MAKALAH

STRATEGY ANALYSIS

MATA KULIAH ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS

Program Studi S2 Magister Akuntansi

Disusun Oleh :
1. Budi Zuli Tanjung (12030120420028)
2. Andreas Setio Adiputro (12030120420051)
3. Ananda Laksmita Dewi (12030120420058)
4. Amelia Nadia Rahma (12030120420062)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur Kami ucapkan atas kehadirat Allah SWT karena segala rahmat, hidayah
dan inayah-Nya makalah ini dapat terselesaikan dengan baik. Tidak lupa kami mengucapkan
terimakasih banyak terhadap bantuan dari pihak-pihak yang telah membantu dan
berkontribusi dalam memberikan sumbangan baik pikiran maupun materinya. Penulis sangat
berharap semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca.
Besar harapan bagi penulis, makalah ini dapat dijadikan refrensi untuk pembaca. Makalah ini
tentu jauh dari kesempurnaan, dan masih banyak terdapat keterbatasan. Atas keterbatasan itu
kami mohon maaf sebesar-besarnya. Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran
yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Semarang, 03 September 2021

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................................1
KATA PENGANTAR............................................................................................................2
DAFTAR ISI...........................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................................5
ANALISIS INDUSTRI............................................................................................................5
ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF.................................................................................12
ANALISIS PERUSAHAAN..................................................................................................18
STUDI KASUS PADA MCDONALD’S...............................................................................21
BAB III PENUTUP...............................................................................................................25

3
 BAB I

PENDAHULUAN

ANALISIS STRATEGI

Analisis strategi merupakan titik awal yang penting untuk analisis laporan keuangan.
Analisis strategi memungkinkan analis untuk menyelidiki ekonomi suatu perusahaan pada
tingkat kualitatif sehingga analisis akuntansi dan keuangan selanjutnya didasarkan pada
realitas bisnis. Analisis strategi juga memungkinkan identifikasi pendorong keuntungan dan
risiko utama perusahaan. Analisis strategi, melibatkan analisis industri, analisis strategi
kompetitif, dan analisis strategi perusahaan.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

A. ANALISIS INDUSTRI

Dalam menganalisis potensi keuntungan perusahaan, seorang analis harus terlebih

dahulu menilai potensi keuntungan dari masing-masing industri di mana perusahaan bersaing
karena profitabilitas berbagai industri berbeda secara sistematis dan dapat diprediksi dari
waktu ke waktu. Ada banyak penelitian dalam organisasi industri tentang pengaruh struktur
industri terhadap profitabilitas. Profitabilitas rata-rata suatu industri dipengaruhi oleh "lima
kekuatan" yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. Menurut kerangka ini, intensitas persaingan
menentukan potensi untuk menciptakan keuntungan abnormal oleh perusahaan dalam sebuah
industri.

Gambar 2.1 Struktur Industri dan Profitablitas

5
Tingkat Persaingan Aktual dan Potensial

Pada tingkat yang paling dasar, keuntungan dalam suatu industri merupakan fungsi dari
harga maksimum yang bersedia dibayar oleh pelanggan untuk produk atau jasa industri
tersebut. Salah satu penentu utama harga adalah sejauh mana ada persaingan di antara
pemasok produk yang sama atau serupa (persaingan industri). Tingkat persaingan di sebagian
besar industri berada di antara persaingan sempurna dan monopoli.

Ada tiga potensi sumber persaingan dalam suatu industri:

1. Kekuatan kompetitif 1: Persaingan antara perusahaan yang ada

Di sebagian besar industri, tingkat profitabilitas rata-rata terutama dipengaruhi oleh sifat
persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Beberapa
faktor yang menentukan intensitas persaingan antar pemain yang ada dalam suatu
industri:

Tingkat pertumbuhan industry. Jika suatu industri berkembang sangat pesat,

perusahaan tidak perlu merebut pangsa pasar satu sama lain untuk tumbuh. Sebaliknya,
dalam industri yang stagnan, satu-satunya cara perusahaan yang ada dapat tumbuh adalah
dengan mengambil bagian dari pemain lain.

Konsentrasi dan keseimbangan pesaing. Jumlah perusahaan dalam suatu industri dan
ukuran relatifnya menentukan tingkat konsentrasi dalam suatu industri. Tingkat
konsentrasi mempengaruhi sejauh mana perusahaan dalam suatu industri dapat
mengoordinasikan penetapan harga dan langkah kompetitif lainnya.

Kelebihan kapasitas dan hambatan keluar. Jika kapasitas dalam suatu industri lebih
besar dari permintaan pelanggan, ada insentif yang kuat bagi perusahaan untuk
memotong harga untuk memenuhi kapasitas. Masalah kelebihan kapasitas kemungkinan
akan diperburuk jika ada hambatan yang signifikan bagi perusahaan untuk keluar dari
industri.

Tingkat diferensiasi dan biaya peralihan. Sejauh mana perusahaan dalam suatu
industri dapat menghindari persaingan langsung tergantung pada sejauh mana mereka
dapat membedakan produk dan layanan mereka. Jika produk dalam suatu industri sangat
mirip, pelanggan siap untuk beralih dari satu pesaing ke pesaing lainnya murni

6
 berdasarkan harga. Biaya peralihan juga menentukan kecenderungan pelanggan untuk
berpindah dari satu produk ke produk lainnya.

Skala/belajar ekonomi dan rasio biaya tetap terhadap variable. Jika ada kurva
belajar yang curam atau ada jenis skala ekonomi lain dalam suatu industri, ukuran
menjadi faktor penting bagi perusahaan dalam industri tersebut. Dalam situasi seperti itu,
ada insentif untuk terlibat dalam persaingan agresif untuk pangsa pasar. Demikian pula,
jika rasio biaya tetap terhadap variabel tinggi, perusahaan memiliki insentif untuk
menurunkan harga guna memanfaatkan kapasitas terpasang. Seperti yang ditunjukkan,
perusahaan dapat bersaing dalam berbagai dimensi, termasuk harga dan kualitas.
Persaingan harga mungkin terjadi jika biaya peralihan pelanggan rendah, jika biaya tetap
perusahaan signifikan atau jika produk dapat rusak. Profitabilitas industri berada di
bawah tekanan terutama ketika perusahaan bersaing pada dimensi yang sama, dan
terlebih lagi ketika mereka bersaing dalam harga. Melalui persaingan pada dimensi yang
berbeda dan menargetkan kelompok pelanggan yang berbeda, perusahaan dapat berhasil
mensegmentasi pasar dan mempertahankan profitabilitas industri.

