Diversity at Work

Workforce Diversity: An Essential Component of HR Strategy

Merayakan keragaman berarti menghargai dan menghargai perbedaan individu. Mengelola
keragaman berarti membentuk tenaga kerja yang heterogen (termasuk orang kulit putih)
untuk menunjukkan potensinya dalam lingkungan kerja yang adil di mana tidak ada anggota
atau kelompok anggota yang memiliki keuntungan atau kerugian. Mengelola keragaman
tidak sama dengan mengelola tindakan afirmatif. Tindakan afirmatif mengacu pada
tindakan yang diambil untuk mengatasi efek dari praktik, kebijakan, atau hambatan lain di
masa lalu atau saat ini terhadap kesempatan kerja yang setara.
Ada lima alasan mengapa keragaman menjadi aktivitas dominan dalam mengelola sumber
daya manusia suatu organisasi:
1. Pergeseran dari ekonomi manufaktur ke ekonomi jasa.
2. Globalisasi pasar.
3. Strategi bisnis baru yang membutuhkan lebih banyak kerja tim.
4. Merger dan aliansi yang membutuhkan budaya perusahaan yang berbeda untuk
bekerja sama.
5. Pasar tenaga kerja yang berubah.

The Service Economy

Manufaktur akan mempertahankan bagiannya dari total output, sementara produktivitas di
sektor ini meningkat dan kebutuhan akan tenaga kerja tambahan berkurang. Hampir semua
pertumbuhan pekerjaan baru akan datang dari industri yang menghasilkan jasa. Karyawan
layanan harus mampu "membaca" pelanggan mereka untuk memahami mereka, untuk
mengantisipasi dan memantau kebutuhan dan harapan mereka, dan untuk merespon secara
sensitif dan tepat terhadap kebutuhan dan harapan tersebut. Semakin banyak perusahaan
sekarang menyadari bahwa tenaga kerja mereka harus mencerminkan pelanggan mereka.
Kesamaan dalam budaya, pakaian, dan bahasa antara pekerja layanan dan pelanggan
menciptakan interaksi yang lebih efisien di antara mereka dan bisnis yang lebih baik bagi
perusahaan. Ketika perusahaan menemukan bahwa mereka dapat berkomunikasi lebih baik
dengan pelanggan mereka melalui karyawan yang mirip dengan pelanggan mereka,
perusahaan tersebut kemudian menyadari bahwa mereka telah meningkatkan keragaman
internal mereka. Dan itu berarti mereka harus mengelola dan mempertahankan tenaga
kerja baru mereka yang beragam.

The Globalization of Markets

Ketika organisasi di seluruh dunia bersaing untuk mendapatkan pelanggan, mereka
menawarkan pilihan pelanggan yang tidak tersedia bagi mereka di dalam negeri. Dengan
lebih banyak pilihan untuk dipilih, pelanggan memiliki lebih banyak kekuatan untuk
bersikeras bahwa kebutuhan dan preferensi mereka dipuaskan. Untuk memuaskan mereka,
perusahaan harus semakin dekat dengan pelanggan mereka. Bagaimanapun, keragaman
harus dikelola dengan bekerja melalui keragaman domestik (kehadiran lokal) atau dengan
menggabungkan budaya nasional dan perusahaan (aliansi internasional). Para pemimpin
global yang sukses mengukur keberhasilan dalam bidang pembelajaran budaya ini saat
mereka mengukur faktor bisnis lainnya.

New Business Strategies That Require More Teamwork

Untuk bertahan hidup, melayani, dan berhasil, organisasi perlu mencapai tujuan yang
didefinisikan lebih luas daripada sebelumnya, yang berarti menjalankan strategi yang tidak
dapat dijalankan oleh satu bagian organisasi saja. Tim berarti tenaga kerja yang beragam,
baik sebagai hasil menggambar dari staf yang paling berbakat atau berpengalaman atau
melalui penataan keragaman secara sengaja untuk merangsang kreativitas.
Perusahaan telah menemukan bahwa hanya melalui tim kerja mereka dapat menjalankan
strategi yang baru diadopsi menekankan kualitas yang lebih baik, inovasi, pengendalian
biaya, atau kecepatan. Memang, tim virtual domestik atau global menjanjikan tantangan
manajemen jenis baru. Keanekaragaman adalah produk yang tak terhindarkan dari kerja
tim, terutama ketika tim diambil dari basis karyawan yang beragam.

