CHAPTER 1

STRATEGIC MANAGEMENT AND COMPETITIVENESS

Daya Saing Strategis (strategic competitiveness) dicapai ketika sebuah perusahaan berhasil
memformulasikan dan menerapkan strategi penciptaan nilai (a value creating strategy). Strategi
(strategy) adalah satu set terpadu dan terkoordinasi komitmen dan tindakan yang dirancang untuk
mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Perusahaan akan
memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat bertahan (sustained and sustainable
competitive advantage), yang disebut juga dengan keunggulan persaingan (competitive
advantage) adalah ketika perusahaan mengimplementasikan suatu strategi yang tidak dapat ditiru
oleh perusahaan lain atau terlalu mahal untuk menirunya.
Tujuan dari persaingan strategis adalah :
- Mendapatkan daya saing strategis
- Sukses mengesploitasi keuanggulan persaingannya
- Mendapatkan laba diatas rata – rata
Laba diatas rata – rata (above-average returns) adalah kelebihan penghasilan yang
diharapkan seseorang investor dari investasi lain dengan jumlah resiko yang serupa. Risiko (risk)
adalah ketidakpastian investor tentang laba atau rugi ekonomis yang dihasilkan dari investasi
tertentu. Perusahaan yang tidak memiliki keunggulan persaingan atau tidak berkompetisi dalam
industry yang atraktif, akan menghasilkan penghasilan rata – rata. Penghasilan rata – rata
(average returns) adalah penghasilan yang sama dengan penghasilan yang diharapkan seorang
investor dari investasi lain dengan jumlah risiko serupa.
Proses manajemen strategis (the strategic management process) adalah serangkaian
penuh komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan sebuah perusahaan untuk mencapai
daya saing strategis dan mendapatkan laba diatas rata – rata. Input strategis relevan berasal dari
analisis lingkungan eksternal dan internal, yang diperlukan untuk formulasi dan implementasi
strategi yang efektif. Sedangkan tindakan strategis yang efektif adalah prasyarat untuk dapat
mencapai hasil yang diinginkan bagi daya saing strategis dan laba diatas rata – rata. Tindakan
strategis efektif yang dilakukan dalam konteks formulasi dan implementasi strategis yang
diintegrasikan dengan cermat akan menghasilkan output strategis (outcome strategic) yang
diinginkan.
Dua model yang menujukkan kondisi – kondisi yang harus dipelajari oleh organisasi untuk
mendapatkan input strategis yang diperlukan untuk memilih tindakan – tindakan strategis :
- Organisasi industrial : lingkungan eksternal adalah penentu utama dari tindakan strategis
perusahaan
- Sumber daya (resourced based) : sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang unik
adalah factor kritikal bagi daya saing strategis
The Competitive Landscape
Hakikat fundamental persaingan di kebanyakan dunia industry sedang berubah, bahkan
menentukan batas - batas suatu industri semakin sulit. Para manajer harus menerapkan sudut
pemikiran yang dapat menilai fleksibilitas, kecepatan, inovasi, integrasi, dan tantangan yang
berevolusi dalam kondisi perunahan konstan.
Hiperkompetisi (hypercompetition) adalah suatu kondisi dimana persaingan yang
meningkat dengan cepat berdasarkan pada posisi harga-kualitas, persaingan yang menciptakan tahu
– bagaimana baru dan membangun keunggulan penggerak-pertama, persaingan untuk menciptakan
atau menyerang produk atau pasar geografis yang sudah ada, dan persaingan yang didasarkan pada
besarnya dana dan menciptakan aliansi dana yang lebih besar lagi. Dua factor pemicu utama yang
menciptakan lingkungan hiperkompetitif dan persaingan kompetitif adalah munculnya ekonomi
global dan teknologi, khususnya perubahan teknologi.
The Global Economy
Ekonomi global (a global economy) adalah ekonomi dimana barang, jasa, orang – orang,
keahlian, dan gagasannya bergerak dengan bebas lintas batas – batas geografis, dimana tidak
terhambat batasan - batasan artificial, yakni tarif. Pencapaian daya saing yang meningkat
memungkinkan penduduk suatu negara mendapatkan standar hidup yang tinggi.
Globalisasi (globalization) adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia dan
penyesuaian politis dan budaya yang menyertai penyebaran tersebut. Globalisasi meningkatkan
kisaran peluang bagi perusahaan – perusahaan yang berkompetisi di lingkungan persaingan.
Technology dan Technological Changes
Tiga kategori trend dan kondisi dimana melaluinya teknologi secara signifikan mengubah
hakikat persaingan :
- Meningkatkan tingkat perubahan dan penyebaran teknologi (technology diffusion and
disruptive technologies)
- Abad informasi (the information age)
- Meningkatkan intensitas pengetahuan (increasing knowledge intensity)
The I/O Model of Above-Average Returns
Industrial organization (I/O) model of above average returns menjelaskan pengaruh dominan
lingkungan eksternal terhadap tindakan strategis perusahaan.
The I/O Model of Above Average Returns:
1. Mempelajari lingkungan eksternal, khususnya lingkungan industri.
2. Menempatkan industri yang memiliki potensi tinggi di atas rata-rata.
3. Mengidentifiksi strategi yang menarik dari industri untuk memperoleh pengembalian di atas
rata-rata.
4. Mengembangkan atau memperoleh aset dan keterampilan yang diperlukan untuk
mengimplementasikan strategi.
5. Menggunakan kekuatan perusahaan untuk melaksanakan strategi.
The Resource-Based Model of Above-Average Returns
Resource-based model mengasumsikan bahwa setiap organisasi merupakan kumpulan sumber daya
yang unik dan memiliki kemampuan. Keunikan-keunikan sumber daya dan kemampuan merupakan
dasar dari strategi perusahaan dan kemampuannya untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-
rata.
The Resource-Based Model of Above-Average Returns:
1. Mengidentifikasi sumber daya perusahaan. Pelajarilah kekuatan dan kelemahan perusahaan
dibandingkan dengan pesaing.
2. Menentukan kemampuan perusahaan. Apakah kemampuan yang dimiliki memungkinkan
perusahaan untuk berbuat lebih baik dibandingkan pesaingnya?
3. Tentukan potensi sumber daya perusahaan dan kemampuan dalam hal keunggulan
kompetitif.
 4. Cari industri yang menarik.
5. Pilih strategi yang paling memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dan
kemampuan relatif terhadap peluang dalam lingkungan eksternal.
Sumber daya merupakan input ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal,
keterampilan karyawan, paten, keuangan, dan manajer yang berbakat.
Kemampuan adalah kapasitas untuk satu set sumber daya untuk melakukan tugas atau kegiatan
secara integratif.
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang berfungsi sebagai sumber
keunggulan kompetitif untuk sebuah perusahaan yang melebihi para pesaingnya. Kompetensi inti
sering terlihat dalam bentuk fungsi organisasi.

Visi dan Misi

Stakeholder belajar banyak tentang perusahaan dengan mempelajari visi dan misinya. Memang,
tujuan utama dari pernyataan visi dan misi adalah untuk menginformasikan para pemangku
kepentingan tentang apa perusahaan itu, apa yang berusaha untuk dicapai, dan apa pelayanannya.
Visi
Visi adalah gambaran dari apa yang diinginkan perusahaan, dan dalam istilah yang luas, apa yang
akhirnya ingin dicapai.
Misi
Misi menentukan bisnis atau bidang usaha di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dan
pelanggan seperti apa yang dimaksudkan untuk dilayani.

Stakeholders
Setiap organisasi melibatkan suatu sistem kelompok pemangku kepentingan utama, dengan siapa ia
menetapkan dan mengelola hubungan. Stakeholder adalah individu dan kelompok yang dapat
mempengaruhi visi dan misi perusahaan, mempengaruhi oleh hasil strategis yang dicapai, dan
memiliki klaim terhadap pelaksanaan kinerja perusahaan.

Klasifikasi Stakeholders
Tiga kelompok pemangku kepentingan:
1. Stakeholder pasar modal.
 Pemegang saham.
 Pemasok modal utama (misal, bank).
2. Stakeholder pasar produk.
 Pelanggan utama.
 Pemasok.
 Masyarakat.
 Serikat.
3. Stakeholder organisasi.
 Karyawan.
 Manajer.
 Nonmanajer.
CHAPTER 2
THE EXTERNAL ENVIRONMENT: OPPORTUNITIES, THREATS, COMPETITION, AND
COMPETITOR ANALYSIS
Lingkungan eksternal mempengaruhi perusahaan karena mereka mencari daya saing strategis dan
pengembalian di atas rata-rata.
Kondisi lingkungan pada ekonomi global saat ini berbeda dari kondisi masa lalu. Contohnya,
perubahan teknologi dan terus tumbuhnya pengumpulan informasi dan pengolahan kemampuan
kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan tindakan kompetitif yang efektif secara tepat
waktu.
Perusahaan memahami lingkungan eksternal dengan memperoleh informasi tentang pesaing,
pelanggan, dan stakeholder lainnya untuk membangun basis pengetahuan dan kemampuan
mereka sendiri. Berdasarkan informasi yang baru, perusahaan mengambil tindakan, seperti
membangun kemampuan baru dan kompetensi inti, dengan harapan sebagai penyangga diri dari
efek lingkungan negatif dan untuk mengejar peluang sebagai dasar agar lebih baik melayani
kebutuhan stakeholder mereka. Tindakan strategis perusahaan dipengaruhi oleh kondisi pada
tiga bagian (umum, industri, dan pesaing) dari lingkungan eksternalnya.
The General, Industry, and Competitor Environments.
Lingkungan umum terdiri dari dimensi dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi
suatu industri dan perusahaan di dalamnya. Kami mengelompokkan dimensi-dimensi ini ke
dalam tujuh lingkungan segmen: demografis, ekonomi, politik/hukum, sosialbudaya, teknologi,
global, dan fisik.
Karena perusahaan tidak dapat secara langsung mengendalikan segmen lingkungan eksternal
mereka, perusahaan yang sukses belajar bagaimana mengumpulkan informasi yang dibutuhkan
untuk memahami semua segmen dan implikasi mereka untuk memilih dan menerapkan strategi
perusahaan.
Lingkungan industri adalah himpunan faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi
perusahaan serta tindakan kompetitif dan respon: ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok,
kekuatan pembeli, ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan antara pesaing.
Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang pesaing disebut analisis
pesaing. Memahami lingkungan perusahaan pesaing melengkapi wawasan yang disediakan
oleh pembelajaran pada umumnya dan lingkungan industri.
Analisis Lingkungan Eksternal.
Sebagian besar perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang sangat bergolak, kompleks, dan
kondisi global yang membuat sulitnya menfasirkan lingkungan. Untuk mengatasi data
lingkungan yang sering ambigu dan tidak lengkap dan untuk meningkatkan pemahaman
tentang lingkungan umum, perusahaan menggunakan analisis lingkungan. Analisis ini memiliki
empat bagian: scanning (pemindaian), monitoring (pemantauan), forecasting (peramalan), dan
assessing (penilaian).
Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman adalah tujuan penting dalam mempelajari lingkungan
umum. Kesempatan adalah kondisi pada lingkungan umum apabila jika dieksploitasi secara
efektif, membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.
Ancaman adalah kondisi pada lingkungan umum yang dapat menghalangi upaya perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis.
Komponen analisis lingkungan eksternal:

scanning mengidentifikasi sinyal awal perubahan lingkungan dan tren

monitoring mendeteksi makna melalui pengamatan terus menerus
terhadap perubahan lingkungan dan tren

forecasting mengembangkan proyeksi dari hasil antisipasi berdasarkan

perubahan yang dimonitor dan tren

assessing menentukan waktu serta pentingnya perubahan lingkungan

dan tren untuk strategi perusahaan dan manajemen mereka

Segmen-segmen Lingkungan Umum.

Meskipun tingkat dampak bervariasi, segmen lingkungan mempengaruhi semua industri dan
perusahaan yang bersaing di dalamnya.
Segmen Demografis.
Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur usia, distribusi geografis,
percampuran etnis, dan distribusi pendapatan. Segmen demografis umumnya dianalisis secara
global karena berdampak potensial lintas negara, dan karena banyak perusahaan bersaing di
pasar global.
Segmen Ekonomi.
Segmen ekonomi mengacu pada sifat dan arah perekonomian di mana perusahaan bersaing atau
mungkin bersaing. Umumnya, perusahaan berusaha untuk bersaing dalam ekonomi yang relatif
stabil dengan potensi pertumbuhan yang kuat.
Segmen Politik/Hukum.
Segmen politik/hukum adalah arena di mana organisasi dan kelompok kepentingan bersaing untuk
memperoleh perhatian, sumber daya, dan suara dalam mengawasi badan hukum dan peraturan
dalam membimbing interaksi antara bangsa-bangsa serta antara perusahaan dan berbagai
instansi pemerintah Pada dasarnya, segmen ini merupakan bagaimana organisasi berusaha
mempengaruhi pemerintah dan bagaimana mereka mencoba untuk memahami pengaruh (saat
ini dan proyeksi) dari pemerintahan pada tindakan strategis mereka.
Segmen Sosialbudaya.
Segmen sosiokultural berkaitan dengan sikap masyarakat dan nilai-nilai budaya. Karena sikap dan
nilai-nilai berasal dari landasan masyarakat, mereka sering mempengaruhi demografi, kondisi
ekonomi, politik / hukum, dan teknologi serta perubahan.