2. Kekuatan kompetitif 2: Ancaman masuknya perusahaan baru

Potensi untuk mendapatkan keuntungan abnormal akan menarik pendatang baru ke suatu
industri. Kemudahan perusahaan baru untuk memasuki suatu industri merupakan penentu
utama profitabilitasnya. Beberapa faktor yang menentukan tingginya hambatan masuk
dalam suatu industri:

Skala. Ketika ada skala ekonomi yang besar, pendatang baru menghadapi pilihan untuk
berinvestasi dalam kapasitas besar yang mungkin tidak segera digunakan atau masuk
dengan kapasitas kurang optimal. Bagaimanapun juga, pendatang baru setidaknya pada
awalnya akan menderita kerugian biaya dalam bersaing dengan perusahaan yang ada.
Skala perusahaan mungkin tidak hanya mempengaruhi biaya per unit yang terjual, tetapi
juga dapat mempengaruhi permintaan pelanggan akan suatu produk atau jasa.

Keuntungan penggerak pertama. Pendatang awal dalam suatu industri dapat

menghalangi pendatang masa depan jika ada keuntungan penggerak pertama (dapat
menetapkan standar industri, perjanjian eksklusif dengan pemasok bahan baku murah,
memperoleh lisensi pemerintah yang langka). Perusahaan awal akan memiliki
keunggulan biaya absolut atas pendatang baru. Keuntungan penggerak pertama juga

7
 cenderung besar ketika ada biaya peralihan yang signifikan bagi pelanggan begitu
mereka mulai menggunakan produk yang ada.

Akses ke saluran distribusi dan hubungan. Kapasitas yang terbatas pada saluran
distribusi yang ada dan biaya yang tinggi untuk mengembangkan saluran baru dapat
menjadi hambatan yang kuat untuk masuk. Misalnya, pendatang baru dalam industri
otomotif kemungkinan akan menghadapi hambatan berat karena sulitnya
mengembangkan jaringan dealer. Demikian pula, produsen barang konsumen baru sulit
mendapatkan ruang rak supermarket untuk produk mereka. Hubungan yang ada antara
perusahaan dan pelanggan dalam suatu industri juga mempersulit perusahaan baru untuk
memasuki suatu industri. Contoh industri ini termasuk audit, perbankan investasi, dan
periklanan.

Hambatan hokum. Ada banyak industri di mana hambatan hukum seperti paten dan hak
cipta dalam industri penelitian intensif membatasi masuknya. Demikian pula, peraturan
perizinan membatasi masuknya ke dalam layanan taksi, layanan medis, penyiaran, dan
industri telekomunikasi.

3. Kekuatan kompetitif 3: Ancaman produk atau jasa pengganti

Dimensi ketiga persaingan dalam suatu industri adalah ancaman produk atau jasa
pengganti. Substitusi yang relevan belum tentu memiliki bentuk yang sama dengan
produk yang sudah ada, tetapi yang melakukan fungsi yang sama. Dalam beberapa kasus,
ancaman substitusi datang bukan dari peralihan pelanggan ke produk lain tetapi dari
pemanfaatan teknologi yang memungkinkan mereka untuk melakukannya tanpa, atau
menggunakan lebih sedikit, produk yang ada.

Ancaman substitusi tergantung pada harga relatif dan kinerja produk atau layanan yang
bersaing dan pada kesediaan pelanggan untuk mengganti. Persepsi pelanggan tentang
apakah dua produk adalah substitusi sampai batas tertentu tergantung pada apakah
mereka melakukan fungsi yang sama dengan harga yang sama. Jika dua produk
melakukan fungsi yang identik, maka akan sulit bagi mereka untuk berbeda satu sama
lain dalam harga. Namun, keinginan pelanggan untuk beralih sering kali menjadi faktor
penting dalam membuat dinamika persaingan ini berhasil.

Daya tawar di pasar input dan output

Sementara tingkat persaingan dalam suatu industri menentukan apakah ada potensi untuk
memperoleh laba abnormal, laba aktual dipengaruhi oleh daya tawar industri dengan
8
pemasok dan pelanggannya. Di sisi input, perusahaan melakukan transaksi dengan pemasok
tenaga kerja, bahan baku dan komponen, dan keuangan. Di sisi output, perusahaan menjual
langsung ke pelanggan akhir atau mengadakan kontrak dengan perantara dalam rantai
distribusi. Dalam semua transaksi ini, kekuatan ekonomi relatif dari kedua belah pihak
penting bagi profitabilitas keseluruhan perusahaan industri.

4. Kekuatan kompetitif 4: Kekuatan tawar-menawar pembeli

Dua faktor menentukan kekuatan pembeli: sensitivitas harga dan kekuatan tawar-
menawar relatif. Sensitivitas harga menentukan sejauh mana pembeli peduli untuk
menawar harga; daya tawar relatif menentukan sejauh mana mereka akan berhasil
memaksa harga turun.

Sensitivitas harga. Pembeli lebih sensitif terhadap harga ketika produk tidak
terdiferensiasi dan hanya ada sedikit biaya peralihan. Kepekaan pembeli terhadap harga
juga tergantung pada pentingnya produk bagi struktur biaya mereka sendiri. Selanjutnya,
pentingnya produk bagi kualitas produk pembeli itu sendiri juga menentukan apakah
harga menjadi penentu keputusan pembelian yang paling penting atau tidak.

Daya tawar relative. Jika pembeli peka terhadap harga, mereka mungkin tidak dapat
mencapai harga rendah kecuali mereka memiliki posisi tawar yang kuat. Daya tawar
relatif dalam suatu transaksi pada akhirnya tergantung pada biaya bagi masing-masing
pihak untuk tidak melakukan bisnis dengan pihak lain. Kekuatan tawar menawar pembeli
ditentukan oleh jumlah pembeli relatif terhadap jumlah pemasok, volume pembelian oleh
satu pembeli, jumlah produk alternatif yang tersedia bagi pembeli, biaya pembeli untuk
berpindah dari satu produk ke produk lain, dan ancaman integrasi ke belakang oleh
pembeli.

5. Kekuatan kompetitif 5: Kekuatan tawar-menawar pemasok

Analisis kekuatan relatif pemasok adalah cerminan dari analisis kekuatan pembeli dalam
suatu industri. Pemasok menjadi kuat ketika hanya ada sedikit perusahaan dan sedikit
pengganti yang tersedia bagi pelanggan mereka. Pemasok juga memiliki banyak
kekuasaan atas pembeli ketika produk atau layanan pemasok sangat penting untuk bisnis
pembeli. Pemasok juga cenderung menjadi kuat ketika mereka menimbulkan ancaman
integrasi ke depan yang kredibel.