Mergers and Strategic International Alliances

Para manajer yang telah menyusun hasil dari semua merger, akuisisi, dan aliansi
internasional strategis yang terjadi selama 20 tahun terakhir tahu betapa pentingnya untuk
menyatukan sumber daya keuangan, teknologi, produksi, dan pemasaran mitra baru.
Sumber utama masalah dalam merger, akuisisi, dan aliansi internasional strategis adalah
perbedaan budaya perusahaan. Menurut dua penelitian, mengintegrasikan budaya adalah
tantangan utama dalam merger dan akuisisi. Budaya perusahaan mungkin berbeda dalam
banyak hal, seperti kebiasaan menjalankan bisnis, bagaimana orang diharapkan berperilaku,
dan jenis perilaku yang mendapatkan imbalan.

The Changing Labor Market

Langkah pertama untuk mencapai keunggulan keragaman adalah dengan mengajarkan
semua karyawan untuk memahami dan menghargai perbedaan ras, kelompok etnis, budaya,
bahasa, agama, orientasi seksual, tingkat kemampuan fisik, dan struktur keluarga. Manajer,
penyelia, dan pembuat kebijakan yang skeptis perlu memahami bahwa berbeda tidak
berarti kekurangan. Hanya ketika karyawan di setiap tingkat benar-benar percaya bahwa
perusahaan tempat mereka bekerja akan dapat membangun kepercayaan yang penting di
antara anggota tim kerja berkinerja tinggi.

Diversity at Work—A Problem for Many Organizations

Jadi bagaimana Anda harus menangani pertanyaan dan kekhawatiran tentang keragaman?
Berikut adalah beberapa saran: bertanya ("Apa yang membuat Anda mengatakan itu?"),
tunjukkan empati ("Ini membuat frustrasi ketika Anda tidak dapat memahami seseorang"),
mendidik (membongkar mitos, memberikan fakta, menjelaskan), menyatakan kebutuhan
atau harapan Anda (“Mari kita kembangkan pendekatan yang bisa kita jalani berdua”), dan
jangan mempolarisasi orang atau kelompok (“Apa alasan lain untuk perilaku ini?”).
Terkadang orang merespons secara berbeda terhadap situasi yang sama karena budaya
mereka. Budaya adalah dasar dari perbedaan kelompok.

Culture—The Foundation of Group Differences

Budaya mengacu pada perilaku khas orang-orang di suatu negara atau wilayah. Budaya
membantu orang memahami bagian dunia mereka. Ini memberi mereka identitas—identitas
yang mereka pertahankan bahkan ketika mereka beremigrasi. Memahami hal-hal yang
membentuk budaya seseorang membantu orang-orang yang beragam untuk berurusan
secara lebih konstruktif satu sama lain. Sebaliknya, kesalahpahaman di antara orang-orang
yang memiliki niat baik sering kali menyebabkan masalah antarpribadi yang tidak perlu dan
telah membatalkan kesepakatan bisnis yang tak terhitung jumlahnya.
“Menilai keragaman” berarti lebih dari sekadar merasa nyaman dengan karyawan yang ras,
etnis, atau gendernya berbeda dari Anda sendiri. Itu berarti lebih dari sekadar menerima
aksen atau bahasa mereka, pakaian atau makanan mereka. Itu berarti belajar untuk
menghargai dan menghormati gaya dan cara berperilaku yang berbeda dari Anda. Untuk
mengelola keragaman, tidak ada ruang untuk ketidakfleksibelan dan intoleransi—gantikan
mereka dengan kemampuan beradaptasi dan penerimaan.