Segmen Teknologi.

Pervasif dan keberagaman dalam lingkup, perubahan teknologi mempengaruhi banyak bagian
masyarakat. Efek ini terjadi terutama melalui produk baru, proses, dan material. Segmen
teknologi ini meliputi lembaga dan kegiatan yang terlibat dengan menciptakan pengetahuan
baru dan menerjemahkan pengetahuan yang menjadi keluaran baru, produk, proses, dan
material.
Mengingat laju perubahan teknologi, sangat penting bagi perusahaan untuk benar-benar
mempelajari segmen teknologi. Pentingnya upaya ini disarankan oleh temuan bahwa
pengadopsi awal teknologi baru sering mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan
mendapatkan hasil yang lebih tinggi. Jadi, baik perusahaan besar maupun kecil harus terus
menerus memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi potensi pengganti teknologi
 yang sedang digunakan saat ini, serta untuk mengidentifikasi teknologi yang baru muncul dari
mana perusahaan mereka bisa memperoleh keuntungan kompetitif.
Seiring perkembangan teknologi yang signifikan, internet telah menjadi kemampuan luar biasa
untuk memberikan informasi dengan mudah, cepat, dan efektif untuk persentase populasi dunia
yang semakin meningkat. Perusahaan terus mempelajari kemampuan internet untuk
mengantisipasi bagaimana itu memungkinkan mereka untuk menciptakan nilai lebih bagi
pelanggan di masa depan dan untuk mengantisipasi tren masa depan.
Segmen Global.
Segmen global termasuk yang relevan pada pasar global baru, pasar yang ada yang berubah,
peristiwa penting politik internasional, dan karakteristik budaya dan kelembagaan kritis pasar
global. Ada sedikit keraguan bahwa pasar menjadi lebih global dan bahwa konsumen maupun
perusahaan di seluruh dunia menerima kenyataan ini. Pertimbangkan industri otomotif sebagai
contoh dari ini. Industri otomotif global adalah satu di mana peningkatan jumlah orang percaya
bahwa karena "kita hidup dalam komunitas global," adalah konsumen di negara-negara
beberapa bersedia untuk membeli mobil atau truk "dari bidang apa pun di dunia.”
Ketika mempelajari segmen global, perusahaan-perusahaan (termasuk produsen mobil) harus
mengakui bahwa globalisasi pasar bisnis dapat menciptakan peluang untuk memasuki pasar
baru serta ancaman yang baru pesaing dari negara lain mungkin memasuki pasar mereka.
Segmen global yang menyajikan perusahaan dengan peluang dan ancaman atau risiko. Karena
ancaman dan risiko, beberapa perusahaan memilih untuk mengambil pendekatan yang lebih
hati-hati untuk bersaing di pasar internasional. Perusahaan-perusahaan ini berpartisipasi dalam
apa yang disebut sebagai globalfocusing. Globalfocusing sering digunakan oleh perusahaan-
perusahaan dengan tingkat moderat operasi internasional yang meningkatkan internasionalisasi
mereka dengan berfokus pada ceruk pasar global. Cara lain di mana perusahaan membatasi
risiko mereka di pasar internasional adalah memfokuskan operasi mereka dan penjualan di satu
wilayah di dunia. Dengan cara ini, mereka dapat membangun hubungan yang lebih kuat dan
pengetahuan terhadap pasar mereka. Karena mereka membangun kekuatan ini, pesaing merasa
lebih sulit untuk memasuki pasar dan bersaing dengan sukses.

Segmen Lingkungan Fisik.

Segmen lingkungan fisik mengacu pada perubahan potensial dan aktual dalam praktek lingkungan
dan bisnis fisik yang dimaksudkan untuk merespon positif dan menangani perubahan tersebut.
Merujuk pada tren yang berorientasi untuk mempertahankan lingkungan fisik di dunia,
perusahaan mengakui bahwa sistem ekologi, sosial, dan ekonomi secara interaktif
mempengaruhi apa yang terjadi dalam segmen tertentu.
Ada banyak bagian atau atribut lingkungan fisik di mana perusahaan harus mempertimbangkan
ketika mereka mencoba untuk mengidentifikasi tren di segmen ini. Beberapa berpendapat
bahwa pemanasan global adalah tren perusahaan dan negara sehingga harus hati-hati dalam
memeriksa upaya untuk memprediksi dampak potensial pada masyarakat global serta pada
operasi bisnis mereka. Konsumsi energi adalah bagian lain dari lingkungan fisik yang
menyangkut baik organisasi dan bangsa.
Karena perhatian yang meningkat mengenai mempertahankan kualitas lingkungan fisik, sejumlah
perusahaan sedang mengembangkan kebijakan ramah lingkungan.

Analisis Lingkungan Industri.

Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk yang substitusi-nya cukup
tinggi. Dalam perjalanan persaingan, perusahaan-perusahaan mempengaruhi satu sama lain.
Biasanya, industri termasuk adanya strategi kompetitif yang digunakan perusahaan dalam
 mengejar return atas rata-rata. Dalam bagian ini, strategi dipilih karena mempengaruhi
karakteristik suatu industri.
Ketika mempelajari lingkungan yang kompetitif, perusahaan berkonsentrasi pada perusahaan yang
dapat mereka selesaikan secara langsung. Namun, perusahaan harus mencari yang lebih luas
untuk mengenali pesaing saat ini dan potensi pelanggan dengan mengidentifikasi potensi serta
perusahaan yang melayani mereka. Misalnya, industri komunikasi yang sekarang luas
didefinisikan sebagai perusahaan media meliputi, telekomunikasi, perusahaan hiburan, dan
perusahaan yang memproduksi perangkat seperti ponsel dan iPod.
Ketika mempelajari lingkungan industri, perusahaan juga harus mengakui bahwa pemasok dapat
menjadi pesaing perusahaan (dengan mengintegrasikan ke depan) sebagai pembeli dapat
(dengan mengintegrasikan ke belakang). Sebagai contoh, beberapa perusahaan telah
terintegrasi ke depan dalam industri farmasi dengan mengakuisisi distributor atau grosir.
Lima model kekuatan kompetisi:
1. Ancaman Pendatang Baru.
Mengidentifikasi pendatang baru adalah penting karena mereka dapat mengancam pangsa
pasar dari pesaing yang ada.
 Hambatan untuk Masuk.
Perusahaan yang bersaing dalam suatu industri (khususnya mereka yang
produktifitasnya di atas rata-rata) mencoba mengembangkan hambatan masuk untuk
menggagalkan pesaing potensial.
Skala Ekonomis. Skala ekonomi yang berasal dari peningkatan efisiensi melalui
pengalaman sebagai sebuah perusahaan yang tumbuh lebih besar. Skala ekonomi
dapat dikembangkan dalam fungsi bisnis, seperti pemasaran, manufaktur, penelitian
dan pengembangan, dan pembelian. Peningkatan skala ekonomi meningkatkan
fleksibilitas perusahaan.
 Tanggapan yang Diharapkan.
Perusahaan yang ingin memasuki suatu industri juga mengantisipasi reaksi
perusahaan dalam industri. Sebuah tanggapan kompetitif yang cepat dan kuat
mengurangi kemungkinan untuk masuk.
2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok.
Sebuah kelompok pemasok sangat kuat saat:
 Hal ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada
industri yang menjualnya.
 Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan industri.
 Perusahaan industri bukan pelanggan yang signifikan untuk kelompok pemasok.
 Pemasok barang penting untuk pembeli sukses di pasar.
 Efektivitas produk pemasok telah menciptakan biaya switching yang tinggi bagi
perusahaan-perusahaan industri.
 Ini merupakan ancaman yang kredibel untuk mengintegrasikan maju ke industri
pembeli.
3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli.
Pelanggan sangat kuat saat:
 Mereka membeli sebagian besar dari total output industri.
 Penjualan dari produk yang dibeli untuk sebagian besar dari pendapatan tahunan
penjual.
 Mereka bisa beralih ke produk lain jika ada biaya.
 Produk industri yang tidak dibeda-bedakan atau distandardisasi.
4. Ancaman Produk Pengganti.
Produk pengganti adalah barang atau jasa dari luar suatu industry tertentu yang memberikan
manfaat yang hampir sama dengan produk yang diproduksi.
5. Intensitas Persaingan Diantara Pesaing.
 Persaingan kompetitif menjadi intensif ketika suatu perusahaan ditantang oleh pesaing atau
ketika sebuah perusahaan mengakui kesempatan untuk memperbaiki posisi pasar.
Faktor yang paling menonjol bahwa pengalaman menunjukkan pengaruh intensitas
persaingan perusahaan: banyak pesaing atau sama-sama seimbang, pertumbuhan industri
yang lambat, biaya tetap tinggi atau biaya penyimpanan tinggi, kurangnya diferensiasi atau
biaya beralih rendah, saham strategis yang tinggi, hambatan keluar yang tinggi.

Menafsirkan Analisis Industri.

Analisis industri yang efektif adalah produk dari pembelajaran yang cermat dan interpretasi data
dan informasi dari berbagai sumber.

Kelompok Strategis.

Satu set perusahaan yang menekankan dimensi strategis yang sama dan menggunakan strategi yang
sama disebut kelompok strategis. Persaingan antara perusahaan dalam kelompok strategis lebih
besar daripada persaingan antara anggota kelompok strategis dan perusahaan di luar kelompok
strategis.

Analisis Pesaing.

Analisis pesaing berfokus pada setiap perusahaan di mana perusahaan bersaing secara langsung.

Dalam analisis pesaing, perusahaan berusaha untuk memahami:

 Apa yang mendorong pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan masa depan (future
objectives).
 Apa yang pesaing lakukan dan dapat lakukan, seperti diungkapkan oleh strategi saat ini
(current strategi).
 Apa yang pesaing percaya tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya
(assumptions).
 Apa kemampuan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh kekuatan dan kelemahan (strengths
and weaknesses).
Data yang berguna dan informasi yang tergabung untuk membentuk competitor intelligence: set
data dan informasi perusahaan yang dikumpulkan untuk lebih memahami dan lebih baik dalam
mengantisipasi tujuan pesaing, strategi, asumsi, dan kemampuan.
Complementors adalah perusahaan atau jaringan perusahaan yang menjual barang komplementer
atau jasa yang kompatibel dengan focus barang atau jasa perusahaan.

Pertimbangan etis.

Praktek yang dipertimbangkan hukum dan etika termasuk:

1. Memperoleh informasi publik yang tersedia (contoh: catatan pengadilan, laporan tahunan,
laporan keuangan perusahaan publik yang diselenggarakan, dan Seragam pengajuan
Commercial Code).
2. Menghadiri pameran perdagangan dan mendapatkan brosur pesaing, melihat pameran
mereka, dan mendengarkan diskusi tentang produk mereka.

CHAPTER 3
THE INTERNAL ENVIRONMENT: RESOURCES, CAPABILITIES, COMPETENCIES, AND
COMPETITIVE ADVANTAGES
Secara umum, keberlanjutan keunggulan kompetitif merupakan fungsi dari tiga faktor:
1. tingkat kompetensi inti usang karena perubahan lingkungan
2. ketersediaan pengganti untuk kompetensi inti
3. ketetapan dari kompetensi inti.

Menganalisis Internal Organisasi.

Konteks Analisis Internal.

Orang-orang yang menganalisis organisasi internal perusahaan mereka harus menggunakan global
mind-set untuk melakukannya. Global mind-set adalah kemampuan untuk menganalisis,
memahami, dan mengelola (jika dalam posisi manajerial) suatu internal organisasi dalam cara-
cara yang tidak tergantung pada asumsi dari satu negara, budaya, atau konteks.
Analisis organisasi internal perusahaan memerlukan evaluator untuk memeriksa portofolio sumber
daya perusahaan dan sumber daya bundles yang heterogen dan kemampuan manajer yang telah
diciptakan.

Menciptakan Nilai.

Dengan memanfaatkan kompetensi inti untuk menuntut persaingan global, perusahaan menciptakan
nilai bagi pelanggan. Nilai diukur dengan karakteristik kinerja suatu produk dan atributnya di
mana pelanggan bersedia membayar.
Perusahaan yang menawarkan nilai keunggulan kompetitif kepada pelanggan lebih unggul daripada
nilai yang disediakan pesaing. Perusahaan menciptakan nilai dengan inovatif bundling dan
memanfaatkan sumber daya dan kemampuan. Perusahaan yang tidak mampu menciptakan
bundle dan memanfaatkan sumber daya serta kemampuan mereka dengan cara menciptakan
nilai bagi pelanggan akan mengalami penurunan kinerja. Kadang-kadang, tampaknya bahwa
penurunan mungkin terjadi karena perusahaan gagal untuk memahami apa nilai pelanggan.