9
Penerapan Analisis Industri: Industri Airline Eropa

Pada awal 1980-an, industri penerbangan Eropa sangat diatur. Perjanjian bilateral
antara pemerintah Eropa sangat membatasi persaingan dengan menentukan maskapai mana
yang dapat mengoperasikan rute mana dengan tarif berapa. Selama sepuluh tahun 1987-1997,
Uni Eropa (UE) secara bertahap meliberalisasi industri, dan mengurangi intervensi
pemerintah. Industri ini menunjukkan pertumbuhan yang stabil. Sementara empat maskapai
penerbangan terbesar Eropa mengangkut 54 juta penumpang pada tahun 1980, maskapai yang
sama membawa 147 juta penumpang pada tahun 2000. Meskipun pertumbuhan lalu lintas
penumpang stabil, namun, banyak maskapai besar Eropa, seperti British Airways, KLM,
Lufthansa, dan SAS , melaporkan kinerja yang bergejolak selama tahun 2000-an dan
terkadang terpaksa menjalani restrukturisasi internal. Operator nasional lainnya, seperti
Sabena, Swissair, dan Alitalia, bangkrut. Apa yang menyebabkan profitabilitas rendah ini?
Apa pengaruh liberalisasi terhadap persaingan? Apa potensi keuntungan masa depan industri
penerbangan Eropa?

Persaingan di industri penerbangan Eropa

Persaingan sangat ketat karena beberapa alasan:

1. Rivalitas – pertumbuhan industri. Antara tahun 2000 dan 2010, pertumbuhan industri
tahunan rata-rata adalah 2 persen moderat. Pertumbuhan industri negatif pada tahun-
tahun segera setelah serangan teroris 11 September 2001 (-5 persen) dan dimulainya
krisis kredit (-8 persen), dibandingkan dengan rata-rata 5 persen pada tahun-tahun
lainnya.

2. Rivalitas – konsentrasi. Industri itu terfragmentasi. Sementara beberapa maskapai

penerbangan baru telah memasuki industri setelah periode liberalisasi, sangat sedikit dari
maskapai nasional yang tidak efisien dan merugi meninggalkan industri. Beberapa dari
maskapai ini terhindar dari kebangkrutan atau diambil alih melalui intervensi atau
dukungan pemerintah. Selanjutnya, dalam upayanya untuk mempromosikan persaingan
di semua rute, otoritas persaingan Uni Eropa menciptakan rintangan peraturan yang
membuat merger menjadi lebih rumit atau kurang menarik secara ekonomi.

10
3. Rivalitas – biaya diferensiasi dan switching. Layanan yang diberikan oleh maskapai yang
berbeda pada penerbangan jarak pendek, di Eropa, hampir identik, dan, dengan
kemungkinan pengecualian untuk program frequent flyer, hanya ada sedikit peluang
untuk membedakan produk. Biaya peralihan antar maskapai yang berbeda juga rendah
karena di beberapa daerah bandara secara geografis dekat dan perjanjian berbagi kode
meningkatkan jumlah alternatif yang dapat dipertimbangkan penumpang.

4. Rivalitas – kelebihan kapasitas. Maskapai penerbangan Eropa memiliki masalah

kelebihan kapasitas struktural. Mereka terlibat dalam persaingan harga dalam upaya
untuk mengisi kursi kosong.

5. Ancaman pendatang baru – akses ke saluran distribusi/hambatan hukum. Setelah tahun

1993, peraturan UE mempromosikan masuknya maskapai penerbangan baru ke pasar
Eropa dengan mensyaratkan bahwa setidaknya 50 persen dari slot yang tersedia
dialokasikan untuk pendatang baru. Maskapai baru juga berhasil memasuki pasar Eropa
dengan menggunakan bandara alternatif dan berfokus pada penawaran penerbangan
murah dan tanpa embel-embel. Pendatang baru mengalami pertumbuhan eksplosif dan
memaksa maskapai penerbangan lama untuk mulai bersaing dalam harga.

6. Ancaman pendatang baru. Pendatang baru memiliki akses mudah ke modal.

7. Ancaman pendatang baru – hambatan hukum. Setelah tahun 1997, maskapai

penerbangan Eropa tidak menghadapi hambatan hukum untuk memasuki pasar Eropa di
luar pasar domestik mereka karena UE menderegulasi industri memungkinkan maskapai
penerbangan untuk beroperasi secara bebas di rute mana pun di dalam UE.

8. Ancaman produk pengganti. Jaringan kereta api berkecepatan tinggi sedang diperluas
dan memberikan potensi, yang belum sepenuhnya dimanfaatkan, sebagai pengganti
perjalanan udara untuk jarak yang lebih pendek.

Kekuatan pemasok dan pembeli

Pemasok dan pembeli memiliki kekuasaan yang signifikan atas perusahaan dalam
industri karena alasan berikut:

1. Daya tawar pemasok. Biaya utama maskapai penerbangan untuk mengoperasikan

penerbangan penumpang adalah biaya bandara dan biaya penanganan, penyusutan dan
pemeliharaan pesawat, bahan bakar, dan tenaga kerja. Fluktuasi harga pasar bahan bakar
jet karena persingan pemasok berada di luar kendali maskapai. Selanjutnya, selama tahun

11
 1990-an, agen penanganan darat di beberapa bandara Eropa adalah perusahaan monopoli
dan membebankan biaya penanganan yang lebih tinggi daripada agen di bandara pesaing.
Ketergantungan yang kuat dari maskapai penerbangan Eropa hanya pada dua pemasok
pesawat berpotensi mengganggu daya tawar maskapai penerbangan. Namun, karena
permintaan keseluruhan untuk pesawat baru rendah, maskapai penerbangan tetap relatif
kuat dalam negosiasi mereka dengan produsen pesawat.

2. Daya tawar pembeli. Pembeli memperoleh lebih banyak kekuatan karena pengembangan
sistem pemesanan berbasis Web, yang membuat harga pasar menjadi transparan. Pembeli
sensitif terhadap harga, mampu dengan mudah membandingkan harga sehingga secara
substansial meningkatkan daya tawar mereka.

Sebagai akibat dari persaingan yang ketat dan hambatan masuk yang rendah di industri
penerbangan Eropa, terjadi persaingan harga yang ketat di antara maskapai yang berbeda.
Selanjutnya, campur tangan pemerintah membuat operator nasional tidak melakukan merger.
Sebaliknya, mereka menciptakan aliansi yang tidak cukup mengurangi atau mengalokasikan
kembali kapasitas. Faktor-faktor ini menyebabkan rendahnya potensi keuntungan dalam
industri. Kekuatan pemasok dan pembeli semakin mengurangi potensi keuntungan.