African Americans in the Workforce

Di antara perusahaan yang berkomitmen untuk membuat keragaman menjadi kompetitif
keuntungan, berikut adalah beberapa praktik lain yang perlu dipertimbangkan:
1. Pekerjakan hanya perusahaan pencari dengan rekam jejak yang solid untuk
menyediakan beragam kandidat untuk posisi di semua tingkatan.
2. Jalin hubungan dengan perguruan tinggi dan universitas dengan jumlah siswa
minoritas yang signifikan, dan bawa pekerjaan nyata ke meja perekrutan.
3. Mulai program pendampingan dan suksesi formal untuk memastikan bahwa
minoritas berada dalam jalur kepemimpinan.
4. Sertakan kemajuan pada isu-isu keragaman dalam tinjauan kinerja manajemen dan
kompensasi.
5. Tetapkan tujuan spesifik di bidang-bidang penting, seperti persentase minoritas dan
perempuan yang dipekerjakan, dipromosikan, dan dalam angkatan kerja secara
keseluruhan. Juga tetapkan tujuan untuk jumlah bisnis yang dilakukan dengan
vendor luar yang dimiliki oleh minoritas dan perempuan.
6. Sediakan saluran rahasia kepada semua karyawan untuk menyampaikan dan
menyelesaikan keluhan, misalnya, saluran telepon dan email.

Hispanics in the Workforce

Orang Hispanik, yang akan terdiri dari 16,4 persen angkatan kerja sipil pada tahun 2016,36
mengalami banyak kerugian yang sama seperti orang Afrika-Amerika. Namun, istilah
Hispanik mencakup sekelompok besar orang yang beragam yang berasal dari latar belakang
etnis dan ras yang berbeda dan yang telah mencapai berbagai tingkat ekonomi dan
pendidikan. Untuk mendorong representasi Hispanik yang lebih besar di seluruh struktur
perusahaan, perusahaan seperti AT&T telah memulai program rekrutmen dan retensi yang
agresif.

Asian Americans in the Workforce

Pangsa angkatan kerja yang terdiri dari orang Asia-Amerika adalah 4,6 persen pada tahun
1998 dan diperkirakan akan mencapai sekitar 5,3 persen pada tahun 2016, sebagian besar
karena imigrasi. Daya beli di antara orang Amerika keturunan Asia telah meningkat dari
$269 miliar pada tahun 2000 menjadi $459 miliar pada tahun 2007 menjadi sekitar $670
miliar pada tahun 2012. Hal ini didorong oleh fakta bahwa orang Amerika keturunan Asia
lebih berpendidikan daripada rata-rata orang Amerika.

Women in the Workforce

Selama 30 tahun terakhir, perempuan telah meningkatkan harapan dan aspirasi mereka
secara tajam lebih tinggi, sebagian besar karena gerakan perempuan, ditambah dengan
undang-undang hak-hak sipil yang penting dan penilaian yang dipublikasikan dengan baik
terhadap perusahaan besar untuk diskriminasi gender dalam perekrutan, promosi, dan gaji.
Begitu banyak mitos bahwa wanita tidak memegang pekerjaan bisnis tingkat tinggi karena
mereka seharusnya tidak memiliki tujuan yang cukup tinggi. Lima kekuatan utama
menjelaskan perubahan ini:
1. Perubahan dalam keluarga.
2. Perubahan dalam pendidikan.
3. Perubahan persepsi diri.
4. Perubahan teknologi.
5. Perubahan dalam perekonomian.