Tantangan Menganalisis Organisasi internal.

Tantangan dan kesulitan membuat keputusan yang efektif yang tersirat oleh bukti awal
menunjukkan bahwa satu-setengah dari keputusan organisasi gagal. Kadang-kadang, kesalahan
dibuat perusahaan dalam menganalisis kondisi dalam organisasi internal. Manajer mungkin,
misalnya, mengidentifikasi kemampuan sebagai kompetensi inti yang tidak menciptakan
keunggulan kompetitif.

Keputusan manajerial yang sulit tentang sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti yang
ditandai oleh tiga kondisi:
 Ketidakpastian.
Tentang karakteristik umum dan lingkungan industri, tindakan pesaing, dan preferensi
pelanggan.
 Kompleksitas.
Tentang penyebab yang saling berkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan
persepsi lingkungan.
 Intraorganizational Conflicts.
Di antara orang-orang yang membuat keputusan manajerial dan mereka yang terkena
dampak olehnya.

Sumber Daya, Kemampuan, dan Kompetensi Inti.

Sumber Daya.

Sumber daya berwujud adalah aset yang dapat diamati dan dihitung. Contohnya adalah peralatan
produksi, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan struktur pelaporan formal.
Sumber daya berwujud:

Sumber daya keuangan kapasitas perusahaan dalam peminjaman

Sumber daya
organisasional
Sumber daya
fisik
Sumber daya teknologi
Sumber daya manusia
Sumber daya inovasi
Sumber daya reputasi
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana internal
struktur pelaporan resmi perusahaan dan perencanaan
formal, pengendalian, dan koordinasi sistem
kecanggihan dan lokasi pabrik perusahaan dan peralatan
—akses ke bahan baku
—stock of technology, seperti paten, merek dagang,
hakcipta, dan rahasia dagang
pengetahuan
—kepercayaan
—kemampuan manajerial
rutinitas organisasi
ide
kemampuan ilmiah
kapasitas untuk berinovasi
reputasi dengan pelanggan
nama merek
persepsi kualitas produk, daya tahan, dan keandalan
reputasi dengan pemasok
untuk efisien, efektif, dukungan, dan interaksi yang saling
menguntungkan dan hubungan

Sumber daya tidak berwujud adalah aset yang berakar dari sejarah perusahaan dan memiliki
akumulasi dari waktu ke waktu. Karena mereka tertanam dalam pola unik dari rutinitas, sumber
daya tak berwujud menjadi relatif susah untuk pesaing dalam menganalisis dan meniru.
Pengetahuan, kepercayaan antara manajer dan karyawan, dan reputasi perusahaan dari barang
dan jasanya, dan bagaimana berinteraksi dengan masyarakat (karyawan, pelanggan, pemasok)
adalah sumber daya tidak berwujud.

Kemampuan.

Kemampuan ada ketika sumber daya telah terpadu untuk mencapai tugas tertentu atau serangkaian
tugas.
Contoh kemampuan perusahaan:

Area fungsional Kemampuan Contoh perusahaan

distribusi Penggunaan yang efektif terhadap teknik Wal-Mart
manajemen logistik
Sumberdaya motivasi, memberdayakan, dan Microsoft
manusia mempertahankan karyawan
SIM Pengendalian yang efektif dan efisien Wal-Mart
terhadap persediaan melalui metode
pengumpulan data point-of-purchase
Pemasaran Promosi yang efektif atas nama-merek produk P&G
 Layanan pelanggan yang efektif Polo ralph laurent
Innovative merchandising McKinsey & co
Nordstrom Inc
Norrell corporation
Crate and Barrel
Manajemen kemampuan untuk membayangkan masa Hugo Boss
depan PepsiCo
struktur organisasional yang efektif
Manufaktur Desain dan keterampilan produksi Komatsu
menghasilkan produk yang handal Witt Gas technology
Produk dan kualitas desain Sony
Miniaturisasi komponen dan produk
Penelitian dan Teknologi inovatif Caterpillar
pengembangan Pengembangan solusi kontrol yang canggih Otis Elevator Co
Transformasi cepat teknologi menjadi produk Chaparral Steel
baru dan proses Thomson consumer
Teknologi digital electronics

Kompetensi Inti.

Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif untuk
sebuah perusahaan yang lebih dari para pesaingnya. Kompetensi inti membedakan perusahaan
yang kompetitif dan mencerminkan kepribadiannya. Kompetensi inti muncul dari waktu ke
waktu melalui proses organisasi dalam mengumpulkan dan belajar bagaimana untuk
menggunakan sumber daya yang berbeda dan kemampuan.

Membangun Kompetensi Inti.

Dua alat membantu perusahaan mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti mereka. Yang
pertama terdiri dari empat kriteria khusus dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di
mana perusahaan dapat menggunakannya untuk menentukan kemampuan mereka pada
kompetensi inti. Alat kedua adalah analisis rantai nilai. Perusahaan menggunakan alat ini untuk
memilih nilai kompetensi yang harus dipertahankan, ditingkatkan, atau dikembangkan dan
yang harus outsourcing.

Empat Kriteria Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan.

Kemampuan berharga memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi

(valuable capabilities) peluang atau menetralisir ancaman dalam lingkungan
eksternal
Kemampuan langka (rare Sedikit kemampuan, jika ada, yang dimiliki pesaing
capabilities)
Kemampuan yang mahal untuk kemampuan perusahaan lain tidak bisa dengan mudah
ditiru (Costly-to-imitate dikembangkan
capabilities)  sejarah: sebuah budaya yang unik dan organisasi
yang berharga atau nama merek
 menyebabkan ambigu: penyebab dan
penggunaan kompetensi tidak jelas
 kompleksitas sosial: hubungan interpersonal,
kepercayaan, dan persahabatan antara manajer,
 pemasok, dan pelanggan
Nonsubstitutable capabilities kemampuan yang tidak memiliki setara strategis

Analisis Rantai Nilai.

Analisis rantai nilai memungkinkan perusahaan untuk memahami bagian-bagian dari operasi yang
menciptakan nilai dan yang tidak menciptakan nilai.
Sebuah rantai nilai perusahaan tersegmentasi menjadi:

 Aktivitas primer melibatkan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusi untuk
pembeli, dan pelayanan setelah penjualan.
Meliputi: logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan, jasa.
 Aktivitas pendukung memberikan bantuan yang diperlukan bagi aktivitas utama ketika
berlangsung.
Meliputi: prokuremen, perkembangan teknologi, manajemen sumberdaya manusia,
infrastruktur perusahaan.
Outsourcing.

Merujuk bagaimana komponen, barang jadi, atau jasa akan diperoleh, outsourcing adalah
pembelian aktivitas penciptaan nilai dari pemasok eksternal.
Outsourcing dapat efektif karena sedikit, jika ada, organisasi yang memiliki sumber daya dan
kemampuan yang diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam semua aktivitas
utama dan pendukung.
Perusahaan harus outsourcing hanya jika kegiatan di mana mereka tidak dapat menciptakan nilai
atau di mana mereka berada pada kerugian besar dibandingkan dengan pesaing.

Kompetensi, Kekuatan, Kelemahan, dan Keputusan Strategis.

Kesimpulan dari analisis internal, perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Sebagai contoh, jika mereka memiliki
kemampuan yang lemah atau tidak memiliki kompetensi inti dalam daerah yang dibutuhkan
untuk mencapai keunggulan kompetitif, mereka harus memperoleh sumber-sumber dan
membangun kemampuan dan kompetensi yang dibutuhkan.

CHAPTER 4
BUSINESS LEVEL STRATEGY

Strategi Tingkat Bisnis.

Strategi tingkat bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan
terkoordinasi yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengeksploitasi kompetensi inti dalam pasar produk tertentu.
Strategi tingkat bisnis menunjukkan pilihan yang telah dibuat perusahaan tentang bagaimana
maksud perusahaan untuk bersaing di pasar produk individual.

Pelanggan: Hubungannya dengan Strategi Tingkat Bisnis.

Keefektifan Mengelola Hubungan dengan Pelanggan.

Hubungan perusahaan dengan pelanggan diperkuat ketika hubungan tersebut memberikan nilai
lebih unggul untuk mereka. Hubungan interaktif yang kuat dengan pelanggan sering digunakan
 sebagai landasan bagi upaya perusahaan untuk memperoleh keuntungan dengan melayani
kebutuhan unik pelanggan.
Hubungan perusahaan dengan pelanggan dibagi dalam tiga dimensi:
• Jangkauan. Dimensi jangkauan dalam hubungan dengan pelanggan adalah berkaitan
dengan akses perusahaan dan koneksi ke pelanggan.
• Kekayaan. Berkaitan dengan seberapa jauh dan rinci aliran informasi antara perusahaan dan
pelanggan.
• Afiliasi. Berkaitan dengan memfasilitasi interaksi yang bermanfaat dengan pelanggan.
Keefektifan mengelola hubungan dengan pelanggan membantu perusahaan menjawab pertanyaan
terkait dengan isu-isu tentang siapa, apa, dan bagaimana.

Siapa: Menentukan Pelanggan yang Dilayani.

Perusahaan membagi pelanggan ke dalam kelompok berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan

pelanggan. Membagi pelanggan ke dalam kelompok berdasarkan pada kebutuhan mereka
disebut segmentasi pasar, yang merupakan sebuah proses yang mengelompokkan orang sesuai
dengan kebutuhan yang serupa ke dalam kelompok individu dan kelompok yang ditentukan.

Apa : Menentukan Kebutuhan Konsumen Untuk Diperbarui.

Kebutuhan dasar yang dimiliki seluruh konsumen adalah untuk membeli barang dan jasa yang
memberikan nilai.
Perusahaan yang terus-menerus memberikan nilai yang semakin bertambah kepada konsumen
serungkali mencapai daya saing strategis dan laba tinggi.

Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti untuk Digunakan guna Memenuhi Kebutuhan Konsumen.

Perusahaan menggunakan kompetensi inti mereka untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

Sama pentingnya dengan kompetensi inti, perusahaan tidak dapat menggunakan seenaknya
kompetensi tersebut untuk menghasilkan produk baru dan untuk menerapkan strategi.
Strategi Keunggulan Biaya.

Saat menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaan menawarkan produk dengan produk
dengan fungsi yang dapat diterima kepada konsumen pada harga yang tetap bersaing rendah.
Dengan demikian, sumber utama nilai yang ditawarkan kepada konsumen melalui penerapan
strategi ini adalah biaya rendah produk tersebut. Perusahaan mencari keunggulan bersaing
dengan menerapkan strategi keunggulan biaya.

Tipe Strategi Tingkat Bisnis.

Tipe Strategi Tingkat Bisnis:

• Strategi Kepemimpinan Biaya
• Strategi Diferensiasi
• Fokus Strategi
• Integrasi Strategi Kepemimpinan atau Strategi Diferensiasi

Strategi Kepemimpinan Biaya.

Strategi ini berfokus pada penekanan biaya. Penerapan strategi ini memungkinkan suatu perusahaan
memperoleh laba tinggi walaupun terdapat kekuatan pesaing yang besar.
• Persaingan dengan biaya yang rendah maka perusahaan akan mampu bersaing.
 • Kekuatan Tawar Menawar Konsumen jika perusahaan memiliki suatu kekuatan pasar,
perusahaan ini akan mampu membuat perusahaan lain untuk menurunkan harga nya.
• Kekuatan Tawar Menawar Pemasok perusahaan dengan posisi biaya rendah dalam suatu
industry beroprasi dengan marjin lebih tinggi daripada marjin pesaingnya.
• Pendatang Baru Potensial Pendatang baru harus mau menerima laba yang tidak lebih dari
rata-rata industry sampai perusahaan tersebut memperoleh pengalaman
• Produk Pengganti Bila perusahaan mampu menerapkan strategy biaya ini, maka perusahaan
ini akan lebih fleksibel terhadap produk-produk pengganti
• Risiko strategi Cost Leadership
Adanya inovasi yang membuat para pesaing dapat meminimalkan biaya lebih rendah,
misalnya: peniruan strategi dengan beberapa penambahan nilai.
Kemungkinan kegagalan dalam mendeteksi perubahan signifikan dalam kebutuhan
konsumen atau usaha pesaing untuk membedakan produk yang sebenarnya bersifat
komoditif.

Strategi Diferensiasi.