Ada beberapa indikasi perubahan struktur dasar industri penerbangan Eropa. Pertama,
sebagian besar maskapai penerbangan yang mapan memangkas kapasitas pada tahun 2002.
Kedua, pada tahun 2003, merger antara dua maskapai penerbangan yang sudah mapan.
Ketiga, UE diberi mandat untuk merundingkan perjanjian "langit terbuka" dengan AS dan
membuka pasar baru bagi maskapai penerbangan Eropa. Akibatnya, potensi keuntungan
industri penerbangan Eropa dapat meningkat secara bertahap.

Keterbatasan analisis industri

Keterbatasan potensial dari kerangka analisis industri adalah asumsi bahwa industri
memiliki batasan yang jelas. Pada kenyataannya, seringkali tidak mudah untuk secara jelas
mendemarkasi batas-batas industri. Definisi industri yang tidak tepat akan menghasilkan
analisis yang tidak lengkap dan perkiraan yang tidak akurat.

B. ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF

Profitabilitas perusahaan tidak hanya dipengaruhi oleh struktur industri, namun juga
oleh pilihan strateginya dalam memposisikan dirinya pada industri. Ada dua strategi

12
kompetitif yang umum yaitu (1) kepemimpinan biaya (cost leadership) dan (2)
diferensiasi (differentiation).
Kedua strategi ini dapat digunakan untuk membangun keunggulan bersaing perusahaan.
Secara tradisional, peneliti strategi biasanya menganggap kedua strategi ini bersifat saling
meniadakan. Perusahaan yang tidak memilih salah satu strategi ini akan dianggap “terjebak di
tengah" dan akan mendapatkan profitabilitas yang rendah." Perusahaan semacam ini
menghadapi risiko karena tidak mampu menarik konsumen dengan harga karena biaya
produksinya yang terlalu tinggi; mereka juga tidak mampu menyediakan diferensiasi yang
cukup untuk menarik konsumen premium.
Gambar 2.2 Strategi untuk menciptakan keunggulan bersaing

 Sumber keunggulan kompetitif

Kepemimpinan biaya memampukan perusahaan untuk menyediakan produk atau
jasa yang sama dengan yang ditawarkan kompetitornya dengan harga yang lebih
murah. Sedangkan strategi diferensiasi focus untuk menyediakan produk atau jasa
berbeda yang dinilai penting oleh konsumennya. Sebagai contoh di bidang ritel makanan,
Sainsbury di Inggris berkompetisi dengan strategi diferensiasi dengan menekankan kualitas
yang tinggi pada makanan dan jasanya serta mengoperasikan toko makanan secara online.
Sebaliknya Aldi dan Lidl yang ada di Jerman berkompetisi secara murni dengan
mengandalkan biaya rendah.
Strategi kompetitif 1: Kepemimpinan biaya

13
 Kepemimpinan biaya merupakan cara yang paling jelas untuk mencapai
keunggulan bersaing. Pada industri yang produk atau jasanya merupakan barang
pokok, kepemimpinan biaya mungkin merupakan satu-satunya cara untuk mencapai
kinerja yang unggul. Ada banyak cara untuk mencapai kepemimpinan biaya, termasuk
ekonomi skala dan jangkauan, ekonomi pembelajaran, produksi yang efisien, desain produk
yang lebih sederhana, biaya input yang lebih rendah dan proses organisasional yang lebih
efisien. Jika sebuah perusahaan mampu mencapai kepemimpinan biaya maka akan
mampu untuk memperoleh laba di atas rata-rata hanya dengan menentukan harga
yang sama dengan pesaingnya. Pemimpin biaya dapat memaksa pesaingnya untuk
memangkas biaya dan menerima imbal hasil yang lebih rendah atau keluar dari industry.
Contohnya adalah, masuknya penerbangan berbiaya rendah di industri penerbangan
pada akhir tahun 2005-an memaksa perusahaan yang sudah lebih dulu ada untuk
merubah strateginya dan fokus pada kompetisi harga.
Perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya fokus pada pengendalian biaya
yang ketat. Mereka melakukan investasi secara efisien, fokus pada desain produk yang
dapat mengurangi biaya produksi, meminimalkan biaya overhead, sedikit investasi
pada riset dan pengembangan yang berisiko dan menghindari melayani konsumen yang
marginal. Perusahaan memiliki struktur organisasi dan pengendalian yang fokus pada
pengendalian biaya.
Strategi kompetitif 2: Diferensiasi
Perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi berusaha untuk menjadi unik
dalam industrinya pada beberapa dimensi yang dinilai tinggi oleh konsumen. Agar
berhasil, perusahaan perlu melakukan tiga hal. Pertama, perlu untuk mengidentifikasikan
satu atau lebih atribut pada produk atau jasanya yang dinilai oleh konsumen. Kedua,
harus memposisikan dirinya untuk memenuhi konsumen yang dipilihnya dengan cara
yang unik. Terakhir, perusahaan harus mencapai diferensiasi dengan biaya yang lebih
rendah dari harga yang bersedia dibayarkan konsumen untuk produk atau jasa
tersebut.
Pemicu diferensiasi meliputi penyediaan nilai intrinsik yang unggul melalui kualitas
produk, variasi, jasa terbendel atau pengantaran yang tepat waktu. Diferensiasi juga dapat
dicapai dengan berinvestasi pada sinyal nilai seperti merek, tampilan produk, atau
reputasi. Strategi diferensiasi memerlukan investasi pada riset dan pengembangan,
keterampilan teknik, dan kapabilitas pasar. Struktur organisasi dan sistem

14
pengendalian pada perusahaan dengan strategi diferensiasi diperlukan untuk
memperkuat kreativitas dan inovasi.
Saat perusahaan yang sukses memilih antara strategi kepemimpinan biaya dan
diferensiasi, mereka tidak boleh sepenuhnya mengabaikan dimensi yang bukan merupakan
kompetisi utama mereka. Perusahaan yang menargetkan untuk diferensiasi masih harus
berfokus pada biaya sehingga diferensiasi dapat dicapai pada biaya yang masih dapat
diterima. Demikian juga perusahaan yang mengadopsi strategi kepemimpinan biaya kecuali
mereka mencapainya pada level minimum dimensi kunci yang berbeda dengan pesaingnya,
misalnya kualitas dan layanan.
 Mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif
Pilihan strategi kompetitif tidak secara otomatis dapat menghasilkan keunggulan
bersaing. Perusahaan harus memiliki kapabilitas yang dibutuhkan untuk implementasi
dan keberlangsungan strategi yang dipilihnya agar dapat mencapai keunggulan
kompetitif. Strategi kepemimpinan biaya maupun diferensiasi meminta komitmen
perusahaan untuk memperoleh kompetensi utama yang dibutuhkan dan menyusun rantai
nilainya dengan cara yang tepat. Kompetensi inti merupakan aset ekonomis yang dimiliki
oleh perusahaan sedangkan rantai nilai merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Keunikan kompetensi utama
perusahaan dan rantai nilainya serta kesulitan bagi kompetitor untuk menirunya akan
menentukan keberlangsungan keunggulan kompetitif perusahaan.
Cara mengevaluasi apakah suatu perusahaan telah mencapai keunggulan kompetitif
yang diinginkannya, Ada beberapa point yang dapat ditanyakan, yaitu:
 Apakah faktor kunci kesuksesan dan risiko berhubungan strategi kompetitif yang
dipilih perusahaan?
 Apakah perusahaan pada saat ini memiliki sumber daya dan kapabilitas yang
berhubungan dengan faktor kunci kesuksesan dan risiko bisnis?
 Apakah perusahaan telah membuat komitmen tetap untuk menghubungkan kesenjangan
antara kapabilitas saat ini dan kapabilitas yang seharusnya guna mencapai keunggulan
kompetitif?
 Apakah perusahaan telah menyusun aktivitasnya (seperti riset dan pengembangan,
desain, produksi, pemasaran dan distribusi, dan aktivitas pendukung) dengan cara yang
konsisten dengan strategi kompetitifnya?