Conclusions Regarding Women in the Workforce

Tidak ada jalan kembali ke keadaan sebelum wanita memasuki dunia kerja. Apa yang
cenderung dianggap banyak orang sebagai masalah perempuan sebenarnya adalah masalah
bisnis dan daya saing. Wanita tidak kurang berkomitmen; ibu bekerja khususnya tidak
kurang berkomitmen terhadap pekerjaannya. Tiga perempat wanita profesional yang keluar
dari perusahaan besar melakukannya karena kurangnya kemajuan karir; hanya 7 persen
yang tersisa untuk tinggal di rumah bersama anak-anak mereka. Bisnis harus bereaksi
terhadap jenis masalah yang tercermin dalam contoh-contoh ini berdasarkan bukan pada
apa yang benar atau salah untuk dilakukan, tetapi pada apa yang masuk akal secara
ekonomi untuk dilakukan yang biasanya juga merupakan hal yang benar untuk dilakukan.
Penting bagi para eksekutif untuk melihat bahwa tanggapan kreatif terhadap dilema
pekerjaan/keluarga adalah demi kepentingan terbaik baik pengusaha maupun karyawan.
Penyesuaian jadwal kerja (waktu fleksibel), cuti hamil dan melahirkan yang diperpanjang,
dan penitipan siang hari berkualitas yang berbasis di dekat tempat kerja sedikit lebih
mendekati solusi yang bisa diterapkan.
Age-Based Diversity
 Generasi pendiam (lahir 1930-1945) lahir di tengah Depresi Hebat. Banyak anggota
generasi diam saat ini memegang posisi kekuasaan.
 Generasi baby-boom (lahir 1946-1964) saat ini menyumbang 78 juta orang dan 55
persen dari angkatan kerja. Para boomer percaya pada hak atas privasi, proses
hukum, dan kebebasan berbicara di tempat kerja; bahwa karyawan tidak boleh
dipecat tanpa alasan yang adil; dan bahwa yang terbaik harus diberi penghargaan
tanpa memandang usia, jenis kelamin, ras, posisi, atau senioritas.
 Generasi X, juga dikenal sebagai "baby busters" (lahir 1965-1980), mewakili sekitar
50 juta orang Amerika, atau sekitar sepertiga dari angkatan kerja. Mereka tumbuh di
masa perubahan yang cepat, baik sosial maupun ekonomi.
 Generasi Y (lahir setelah tahun 1980 sampai sekitar tahun 2000) termasuk keturunan
dari baby boomer serta masuknya imigran sepanjang tahun 1990-an. Generasi Y
telah tumbuh di tengah teknologi yang lebih canggih dan telah mengenalnya lebih
awal daripada anggota Generasi X sebelumnya.

Intergenerational Conflict
Bukti menunjukkan bahwa insiden konflik antargenerasi rendah, dan ada banyak mitos
tentang perbedaan generasi. Ketika itu benar-benar terjadi, konflik semacam itu tampaknya
berasal dari tiga penyebab utama: etos kerja, hierarki organisasi, dan pengelolaan
perubahan.
Dalam hal solusi konflik antargenerasi, tampaknya memisahkan pekerja dari generasi yang
berbeda tidak berhasil. Apa yang berhasil adalah mengkomunikasikan informasi dalam
berbagai cara (lisan dan tertulis, formal dan informal) sehingga mengatasi gaya belajar
generasi yang berbeda. Dua solusi lainnya adalah pengambilan keputusan kolaboratif dan
melatih manajer untuk menangani perbedaan generasi.

Managing Diversity
Seperti yang telah kita lihat, ras dan etnis minoritas, wanita, dan imigran akan menjadi
bagian yang semakin besar dari angkatan kerja AS dari waktu ke waktu. Dan ada kelompok
besar dan berkembang lainnya yang juga mempengaruhi susunan keseluruhan tenaga kerja.
Bisnis yang ingin tumbuh harus bergantung pada keragaman ini.