Serangkaian tindakan terintegrasi yang dilakukan perusahaan untuk menghasilkan barang atau
jasa (dengan harga yang pantas) agar pelanggan mempersepsikan sebagai suatu yang unik
dalam hal yang penting bagi mereka.
Karakteristik unik produk perusahaan memberikan nilai bagi konsumen. Karena produk yang
dibedakan memuaskan kebutuhan unik konsumen, Perusahaan membebankan harga yang
tinggi. Memungkinkan perusahaan mengalahkan pesaingnya dan memperoleh laba yang tinggi.
Contoh pendekatan untuk pembedaan :
 Kualitas tinggi
 Bentuk yang tidak biasa
 Jasa pelayanan yang tanggap
 Inovasi produk
 Kepemimpinan teknologi yang cepat
 Desain
 Kinerja
 Citra persepsi (prestisius)
Strategi Pembedaan : Persaingan dengan pesaing yang ada saat ini
 Konsumen cenderung pembeli yang loyal atas produk yang dibedakan yang berarti bagi
mereka
 Saat loyalitas terhadap produk meningkat, kepekaan konsumen akan harga semakin
menurun
 Hubungan antara loyalitas produk dengan kepekaan harga melindungi perusahaan dari
pesaingnya
Strategi Pembedaan : Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Konsumen)
 Barang atau jasa yang dibedakan dianggap unik
 Keunikan ini melindungi :
 perusahaan dari persaingan
 Kepekaan konsumen terhadap peningkatan harga
 Tidak adanya alternatif produk sejenis sebagai alasan pembeli bersedia membayar dengan
harga tinggi
Strategi Pembedaan : Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
 Perusahaan yang menerapkan strategi pembedaan, menerapkan harga tinggi atas produknya,
maka pemasok harus menyediakan komponen dengan kualitas tinggi
 Margin tinggi yang diperoleh perusahaan secara efektif melindungi perusahaan dari
pengaruh pemasok yaitu untuk membayar biaya pemasok yang lebih tinggi
  Perusahaan dapat memilih untuk membebankan biaya yang lebih tinggi tersebut pada
konsumen dengan meningkatkan harga produknya yang unik (karena tidak pekanya pembeli
akan peningkatan harga)
Strategi Pembedaan : Pendatang Baru Potensial
 Loyalitas konsumen dan kebutuhan untuk mengatasi keunikan produk yang dibedakan
merupakan rintangan untuk memasuki industri
 Membutuhkan investasi sumber daya yang signifikan dan ketersediaan untuk bersabar guna
memperoleh kesetiaan konsumen
 Harga yang lebih rendah memungkinkan untuk memberi nilai bagi konsumen

Strategi Pembedaan : Produk pengganti

 Perusahaan yang menjual produk kepada konsumen yang loyal memiliki posisi efektif
dibandingkan produk pengganti
 Perusahaan tanpa loyalitas konsumen akan lebih berisiko berpindahnya konsumen kepada
produk yang menawarkan :
 Fungsi yang mirip dengan harga yang lebih rendah
 Fungsi lebih dengan harga yang sama
Resiko bersaing Strategi Pembedaan
 Pembedaan harga antara produsen dengan harga rendah dengan produk yang dibedakan
terlalu nyata
 Rentan terhadap pesaing yang menawarkan kombinasi antara harga dan fungsi yang lebih
konsisten dengan kebutuhan konsumen
 Sarana pembedaan perusahaan tidak lagi memberi nilai kepada konsumen
 Kebutuhan untuk produk yang dibedakan menurun saat pembeli menjadi rumit (banyak)
 Usaha konsumen menyempitkan persepsi konsumen mengenai nilai pembedaan produk
 Menawarkan produk yang mirip dengan harga yang lebih murah

Strategi Fokus.

Strategi Fokus adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi atau
mengirimkan barang – barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu.
Dasar dari strategi fokus adalah bahwa suatu perusahaan dapat melayani segmen partikular dari
suatu industri dengan lebih efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya.
Kesuksesan dengan strategi fokus terletak pada kemampuan perusahaan untuk menemukan segmen
– segmen yang memiliki kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani
dengan buruk oleh para pesaing industri lainnya.
Tujuan strategis fokus adalah untuk melayani kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik daripada
pesaing industri lainnya.
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segmen pasar yang unik dan spesifik
dengan menggunakan dua strategi fokus :
1. Strategi Kepemimpinana Biaya Fokus
2. Strategi Diferensiasi Fokus

Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus.

Perusahaan yang menjaga biaya tetap rendah.

Misal : Perusahaan menawarkan perabotan rumah yang mengkombinasikan desain yang bagus,
fungsi, dan kualitas dengan harga murah.

Strategi Diferensiasi Fokus.

Perusahaan yang mendeferensiasikan produk untuk melayani kebutuhan unik dari segmen pasar
tertentu dengan harga premium.

Risiko Persaingan dari Strategi Fokus.

Risiko fokus memiliki tambahan risiko selain risiko umum :

1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih sempit dan
mengaburkan fokus perusahaan yang melakukan strategi fokus
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan bahwa
segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan itu atraktif dan berharga untuk
disaingi
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan pelanggan
pada umumnya

Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi.

Perusahaan yang mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya/diferensiasi dengan

sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi dengan cepat terhadap
perubahan lingkungan, belajar keahlian dan teknologi baru lebih cepat, dan secara efektif
menggunakan kompetensi intinya di seluruh unit bisnis dan lini produk.
Alasannya : Menghasilkan laba diatas rata – rata.
Diferensiasi mengarah pada harga – harga premium, dan pada saat yang bersamaan, kepemimpinan
biaya berimplikasi pada biaya yang rendah.
Sehingga strategi integratif memungkinkan perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan.
Tiga pendekatan terhadap kerja organisasional uang dapat meningkatkan fleksibilitas :
1. Sistem Manufaktur Fleksibel (Flexible Manufacturing System – FMS) adalah proses yang
dikontrol oleh komputer untuk memproduksi berbagai produk berbagai produk dalam
kuantitas yang moderat, fleksibel dengan intervensi manual yang minimum.
2. Jaringan Informasi diantara Perusahaan – perusahaan.
Sistem Perangkat Lunak Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (Enterprise Resource
Planning – ERP) untuk meningkatkan efisiensi perusahaan melalui data keuangan dan
operasional yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke departemen lainnya
3. Sistem Manajemen Kualitas Total (Total Quality Management – TQM) adalah peningkatan
kualitas produk perusahaan dan tingkat produktivitas dari seluruh organisasi

Sistem Manajemen Kualitas Total.

Empat asumsi kunci yang mendasari sistem TQM :

1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi, pengerjaan kembali, kehilangan pelanggan, dsb)
> biaya pengembangan proses yang memproduksi produk dan jasa berkualitas tinggi
2. Pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan berinisiatif untuk memperbaikinya
3. Sistem organisasi terdiri bagian – bagian yang saling ketergantungannya sangat tinggi
4. Tanggung jawab sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak manajer tinggkat atas

Risiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi.

Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup
kompetitifnya (sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi) berisiko “terjebak di
tengah – tengah.”
Sehingga menghalangi perusahaan menangani lima kekuatan persaingan dengan sukses dan
menghasilkan laba diatas rata – rata

CHAPTER 5
COMPETITIVE RIVALRY AND DINAMICS

Persaingan Kompetitif dan Dinamika.

Pesaing adalah perusahaan yang beroperasi di pasar yang sama, menawarkan produk serupa dan
menargetkan pelanggan yang sama.
Persaingan kompetitif adalah himpunan yang sedang berlangsung dari tindakan kompetitif dan
tanggapan kompetitif yang terjadi antara perusahaan karena mereka bermanuver untuk posisi
pasar yang menguntungkan.
Perilaku kompetitif : set tindakan kompetitif dan tanggapan kompetitif perusahaan yang
diperlukan untuk membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitif dan untuk
meningkatkan posisi pasar.
Kompetisi multimarket terjadi ketika perusahaan bersaing satu sama lain untuk beberapa produk
atau pasar geografis.
Dinamika kompetitif adalah set total tindakan dan tanggapan yang diambil oleh semua perusahaan
bersaing dalam pasar.

Model Persaingan Kompetitif.

Analisis kompetitif adalah sebuah teknik yang digunakan perusahaan untuk memahami lingkungan
kompetitif mereka. lingkungan kompetitif terdiri dari lingkungan umum, industri, dan
lingkungan eksternal perusahaan.
- Keseragaman pasar berhubungan dengan jumlah pasar dimana suatu perusahaan dan pesaing
yang bersama-sama terlibat, dan tingkat pentingnya pasar individu untuk pesaing masing-
masing.
- Kesamaan sumber daya berhubungan dengan sejauh mana sumber daya perusahaan berwujud
dan tidak berwujud yang sebanding dengan pesaing baik dari segi jenis dan jumlah, dan
perusahaan dengan jenis yang sama dan jumlah sumber daya cenderung memiliki kekuatan dan
kelemahan yang sama

Kemungkinan Perusahaan untuk Bertindak dan Menanggapi.

Kesadaran yang merupakan prasyarat untuk tindakan kompetitif atau respon yang diambil oleh
perusahaan, yang mengacu pada sejauh mana pesaing mengakui tingkat saling ketergantungan
mereka yang dihasilkan dari pasar dan kesamaan kesamaan sumber daya.
Motivasi yang menyangkut insentif perusahaan untuk mengambil tindakan atau untuk merespon
serangan pesaing, berkaitan dengan keuntungan dan kerugian yang dirasakan.
Kemampuan berhubungan dengan sumber daya masing-masing perusahaan dan fleksibilitas yang
disediakan. Tanpa sumber daya yang tersedia (seperti modal dan orang), perusahaan tidak
memiliki kemampuan untuk menyerang pesaing atau menanggapi tindakannya.

Persaingan Kompetitif.

Strategic and Tactical Action:

• Tindakan Bersaing (competitive action)
• Tindakan strategis (strategic action)
• Tindakan taktis (tactical action)
• Tanggapan Bersaing (Respond action)

Kemungkinan Melakukan Persaingan.

Penggerak pertama (first mover) adalah perusahaan yang melakukan tindakan yang bersaing
awal (baik strategis maupun taktis)
Penggerak kedua (second mover) adalah perusahaan yang menanggapi tindakan bersaing
penggerak pertama, seringkali melalui peniruan yang dirancang untuk mengimbangi efek
tindakan tersebut.
Penggerak akhir (late mover) adalah perusahaan yang memberikan tanggapan atas suatu tindakan
bersaing , jauh setelah tindakan penggerak pertama dan tanggapan penggerak kedua terjadi.

Tipe Strategi Tingkat Bisnis.

• Strategi Kepemimpinan Biaya

• Strategi Diferensiasi
• Fokus Strategi
• Integrasi Strategi Kepemimpinan atau Strategi Diferensiasi

Ukuran Relatif Perusahaan.

Semakin besar suatu perusahaan, semakin besar pula kekuatan pasarnya. Namun, tingkat sejauh
mana kekuatan pasar suatu perusahaan tersebut adalah relative terhadap kekuatan pesaingnya.
Untuk itu, suatu perusahaan besar harus menggunakan skala mereka untuk mengembangkan
kekuatan pasar, tetapi mereka harus berpikir dan bertindak seperti perusahaan kecil (misalnya
bergerak cepat dan inovatif) untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh laba diatas
rata-rata dalam jangka panjang.

Kualitas.

Kualitas adalah kemampuan untuk memenuhi atau melebihi harapan konsumen dalam prosuk dan/
atau jasa yang ditawarkan. Walaupun ada berbagai dimensi kualitas barang dan jasa, namun
kualiatas dimulai dari atas organisasi.

Kecenderungan Tanggapan.

Keberhasilan tindakan kompetitif suatu perusahaan dipengaruhi oleh kemungkinan bahwa pesaing
akan merespon sebaik oleh jenis (strategis atau taktis) dan efektivitas respon itu.
Secara umum, perusahaan cenderung untuk menanggapi tindakan pesaing ketika :
 (1) tindakan mengarah pada penggunaan yang lebih baik dari kemampuan pesaing untuk
mendapatkan atau menghasilkan keuntungan kompetitif yang lebih kuat atau perbaikan
dalam posisi pasar
(2) tindakan merusak kemampuan perusahaan untuk menggunakan kemampuan untuk
menciptakan atau mempertahankan keuntungan
(3) posisi pasar perusahaan menjadi kurang dipertahankan

Jenis Tindakan Kompetitif.

Tindakan strategis umumnya menerima tanggapan strategis dan tindakan taktis menerima
tanggapan taktis.
Secara umum, tindakan strategis yang lebih sedikit menimbulkan tanggapan kompetitif total karena
respon strategis, melibatkan komitmen yang signifikan dari sumber daya dan sulit untuk
melaksanakan dan sebaliknya.
Alasan lain bahwa tindakan strategis menimbulkan tanggapan yang lebih sedikit daripada tindakan
taktis adalah bahwa waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan tindakan-tindakan strategis dan
untuk aset efektivitasnya dapat menunda respon pesaing untuk tindakan itu. Sebaliknya,
pesaing mungkin akan merespon dengan cepat tindakan taktis.

Reputasi Pelaku.

