COMM 401 - Strategy and Competition

Mid-term Assignment – Garmin 2019

Dipersembahkan kepada:

Dipersembahkan oleh:

Pernyataan masalah
Garmin adalah pembuat perangkat navigasi pribadi (PND) dengan posisi global terdepan,
terutama di pasar Amerika Utara dan pasar Eropa. Setelah bergelut dengan masa depan industri
PND, pihaknya lebih memperhatikan segmen lain (segmen fitness, outdoor, marine dan aviasi),
ketimbang fokus pada segmen otomotif. Meskipun pertumbuhan pendapatan pulih dalam
beberapa tahun terakhir, total pendapatan tahun 2018 masih lebih rendah dari pendapatan tahun
2008, namun laba kotor telah membaik. Masalah utama yang menantang Garmin adalah tren
penurunan di segmen otomotif, kejenuhan pasar di segmen lain, meningkatnya persaingan di
berbagai segmen, sulitnya menciptakan sinergi antar segmen yang berbeda, dan produk canggih
yang dapat diganti dengan kemampuan GPS seperti smartphone dan smartwatch.

Masalah kritis Garmin adalah menilai kembali dan mendefinisikan kembali portofolio bisnisnya
untuk menanggapi lingkungan yang berubah, untuk mempertahankan pertumbuhan yang
menguntungkan dan berkelanjutan di masa mendatang.

Analisis Eksternal

Analisis lingkungan umum

Segmen ekonomi menunjukkan bahwa masyarakat memiliki pendapatan yang dapat dibelanjakan
lebih tinggi, dan belanja konsumen meningkat, yang merupakan peluang bagi industri PND.

Segmen sosiokultural menunjukkan bahwa lebih banyak orang mengikuti gaya hidup sehat,
mewakili peluang di segmen fitnes dan outdoor.

Untuk segmen politik-hukum, beberapa pemerintah, seperti China, mengontrol dan mengesahkan
penggunaan data peta digital. Ini bisa menjadi ancaman bagi pemain PND untuk menyediakan
peta digital; namun, selama satu pemain mendapatkan lisensi dari pemerintah, lisensi tersebut
merupakan peluang.

Teknologi berkembang pesat di industri. Peta definisi tinggi (HD) menyediakan data spesifik
lokasi yang mendetail dibandingkan dengan peta definisi standar (SD). Itu menjadi bagian
integral dari mobil self-driving. Akibatnya, peta HD menjadi tren. Perusahaan dengan
kemampuan peta HD akan memiliki keuntungan. Selain itu, inovasi produk seperti telepon pintar
tumbuh sebagai pengganti PND karena paket data tidak terbatas, yang merupakan tantangan
besar dalam industri PND.

1| H a l a m a n
Segmen global menunjukkan bahwa pasar yang berbeda mungkin memiliki potensi peningkatan
industri. Misalnya, permintaan pasar yang meningkat pesat di Asia merupakan peluang bagi
industri.

Analisis industri

Garmin beroperasi di industri PND. Itu memiliki lima segmen: otomotif, kelautan, penerbangan,
kebugaran, dan luar ruangan. Segmen otomotif berada pada tahap penurunan siklus hidupnya
sejak PND dikomoditisasi, dan fungsi GPS ditambahkan di telepon pintar. Segmen kelautan dan
penerbangan sudah matang. Kebugaran dan luar ruangan menjadi matang karena pasar yang
jenuh dan persaingan yang semakin ketat. Faktor kunci keberhasilan dalam industri ini adalah 1)
kemampuan untuk berinovasi dan menambahkan fitur khusus, 2) reaksi cepat terhadap preferensi
pelanggan yang berubah, dan 3) skala ekonomis.

Model Lima Kekuatan Porter (Lampiran 1) menilai daya tarik industri PND. Segmen otomotif
memperoleh pengembalian di bawah rata-rata; segmen kebugaran, luar ruangan, kelautan, dan
penerbangan memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Faktor penentu utama adalah daya
tawar pembeli dan ancaman pengganti.