15
 Apakah keunggulan kompetitifnya akan bertahan? Apakah ada hambatan yang bisa
menyulitkan perusahaan lan untuk meniru strategi perusahaan?
 Apakah ada potensi perubahan pada struktur industri (seperti teknologi baru, kompetisi
dengan luar negeri, perubahan regulasi, perubahan permintaan konsumen) yang dapat
mengganggu keunggulan kompetitifperusahaan? Apakah perusahaan cukup fleksibel
guna merespons perubahan ini?

Kasus
Penerapan analisis strategi kompetitif
Pada tahun 2008, IKEA yang berada di Swedia merupakan pedagang eceran
furnitur terbesar di dunia. Perusahaan ini didirikan oleh Ingvar Kamrad sebagai
perusahaan dengan pemesanan via pos, yang membeli pabrik furnitur dan ruang pameran
pertamanya pada tahun 1953. Selama tahun 1960-an, IKEA mulai mengembangkan konsep
operasionalnya pada saat perusahaan masih dikenal sebagai penjual furnitur melalui
gudang barang yang besar. Pada saat bersamaan, IKEA memulai ekspansi secara
internasional. Sambil meneruskan ekspansi internasionalnya, IKEA mengembangkan
dirinya pada industri furnitur ritel dengan strategi biaya rendah. Pada akhir tahun 31
Agustus 2008, IKEA mencapai pendapatan sebesar €22,2 miliar. Rata-rata
pertumbuhan tahunan IKE selama 9 tahun antara tahun 1999 dan 2008 adalah sekira
11 persen. Meski perusahaan tidak menampakkan margin labanya karena merupakan
perusahaan swasta, analis industri memperkirakannya sekitar 10%. Margin ini di atas
kompetitor besar IKEA seperti perusahaan Target yang ada di Amerika Serikat (7-8 %),
IKEA meruoakan perusahaan yang paling sukses, perusahaan ritel furniture yang paling
menguntungkan di Industri.
Bagaimana IKEA mencapai kinerja tersebut?
Kinerja superior IKEA di dasarkan pada strategi kompetitif biaya rendah yang terdiri dari
elemen kunci sebagai berikut:
 Strategi Global
IKEA menerapkan strategi global murni. Di setiap negara tempat beroperasinya 36
toko IKEA, menargetkan kelompok konsumen yang sama yaitu keluarga dan
pasangan muda dan menawarkan pilihan furniture yang sama. Strategi integrasi
ekonomi yang kuat dan respons yang rendah terhadap budaya nasional menolong
perusahaan untuk meraih ekonomi skala.

16
  Sumber produksi
IKEA tidak memiliki fasilitas produksi sendiri selain Swed-wood yang menyuplai
10% furniturenya. Sebagai gantinya, perusahaan menggandeng perusahaan lain untuk
memproduksi di lokasi yang tersebar di seluruh dunia. IKEA telah memiliki jaringan
1.300 pemasok dai 54 negara, Sehingga perusahaan membuat sendiri pesanan
konsumen. Oleh karena itu, IKEA memiliki posisi tawar yang besar dengan pemasok
sehingga bisa mempertahankan biaya input yang rendah.
 Desain ekonomis
IKEA melakukan outsourcing produksinya, perusahaan tetap melakukan pengendalian
yang keta tatas desain furniturnya. Desainernya bekerja dua atau tiga tahun sebelum
proses produksi agar memberikan cukup waktu guna menemukan desain yang paling
ekonomis sambal mereview pemasok yang potensial.
 Logistik
IKEA menyertakan logistic pada strateginya. Perusahaan mengoperasikan gudang
besar pada lokasi yang relatif murah di pusat kota. Toko gudang ini menjual furniture
dalam format flat-pack sehingga konsumen harus merakitnya sendiri di rumah.
Integrasi toko dan gudang serta penggunaan format flat-pack membantu IKEA untuk
menghemat biaya penyimpanan dan transportasi.
 Penjualan
Toko IKEA memperkerjakan staf yang lebih sedikit disbanding toko lain karena
konsumen hanya membutuhkan sedikit bantuan. Seluruh toko gudang didesain
sehingga konsumen, setelah memilih, mengambil furniture dan rak dapat membayar
di lokasi yang ada di tengah toko. IKEA juga menyediakan layanan jasa purna jual
yang terbatas. Melalui strategi ini, perusahaan dapat mempertahankan biaya pegawai
yang minimum.
Sebagai hasil dari seluruh strategi diatas, IKEA mencapai keunggulan biaya yang
signifikan atas kompetitornya di industri furnitur ritel. IKEA mampu melanjutkan
pemotongan harga dan mempertahankan perbedaan harga dengan pesaingnya. Akibat
perusahaan telah melakukan investasi besar pada pengetahuan tentang desain furnitur,
desain toko, dan logistic berbiaya rendah maka model bisnisnya sangat sulit untuk
ditiru oleh pesaing sehingga keunggulan kompetitifnya dapat bertahan. Meski citra
merek IKEA bervariasi antarnegara, di beberapa negara IKEA menjadi merk yang dipuji.
Tahun 2008, Interbrand Corp. memperkirakan nilai merek IKEA sebesar 8,5 juta Euro. Nilai
merek ini setara dengan merek Dell, Budweiser, dan Philips. Kuatnya memiliki karakteristik

17
yang serupa dengan strategi diferensiasi. Meski demikian, perusahaan mengilhami beberapa
pesaing lokal seperti Fly yang ada di Prancis, yang mencoba mereplikasi sebagian
strateginya. Namun sampai saat ini tidak ada perusahaan yang mampu untuk mereplikasi
model bisnisnya pada skala yang sama.

C. ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN

Sejauh ini kita telah berfokus pada strategi di tingkat bisnis individu. Sementara
beberapa perusahaan fokus hanya pada satu bisnis, banyak perusahaan beroperasi di banyak
bisnis. Misalnya, dari semua perusahaan yang terdaftar di tujuh bursa Eropa terbesar pada
akhir 2008, 46 persen beroperasi di lebih dari dua segmen bisnis. Pada 1990-an dan 2000-an,
telah ada upaya oleh perusahaan AS dan Eropa Barat untuk mengurangi keragaman operasi
mereka dan fokus pada bisnis "inti" yang relatif sedikit. Namun, multi-bisnis organisasi-
organisasi terus mendominasi kegiatan ekonomi di banyak negara di dunia. Saat menganalisis
organisasi multi-bisnis, seorang analis tidak hanya harus mengevaluasi industri dan strategi
unit bisnis individu tetapi juga konsekuensi ekonomi - baik positif atau negatif dari
mengelola semua bisnis yang berbeda di bawah satu payung perusahaan. Misalnya, General
Electric telah sangat sukses dalam menciptakan nilai yang signifikan dengan mengelola
serangkaian bisnis yang sangat beragam mulai dari mesin pesawat hingga lampu. Sebaliknya,
selama awal tahun 2000-an, pemegang saham beberapa konglomerat Jerman, seperti MAN
dan Siemens, menekan perusahaan mereka untuk meningkatkan profitabilitas dengan
memisahkan divisi "non-inti" mereka.

Sumber penciptaan nilai di tingkat perusahaan

Para ekonom dan peneliti strategi telah mengidentifikasi beberapa faktor yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai melalui lingkup perusahaan
yang luas. Teori ekonomi menunjukkan bahwa ruang lingkup aktivitas yang optimal dari
suatu perusahaan tergantung pada biaya transaksi relatif melakukan serangkaian kegiatan di
dalam perusahaan versus menggunakan mekanisme pasar. Ekonomi biaya transaksi
menyiratkan bahwa perusahaan multiproduk adalah pilihan bentuk organisasi yang efisien
ketika koordinasi di antara perusahaan independen dan terfokus mahal karena biaya transaksi
pasar. Biaya transaksi dapat timbul dari beberapa sumber. Mereka mungkin muncul jika

18
proses produksi melibatkan spesialisasi aset seperti keterampilan modal manusia, teknologi
kepemilikan, atau pengetahuan organisasi lainnya yang tidak mudah tersedia di pasar. Biaya
transaksi juga mungkin timbul dari ketidaksempurnaan pasar seperti informasi dan masalah
insentif. Jika pembeli dan penjual tidak dapat memecahkan masalah ini melalui mekanisme
standar seperti kontrak paksa, akan mahal untuk melakukan transaksi melalui mekanisme
pasar. Misalnya, pasar modal publik mungkin tidak bekerja dengan baik ketika ada pengaruh
yang signifikan masalah formasi dan insentif, sehingga sulit bagi pengusaha untuk
mendapatkan modal dari investor. Demikian pula, jika pembeli tidak dapat memastikan
kualitas produk yang dijual karena kurangnya informasi, atau tidak dapat memaksakan
perang karena infrastruktur hukum yang buruk, pengusaha akan kesulitan untuk masuk ke
pasar baru. Akhirnya, jika pengusaha tidak dapat menilai kualitas pelamar untuk posisi baru,
mereka harus lebih mengandalkan promosi internal daripada perekrutan eksternal untuk
mengisi posisi yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Negara-negara berkembang sering
menderita dari jenis biaya transaksi ini karena infrastruktur intermediasi yang kurang
berkembang. Bahkan di banyak ekonomi maju, contoh biaya transaksi yang tinggi dapat
ditemukan. Misalnya, di banyak negara selain negara-negara AS dan Eropa Barat, industri
modal ventura tidak terlalu berkembang, sehingga mahal untuk bisnis baru di industri
teknologi tinggi untuk menarik pembiayaan. Bahkan di Eropa dan AS, biaya transaksi dapat
bervariasi antar sektor ekonomi. Misalnya, sampai saat ini perdagangan elektronik terhambat
oleh konsumen kekhawatiran mengenai keamanan informasi kartu kredit yang dikirim
melalui Internet.
Transaksi di dalam organisasi mungkin lebih murah daripada transaksi berbasis pasar
karena beberapa alasan:
 Informasi. Biaya komunikasi di dalam organisasi berkurang karena kerahasiaan dapat
dilindungi dan kredibilitas dapat dijamin melalui mekanisme internal.
 Pelaksanaan. Kantor pusat dapat memainkan peran penting dalam mengurangi biaya
penegakan perjanjian antara subunit organisasi.
 Pembagian aset. Subunit organisasi dapat berbagi aset berharga yang tidak dapat
diperdagangkan (seperti keterampilan organisasi, sistem, barang, dan proses) atau aset
yang tidak dapat dibagi (seperti nama merek, saluran distribusi, dan reputasi).
Ada juga kekuatan yang meningkatkan biaya transaksi di dalam organisasi.
Manajemen puncak suatu organisasi mungkin tidak memiliki informasi dan keterampilan
khusus yang diperlukan untuk mengelola bisnis di beberapa industri yang berbeda. Ini
kurangnya keahlian mengurangi kemungkinan untuk benar-benar mewujudkan ruang lingkup

19
ekonomi, bahkan ketika ada potensi untuk ekonomi seperti itu. Masalah ini dapat diatasi
dengan menciptakan organisasi yang terdesentralisasi, mempekerjakan manajer spesialis.
untuk menjalankan setiap unit bisnis, dan memberi para manajer ini insentif yang tepat.
Namun, desentralisasi akan juga berpotensi menurunkan keselarasan tujuan antara manajer
subunit, sehingga sulit untuk mewujudkan cakupan ekonomi. Apakah organisasi multi-bisnis
menciptakan nilai lebih daripada kumpulan perusahaan terfokus yang sebanding. Oleh karena
itu, bergantung pada konteks. Analis harus mengajukan pertanyaan berikut untuk menilai
apakah strategi perusahaan memiliki potensi untuk menciptakan nilai:
 Apakah ada ketidaksempurnaan yang signifikan dalam produk, tenaga kerja, atau
pasar keuangan di industri (atau negara) di perusahaan mana yang beroperasi?
 Apakah mungkin biaya transaksi di pasar ini lebih tinggi daripada biaya kegiatan
serupa di dalam organisasi yang dikelola dengan baik?
 Apakah organisasi memiliki sumber daya khusus seperti nama merek, pengetahuan
kepemilikan, akses ke sumber daya yang langka, saluran distribusi, dan proses
organisasi khusus yang berpotensi menciptakan cakupan ekonomi?
 Apakah ada kesesuaian yang baik antara sumber daya khusus perusahaan dan
portofolio bisnis di mana perusahaan beroperasi?
 Apakah perusahaan mengalokasikan hak keputusan antara kantor pusat dan unit bisnis
secara optimal untuk menyadari semua potensi ruang lingkup ekonomi?
 Apakah perusahaan memiliki sistem pengukuran, informasi, dan insentif internal
untuk mengurangi biaya keagenan dan meningkatkan koordinasi antar unit bisnis?