Dalam konteks persaingan kompetitif “pelaku” adalah perusahaan yang mengambil tindakan atau
respon sementara reputasi adalah atribut positif atau negatif berasal oleh satu saingan lain
berdasarkan perilaku kompetitif di masa lalu.Sebuah reputasi positif dapat menjadi sumber atas
rata-rata, terutama untuk produsen barang konsumen. Dengan demikian, reputasi perusahaan
yang positif adalah nilai strategis dan mempengaruhi persaingan kompetitif.
Untuk memprediksi kemungkinan respon pesaing untuk suatu tindakan saat ini atau yang
direncanakan, perusahaan mengevaluasi tanggapan bahwa pesaing telah mengambil
sebelumnya ketika menyerang perilaku-masa lalu diasumsikan menjadi prediktor dari perilaku
masa depan.
Pesaing lebih cenderung untuk menanggapi tindakan strategis atau taktis ketika mereka diambil
oleh pemimpin pasar. Secara khusus, bukti menunjukkan bahwa tindakan umum yang sukses,
terutama tindakan strategis, akan cepat ditiru.
Perusahaan dengan reputasi sebagai predator harga (seorang aktor yang sering mengurangi harga
untuk mendapatkan atau mempertahankan pangsa pasar) menghasilkan beberapa tanggapan
tindakan taktis harga karena harga predator, yang biasanya menaikkan harga setelah pasar
saham mereka tujuannya tercapai, kredibilitas dengan kurangnya pesaing mereka. Kadang-
kadang, sebuah perusahaan dengan reputasi kecil bisa menyelinap di lebih besar, pesaing yang
lebih akal dan mengambil pangsa pasar dari mereka.

Ketergantungan pada Pasar.

Ketergantungan Pasar menunjukkan sejauh mana pendapatan perusahaan atau laba berasal dari
pasar tertentu.
Secara umum, pesaing dengan ketergantungan pasar yang tinggi cenderung untuk respon yang kuat
terhadap serangan mengancam posisi pasar mereka. Menariknya, perusahaan mengancam
dalam hal ini tidak selalu merespon dengan cepat, meskipun tanggapan yang efektif terhadap
serangan terhadap posisi perusahaan di pasar yang kritis adalah penting.

Dinamika Persaingan.
Dinamika kompetitif berhubungan dengan tindakan yang sedang berlangsung dan tanggapan di
antara semua perusahaan yang bersaing dalam pasar untuk posisi menguntungkan.

Pasar Siklus Lambat.

Pasar Siklus Lambat adalah di mana keunggulan kompetitif perusahaan yang terlindung dari imitasi
umumnya untuk jangka waktu yang lama dan di mana imitasi adalah mahal.
Dengan demikian, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan selama masa lagi waktu di pasar
siklus lambat.
Membangun kemampuan yang unik dan eksklusif menghasilkan keunggulan kompetitif dan sukses
di pasar siklus lambat. Setelah keunggulan proprietary yang dikembangkan, perilaku kompetitif
perusahaan dalam pasar siklus lambat berorientasi untuk melindungi, mempertahankan, dan
memperluas keuntungan itu.
Dengan demikian, dinamika kompetitif dalam pasar siklus lambat biasanya berkonsentrasi pada
tindakan kompetitif dan tanggapan yang memungkinkan perusahaan untuk melindungi,
mempertahankan, dan memperluas keunggulan kompetitif mereka. Tindakan strategis utama di
pasar-pasar, akuisisi tersebut, biasanya membawa resiko kurang dari lebih cepat-siklus pasar.
Dalam pasar siklus lambat, perusahaan meluncurkan produk yang telah dikembangkan melalui
suatu keunggulan proprietary dan kemudian memanfaatkan untuk selama mungkin sementara
produk yang terlindung dari persaingan. Akhirnya, pesaing merespon tindakan dengan serangan
balik.

Pasar Siklus Cepat.

Pasar siklus Cepat adalah pasar di mana kemampuan perusahaan yang berkontribusi untuk
keuntungan kompetitif tidak terlindung dari imitasi dan mana imitasi sering cepat dan murah.
Dengan demikian, keunggulan kompetitif tidak berkelanjutan dalam cepat-siklus pasar.
Perusahaan bersaing dalam pasar siklus cepat menyadari pentingnya kecepatan; perusahaan-
perusahaan ini menghargai bahwa "waktu adalah sama berharganya sumber daya bisnis seperti
uang atau kepala-dan menghitung bahwa biaya ragu-ragu dan menunda hanya sebagai curam
akan lebih dari anggaran atau kehilangan perkiraan keuangan”.
Reverse engineering dan tingkat difusi teknologi di pasar siklus cepat memfasilitasi imitasi
cepat. Pesaing menggunakan reverse engineering untuk cepat mendapatkan pengetahuan yang
diperlukan untuk meniru atau memperbaiki produk perusahaan. Teknologi menyebar dengan
cepat di pasar siklus cepat, membuatnya tersedia bagi pesaing dalam waktu singkat. Teknologi
sering digunakan oleh pesaing siklus cepat tidak eksklusif, tidak pula dilindungi oleh paten
seperti teknologi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan bersaing di pasar siklus lambat.
Pasar Siklus Cepat lebih stabil daripada siklus lambat dan pasar siklus standar. Memang, laju
persaingan di pasar siklus cepat hampir gila-gilaan, seperti perusahaan mengandalkan inovasi
sebagai mesin pertumbuhan mereka.
Karakteristik pasar siklus cepat yang baru saja dijelaskan membuat hampir tidak mungkin bagi
perusahaan dalam jenis pasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Dinamika kompetitif di pasar jenis ini memerlukan tindakan dan tanggapan yang berorientasi pada
pengenalan produk yang cepat dan terus-menerus dan pengembangan aliran selalu berubah
keunggulan kompetitif. Perusahaan meluncurkan produk untuk mencapai keunggulan
kompetitif dan kemudian memanfaatkan keuntungan selama mungkin. Namun, perusahaan juga
mencoba untuk mengembangkan keunggulan kompetitif lain sementara sebelum pesaing dapat
merespon yang pertama. Dengan demikian, dinamika kompetitif dalam pasar siklus cepat
sering mengakibatkan upgrade produk yang cepat serta inovasi produk yang cepat.

Pasar Siklus Standar.

Pasar siklus Standar adalah pasar di mana keunggulan kompetitif perusahaan sebagian terlindung
dari imitasi dan imitasi adalah cukup mahal.
Keunggulan kompetitif sebagian berkelanjutan dalam standar-siklus pasar, tapi hanya jika
perusahaan mampu terus meningkatkan kualitas kemampuan untuk tetap di depan pesaing.
Tindakan kompetitif dan tanggapan dalam standar-siklus pasar yang dirancang untuk mencari
pangsa pasar yang besar, untuk mendapatkan loyalitas pelanggan melalui nama merek, dan
hati-hati mengendalikan operasi sebuah perusahaan untuk secara konsisten memberikan
pengalaman positif yang sama untuk pelanggan.
Perusahaan Siklus Standar melayani banyak pelanggan di pasar yang kompetitif.Karena
kemampuan dan kompetensi inti di mana keunggulan kompetitif mereka berdasarkan kurang
khusus, imitasi lebih cepat dan lebih murah untuk standar-siklus perusahaan daripada mereka
bersaing dalam pasar siklus lambat. Namun, imitasi ini lebih lambat dan lebih mahal di pasar-
pasar daripada di pasar siklus cepat.
Karena volume besar, ukuran pasar massal, dan kebutuhan untuk mengembangkan skala ekonomi,
persaingan untuk pangsa pasar sangat ketat dalam standar-siklus pasar.
Inovasi juga dapat mendorong tindakan kompetitif dan tanggapan dalam Pasar siklus Standar,
terutama ketika persaingan sangat ketat.

CHAPTER 6
CORPORATE-LEVEL STRATEGY

Sebuah strategi tingkat korporasi menentukan tindakan tegas yang diambil untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif dengan memilih dan mengelola kelompok bisnis yang berbeda yang
bersaing di pasar produk yang berbeda. Strategi tingkat korporat membantu perusahaan
memilih posisi strategis baru --- posisi yang diharapkan dapat meningkatkan nilai perusahaan.
Diversifikasi produk, bentuk utama dari strategi tingkat korporasi, menyangkut ruang lingkup pasar
dan industri di mana perusahaan bersaing serta "bagaimana para manajer membeli, membuat
dan menjual bisnis yang berbeda untuk menyesuaikan keterampilan dan kekuatan dengan
peluang yang diberikan kepada perusahaan."

Tingkat Diversifikasi.

Tingkat dan tipe diversifikasi:

Diversifikasi tingkat rendah

Bisnis tunggal 95% atau lebih pendapatan djarum
berasal dari bisnis tunggal
Bisnis yang dominan Antara 70% dan 95% gramedia
pendapatan berasal dari bisnis
tunggal

Diverseifikasi tingkat sedang hingga tinggi

Related constrained Kurang dari 70% pendapatan Astra
datang dari bisnis yang internasional
dominan, dan semua bisnis
berbagi produk, teknologi, dan
jaringan distribusi
Related linked (mixed Kurang dari 70% pendapatan Bank Mega
related and unrelated) datang dari bisnis yang
dominan, dan hanya ada
jaringan yang terbatas antara
 bisnis-bisnis.
Tingkat diversifikasi sangat tinggi
Unrelated Kurang dari 70% pendapatan Bakrie
datang dari bisnis yang
dominan, dan tidak ada
jaringan antara bisnis-bisnis

Alasan-Alasan Diversifikasi.

Alasan diversifikasi:

Nilai Menciptakan Diversifikasi

 Cakupan Ekonomi (diversifikasi terkait)
 Aktivitas berbagi
 Mentransfer kompetensi inti
 Kekuatan Pasar (diversifikasi terkait)
 Menghalangi pesaing melalui kompetisi multipoint
 Integrasi vertikal
 Financial Economies (diversifikasi tidak terkait)
 Alokasi modal internal yang efisien
 Restrukturisasi bisnis
Nilai Netral Diversifikasi
 Regulasi Antitrust
 Hukum Pajak
 Kinerja yang Rendah
 Arus Kas Masa Depan yang Tidak Pasti
 Pengurangan Risiko untuk Perusahaan
 Sumberdaya Berwujud
 Sumberdaya tak Berwujud
Value-Reducing Diversification
 Diversifikasi resiko kerja manajerial
 Meningkatkan kompensasi manajerial

Value-Creating Diversifikasi: Diversifikasi Terkait dan Diversifikasi Terkait yang Dibatasi.

Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi yang terkait ingin mengembangkan dan
menggali cakupan ekonomi antara bisnis-bisnisnya. Tersedia untuk perusahaan yang beroperasi
di beberapa pasar produk atau industri, cakupan ekonomi (economies of scope) adalah biaya
penghematan yang diciptakan perusahaan dengan berhasil berbagi beberapa sumber daya dan
kemampuan atau mentransfer satu atau lebih kompetensi inti tingkat korporat yang
dikembangkan di salah satu bisnis ke bisnis yang lain.

Keterkaitan Operasional: Aktivitas Berbagi.

Perusahaan dapat menciptakan keterkaitan operasional dengan berbagi baik aktivitas utama (seperti
sistem pengiriman persediaan) atau aktivitas pendukung (seperti praktek pembelian).
Aktivitas berbagi juga berisiko karena hubungan antara bisnis perusahaan menciptakan hubungan
antara hasil. Misalnya, permintaan untuk produk bisnis berkurang, mungkin tidak
 menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutupi biaya tetap yang dibutuhkan untuk
mengoperasikan fasilitas bersama.
Meskipun aktivitas berbagi seluruh bisnis tidak bebas risiko, penelitian menunjukkan bahwa hal itu
dapat menciptakan nilai.

Keterkaitan Perusahaan: Mentransfer Kompetensi Inti.

Kompetensi inti tingkat perusahaan (Corporate-level core competencies) adalah serangkaian yang
kompleks dari sumber daya dan kemampuan jaringan bisnis yang berbeda, terutama melalui
pengetahuan manajerial dan teknologi, pengalaman, dan keahlian.

Kekuatan Pasar.

Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produknya di atas tingkat
kompetitif yang ada atau untuk mengurangi biaya aktivitas utama dan pendukung di bawah
tingkat kompetitif, atau keduanya.
Kompetisi multipoint ada ketika dua atau lebih diversifikasi perusahaan secara serentak bersaing
pada area produk yang sama atau pasar geografis.
Integrasi vertikal ada ketika sebuah perusahaan memproduksi inputnya (integrasi backward) atau
memiliki sendiri sumber distribusi output (integrasi forward). Integrasi vertikal umumnya
digunakan dalam bisnis inti perusahaan untuk memperoleh kekuatan pasar di atas pesaing.

Keterkaitan Operasional yang Serentak dan keterkaitan Perusahaan.

Kemampuan untuk secara serentak menciptakan cakupan ekonomi melalui aktivitas berbagi
(keterkaitan operasional) dan mentransfer kompetensi inti (keterkaitan perusahaan), bagi
pesaing susah untuk mengerti dan mempelajari bagaimana menirunya.

Diversifikasi Tidak Terkait.

Strategi diversifikasi tidak terkait dapat menciptakan nilai melalui financial economies. Financial
economies adalah penghematan biaya yang diwujudkan melalui alokasi sumber daya keuangan
yang baik berdasarkan investasi di dalam atau di luar perusahaan.

Alokasi Efisiensi Pasar Modal Internal.

Dalam ekonomi pasar, pasar modal diperkirakan mengalokasikan modal secara efisien. Efisiensi
dihasilkan seiring dengan investor mengambil posisi ekuitas (kepemilikan) dengan harapan
yang tinggi atas nilai arus kas masa depan.