Tabel 1. Ringkasan Lima Kekuatan Porter

Kekuatan tawar menawar pemasok Sedang

Daya tawar pembeli Tinggi
Ancaman pendatang baru
Otomotif, Kelautan & Penerbangan Rendah hingga sedang
Kebugaran & luar ruangan Sedang hingga tinggi
Ancaman substitusi
Otomotif Sangat tinggi
Kebugaran & luar ruangan Sedang tapi meningkat
Kelautan & penerbangan Rendah
Ancaman persaingan Tinggi

Analisis pesaing

2| H a l a m a n
Tiga pesaingnya adalah TomTom, MiTAC, dan Navico. TomTom berfokus pada perangkat
lunak PND, data dan perangkat lunak berlisensi untuk perusahaan teknologi lain, dan manajemen
armada. Arah strategis TomTom adalah pengembangan pemetaan HD yang menargetkan sistem
self-driving. MiTAC adalah konglomerat dengan hanya 6% pendapatan di industri PND. Itu
bersaing di segmen otomotif dengan produk kelas bawah dan dukungan pelanggan. Ini
menargetkan pasar Asia. Navico berspesialisasi dalam segmen kelautan yang berfokus pada
inovasi dan produk baru. Itu adalah pemain paling menguntungkan di segmen kelautan setelah
diakuisisi oleh Goldman Sachs.

Analisis Internal

Analisa keuangan
Segmen otomotif Garmin menyusut dan segmen lainnya tumbuh (Lampiran 2). Selanjutnya,
segmen otomotif dengan margin keuntungan sebesar 5,99% di tahun 2018 menjadi segmen
dengan laba terendah, diikuti oleh segmen kelautan (14,25%). Garmin memiliki posisi keuangan
yang kuat yang dikaitkan dengan posisi kas dan profitabilitasnya yang tinggi, mewakili
kemampuannya untuk memperluas atau mengakuisisi perusahaan lain.

Sumber daya
Garmin memiliki sumber daya berwujud dan tidak berwujud berikut.
Sumber Daya Berwujud
Sumber keuangan 1,2 miliar kas dan setara kas
Sumber daya organisasi Garis fungsional dan regional
Sumber daya fisik Fasilitas produksi, gudang, pusat panggilan, pemasaran internal,
desain dan rekayasa yang terintegrasi secara vertikal;
Rantai pasokan dan jaringan distribusi yang stabil
Sumber daya teknologi properti intelijen senilai 116 juta, termasuk perangkat lunak
pemetaan, pelamar, dan database
Sumber daya tidak berwujud
Sumber daya manusia Tim manajemen strategis merespons dengan cepat krisis 2008;
13.000 karyawan
Sumber daya reputasi Citra merek istimewa di kalangan olahragawan;
Kepemimpinan di segmen penerbangan
Sumber daya inovatif Budaya untuk terus menyediakan fitur canggih;
17% dari pendapatan diinvestasikan dalam R&D
Kemampuan dan kompetensi inti

3| H a l a m a n
 Model VRIN disajikan pada Lampiran 3. Sementara Garmin memiliki kemampuan finansial,
pesaing lain, seperti Navico (didukung oleh Goldman Sachs) dan MiTAC, juga memiliki modal
untuk berkembang. Lini produk yang beragam tidak dapat menciptakan sinergi apa pun untuk
Garmin karena teknologi dan pelanggan yang ditargetkan sama sekali berbeda. Berdasarkan
kriteria VRIN, kompetensi inti Garmin adalah kemampuan berinovasi fitur baru, citra merek
istimewa, dan skala ekonomi. Melalui investasi besar-besaran dalam R&D, Garmin dapat
menawarkan produk khusus, seperti GPS genggam Golf dengan jarak yard yang tepat ke
lapangan hijau, fairway, dan bahaya. Kinerja yang unggul menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Selain itu, citra merek istimewa dan skala ekonomi memastikan posisi
terdepan dan profitabilitas Garmin di industri ini.

Rantai nilai dan analisis segmen

Garmin menerapkan rantai nilai yang sangat terintegrasi mulai dari produksi, distribusi,
pemasaran, dan penjualan hingga layanan pelanggan (pusat panggilan) bersama dengan
pengembangan produk in-house. Strategi ini memberikan keuntungan waktu pemasaran yang
lebih cepat, kontrol kualitas yang lebih baik, dan pengetahuan yang kuat tentang lini produknya.
Namun demikian, strategi tersebut menciptakan overhead yang tinggi.

Garmin hadir di lima segmen. Meskipun strategi tersebut memberi Garmin pertumbuhan
penjualan yang cukup besar setelah segmen otomotif menderita, hal itu menciptakan masalah
berikut: menghadapi persaingan yang kuat di berbagai segmen, tidak ada penjualan silang
produk Garmin karena perbedaan teknologi dan distribusi, dan biaya peluang untuk menyebar
juga tipis dalam satu segmen.

analisis SWOT

Kekuatan Kelemahan
Kemampuan untuk berinovasi fitur baru Menghadapi berbagai persaingan
Citra merek istimewa Tidak ada sinergi
Skala ekonomis Hadir terlalu tipis dalam satu segmen
Peluang Ancaman
Gaya hidup sehat untuk segmen fitness & Menurunnya segmen otomotif
outdoor
Pemetaan HD dan permintaan sistem self- Data pemetaan yang dikontrol pemerintah

