Di Deloitte, kami merancang ulang sistem manajemen kinerja kami.

Ini mungkin tidak mengejutkan

Anda. Seperti banyak perusahaan lain, kami menyadari bahwa proses kami saat ini untuk mengevaluasi
pekerjaan orang-orang kami — dan kemudian melatih mereka, mempromosikan mereka, dan membayar
mereka sesuai — semakin tidak sejalan dengan tujuan kami.

Dalam survei publik yang dilakukan Deloitte baru-baru ini, lebih dari separuh eksekutif yang ditanyai
(58%) percaya bahwa pendekatan manajemen kinerja mereka saat ini tidak mendorong keterlibatan
karyawan maupun kinerja tinggi. Mereka, dan kami, membutuhkan sesuatu yang lebih gesit, waktu
nyata, dan lebih individual — sesuatu yang benar-benar berfokus pada mendorong kinerja di masa
depan daripada menilai di masa lalu. Namun, yang mungkin mengejutkan Anda adalah apa yang akan
kami sertakan dalam sistem baru Deloitte dan apa yang tidak. Ini tidak akan memiliki tujuan berjenjang,
tidak ada ulasan sekali setahun, dan tidak ada alat umpan balik 360 derajat. Kami telah sampai pada
desain yang sangat berbeda dan jauh lebih sederhana untuk mengelola kinerja orang. Keunggulannya
adalah kecepatan, kelincahan, satu ukuran cocok, dan pembelajaran konstan, dan didukung oleh cara
baru mengumpulkan data kinerja yang andal. Sistem ini akan jauh lebih masuk akal untuk bisnis kita
yang bergantung pada bakat. Tapi kita mungkin tidak akan pernah sampai pada desainnya tanpa
memanfaatkan tiga bukti: penghitungan jam yang sederhana, tinjauan penelitian dalam ilmu peringkat,
dan studi yang dikontrol dengan cermat dari organisasi kita sendiri.

Menghitung dan Kasus untuk Perubahan

Kemungkinan besar, sistem manajemen kinerja yang digunakan Deloitte memiliki beberapa karakteristik
yang sama dengan Anda. Sasaran ditetapkan untuk masing-masing dari 65.000 lebih karyawan kami di
awal tahun; setelah sebuah proyek selesai, setiap manajer menilai dia seberapa baik tujuan tersebut
tercapai. Manajer juga mengomentari di mana orang tersebut unggul atau tidak. Evaluasi ini difaktorkan
ke dalam satu peringkat akhir tahun, yang dicapai dalam "pertemuan konsensus" yang panjang di mana
kelompok "konselor" mendiskusikan ratusan orang dengan mempertimbangkan rekan-rekan mereka.
Umpan balik internal menunjukkan bahwa orang-orang kami menyukai proses yang dapat diprediksi ini
dan fakta bahwa karena setiap orang ditugaskan sebagai konselor, dia memiliki perwakilan pada
pertemuan konsensus. Sebagian besar orang kami percaya prosesnya adil. Namun, kami menyadari
bahwa ini bukan lagi desain terbaik untuk kebutuhan Deloitte yang muncul: Sasaran sekali setahun
terlalu "bertumpuk" untuk dunia waktu nyata, dan percakapan tentang peringkat akhir tahun umumnya
kurang berharga daripada percakapan yang dilakukan di momen tentang kinerja sebenarnya. Tetapi
kebutuhan untuk perubahan tidak mengkristal sampai kami memutuskan untuk menghitung banyak hal.
Secara khusus, kami menghitung jumlah jam yang dihabiskan organisasi untuk manajemen kinerja —
dan menemukan bahwa mengisi formulir, mengadakan rapat, dan membuat peringkat menghabiskan
hampir 2 juta jam setahun. Saat kami mempelajari bagaimana jam-jam itu dihabiskan, kami menyadari
bahwa banyak dari jam-jam itu dimakan oleh diskusi para pemimpin secara tertutup tentang hasil dari
proses tersebut. Kami bertanya-tanya apakah kami bisa mengalihkan investasi waktu kami dari berbicara
kepada diri sendiri tentang peringkat menjadi berbicara dengan karyawan kami tentang kinerja dan
karier mereka — dari fokus pada masa lalu menjadi fokus pada masa depan.
Ilmu Peringkat