Restrukturisasi Aset.

Financial economies dapat juga diciptakan ketika perusahaan mempelajari bagaimana menciptakan
nilai dengan membeli, restrukturisasi, dan kemudian menjual aset perusahaan yang
direstrukturisasi di dalam pasar eksternal. Seperti pada bisnis real estate, membeli aset pada
harga yang rendah, merestrukturisasi mereka, dan menjualnya pada harga yang melebihi biaya
menghasilkan return yang positif pada modal yang diinvestasikan perusahaan.

Nilai Netral Diversifikasi.

Insentif untuk Diversifikasi.

Insentif untuk diversifikasi datang dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.
Insentif eksternal termasuk regulasi antitrust dan hukum pajak. Insentif internal termasuk
kinerja yang rendah, ketidakpastian arus kas masa depan, dan mengejar sinergi dan
pengurangan risiko bagi perusahaan.

Sinergi ada ketika nilai yang diciptakan unit-unit bisnis bekerja sama melebihi nilai yang sama yang
membuat unit-unit bekerja secara independen.

Value-Reducing Diversification: Motif Manajerial untuk Diversifikasi.

Motif manajerial untuk diversifikasi bisa ada yang independen dari alasan-alasan value-neutral
(insentif dan sumberdaya) dan alasan-alasan value-creating (cakupan ekonomi). Keinginan
untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko manajerial adalah dua motif eksekutif
tingkat atas untuk mendiversifikasi perusahaan mereka di luar value-creating dan tingkat value-
neutral. Dengan sedikit perbedaan, eksekutif tingkat atas mungkin mendiversifikasi perusahaan
dalam rangka untuk mendiversifikasi risiko pekerjaan mereka sendiri, asalkan keuntungan tidak
jatuh secara berlebihan.

CHAPTER 7
STRATEGIC ACQUISITION AND RESTRUCTURING

Popularitas Strategi Merger dan Akuisisi.

Strategi merger dan akuisisi sudah terkenal di antara perusahaan-perusahaan U.S untuk sekian
tahun. Beberapa percaya bahwa strategi ini memainkan peran sentral dalam restrukturisasi
bisnis-bisnis U.S selama tahun 1980 dan 1990 dan mereka terus menghasilkan beberapa jenis
manfaat pada abad ke dua puluh.

Merger, Akuisisi, dan Pengambilalihan: Apa Perbedaannya?

Merger adalah strategi di mana dua perusahaan setuju untuk mengintegrasikan operasi mereka pada
kedudukan yang relatif sama.
Akuisisi adalah strategi di mana salah satu perusahaan membeli suatu pengendalian, atau 100
persen, kepemilikan di perusahaan lain dengan maksud untuk membuat perusahaan yang
diakuisisi menjadi bisnis anak perusahaan dalam portofolio nya. Setelah melengkapi transaksi,
manajemen perusahaan yang diakuisisi melaporkan kepada manajemen perusahaan
pengakuisisi.
Pengambilalihan adalah jenis khusus dari akuisisi di mana perusahaan sasaran tidak menerima
tawaran perusahaan pengakuisisi; dengan demikian pengambilalihan adalah akuisisi unfriendly.

Alasan-Alasan Akuisisi.

Meningkatkan Kekuatan Pasar.

Kekuatan pasar biasanya berasal dari ukuran perusahaan dan sumber daya serta kemampuan untuk
bersaing di pasar, juga dipengaruhi oleh berbagi pangsa pasar perusahaan. Oleh karena itu,
kebanyakan akuisisi dirancang untuk mencapai kekuatan pasar yang lebih besar, berarti
membeli pesaing, pemasok, distributor, atau bisnis dalam industri yang sangat terkait untuk
memungkinkan pelaksanaan kompetensi inti dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di
pasar utama perusahaan pengakuisisi.
Jika perusahaan memperoleh kekuatan pasar yang cukup, perusahaan tersebut bisa menjadi
pemimpin pasar, di mana hal tersebut menjadi tujuan banyak perusahaan.
Akuisisi horisontal. Akusisi perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama seperti
perusahaan pengakuisisi disebut akuisisi horisontal. Akusisi horisontal meningkatkan kekuatan
pasar perusahaan dengan memanfaatkan sinergi cost-based dan revenue-based.
Akuisisi vertikal. Akuisisi vertikal mengacu pada perusahaan yang mengakuisisi pemasok atau
distributor dari satu atau lebih barang atau jasa.
Related acquisitions. Mengakuisisi perusahaan dalam lingkup industri yang sangat terkait disebut
related acquisitions. Melalui related acquisition, perusahaan berusaha untuk menciptakan nilai
melalui sinergi yang dapat dihasilkan dengan mengintegrasikan beberapa sumberdaya dan
kemampuan.

Mengatasi Hambatan Masuk.

Hambatan masuk adalah faktor yang terkait dengan pasar atau dengan perusahaan-perusahaan saat
ini yang beroperasi di dalamnya yang meningkatkan biaya dan kesulitan perusahaan-
perusahaan baru ketika mencoba untuk memasuki pasar tertentu.
Akuisisi lintas batas (cross-border acquisitions). Akuisisi yang dilakukan antara perusahaan
dengan kantor pusat di negara yang berbeda disebut akuisisi lintas batas.

Biaya Pengembangan Produk Baru dan Meningkatkan Kecepatan ke Pasar.

Mengembangkan produk baru secara internal dan berhasil memperkenalkan mereka ke pasar sering
memerlukan investasi yang signifikan dari sumberdaya perusahaan, termasuk waktu, sehingga
sulit untuk cepat mendapatkan pengembalian yang menguntungkan.
Akuisisi adalah maksud lain agar perusahaan dapat menggunakannya untuk mendapatkan akses ke
produk baru dan produk saat ini yang baru untuk perusahaan.

Risiko yang Lebih Rendah Dibandingkan dengan Pengembangan Produk Baru.

Karena hasil dari akuisisi dapat diperkirakan lebih mudah dan lebih akurat daripada hasil proses
pengembangan produk internal, manajer mungkin melihat akuisisi memiliki risiko yang lebih
sedikit.

Meningkatkan Diversifikasi.

Akuisisi juga digunakan untuk mendiversifikasi perusahaan. Berdasarkan pengalaman dan wawasan
yang dihasilkan dari itu, perusahaan biasanya merasa lebih mudah untuk mengembangkan dan
memperkenalkan produk-produk baru di pasar yang mereka layani.

Membentuk Kembali Lingkup Kompetitif Perusahaan.

Untuk mengurangi dampak negatif dari persaingan sengit pada kinerja keuangan mereka,
perusahaan dapat menggunakan akuisisi untuk mengurangi ketergantungan mereka atas satu
atau lebih produk atau pasar. Mengurangi ketergantungan perusahaan pada bentuk pasar
tertentu lingkup kompetitif perusahaan.

Mempelajari dan Mengembangkan Kemampuan Baru.

Kadang-kadang perusahaan melengkapi akuisisi untuk mendapatkan akses ke kemampuan yang

kurang mereka kuasai.

Masalah dalam Mencapai Kesuksesan Akuisisi.

Kesulitan Integrasi.

Pentingnya integrasi tidak boleh dikesampingkan. Seperti yang disarankan oleh seorang peneliti,
“Managerial practice and academic writings show that the post-acquisition integration phase
is probably the single most important determinant of shareholder value creation (and equally
of value destruction) in mergers and acquisitions.”

Evaluasi yang Tidak Mencapai Target.

Due diligence adalah proses yang dilalui pengakuisisi potensial untuk mengevaluasi perusahaan
yang menjadi target akuisisi.

Large or Extraordinary Debt.

Untuk mendanai sejumlah akuisisi dalam rentang waktu tahun 1980-an dan 1990-an, beberapa
perusahaan secara signifikan meningkatkan tingkat utang mereka. Sebuah inovasi yang disebut
junk bonds membuat hal ini mungkin. Junk bonds adalah pilihan pendanaan yang dibiayai
dengan uang (utang) yang menyediakan return yang tinggi untuk pemberi pinjaman (pemegang
obligasi).

Ketidakmampuan untuk Mencapai Synergy.

Sinergi ada saat aktiva tersebut bernilai lebih bila digunakan dalam hubungannya dengan satu sama
lain daripada ketika mereka digunakan secara terpisah.

Terlalu Banyak Diversifikasi.

Pada kondisi yang sama, perusahaan bisa menjadi overdiversified. Tingkat di mana
overdiversification terjadi tidak sama di setiap perusahaan karena setiap perusahaan memiliki
kemampuan yang berbeda untuk mengelola diversifikasi.

Manajer yang Terlalu Fokus pada Akuisisi.

1. Mencari perusahaan yang layak diakuisisi.

2. Menyelesaikan proses due-diligence.
3. Mempersiapkan untuk negosiasi.
4. Mengelola proses integrasi setelah menyelesaikan akuisisi.

Too Large.

Kompleksitas yang dihasilkan oleh ukuran perusahaan yang lebih besar sering berakibat pada
manajer untuk menerapkan kontrol yang lebih birokratis untuk mengelola operasi perusahaan
gabungan.

Effective Acquisitions.

Penelitian menunjukkan bahwa bila aset perusahaan yang menjadi target melengkapi aset
perusahaan yang diakuisisi, akuisisi dapat menjadi lebih sukses. Dengan aset-aset tersebut,
integrasi operasi kedua perusahaan memiliki probabilitas yang lebih tinggi untuk mencapai
sinergi.
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa friendly acquisitions memfasilitasi integrasi perusahaan-
perusahaan yang terlibat dalam akuisisi. Melalui friendly acquisitions, perusahaan bekerja sama
 untuk menemukan cara agar dapat mengintegrasikan operasional mereka untuk menciptakan
sinergi.
Proses due-diligence yang efektif melibatkan pemilihan perusahaan target yang disengaja dan hati-
hati serta evaluasi kondisi kesehatan relatif perusahaan (financial health, cultural fit, dan nilai
sumber daya manusia) yang berkontribusi terhadap suksesnya akuisisi.
Hal lain mengenai strategi suksesnya akuisisi adalah penekanan pada inovasi. Investasi yang
signifikan pada R&D menunjukkan komitmen manajerial yang kuat untuk berinovasi.
Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi adalah dua hal akhir dari suksesnya akuisisi. Ketika para
eksekutif dari kedua perusahaan yang memiliki pengalaman dalam mengelola perubahan dan
belajar dari akuisisi tersebut, kemampuan mereka akan lebih baik dalam beradaptasi dengan
lingkungan baru.

Restrukturisasi.

Restrukturisasi adalah strategi di mana perusahaan mengubah kumpulan bisnisnya atau struktur
keuangannya.

Downsizing (Perampingan).

Downsizing adalah pengurangan jumlah karyawan perusahaan dan kadang-kadang jumlah unit-unit
operasinya, tetapi hal ini mungkin mengubah atau tidak komposisi bisnis pada portofolio
perusahaan.

Downscoping.

Downscoping mengacu pada divestasi, spin-off, atau beberapa cara lain untuk menghilangkan
bisnis yang tidak terkait dengan bisnis inti perusahaan.

Leveraged Buyouts.

Leveraged Buyouts (LBO) adalah strategi restrukturisasi dimana pihak (biasanya ekuitas sebuah
perusahaan swasta) membeli semua aset perusahaan dalam rangka mengambil perusahaan
swasta. Sekali transaksi diselesaikan, saham perusahaan tidak lama lagi akan diperdagangkan
ke publik.

Restrukturisasi Hasil.

Restrukturisasi dan hasil:

 CHAPTER 8
GLOBAL STRATEGY

Pengidentifikasian Peluang Internasional: Insentif Mengikuti Strategi Internasional.

Strategi internasional adalah strategi penjualan produk di pasar-pasar yang berada di luar pasar
domestik perusahaan.
Motif utama adanya ekspansi internasional:
- Pasar internasional menyediakan peluang baru yang potensial untuk memperluas pasar.
- Untuk menjamin pasokan sumber daya utama.
- Menjamin akses terhadap faktor produksi yang murah.
Berdasarkan motif tersebut, Perusahaan dapat mencapai 4 manfaat dari Diversifikasi Internasional :
1. Meningkatkan Ukuran Pasar.
2. Tingkat Pengembalian Investasi.
3. Skala Ekonomi dan Pembelajaran.
4. Keunggulan Lokasi.

Peningkatan Ukuran Pasar.

Perusahaan bisa memperluas ukuran pasar potensialnya, kadang secara dramatis, melalui ekspansi
internasional.
Ekspansi internasional menarik terutama untuk perusahaan yang mempunyai pasar domestik yang
terbatas peluang pertumbuhannya.
Ukuran pasar internasional juga mempengaruhi keinginan perusahaan untuk berinvestasi pada
Penelitian dan Pengembangan untuk membangun keunggulan kompetitif di pasar tersebut.
Pasar yang lebih besar biasanya menawarkan pengembalian potensial yang lebih tinggi dan hal
tersebut mengurangi resiko untuk investasi perusahaan.