Bukti empiris menunjukkan bahwa menciptakan nilai melalui strategi perusahaan

multi-bisnis sulit dalam praktiknya. Beberapa peneliti telah mendokumentasikan bahwa
perusahaan yang terdiversifikasi berdagang dengan harga diskon di pasar saham relatif
terhadap portofolio sebanding dari perusahaan terfokus. Studi juga menunjukkan bahwa
akuisisi satu perusahaan oleh perusahaan lain, terutama ketika keduanya berada dalam bisnis
yang tidak terkait, seringkali gagal menciptakan nilai bagi perusahaan yang mengakuisisi.
Akhirnya, ada banyak bukti bahwa nilai tercipta ketika perusahaan multi-bisnis
meningkatkan focus perusahaan melalui divisi spin-off dan penjualan aset. Ada beberapa
penjelasan potensial untuk diskon diversifikasi di atas:

20
  Bangunan kerajaan. Keputusan manajer untuk melakukan diversifikasi dan perluasan
sering kali didorong oleh keinginan untuk memaksimalkan ukuran organisasi mereka
daripada untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
 Ketidaksejajaran insentif. Perusahaan yang terdiversifikasi sering mengalami masalah
ketidaksejajaran insentif. Itu adalah, manajer unit bisnis biasanya memiliki insentif
untuk membuat keputusan investasi yang menguntungkan unit mereka sendiri tetapi
mungkin suboptimal untuk perusahaan secara keseluruhan, sehingga menyebabkan
kinerja operasi yang buruk.
 Masalah pemantauan. Pasar modal merasa sulit untuk memantau dan menilai
organisasi multi-bisnis karena pengungkapan yang tidak memadai tentang kinerja
masing-masing segmen bisnis.

Singkatnya, sementara perusahaan secara teoritis dapat menciptakan nilai melalui

strategi perusahaan yang inovatif, ada banyak cara di mana potensi ini gagal diwujudkan
dalam praktik. Oleh karena itu, perlu bersikap skeptis ketika mengevaluasi strategi
perusahaan perusahaan.

D. STUDI KASUS ANALISIS STRATEGI MCDONALD’S

Sejarah McDonald’s di Indonesia diawali pada tahun 1955 pendirian restoran cepat saji
terbesar di dunia tepatnya di California, Amerika Serikat. Kemudian masuk ke Indonesia
pada tahun 1991 membuka restoran pertamanya di Sarinah, Thamrin, Jakarta. Pada tahun
2009 PT Rekso Nasional Food yang merupakan salah satu anak perusahaan dariRekso Group
menandatangani master franchise agreement dengan McDonald’s International Property
Company yang memberikan izin untuk mengoperasikan semua restoran dengan brand
McDonald’s dan membuka restoran baru di seluruh Indonesia.

McDonalds merupakan salah satu restoran cepat saji yang memiliki visi menjadi
restoran cepat saji dengan pelayanan terbaik di dunia dengan selalu menjamin mutu produk-
produknya, memberikan pelayanan yang memuaskan, menawarkan kebersihan, dan
keamanan produk pangan serta nilai-nilai tambah lainnya. Yang dilakukan McDonald’s yaitu
terus memberikan pelayanan dengan system operasional yang unggul di setiap restoran
cabangnya dan mengembangkan system operasionalnya melalui inovasi dan teknologi.

Dari teori analisis industri yang sudah kita bahas di atas, dapat dianalisis persaingan
ketat McDonald’s karena beberapa alasan:
21
1. Persaingan di antara perusahaan yang ada
a. Biaya diferensiasi dan peralihanKekuarKekua
b.
Industry restoran cepat saji di Indonesia memiliki beberapa perusahaan dengan
berbagai ukuran seperti McDonald’s, KFC, Wendys, dan restoran local lainnya.
Perusahaan pesaing secara agresif memasarkan produk mereka selain itu
pelanggan McDonald’s mengalami biaya peralihan yang rendah yang artinya
pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke restoran cepat saji lainnya.
c. Ancaman pendatang baru
Karena biaya peralihan yang rendah, pelanggan dengan mudah untuk berpindah
dari McDonald’s ke restoran cepat saji lainnya. Biaya modal yang moderat untuk
mendirikan restoran cepat saji baru cukup mudah bagi perusahaan kecil atau
menengah untuk mempengaruhi penjualan McDonald’s
d. Ancaman produk pengganti
Ada banyak produk pengganti untuk menu yang disajikan McDonald’s karena
ada beberapa restoran yang menjual produk yang sama dan memiliki varian menu
lebih beragam dan dengan harga yang lebih murah. Contoh untuk produk burger
yang dijual McDonald’s dapat digantikan dengan produk burger dari restoran
Burger King yang mana pelanggan dapat memilih menu yang lebih beragam.
2. Kekuatan pemasok
Populasi pemasok yang besar melemahkan pengaruh pemasok individual terhadap
McDonald's. Hal ini terutama terjadi karena kurangnya aliansi regional atau global di
antara para pemasok. Sehubungan, sebagian besar pemasok McDonald's tidak
terintegrasi secara vertikal. Ini berarti mereka tidak mengendalikan jaringan distribusi
yang terkait dengan fasilitas McDonald's. Juga, kelimpahan relatif bahan seperti tepung
dan daging mengurangi pengaruh pemasok terhadap McDonald's.
3. Kekuatan pembeli
Karena kemudahan berpindah dari satu restoran ke restoran lain (biaya peralihan
rendah), pelanggan dapat dengan mudah memaksakan tuntutan mereka pada
McDonald's. Sehubungan, karena kejenuhan pasar, konsumen bisa memilih dari banyak
restoran fast food selain McDonald's. Juga, ada banyak pengganti perusahaan seperti
McDonald's. Pengganti ini termasuk gerai makanan, roti buatan, dan juga makanan
yang bisa dimasak di rumah.