Penemuan kami berikutnya adalah bahwa menilai keterampilan seseorang menghasilkan data yang tidak
konsisten. Sasaran seperti yang saya coba untuk mengevaluasi Anda pada, katakanlah, pemikiran
strategis, ternyata seberapa besar pemikiran strategis yang saya lakukan, atau seberapa berharganya
pemikiran strategis menurut saya, atau seberapa keras saya seorang penilai secara signifikan
memengaruhi penilaian saya terhadap Anda. pemikiran strategis. Seberapa signifikan? Penelitian paling
komprehensif tentang apa yang sebenarnya diukur peringkat dilakukan oleh Michael Mount, Steven
Scullen, dan Maynard Goff dan diterbitkan dalam Journal of Applied Psychology pada tahun 2000. Studi
mereka — di mana 4.492 manajer dinilai pada dimensi kinerja tertentu oleh dua bos, dua rekan kerja,
dan dua bawahan — mengungkapkan bahwa 62% varian dalam peringkat dapat dipertanggungjawabkan
oleh kekhasan persepsi penilai individu. Performa sebenarnya hanya menyumbang 21% dari varians. Hal
ini membuat para peneliti menyimpulkan (dalam How People Evaluate Others in Organizations, diedit
oleh Manuel London): “Meskipun secara implisit diasumsikan bahwa peringkat mengukur kinerja orang
yang dinilai, sebagian besar yang diukur oleh peringkat adalah peringkat unik kecenderungan penilai.
Jadi, peringkat mengungkapkan lebih banyak tentang penilai daripada yang mereka lakukan tentang
orang yang dinilai ". Ini memberi kami jeda. Kami ingin memahami kinerja di tingkat individu, dan kami
tahu bahwa orang yang berada di posisi terbaik untuk menilainya adalah pemimpin tim langsung. Tapi
bagaimana kita bisa menangkap pandangan pemimpin tim tentang kinerja tanpa bertentangan dengan
apa yang disebut para peneliti sebagai "efek penilai istimewa"?

Menempatkan Diri Di Bawah Mikroskop

Kami juga belajar bahwa ciri khas dari tim terbaik di Deloitte adalah mereka berorientasi pada kekuatan.
Anggota mereka merasa bahwa mereka dipanggil untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka setiap
hari. Penemuan ini tidak didasarkan pada penilaian intuitif atau diambil dari anekdot dan desas-desus;
sebaliknya, ini berasal dari studi empiris terhadap tim kami yang berkinerja tinggi. Studi kami dibangun
di atas penelitian sebelumnya. Mulai akhir 1990-an, Gallup melakukan pemeriksaan beberapa tahun
terhadap tim berkinerja tinggi yang akhirnya melibatkan lebih dari 1,4 juta karyawan, 50.000 tim, dan
192 organisasi. Gallup menanyakan pertanyaan tim berkinerja tinggi dan rendah tentang berbagai
subjek, mulai dari misi dan tujuan untuk membayar dan peluang karier, dan mengisolasi pertanyaan
yang sangat disetujui tim berkinerja tinggi dan sisanya tidak. Ditemukan pada awal penelitian bahwa
hampir semua variasi antara tim berkinerja tinggi dan rendah dijelaskan oleh sekelompok kecil item.
Yang paling kuat terbukti adalah "Di tempat kerja, saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang
terbaik setiap hari." Unit bisnis yang karyawannya memilih "sangat setuju" untuk item ini 44% lebih
mungkin memperoleh skor kepuasan pelanggan yang tinggi, 50% lebih cenderung memiliki pergantian
karyawan yang rendah, dan 38% lebih mungkin untuk menjadi produktif. Kami berangkat untuk melihat
apakah hasil tersebut diadakan di Deloitte. Pertama, kami mengidentifikasi 60 tim berkinerja tinggi, yang
melibatkan 1.287 karyawan dan mewakili semua bagian organisasi. Untuk kelompok kontrol, kami
memilih sampel perwakilan dari 1.954 karyawan. Untuk mengukur kondisi dalam sebuah tim, kami
menggunakan survei enam item. Ketika hasilnya masuk dan dihitung, tiga item berkorelasi paling baik
dengan kinerja tinggi untuk sebuah tim: “Rekan kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan
yang berkualitas,” “Misi perusahaan kami menginspirasi saya,” dan “Saya memiliki kesempatan untuk
menggunakan kekuatan saya setiap hari." Dari jumlah tersebut, yang ketiga adalah yang paling kuat di
seluruh organisasi. Semua bukti ini membantu memfokuskan masalah yang kami coba selesaikan
dengan desain baru kami. Kami ingin menghabiskan lebih banyak waktu membantu karyawan kami
menggunakan kekuatan mereka — dalam tim yang ditandai dengan kejelasan tujuan dan ekspektasi —
dan kami menginginkan cara cepat untuk mengumpulkan data kinerja yang andal dan berbeda. Dengan
pemikiran ini, kami mulai bekerja.

Desain Ulang Radikal

Kami mulai dengan menyatakan sejelas mungkin untuk apa sebenarnya manajemen kinerja itu,
setidaknya sejauh menyangkut Deloitte. Kami mengartikulasikan tiga tujuan untuk sistem baru kami.
Yang pertama jelas: Ini akan memungkinkan kami untuk mengenali kinerja, terutama melalui
kompensasi variabel. Kebanyakan sistem saat ini melakukan ini. Tetapi untuk mengenali kinerja setiap
orang, kami harus dapat melihatnya dengan jelas. Itu menjadi tujuan kedua kami. Di sini kami
menghadapi dua masalah — efek penilai istimewa dan kebutuhan untuk menyederhanakan proses
evaluasi tradisional kami, peringkat proyek, pertemuan konsensus, dan peringkat akhir. Solusi untuk
yang pertama membutuhkan perubahan halus dalam pendekatan kami. Daripada meminta pendapat
lebih banyak orang tentang anggota tim (dalam survei 360 derajat atau umpan balik ke atas, misalnya),
kami menemukan bahwa kami hanya perlu bertanya kepada pemimpin tim langsung — tetapi, secara
kritis, menanyakan jenis yang berbeda pertanyaan. Orang mungkin menilai keterampilan orang lain
secara tidak konsisten, tetapi mereka sangat konsisten saat menilai perasaan dan niat mereka sendiri.
Untuk melihat kinerja di tingkat individu, kami akan bertanya kepada pemimpin tim bukan tentang
keterampilan masing-masing anggota tim tetapi tentang tindakan masa depan mereka sendiri
sehubungan dengan orang itu.