Pengembalian Investasi.
Pasar yang besar mungkin penting untuk memperoleh pengembalian investasi besar, seperti pabrik
dan alat modal dan/atau penelitian dan pengembangan.
Karena itu, kebanyakan industri yang didasarkan pada penelitian dan pengembangan yang intensif
memasuki pasar internasional.
Pasar besar yang yang disediakan oleh ekspansi internasional dalam hal tertentu menarik untuk
banyak industri karena ekspansi internasional memperluas peluang pengembalian investasi
modal serta biaya penelitian dan pengembangan skala besar.

Skala Ekonomis dan Pengetahuan.

Ketika perusahaan memperluas pasarnya, mereka mungkin bisa menikmati skala ekonomis,
terutama dalam operasi manufakturnya.
Apabila perusahaan mampu menstandarisasi produk di seluruh negara dan menggunakan fasilitas
produksi yang mirip atau sama, mengkoordinasi fungsi-fungsi sumber daya penting, maka
mereka kemungkinan besar akan mencapai skala ekonomis optimal.
Perusahaan mungkin juga akan mendayagunakan kompetensi inti atau kemampuannya yang unik.
Perusahaan yang memiliki kompetensi inti kuat, dapat menggunakannya di seluruh pasar
internasional yang baru. Hal ini memungkinkan pembagian sumber daya antar unit-unit yang
tersebar di berbagai negara.

Keunggulan Lokal.

Perusahaan mendirikan fasilitas di berbagai negara untuk menekan biaya dasar barang dan/atau jasa
yang dihasilkan.
Fasilitas tersebut mungkin memiliki akses yang lebih mudah terhadap biaya tenaga kerja murah,
energi, dan sumber daya alam lainnya.
Keunggulan lokasi lainnya termasuk akses kepada peralatan/sumber daya penting dan kepada
pelanggan.
Sekali diposisikan baik dengan lokasi yang menarik, perusahaan harus mengelola fasilitas mereka
secara efektif untuk mendapatkan manfaat penuh dari keuntungan lokasi.
Keuntungan lokasi tersebut dapat dipengaruhi oleh biaya produksi dan transportasi persyaratan serta
oleh kebutuhan dari pelanggan yang dimaksudkan.
Pengaruh budaya juga dapat mempengaruhi keuntungan dan kerugian lokasi.

Strategi Internasional.

Ada dua strategi yang bisa digunakan perusahaan.

• Pada tingkat bisnis, perusahaan mengikuti strategi generik: biaya rendah, pembedaan
terfokus pada efisiensi biaya, terfokus pada pembedaan, atau biaya murah/pembedaan
terpadu.
• Pada tingkat korporasi, perusahaan mengikuti tiga strategi: multidomestik, global, atau
transnasional (kombinasi dari multidomestik dan global).

International Business-Level Strategy.

Model Michael Porter menjelaskan faktor yang berkontribusi terhadap keuntungan perusahaan
dalam suatu industri global yang dominan dan dikaitkan dengan negara asal atau lingkungan
spesifik daerah.
Dimensi pertama dalam model Porter adalah faktor-faktor produksi. Dimensi ini mengacu pada
input yang diperlukan untuk bersaing di industri apapun - tenaga kerja, tanah, sumber daya
alam, modal, dan infrastruktur (seperti transportasi, pos, dan sistem komunikasi).
Dimensi kedua dalam model Porter, kondisi permintaan ditandai oleh sifat dan ukuran kebutuhan
pembeli di pasar dalam negeri untuk barang-barang industri atau jasa. Segmen pasar yang besar
dapat menghasilkan permintaan yang diperlukan untuk membuat skala-fasilitas yang efisien.
Industri terkait dan pendukung adalah dimensi ketiga pada model Porter. Bagi banyak perusahaan,
kehadiran industri terkait dan pendukung adalah sangat penting untuk pertumbuhan industri
tertentu.
Strategi perusahaan, struktur, dan persaingan merupakan dimensi akhir dan juga mendorong
pertumbuhan industri tertentu. Jenis-jenis strategi, struktur, dan persaingan di antara
perusahaan-perusahaan sangat bervariasi dari satu negara ke negara lainnya.

International corporate-level strategy.

International corporate-level strategy berfokus pada lingkup operasi perusahaan melalui kedua
produk dan diversifikasi geografis.
International corporate-level strategy diperlukan ketika perusahaan beroperasi di beberapa industri
dan beberapa negara atau wilayah.
Strategi Multi-Domestik Strategi dan keputusan operasi terdesentralisasi pada unit strategi bisnis
(USB) di tiap negara.
Produk dan jasa disesuaikan dengan pasar lokal.
Unit bisnis di tiap negara berdiri sendiri.
Menganggap pasar berbeda menurut negara atau wilayah.
Fokus pada persaingan di tiap pasar.
Strategi utama antar perusahaan Eropa akibat beranekaragamnya kebudayaan dan pasar di
Eropa.
Strategi Global Produk terstandarisasi sepanjang pasar nasional.
Keputusan yang berhubungan dengan strategi tingkat bisnis tersentralisasi di kantor asal.
Unit bisnis stratejik (UBS) dianggap saling tergantung.
Menekankan skala ekonomis.
Sering kurang perhatian pada pasar lokal.
Memerlukan pembagian sumber daya dan koordinasi lintas batas ( juga mengakibatkan sulit
untuk mengelola).
Strategi Transnasional Mencoba mencapai baik efisiensi global dan perhatian lokal.
Sulit dicapai karena persyaratan simultan untuk pengendalian pusat yang kuat dan koordinasi
untuk mendapai efisiensi dan fleksibilitas lokal dan desentralisasi untuk mendapat perhatian di
pasar lokal.
Harus mendorong pembelajaran organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Tren Lingkungan.

Meskipun strategi transnasional sulit untuk dilaksanakan, penekanan pada efisiensi global
meningkat sebagai industri yang lebih mulai mengalami persaingan global.
Akibatnya, beberapa perusahaan multinasional besar dengan beragam produk domestik
menggunakan strategi multi dengan lini produk tertentu dan strategi global .
Banyak perusahaan multinasional mungkin memerlukan fleksibilitas jenis ini jika mereka ingin
kompetitif secara strategis, sebagian karena tren yang berubah dari waktu ke waktu.
Dua tren penting merupakan tanggung jawab dari keterasingan, yang telah meningkat sejak
serangan teroris dan perang di Irak dan regionalisasi.

Kewajiban dari Keterasingan.

Kesuksesan dramatis perusahaan Jepang seperti Toyota dan Sony di AS menyadarkan manajer
perusahaan AS terhadap pentingnya kompetisi internasional di pasar global. Namun, ada
kekhawatiran yang sah tentang daya tarik relatif dari strategi global, karena biaya ekstra yang
dikeluarkan untuk mengejar internasionalisasi, atau kewajiban keterasingan relatif terhadap
pesaing domestik di negara tuan rumah.
Penelitian menunjukkan bahwa strategi global tidak selazim seperti dulu dan masih sulit untuk
dilaksanakan, bahkan ketika menggunakan strategi berbasis internet. Disamping itu, jumlah
kompetisi bersaing untuk sumber daya yang terbatas dan pelanggan dapat membatasi fokus
perusahaan untuk regional daripada pasar global.

Regionalisasi.

Pada regionalisasi, perusahaan berfokus pada wilayah tertentu. Dengan ini perusahaan dapat
memahami budaya, norma hukum dan social, dan factor lain dengan lebih baik dalam
persaingan pasar tersebut.

Cara Memasuki Pasar Internasional.

Alat ekspansi internasional meliputi ekspor, aliansi strategis, akuisisi dan cabang yang dimiliki
sendiri. Masing masing alat memiliki keunggulan dan kelebihan.

Ekspor.

Banyak perusahaan mengawali ekspansi internasionalnya dengan melakukan ekspor. Ekspor tidak
membutuhkan biaya untuk menjakankan operasi di dalam negeri, tapi eksportir harus
membangun saluran distribusi dan outlet untuk usaha mereka. Kelemahan ekspor adalah biaya
yang tinggi dan pengendalian yang kurang.

Licensing.

Perjanjian lisensi :
- Perusahaan asing membeli hak memproduksi dan menjual produk perusahaan di negara tuan
rumah atau beberapa negara.
- Pemilik hak mendapatkan royalti untuk setiap unit produk yang diproduksi.
- Penerima hak menanamkan modal dalam pendirian fasilitas produksi dan pemasaran serta
pendistribusian produk dan jasa.
Contoh : Molson Breweries dan Miller Brewing
Keunggulan :
- Paling murah diantara bentuk ekspansi internasional yang lainnya
- Dapat mengatasi kebutuhan dana yang besar untuk memasarkan produk
- Mampu mengatasi lini produknya bersaing dengan pesaing lainnya
- Mampu menjadikan produk tersebut menjadi merek utama di pasar
- Risiko rendah

Kerugian :
- Membutuhkan biaya yang besar
- Potensi laba yang kecil
- Adanya kemungkinana perusahaan akan mempelajari teknologi, dan memproduksi dan
menjual produk bersaing yang serupa

Strategic Alliances.
Aliansi Strategis :
- Dilakukan dengan negara tuan rumah yang memiliki pengetahuan mengenai keadaan
persaingan, norma hukum dan sosial, dan keunikan budaya yang akan membantu perusahaan
memproduksi dan memasarkan produk bersaing.
- Tuan rumah memperoleh akses terhadap teknologi dan daya tarik produk baru
Contoh : EDS dan British Telecomunications PLC.
Keunggulan :
- Setiap mitra aliansi membawa pengetahuan dan sumber daya ke dalam kerjasama.
Kelemahan :
- Kesulitan dalam mempertemukan budaya korporat yang berbeda.
- Kemungkinan keinginan strategis mitra kerjasama hanya untuk meraih pengetahuan tertentu
mengenai teknologi atau pasar yang menjadi pesaing dalam pasar serupa.

Acquisition.

Akuisisi :
A + B = A atau B (tergantung proporsi kepemilikan)
Contoh : BMW dan Rover Cars.
Keunggulan :
- Ekspansi internasional tercepat.
- Ekspansi internasional terbesar.
Kerugian :
- Mahal dan sering membutuhkan pembiayaan dengan hutang.
- Sangat kompleks, lebih rumit daripada akusisi domestik.
- Harus berhadapan dengan budaya korporat dan budaya, serta praktek sosial yang berbeda
secara potensial.

New Wholly Owned Subsidiary.

Greenfield Venture adalah pendirian cabang baru yang dimiliki sendiri.

Keunggulan :
- Kemungkinan pengendalian total terhadap perusahaan.
Kerugian :
- Kompleks.
- Biaya yang besar.
- Risiko besar.
- Butuh lebih banyak waktu.

Dinamika Cara Memasuki Pasar Internasional.

Pilihan cara memasuki pasar internasional akan ditentukan oleh beberapa faktor. Namun,
mengawali ekspansi internasional sering dilakukan melalui cara ekspor karena cara ini tidak
membutuhkan keahlian pabrikasi di luar negeri dan penanaman modal hanya dalam distribusi.

Hasil Daya Saing Strategi.

Masalah-masalah daya saing strategis:

Diversifikasi dan Kinerja Internasional
Diversifikasi internasional memungkinkan perusahaan untuk lebih baik lagi dalam
mengeksploitasi kompetensi intinya. Karena itu, penyebaran sumber daya dan
pengetahuan dapat menghasilkan sinergi di antara operasi-operasi di berbagai negara/pasar
internasional.
Diversifikasi dan Inovasi Internasional
Diversifikasi internasional memberikan potensi bagi perusahaan untuk meraih pengembalian
yang lebih besar dari inovasi mereka (melalui pasar yang lebih besar) dan demikian, resiko
substansial terhadap investasi litbang yang lebih rendah.

Kompleksitas Pengelolaan Perusahaan Multinasional.

Meskipun penerapan strategi internasional mengandung banyak potensi keuntungan, terdapat juga
masalah dan kompleksitas dalam menjalankannya.
Kompleksitas lain termasuk sifat bersaing pada pasar global, lingkungan budaya yang beragam,
perubahan nilai tukar yang cepat, dan ketidakstabilan pemerintahan di berbagai negara.

Risiko Lingkungan Internasional.

Risiko Politik.

Risiko ini berhubungan dengan ketidakstabilan pemerintah nasional maupun perang baik
perang saudara maupun perang antar negara.

Risiko Ekonomi.

Berhubungan dengan risiko politik dan berkaitan dengan diversifikasi internasional seperti:
- Perbedaan dan fluktuasi nilai berbagai mata uang
- Tingkat inflasi yang berbeda di tiap negara

Masalah Manajemen.

Terjadi kendala: biaya logistik, biaya pendistribusian, perbedaan budaya, perbedaan regulasi dan
perbedaan-perbedaan lain.
Untuk mengatasi hal tersebut sebaiknya perusahaan berdiversifikasi ke negara-negara yang lebih
bersahabat .
Masalah lain : hubungan antara pemerintah tuan rumah dan korporasi multinasional.