Racial and Ethnic Minorities

Untuk menarik dan mempertahankan ras dan etnis minoritas, pertimbangkan untuk
mengambil langkah-langkah berikut:

 Fokus pada membawa bakat terbaik, bukan pada pencapaian tujuan numerik.
 Menetapkan program mentoring di antara karyawan dari ras yang sama dan
berbeda.
 Memegang tanggung jawab manajer untuk memenuhi tujuan keragaman.
 Mengembangkan rencana karir untuk karyawan sebagai bagian dari tinjauan kinerja.
  Mempromosikan ras dan etnis minoritas ke posisi pengambilan keputusan, bukan
hanya untuk pekerjaan staf.
 Diversifikasi dewan direksi perusahaan.
Keragaman harus dikaitkan dengan setiap strategi bisnis—misalnya, perekrutan, seleksi,
penempatan (setelah mengidentifikasi pekerjaan dengan visibilitas tinggi yang mengarah
pada peluang lain di dalam perusahaan), perencanaan suksesi, penilaian kinerja, dan sistem
penghargaan.

Female Workers
Berikut adalah enam cara perusahaan saat ini memberi wanita peluang yang sebelumnya
tidak tersedia bagi mereka:
1. Jalur karir alternatif.
2. Cuti diperpanjang.
3. Cuti diperpanjang.
4. Waktu fleksibel.
5. Berbagi pekerjaan.
6. Teleworking.

Generations X and Y
Berikut adalah 11 saran untuk mengintegrasikan Generasi X dan Y ke dalam angkatan kerja:

 Jelaskan kepada mereka bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada

keuntungan.
 Selalu berikan pengungkapan penuh.
 Buat jalur karier yang disesuaikan.
 Biarkan mereka memiliki masukan ke dalam keputusan.
 Memberikan pujian publik.
 Perlakukan mereka sebagai konsumen yang canggih.
 Mendorong penggunaan mentor.
 Menyediakan akses ke teknologi inovatif.
 Pertimbangkan manfaat baru dan strategi kompensasi.
 Menawarkan kesempatan untuk keterlibatan masyarakat.
 Tekankan “Anda dapat melakukannya dengan cara Anda—dalam lingkungan kerja
kolegial.”
Sehubungan dengan keterlibatan masyarakat, generasi ini memiliki tingkat kesukarelaan
yang tinggi. Mereka akan mencari peluang untuk melanjutkan ini dalam konteks tempat
kerja.

Older Workers
Berikut adalah enam prioritas yang perlu dipertimbangkan untuk memaksimalkan
penggunaan pekerja yang lebih tua:
 1. Profil usia/pengalaman.
2. Persyaratan kinerja pekerjaan.
3. Manajemen kinerja.
4. Survei minat tenaga kerja.
5. Pelatihan dan konseling.
6. Struktur pekerjaan.

Workers with Disabilities

Seorang veteran perang berusia 30 tahun dengan disabilitas mengadakan acara bincang-
bincang radio baru-baru ini untuk mengeluh bahwa calon majikan tidak akan
mempertimbangkannya untuk pekerjaan meskipun kredensialnya luar biasa. Disabilitas
tidak menjadi masalah jika Anda dapat membuktikan bahwa Anda akan berkontribusi pada
keuntungan perusahaan. Dengan kata lain, organisasi mungkin tidak memiliki pekerjaan,
tetapi mereka selalu memiliki masalah. Jika Anda dapat menunjukkan bahwa Anda adalah
pemecah masalah, maka tidak masalah jika Anda biru, hijau, atau terbatas pada kursi roda.

Karyawan Gay/Lesbian/Biseksual/Transeksual
Karyawan gay/lesbian/biseksual/transeksual (GLBT), sebagai sebuah kelompok,
berpendidikan tinggi; mereka terdiri, menurut beberapa perkiraan, 6 persen dari populasi.
Konsumen GLBT sangat setia pada merek tertentu, ingin mendukung perusahaan yang
mendukung komunitas gay dan juga memberikan hak yang sama bagi pekerja GLBT.
Seperti yang telah kita lihat, angkatan kerja sekarang dan akan terus semakin beragam.
Daftar tindakan yang dapat dilakukan manajer untuk menghadapi perubahan ini disajikan
pada Gambar 4–4 .
Making The Business Case For Diversity
Dalam perjalanan proyek penelitian lima tahun mereka tentang efek keragaman pada
kinerja bisnis, para peneliti mempelajari empat perusahaan besar (dua di pemrosesan
informasi, satu di layanan keuangan, dan satu di ritel). Dengan kewaspadaan yang tepat,
mereka menawarkan implikasi berikut untuk praktik:
1. Ubah kasus bisnis.
2. Lihat di luar kasus bisnis.
3. Mengadopsi pendekatan yang lebih analitis
4. Eksperimen dan evaluasi.
5. Membantu manajer dan anggota tim mengembangkan keterampilan dalam resolusi
konflik dan komunikasi yang efektif.