22
 Dari teori strategi kompetitif yang sudah dijelaskan, dapat diketahui bahwa
McDonald’s menggunakan strategi diferensiasi produk. Dengan beberapa penjelasan:

1. Produk dan layanan

Banyaknya produk yang ditawarkan McDonald’s menjadikan kemudahan pelanggan
untuk memilih beberapa menu dalam satu restoran. Target pasar yang berbeda juga
didukung dengan pilihan menu yang ada di McDonald’s, untuk anak-anak ditawarkan
paket happy meal dengan bonus mainan yang dapat dikoleksi. Untuk remaja, baru-baru
ini McDonald’s berkolaborasi dengan BTS untuk menarik perhatian. Sedangkan untuk
pasar dewasa, McDonald’s juga menyajikan menu baru seperti nasi rica-rica, nasi uduk
ayam suwir, dan lain sebagainya yang disesuaikan dnegan konsep makanan rumahan.
2. Kompetensi yang unik
McDonald’s memiliki anggota dewan di beberapa negara bertugas menentukan menu
apa yang akan dipromosikan, dan wilayah mana yang akan menawarkan. Dewan juga
bertugas untuk menyelesaikan berbagai problem besar termasuk perekrutan pegawai.
Sebagai tambahan, tiap wilayah menjalin kerjasama periklanan dengan agen periklanan
setempat, untuk menciptakan promosi local maupun relevisi. Proses rekrutmen pegawai
pada level restoran seringkali sulit dilakukan. Untuk mengatasi hal ini, maka mulai
diperkenalkan program “bring a friend”. Program ini menawarkan kompensasi kepada
karyawan yang dapat membawa seorang teman yang berkualitas untuk bekerja di
McDonald.
3. System kegiatan
Dalam skala ekonomi diperlukan jaringan pemasok. Mc Donald dapat membuat
kontrak sekaligus menghentikan kontrak dengan seorang pemasok, apabila pemasok itu
tidak bisa melakukannya dengan baik, karena volume unit yang diperlukan bisa hebat
sekali sebagai suatu bumbu. Sebagai contoh McDonald menggunakan 3.500 ton biji-
bijian per tahun untuk roti big mac dan paling kurang membutuhkan 2 juta pounds
French fries setiap harinya. Control perusahaan juga rutin dilakukan. Pegawai-pegawai
perusahaan secara teratur mengunjungi restoran-restoran. Mereka tertarik pada setiap
aktivitas yang dikerjakan para operator atau bagaimana suatu unit mesin restoran
dioperasikan kemudian memberikan saran untuk memperbaiki kegiatan operasi agar
kualitas produk dan layanan tetap terjaga sehingga dapat memaksimalkan penjualan.
4. Pemosisian

23
Untuk mencapai keuanggulan kompetitif yang berkelanjutan, akses dan saluran
distribusi drive thru ditingkatkan cara:
a. Pemesanan yang mudah dan ID pembayaran. Proses pemesanan dibuat lebih
mudah dan lebih efisien. Caranya, pemesanan dan pembayaran otomatis
dilakukan dengan mengidentifikasi pelanggan di layar tampilan.
b. Pengambilan ekspres. Teknologi baru akan memberi tahu kru untuk menyiapkan
pesanan saat pelanggan berada di dekatnya. Sementara, tempat parkir khusus
dirancang untuk pelanggan mengambil pesanan lebih cepat.
c. Express Drive Thru. Jalur baru dapat membuat pelanggan yang menggunakan
aplikasi tidak perlu mengantre sehingga memperoleh pesanan lebih cepat.
d. On-the-Go. Restoran yang lebih kecil akan fokus pada efisiensi, menampilkan
drive thru, takeaway, dan pengiriman dengan tempat duduk terbatas atau tanpa
makan di tempat (dine-in).

24
 BAB III
PENUTUP

Analisis strategi memungkinkan identifikasi pendorong keuntungan dan risiko utama

perusahaan, memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja perusahaan dan
membuat prakiraan realistis kinerja masa depan. Analisis industri terdiri dari
mengidentifikasi faktor-faktor ekonomi yang mendorong profitabilitas industri. Secara
umum, potensi keuntungan rata-rata industri dipengaruhi oleh tingkat persaingan di antara
pesaing yang ada, kemudahan perusahaan baru memasuki industri, ketersediaan produk
pengganti, kekuatan pembeli, dan kekuatan pemasok. Untuk melakukan analisis industri,
analis harus menilai kekuatan saat ini dari masing-masing kekuatan ini dalam suatu industri
dan membuat perkiraan kemungkinan perubahan di masa depan.
Analisis strategi bersaing melibatkan pengidentifikasian dasar di mana perusahaan
bermaksud untuk bersaing dalam industrinya. Secara umum, ada dua strategi potensial yang
dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan: kepemimpinan biaya dan
diferensiasi. Kepemimpinan biaya melibatkan penawaran dengan biaya lebih rendah produk
atau layanan yang sama yang ditawarkan perusahaan lain. Diferensiasi melibatkan kepuasan
dimensi yang dipilih dari kebutuhan pelanggan lebih baik daripada kompetisi, dengan biaya
tambahan yang lebih kecil dari harga premium yang bersedia dibayar pelanggan. Untuk
melakukan analisis strategi, analis harus mengidentifikasi strategi yang dimaksudkan
perusahaan, menilai apakah perusahaan memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
menjalankan strategi, dan mengenali risiko utama yang harus diwaspadai perusahaan.
Analisis strategi perusahaan melibatkan pemeriksaan apakah perusahaan mampu
menciptakan nilai dengan berada di beberapa bisnis pada saat yang bersamaan. Strategi
korporat yang dirancang dengan baik mengurangi biaya atau meningkatkan pendapatan dari
menjalankan beberapa bisnis dalam satu perusahaan relatif terhadap bisnis yang sama yang
beroperasi secara independen dan bertransaksi satu sama lain di pasar. Penghematan biaya
atau peningkatan pendapatan ini berasal dari sumber daya khusus yang dimiliki perusahaan
yang membantunya memanfaatkan sinergi di seluruh bisnis ini. Agar sumber daya ini
bernilai, mereka harus tidak dapat diperdagangkan, tidak mudah ditiru oleh persaingan, dan
tidak dapat dibagi. Bahkan ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya seperti itu, ia
dapat menciptakan nilai melalui organisasi multi-bisnis hanya jika dikelola sehingga biaya
informasi dan agensi di dalam organisasi lebih kecil daripada biaya transaksi pasar.
Analisis strategi bisnis juga membantu dalam analisis dan penilaian prospektif.
Pertama, memungkinkan analis untuk menilai apakah, dan untuk berapa lama, perbedaan
antara kinerja perusahaan dan kinerja industri (atau industri) cenderung bertahan. Kedua,
analisis strategi memfasilitasi peramalan pengeluaran investasi yang harus dilakukan
perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

25