Di akhir setiap proyek (atau sekali setiap kuartal untuk proyek jangka panjang) kami akan meminta
pemimpin tim untuk menanggapi empat pernyataan yang berfokus pada masa depan tentang setiap
anggota tim. Kami telah menyempurnakan susunan kata dari pernyataan ini melalui pengujian yang
berurutan, dan kami tahu bahwa di Deloitte mereka dengan jelas menyoroti perbedaan di antara
individu dan mengukur kinerja dengan andal. Inilah empatnya:

1. Mengingat apa yang saya ketahui tentang kinerja orang ini, dan jika itu adalah uang saya, saya akan
menghadiahkan orang ini kenaikan kompensasi dan bonus setinggi mungkin [mengukur kinerja
keseluruhan dan nilai unik organisasi pada skala lima poin dari "sangat setuju "Menjadi" sangat tidak
setuju "].

2. Mengingat apa yang saya ketahui tentang kinerja orang ini, saya selalu ingin dia ada di tim saya
[mengukur kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang lain pada skala lima poin yang sama].
3. Orang ini berisiko mengalami kinerja rendah [mengidentifikasi masalah yang dapat merugikan
pelanggan atau tim jika tidak ada].

4. Orang ini siap untuk dipromosikan hari ini [mengukur potensi berdasarkan ya-atau-tidak].

Akibatnya, kami bertanya kepada pemimpin tim kami apa yang akan mereka lakukan dengan setiap
anggota tim daripada apa yang mereka pikirkan tentang individu itu. Ketika kita mengumpulkan poin-
poin data ini selama satu tahun, masing-masing membobotnya sesuai dengan durasi proyek tertentu,
kita menghasilkan aliran informasi yang kaya untuk diskusi para pemimpin tentang apa yang, pada
gilirannya, akan mereka lakukan apakah itu masalah perencanaan suksesi, pengembangan jalur, atau
analisis pola kinerja. Sekali seperempat, pemimpin organisasi dapat menggunakan data baru untuk
meninjau subkumpulan karyawan yang ditargetkan (mereka yang memenuhi syarat untuk promosi,
misalnya, atau mereka yang memiliki keterampilan kritis) dan dapat memperdebatkan tindakan apa
yang mungkin diambil Deloitte untuk mengembangkan kelompok tertentu dengan lebih baik. Dalam
kumpulan poin data yang sederhana namun kuat ini, kami melihat kemungkinan untuk mengalihkan
investasi tahunan 2 juta jam kami dari berbicara tentang peringkat menjadi berbicara tentang orang-
orang kami — dari memastikan fakta kinerja hingga mempertimbangkan apa yang harus kami lakukan
untuk menanggapi hal tersebut. fakta. Selain data yang konsisten — dan dapat dihitung ini, dalam hal
kompensasi, kami ingin memperhitungkan beberapa hal yang tidak dapat dihitung, seperti kesulitan
penugasan proyek pada tahun tertentu dan kontribusi kepada organisasi selain proyek formal. Jadi data
tersebut akan menjadi titik awal untuk kompensasi, bukan titik akhir. Penentuan akhir akan dicapai baik
oleh seorang pemimpin yang mengenal setiap individu secara pribadi atau oleh sekelompok pemimpin
yang melihat seluruh segmen praktik kita dan pada banyak titik data secara paralel. Kita dapat menyebut
evaluasi baru ini sebagai peringkat, tetapi tidak ada kemiripan, baik dalam generasi maupun dalam
penggunaan, dengan peringkat di masa lalu. Karena ini memungkinkan kami menangkap kinerja dengan
cepat pada satu saat, kami menyebutnya snapshot kinerja.

Tujuan Ketiga

Jadi, dua tujuan untuk sistem baru kami sudah jelas: Kami ingin mengakui kinerja, dan kami harus dapat
melihatnya dengan jelas. Tetapi semua penelitian kami, semua percakapan kami dengan para pemimpin
tentang topik manajemen kinerja, dan semua umpan balik dari orang-orang kami membuat kami yakin
bahwa ada sesuatu yang hilang. Apakah manajemen kinerja pada dasarnya lebih tentang "manajemen"
atau tentang "kinerja"? Dengan kata lain, meskipun mungkin bagus untuk dapat mengukur dan
menghargai kinerja yang Anda miliki, bukankah lebih baik lagi untuk dapat meningkatkannya?