Case Incident 3.1: The Layoff

Dua tahun lalu, organisasi Anda mengalami peningkatan volume kerja secara tiba-tiba. Pada
saat yang hampir bersamaan, ia diancam dengan tuntutan kesempatan kerja yang setara
yang menghasilkan rencana aksi afirmatif. Di bawah rencana ini, organisasi telah merekrut
dan mempekerjakan tambahan perempuan dan anggota minoritas.
Saat ini, manajemen tingkat atas di organisasi Anda sedang mengantisipasi penurunan
volume pekerjaan. Anda telah diminta untuk menentukan peringkat pegawai administrasi di
bagian Anda jika PHK diperlukan.
Berikut ini adalah biodata ketujuh orang klerikal di bagian Anda. Beri peringkat tujuh orang
menurut urutan di mana mereka harus diberhentikan; yaitu, orang yang menduduki
peringkat pertama harus diberhentikan terlebih dahulu, dan seterusnya.

 Burt Greene: Laki-laki kulit putih, usia 45. Menikah, empat anak, lima tahun dengan
organisasi. Terkenal sebagai pecandu alkohol; catatan kerja yang buruk.
 Nan Nushka: Wanita kulit putih, usia 26. Menikah, tidak punya anak; suami memiliki
pekerjaan tetap; enam bulan dengan organisasi. Dipekerjakan setelah rencana
tindakan afirmatif mulai berlaku; rata-rata catatan kerja hingga saat ini. Menabung
untuk membeli rumah.
 Johnny Jones: Laki-laki kulit hitam, usia 20. Belum menikah; satu tahun dengan
organisasi. Peringkat kinerja tinggi. Terkenal pemalu, "penyendiri"; ingin memulai
bisnisnya sendiri suatu hari nanti.
 Joe Jefferson: Laki-laki kulit putih, usia 24. Menikah, tidak punya anak, tapi istri
sedang hamil, tiga tahun dengan organisasi. Pergi ke perguruan tinggi di malam hari;
kinerja yang tidak menentu dikaitkan dengan konflik kerja / studi.
 Livonia Long: Wanita kulit hitam, usia 49 tahun. Janda, tiga anak yang sudah dewasa;
dua tahun dengan organisasi. Pekerja tetap yang kinerjanya rata-rata.
 Ward Watt: Laki-laki kulit putih, usia 30. Baru saja bercerai, satu anak; tiga tahun
dengan organisasi. Pekerja yang baik.
  Rosa Sanchez: Wanita Hispanik, usia 45. Enam anak, suaminya cacat satu tahun lalu;
berusaha membantu menghidupi keluarganya; tiga bulan dengan organisasi. Tidak
ada data penilaian kinerja yang tersedia.
Pertanyaan
1. Kriteria apa yang Anda gunakan untuk menentukan peringkat karyawan?
2. Apa implikasi peringkat Anda di bidang tindakan afirmatif?
Jawaban
1. Sebelum menentukan peringkat yang pertama, harus dipastikan bahwa permintaan
peringkat ini tidak mengganggu pertimbangan ras, agama, dan asal negara. Kedua, meminta
data kinerja untuk Rosa Sanchez agar lebih mengintegrasikannya ke dalam peringkat. Ketiga,
mengarahkan fokus menyeluruh hanya pada kinerja. Oleh karena itu, kinerja buruk yang
berulang merupakan kriteria yang akan digunakan untuk menentukan peringkat. Berikut
urutannya:

 Burt Greener, memiliki catatan kerja yang buruk

 Joe Jefferson, kinerja tidak menentu
 Nan Nushka, catatan kerja rata-rata
 Rosa Sanchez, data penilaian kinerja tidak tersedia (Menunggu catatan kinerja)
 Livonia Panjang, pekerja tetap dengan rata-rata
 Ward Watt, pekerja yang baik
 Johnny Jones, peringkat kinerja tinggi
2. Implikasi yang ditemukan dalam peringkat yang hanya berfokus pada kinerja adalah
sedikitnya informasi yang diberikan mengenai catatan kinerja untuk setiap individu. Oleh
karena itu pertimbangan lain dapat membantu membuat klasifikasi peringkat yang lebih
baik untuk mengasimilasi objektivitas tanpa mengorbankan rencana tindakan afirmatif yang
sudah ada. Undang-undang mengharuskan mengikuti tujuan kebijakan khusus, dan
peraturan yang menentukan kompensasi atas kesalahan diskriminatif di masa lalu. Implikasi
dari program affirmative action adalah bersifat reaktif daripada proaktif yang masih
menimbulkan ketidakpuasan pada pegawai yang netral. Karyawan masih mungkin merasa
salah paham ketika orang lain mencapai preferensi di depan mereka. Oleh karena itu, jika
organisasi berencana untuk mengurangi tenaga kerjanya, harus ada pedoman yang jelas
bagi personel yang menghadapi pemecatan. Catatan kinerja yang diadministrasikan pasti
akan mendukung komunikasi jika supervisor lini pertama telah melakukan pekerjaannya.
Selain itu, harus ada rencana untuk mendukung transisi lebih lanjut untuk membantu
karyawan tersebut melanjutkan dan tidak sepenuhnya menyerahkan mereka ke jalan.
Rencana tindakan afirmatif dapat mencakup pemantauan khusus tanpa menargetkan ras,
agama dan asal kebangsaan, tujuan dan jadwal yang jelas, kejelasan dalam kesempatan
yang sama, audit internal untuk mengevaluasi dan mengintegrasikan proses yang adil,
program pengembangan dengan akses untuk semua proses karyawan terutama bagi mereka
yang dipekerjakan di bawah rencana tindakan afirmatif.
Case Incident 2.2: Accept Things as They Are
Jane Harris datang untuk bekerja di department store S&J dua tahun lalu. Dalam penugasan
awal Jane di bagian keuangan, dia terbukti sebagai pekerja yang baik dan pekerja keras.
Segera menjadi jelas bagi Jane dan kepala departemennya, Rich Jackson, bahwa dia bisa
menangani pekerjaan yang jauh lebih bertanggung jawab daripada yang dia pegang. Jane
mendiskusikan masalah ini dengan Rich. Jelas baginya bahwa jika posisi yang lebih baik tidak
dapat ditemukan untuk Jane, S&J akan kehilangan karyawan yang baik. Karena tidak ada
lowongan yang lebih tinggi di departemen keuangan, Rich merekomendasikan dia untuk
pekerjaan di departemen akuntansi, yang dia terima.
Jane bergabung dengan departemen akuntansi sebagai administrator penggajian dan
dengan cepat menguasai posisinya. Dia menjadi berpengetahuan luas dalam semua aspek
pekerjaan dan memelihara hubungan baik dengan dua karyawannya. Tidak lama kemudian,
Jane dipromosikan menjadi asisten manajer departemen akuntansi. Dalam pekerjaan ini,
Jane melanjutkan penampilannya yang luar biasa.
Dua bulan lalu, Bob Thomas dipekerjakan di departemen akuntansi. Ralph Simpson, wakil
presiden administrasi untuk S&J, menjelaskan kepada Jane dan Steve Smith, kepala
departemen akuntansi, bahwa Bob adalah seorang trainee. Setelah Bob mempelajari semua