4| H a l a m a n
driving
Pertumbuhan pasar di Asia Pasar yang jenuh di segmen kebugaran & luar
ruang
Meningkatkan kinerja pengganti

Strategi Saat Ini

Strategi tingkat bisnis Garmin adalah diferensiasi—menyediakan produk kelas atas dan
berkinerja tinggi dengan fitur khusus dan canggih. Garmin, tidak seperti kompetitor lainnya,
masih merupakan pemain murni di industri PND; oleh karena itu, tidak ada diversifikasi di
tingkat perusahaan. Tidak ada strategi tingkat korporat yang dapat diterapkan.

Garmin memiliki lima segmen, yaitu segmen otomotif, fitness, outdoor, kelautan, dan
penerbangan. Garmin menghadapi berbagai persaingan karena bersaing di setiap segmen.
Segmen penerbangan, luar ruangan, dan kebugaran adalah segmen yang paling menguntungkan;
namun, ketiga segmen tersebut mencapai kematangan, yang berarti Garmin mungkin akan
kehilangan mesin pertumbuhan di masa mendatang.

Kriteria dan Alternatif Keputusan

Alternatif 1. Fokus kembali pada segmen Otomotif dan diversifikasi ke peta HD dengan mitra
Self-driving dan teknologi pemetaan HD adalah perkembangan baru yang mengganggu. Garmin
dapat beraliansi dengan HERE untuk mengembangkan peta HD dan mendapatkan pangsa pasar
di pasar swakemudi masa depan. Segmen saat ini akan berfungsi sebagai sapi perah.

Pro
Ikuti tren self-driving
Potensi pertumbuhan yang tinggi & Bangun
kembali posisi terdepannya di segmen otomotif
Meningkatkan kemampuan dan inovasi GPS
Kontra
Risiko tinggi inovasi teknologi
Bersaing dengan raksasa Google
Potensi kehilangan pasar di segmen lain.

Alternatif 2: Fokus pada segmen yang menguntungkan (penerbangan, luar ruangan & kebugaran)
dan berekspansi ke Asia
Garmin harus mempertahankan segmen penerbangan apa adanya karena ini adalah pasar yang
paling menguntungkan dan matang. Itu bisa fokus pada persaingan di segmen luar ruangan dan
kebugaran karena pendatang baru dan pengganti akan datang. Untuk mempertahankan posisi
terdepan dan profitabilitasnya, Garmin harus berkonsentrasi pada dua segmen tersebut. Untuk

5| H a l a m a n
mempertahankan pertumbuhan, ia harus berekspansi ke Asia. Itu bisa menurunkan segmen
otomotif dan melisensikan teknologinya di segmen kelautan di luar.

Pro Kontra
Mengejar gaya hidup sehat dan tren global Perubahan identitas yang signifikan dengan
menurunkan segmen otomotif
Menjaga profitabilitas Potensi pertumbuhan terbatas
Hilangkan persaingan di segmen otomotif & Persaingan sengit di segmen outdoor & fitness
kelautan

Untuk mengevaluasi alternatif, kriteria keputusan berikut disarankan: 1) mempertahankan posisi

terdepan (citra merek), 2) mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan, 3) menjaga
profitabilitasnya, 4) kelayakan manajemen dan teknologi, 5) penerimaan pemangku kepentingan,
dan 6) mempromosikan budaya inovatif.

Rekomendasi dan Rencana Implementasi (tingkat tinggi)

Berdasarkan Lampiran 4 Matriks Kriteria, alternatif 2 direkomendasikan. Dibandingkan dengan

alternatif 1, alternatif 2 memilih “bermain aman”. Meskipun alternatif 1 memiliki potensi
pertumbuhan yang lebih tinggi di pasar baru—pemetaan HD, kinerja TomTom telah
membuktikan risiko strategi tersebut. Di bawah alternatif 2, Garmin dapat terus memanfaatkan
posisi terdepannya di segmen luar ruang dan kebugaran. Selain itu, Garmin dapat menemukan
mesin pertumbuhan baru untuk lima tahun ke depan di pasar geografis baru—Asia, yang terdiri
dari 60% populasi dunia. Yang paling penting adalah Garmin mengoptimalkan portofolio
bisnisnya: meningkatkan citra merek istimewanya di kalangan olahragawan, meskipun mungkin
kehilangan identitas aslinya—penyedia GPS otomotif.

