberapa bisnis dalam satu perusahaan relatif terhadap bisnis yang
sama yang beroperasi secara independen dan bertransaksi dengan satu sama lain di
pasar. Penghematan biaya atau peningkatan pendapatan ini berasal dari sumber daya
khusus yang dimiliki perusahaan yang membantunya untuk memanfaatkan sinergi di
seluruh bisnis ini.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Palepu, Khrisna G, et.al. 2013. Bussiness Analysis And Valuation: IFRS edition..
United Kingdom: Cengage Learning EMEA

iv