bidang departemen, dia akan terbiasa mengambil sebagian dari beban Jane dan Steve dan
juga mengerjakan proyek khusus untuk departemen tersebut. Beberapa hari setelah
kedatangan Bob, Jane mengetahui bahwa Bob adalah putra seorang politisi yang merupakan
teman dekat presiden S&J. Bob telah bekerja dalam kampanye pemilihan ayahnya yang
sukses sampai sesaat sebelum bergabung dengan S&J.
Minggu lalu, Steve meminta Jane untuk membantunya menyiapkan anggaran departemen
akuntansi untuk tahun depan. Saat mengerjakan anggaran, Jane mendapat kejutan besar:
Dia menemukan bahwa Bob telah dipekerjakan dengan gaji $3.200 per bulan. Pada saat Bob
mempekerjakan, Jane, sebagai asisten manajer departemen akuntansi, hanya menghasilkan
$3.000 per bulan.
Setelah mempertimbangkan situasinya selama beberapa hari, Jane menemui Ralph
Simpson, kepala divisi, tentang masalahnya. Dia mengatakan kepada Ralph bahwa dia telah
mengetahui perbedaan gaji saat membantu Steve dengan anggaran dan menyatakan bahwa
tidak tepat untuk membayar peserta pelatihan lebih dari seorang manajer. Dia
mengingatkan Ralph tentang apa yang telah dia katakan beberapa kali—bahwa posisi Jane
harus membayar $40.000 per tahun dengan mempertimbangkan tanggung jawabnya—
tetapi S&J tidak mampu membayarnya sebanyak itu. Jane memberi tahu Ralph bahwa
segala sesuatunya tidak bisa tetap seperti saat ini, dan dia ingin memberi S&J kesempatan
untuk memperbaiki situasi. Ralph memberi tahu Jane bahwa dia akan kembali padanya
dalam beberapa hari.
Sekitar seminggu kemudian, Ralph memberi Jane balasan. Dia menyatakan bahwa
sementara situasinya salah dan tidak adil, dia tidak merasa bahwa S&J bisa berbuat apa-apa.
Dia mengatakan kepadanya bahwa kadang-kadang seseorang harus menerima hal-hal apa
adanya, bahkan jika itu salah. Lebih lanjut dia menyatakan bahwa dia berharap ini tidak
akan menyebabkan S&J kehilangan karyawan yang baik.
Pertanyaan
1. Pilihan apa yang dimiliki Jane?
2. Pengaruh apa yang akan dimiliki pemerintah federal dalam kasus ini?
Jawaban
1. Jane dapat meninggalkan perusahaan bersama-sama dan meletakkannya di masa lalu
atau mendapatkan pengacara. Jane dapat juga melakukan kombinasi dari dua opsi tersebut,
pertama meninggalkan perusahaan, karena siapa yang mau bekerja untuk perusahaan yang
akan melakukan sesuatu yang sangat tidak adil dan pada dasarnya akan menunjukkan pilih
kasih setelah semua kerja keras yang telah dia selesaikan untuk mereka. Jane juga dapat
meminta pengacara untuk melihat tindakan hukum seperti apa yang dapat diambil terhadap
perusahaan, karena ini menunjukkan pilih kasih terhadap pekerja lain dan dia harus memiliki
tingkat gaji di bawah manajer.
2. Pemerintah federal akan memiliki pengaruh dalam kasus ini karena di sebuah
perusahaan, harus memiliki nilai gaji khusus untuk posisi yang berbeda di perusahaan itu.
Jika Steve memegang jabatan sebagai trainee di perusahaannya, maka dia seharusnya
mendapat gaji sebagai trainee. Jadi, pemerintah federal akan memiliki pengaruh pada
perpajakan karyawan. Kemudian, pemerintah federal juga dapat memiliki pengaruh, dengan
mereka yang pada dasarnya mendiskriminasi Jane karena dia diberi gelar sebagai manajer,
tetapi tidak mendapatkan bayaran sebesar $40.000 yang seharusnya ia dapatkan.