Rencana tindakan direkomendasikan sebagai berikut:

Dalam jangka pendek (dalam satu tahun)

 Membangun atau mengakuisisi saluran distribusi di pasar Asia

 Membedakan produk dengan pelanggan Asia dalam hal bahasa dan fitur lainnya.
 Likuidasi jalur otomotif dan lisensikan segmen kelautan

Dalam jangka panjang (lebih dari satu tahun)

6| H a l a m a n
  Tingkatkan biaya R&D untuk segmen outdoor dan kebugaran hingga 15% dari
pendapatan
 Kembangkan fitur yang mengaktifkan peta HD
 Menjaga hubungan yang kuat dengan penyedia data pemetaan
 Temukan mesin pertumbuhan lain untuk sepuluh tahun ke depan.

7| H a l a m a n
 Lampiran 1 Lima Kekuatan Porter

Memaksa Hasil Alasan

Kekuatan tawar menawar Sedang Penyedia data pemetaan memiliki daya tawar karena
pemasok tingkat konsentrasinya yang tinggi.
Produsen komponen listrik tidak memiliki daya tawar
karena produk standarnya,
Daya tawar pembeli Tinggi Pembeli memiliki banyak pilihan pengganti dan produk
dari pesaing
Ancaman pendatang baru
Otomotif Rendah hingga Pasar menurun dan tidak menarik.
sedang
Kelautan dan Rendah hingga Pasar sudah matang, dan membutuhkan teknologi tinggi.
Penerbangan sedang
Kebugaran dan luar Sedang hingga tinggi Pendatang baru datang setelah Garmin
ruangan
Ancaman substitusi
Otomotif Sangat tinggi Smartphone menggantikan PND
Kebugaran dan luar Sedang, meningkat Jam tangan pintar memiliki fungsi yang serupa tetapi
ruangan fitur yang lebih sedikit dan kinerja yang rendah karena
hambatan teknologi. Namun, teknologi berkembang
pesat.
Kelautan dan Rendah Tidak ada pengganti yang sepenuhnya terjangkau di
penerbangan segmen tersebut.
Ancaman persaingan Tinggi Ada kompetisi di berbagai segmen.

Lampiran 2 Analisis Keuangan

2018 2017 2016 2015 2014

Total pertumbuhan
penjualan 7.21% 2.53% 7.98% -1.78% 9.08%
Otomotif -19.24% -13.74% -13.17% -15.48% -4.76%
Penerbangan 20.36% 14.12% 10.03% 3.37% 13.86%
Kebugaran 12.60% -6.85% 23.56% 16.55% 59.55%
Laut 18.18% 12.65% 15.68% 15.73% 11.21%
Luar ruangan 15.88% 28.02% 28.47% -0.70% 4.14%
Margin laba sebelum pajak
keseluruhan 24.59% 22.33% 20.99% 20.11% 25.22%
Otomotif 5.99% 10.57% 12.20% 12.88% 19.03%
Penerbangan 34.00% 30.74% 28.47% 27.82% 27.98%
Kebugaran 21.21% 19.29% 19.68% 20.39% 34.68%
Laut 14.25% 13.37% 15.66% 10.10% 12.10%
Luar ruangan 35.93% 35.77% 33.70% 32.94% 35.75%

8| H a l a m a n
 Lampiran 3 Model VRIN

Kemampuan V R SAYA N Hasil

Kemampuan keuangan untuk √ × × × Keseimbangan
berkembang
Kemampuan untuk berinovasi √ √ √ √ Kompetensi inti
fitur baru
Citra merek istimewa √ √ √ √ Kompetensi inti
Skala ekonomis √ √ √ √ Kompetensi inti
Lini produk yang beragam × √ √ × Kelemahan
Kompetensi inti memberi Garmin keunggulan kompetitif berkelanjutan dibandingkan
para pesaingnya.
V – Berharga
R – Langka
Saya – Mahal untuk ditiru
N – Tidak dapat diganti

Lampiran 4 Matriks Kriteria Evaluasi

Alternatif 1 Alternatif 2
Mempertahankan posisi terdepan (citra 3 4
merek) di industri PND
Mengoptimalkan portofolio lini bisnis 3 5
Mencapai pertumbuhan berkelanjutan dalam 5 2
jangka panjang
Pertahankan profitabilitasnya dalam jangka 2 5
pendek
Kelayakan manajemen dan teknologi 2 5
Penerimaan pemangku kepentingan 5 4
Mempromosikan budaya inovatif 5 4
Skor total 25 29
1 mewakili skor terendah; 5 mewakili skor tertinggi.

9| H a l a m a n