CHAPTER 9
COOPERATIVE IMPLICATIONS FOR STRATEGY

Suatu strategi kooperatif berarti bagaimana perusahaan bekerja sama untuk mencapai tujuan
bersama. Jadi, bekerja sama dengan perusahaan lain merupakan strategi lain perusahaan yang
digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan pada biaya yang lebih rendah, sehingga
dengan demikian membangun posisi yang relatif menguntungkan terhadap persaingan.

Aliansi Strategis sebagai Jenis Utama dari Strategi Kooperasi.

Aliansi strategis adalah strategi kooperasi di mana perusahaan menggabungkan beberapa sumber
daya mereka dan kemampuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Dengan demikian,
aliansi strategis melibatkan perusahaan dengan berbagai tingkat pertukaran dan berbagi sumber
 daya dan kemampuan untuk bekerja sama dalam mengembangkan, menjual, dan pelayanan
barang dan jasa.

Three Types of Strategic Alliances.

Tiga jenis utama dari aliansi strategis meliputi:

1. Joint Venture
2. Equity Strategic Alliance
3. Nonequity Strategic Alliance
Joint Venture Perusahaan Patungan (Joint Venture) adalah aliansi strategis di mana dua atau lebih
perusahaan menciptakan perusahaan yang secara hukum independen untuk berbagi sumber
daya mereka dan kemampuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.
Fungsi :
- Untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersaing dalam lingkungan yang
kompetitif.
- Mengefektifkan dalam membangun hubungan jangka panjang dan dalam mentransfer
pengetahuan yang tidak diucapkan.
Pengetahuan yang tidak diucapkan dipelajari melalui pengalaman-pengalaman.
Orang-orang dari perusahaan-perusahaan mitra kerja bersama adalah sumber penting dari
keunggulan kompetitif bagi banyak perusahaan.
Contoh : Germany’ Siemens AG dan Japan’s Fujitsu Ltd → Fujitsu Siemens Computers →
Fujitsu Technology Solutions.
Joint Venture akan optimal jika perusahaan perlu untuk menggabungkan sumber daya mereka
dan kemampuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang secara substansial
berbeda dari yang mereka miliki secara individual dan ketika mitra berniat untuk
memasuki pasar sangat tidak pasti.
Equity Strategic Alliance Aliansi Strategis Ekuitas (Equity Strategic Alliance) adalah sebuah
aliansi di mana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase yang berbeda dari perusahaan
yang telah mereka bentuk dengan menggabungkan beberapa sumber daya mereka dan
kemampuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
Banyak bank mengalami hasil yang buruk di Amerika Serikat, sehingga bank-bank asing
menciptakan aliansi ekuitas untuk menyediakan modal yang diperlukan untuk bertahan
hidup dan berkembang bagi bank-bank AS.
Contoh : Morgan Stanley’s menjual kepemilikan kepada Mitsubishi’s UFJ Financial Group.
Nonequity Strategic Alliance Aliansi Strategis Bukan Ekuitas (Nonequity Strategic Alliance)
adalah sebuah aliansi di mana dua atau lebih perusahaan mengembangkan hubungan kontrak
untuk berbagi beberapa sumber daya mereka yang unik dan kemampuan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif.
Kerugian :
- Kurang formal.
- Tingkat komitmen mitra permintaan lebih rendah daripada melakukan usaha patungan,
karena aliansi strategis ekuitas perusahaan tidak mendirikan sebuah perusahaan
independen yang terpisah dan karena itu tidak mengambil posisi ekuitas.
- Tidak cocok untuk proyek-proyek kompleks di mana sukses membutuhkan transfer
pengetahuan yang tidak diucapkan secara efektif antar mitra.
Keuntungan :
- Dapat menciptakan nilai bagi perusahaan yang terlibat.
Bentuk Aliansi Strategis Bukan Ekuitas meliputi :
- Licensing agreements
- Distribution agreements
- Supply contracts
- Outsourcing commitments
 Contoh : Hewlett-Packard (HP).
Outsourcing adalah pembelian dalam menciptakan nilai utama dari kegiatan dukungan
perusahaan lain
Contoh : Dell Inc.
Banyak dari perusahaan-perusahaan yang melakukan outsourcing membatasi pasangan kontrak
outsourcing dalam mendapatkan pengetahuan agar tidak terungkap.

Reason Firms Develop Strategic Alliances.

 Untuk menciptakan nilai bahwa mereka tidak bisa berkembang dengan bertindak secara
mandiri dan untuk memasuki pasar lebih cepat dan dengan kemungkinan-kemungkinan
pasar yang lebih besar penetrasi
 Sebagai kendaraan utama untuk pertumbuhan perusahaan
 Untuk mengurangi persaingan
 Untuk meningkatkan kemampuan kompetitif mereka
 Untuk mendapatkan akses ke sumber daya
 Untuk memanfaatkan peluang
 Untuk membangun fleksibilitas strategis
 Berinovasi

Slow-Cycle Markets Perusahaan pada slow-cycle markets sering menggunakan aliansi strategis
untuk memasuki pasar atau untuk mendirikan waralaba di pasar baru.
Slow-cycle markets menjadi langka karena beberapa alasan termasuk privatisasi industri dan
ekonomi, perluasan informasi yang cepat oleh internet, dan teknologi maju yang dapat
dengan cepat meniru bahkan memungkinkan untuk membuat produk yang kompleks.
Fast-Cycle Markets Tidak stabil dan kompleks. Kondisi ini memaksa perusahaan untuk terus
mencari sumber keunggulan kompetitif baru saat menciptakan nilai.
Standard-Cycle Markets Dalam standar-siklus pasar, aliansi yang lebih mungkin dilakukan oleh
mitra dengan sumber daya komplementer dan kemampuan.

Business-Level Cooperative Strategy.

Complementary Strategic Alliances.

Aliansi strategi komplementer dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar
dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra
dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru. Aliansi strategis
komplementer terdiri dari aliansi horisontal dan vertikal.
Vertical Complementary Strategic Alliance Sebuah aliansi strategis komplementer vertikal
dibentuk oleh perusahaan-perusahaan yang setuju untuk menggunakan keahlian dan kapabilitas
mereka dalam tahap-tahap rantai nilai yang berbeda untuk menciptakan nilai. Aliansi vertikal
merupakan kemitraan yang dibangun untuk saling melengkapi antar perusahaan yang membuat
masing-masing lebih kompetitif.
Horizontal Complementary Strategic Alliance Aliansi strategis komplementer horisontal
dibentuk antara para mitra yang setuju untuk mengkombinasikan sumber daya dan kehlian
mereka untuk menciptakan nilai dalam tahap yang sama dari rantai nilai. Biasanya perusahaan
membentuk aliansi ini untuk fokus pada pengembangan teknologi produk dan jasa jangka
panjang.
Contoh: pada perjanjian pemasaran dan perjanjian pengembangan produk bersama antara
para pesaing.
Competition Response Strategy.

Pesaing melakukan tindakan kompetitif untuk menyerang saingan dan

melakukan tanggapan kompetitif untuk aksi pesaing mereka. Maka aliansi strategis
dapat digunakan pada tingkat bisnis untuk menanggapi serangan pesaing.

Uncertainty-Reducing Strategy.

Beberapa perusahaan menggunakan business level strategic alliances untuk lindung nilai terhadap
resiko ketidakpastian.

Competition-Reducing Strategy.

Digunakan untuk mengurangi kompetisi, berbeda dengan strategic alliance, disebut sebagai
collusive strategis.

Ada dua macam type:

- explicit collusion exists
ketika dua atau lebih perusahaan bernegosiasi secara langsung tentang jumlah barang yang
diproduksi dan harga produk yang dihasilkan.
-tacit collusion exists
ketika beberapa perusahaan tidak bernegosiasi secara langsung untuk menentukan jumlah
barang dan harga produk untuk menanggapi aksi dan respon kompetitor.

Assessment of Business Level Cooperative Strategies.

Perusahaan menggunakan business level strategies untuk mengembangkan keunggulan

kompetitif yang berkontribusi ke posisi dan kinerja yang sukses individual product market.
Untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menggunakan aliansi, sumber daya dan
kemampuan yang terintegrasi melalui aliansi harus bernilai, langka, tidak gampang ditiru dan
non substitutable.

Strategi Kerjasama Tingkat Perusahaan.

Sebuah perusahaan menggunakan strategi kerja sama tingkat perusahaan untuk membantu dalam
hal diversifikasi produk yang ditawarkan atau pasar yang dilayani atau keduanya. Diversifikasi
aliansi, aliansi sinergis, dan waralaba adalah strategi tingkat yang paling umum digunakan
dalam strategi kerjasama tingkat perusahaan.

Diversifikasi Aliansi Strategis.

Adalah strategi kerja sama tingkat perusahaan di mana perusahaan berbagi beberapa sumber daya
dan kemampuan untuk diversifikasi ke produk baru atau daerah pasar.

Aliansi Strategis Sinergis.

Adalah strategi kerja sama tingkat perusahaan di mana perusahaan berbagi beberapa sumber daya
mereka dan kemampuan untuk menciptakan ruang lingkup ekonomi. Contoh : partnership
antara Disney’s dan Youtube yang mengizinkan Disney’s untuk mengiklankan film buatannya.

Waralaba.
Adalah strategi kerja sama tingkat perusahaan di mana perusahaan (franchisor) menggunakan
franchise sebagai hubungan kontraktual untuk menjelaskan dan mengontrol berbagi sumber
daya dan kemampuan dengan mitra (franchisee).
Contoh : McDonalds, Ace Hardware.

Penilaian Strategi Kerjasama Tingkat-Perusahaan.

Dibandingkan dengan Strategi tingkat bisnis

○ Pelebar bidang ○ Lebih kompleks
○ Lebih mahal
Dapat memimpin pada keunggulan kompetitif dan nilai ketika:
 Pengalaman perikatan yang berhasil diinternalisasikan.
 Perusahaan menggunakan seperti strategi untuk mengembangkan kegunaan
pengetahuan tentang bagaimana untuk sukses di masa depan.

Strategi Kerjasama Internasional.

Aliansi Strategi Cross-Border

○ Strategi dimana perusahaan kantor besar di bangsa lain menggabungkan sumber daya mereka
dan potensi untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
○ Perusahaan membentuk Aliansi Strategi cross-border untuk mempengaruhi kompetensi inti
yang menjadi dasar dari kesuksesan domestiknya untuk perluasan melalui pasar
internasional.
Aliansi Strategi Sinergi
○ Mengizinkan pembagian resiko dengan menurunkan investasi keuangan.
○ Partner tuan rumah mengetahui pasar lokal dan kebiasaan.
○ Aliansi internasional menjadi sulit untuk diatur pada perbedaan gaya manajemen, budaya atau
peraturan batasan.
○ Harus mengukur maksud strategi partner seperti partner tidak memperoleh jalan masuk untuk
teknologi penting dan menjadi pesaing.

Strategi Jaringan.

Strategi jaringan melibatkan sekelompok perusahaan yang saling terkait yang bekerja untuk
kebaikan bersama.
Contoh: Japanese keiretsus atau U.S. R&D consortia.

Jaringan Stabil Hubungan jangka penjang yang sering muncul dalam industri dewasa dengan
siklus pasar yang mudah diprediksi.
Contoh: Hubungan NIKE dengan pemasok dan distributor.
Jaringan Dinamis Tatanan yang berkembang dalam industri dengan perubahan teknologi yang
sangat cepat yang menyebabkan siklus hidup produk yang pendek.
Contoh: Apple computer dan Sharp electronics.
Alliance Network Types.
Strategi jaringan kerja sama yang digunakan untuk membentuk keunggulan kompetitif adalah
dengan jaringan aliansi yang stabil atau jaringan aliansi dinamis.
Untuk digunakan dalam industri yang sudah matang, mitra menggunakan jaringan yang stabil untuk
memperluas keunggulan kompetitif ke daerah baru.
Untuk lingkungan yang cepat berubah, dimana sering terjadi inovasi produk, jaringan dinamis
terutama digunakan sebagai alat inovasi.

Competitive Risks with Cooperative Strategies.

Strategi kooperatif tidak bebas dari risiko.

Jika kontrak tidak dikembangkan dengan tepat, atau jika mitra salah mengartikan kompetensi atau
gagal untuk mewujudkannya, kemungkinan strategi kooperatif akan gagal.
Selanjutnya, perusahaan dapat dikendalikan melalui investasi aset-spesifik yang dilakukan dalam
hubungannya dengan mitra, yang dapat dieksploitasi.

Managing Cooperative Strategies.

Kepercayaan merupakan aspek yang semakin penting dari strategi kerja sama yang sukses.
Perusahaan mengakui nilai bermitra dengan perusahaan yang dikenal untuk truthworthiness mereka.
Ketika kepercayaan ada, strategi kerja sama dikelola untuk memaksimalkan pengejaran peluang
antara mitra.
Tanpa kepercayaan, kontrak formal dan sistem pemantauan ekstensif digunakan untuk mengelola
strategi kooperatif.
Dalam kasus ini, lebih menarik untuk meminimalkan biaya daripada memaksimalkan peluang
dengan berpartisipasi dalam strategi kooperatif.