BAGIAN III

FORMULASI
STRATEGI
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

BAB V
FORMULASI STRATEGI: ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS
(STRATEGY FORMULATION: SITUATION ANALYSIS AND
BUSINESS STRATEGY)

PENDAHULUAN
Pada bagian ini akan dibahas tentang analisis situasi berupa analisis SWOT (SWOT analysis)
dan pilihan strategi bisnis yang memungkinkan bagi suatu perusahaan, yang meliputi strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy). Analisis SWOT
diperlukan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal sebagai evaluasi diri bagi suatu
perusahaan. Dengan analisis ini, suatu strategi yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan akan
lebih realistis. Strategi bisnis (business strategy) merupakan suatu alat yang disiapkan oleh
manajemen untuk mencapai tujuan suatu perusahaan yang diterapkan pada level produk dan bisnis.
Pengetahuan mengenai analisis SWOT sangat diperlukan oleh manajemen sebagai dasar
untuk merumuskan berbagai strategi bisnis agar tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen dapat
dicapai secara efektif dan efisien.

5.1 Analisis Situasi: Analisis SWOT

Perumusan atau formulasi strategi, sering juga disebut sebagai perencanaan strategis
(strategic planning) atau perencanaan jangka panjang (long range planning), adalah pengembangan
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan analisi situasi yaitu
proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal (external opportunities) dan
kekuatan internal (internal strenghts) sambil mengatasi ancaman eksternal (external threats) dan
kelemahan internal (internal weaknesses). Dengan analisis ini, tujuan yang ditargetkan oleh
perusahaan lebih realistis serta strategi dan kebijakan yang ditempuh manajemen perusahaan lebih
tepat. Analisis situasi dilakukan berdasarkan analisis terhadap lingkungan yang telah dilakukan
sebelumnya, yaitu analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Pendekatan yang paling banyak digunakan dalam melakukan analisis situasi adalah analisis
SWOT (SWOT analysis). SWOT merupakan akronim dari: S adalah Strengths (Kekuatan), W adalah
Weaknesses (Kelemahan), O adalah Opportunities (Peluang), dan T adalah Threats (Ancaman) yang
merupakan faktor-faktor strategis bagi perusahaan. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor

Manajemen Strategis 49
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT merupakan evaluasi menyeluruh atas kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman bagi suatu perusahaan.
Langkah-langkah yang dapat membantu analisis SWOT adalah:
(1) Membuat Matriks SFAS
Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) merupakan ringkasan faktor-faktor strategis
suatu organisasi, khususnya organisasi perusahaan. Faktor-faktor strategis meliputi faktor-faktor
eksternal (External Factors Analysis Summary = EFAS) dan faktor-faktor internal (Internal Factors
Analysis Summary = IFAS).
Sebelum membuat Matriks SFAS, terlebih dahulu identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal
yang dianggap dapat mempengaruhi aktivitas organisasi. Setelah itu, buat Matriks SFAS dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pada Kolom 1 (Faktor-faktor Strategis), identifikasi faktor-faktor eksternal (EFAS) dan faktor-
faktor internal (IFAS) yang mengindikasikan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), atau
ancaman (T).
2. Pada Kolom 2 (Bobot), berikan bobot setiap faktor eksternal maupun internal dengan total
bobot masing-masing 1,00.
3. Pada Kolom 3 (Rating), berikan rating pada setiap faktor strategis, baik faktor eksternal
maupun faktor internal, dengan memberikan skala mulai dari 5 (menonjol) sampai 1 (buruk).
4. Pada Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot dengan rating. Hasil perkalian inilah yang
menjadi dasar untuk memilih faktor-faktor strategis yang dianggap paling penting.
5. Pada Kolom 5 (Durasi) pada Matriks SFAS, tentukan durasi waktu apakah jangka pendek
(kurang dari satu tahun), jangka menengah (satu sampai tiga tahun), atau jangka panjang
(lebih dari tiga tahun).
6. Pada Kolom 6 (Komentar), berikan komentar atas setiap faktor strategis yang telah
diidentifikasi.

Berikut ini adalah illustrasi matriks IFAS, EFAS dan SFAS dengan contoh Maytag Corporation pada
tahun 1995. Perusahaan ini adalah produsen peralatan rumah tangga yang berlokasi di Amerika
Serikat yang didirikan pada tahun 1893 dan terus berkembang menjadi perusahaan yang besar
dengan perluasan pasar di luar Amerika Serikat. Pada tahun 2006, Maytag diakuisisi oleh
Whirpool Corporation.

Manajemen Strategis 50
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

Tabel 5.1 Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS)

Skor
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating Komentar
Tertimbang
(1) (2) (3) (4) (5)
Kekuatan (S):
S1. Budaya kualitas Maytag 0,15 5 0,75 Kualitas kunci sukses
S2. Pengalaman manajemen puncak 0,05 4 0,20 Mengetahui produk
S3. Integrasi vertikal 0,10 4 0,40 Dedikasi pabrik
S4. Hubungan karyawan 0,05 3 0,15 Baik tapi menurun
S5. Orientasi internasional Hoover 0,15 3 0,45 Nama Hoover untuk alat
permbersih
Kelemahan (W):
W1. R&D yang berorientasi proses 0,05 2 0,10 Lambat pada produk baru
W2. Saluran distribusi 0,05 2 0,10 Toko besar menggantikan
penyalur kecil
W3. Posisi keuangan 0,15 2 0,30 Beban utang tinggi
W4. Posisi global 0,20 2 0,40 Lemah di luar Inggris dan
Australia
W5. Fasilitas produksi 0,05 4 0,20 Perlu investasi sekarang
Total 1,00 3,05
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:226)

Tabel 5.2 Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)

Skor
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Komentar
Tertimbang
(1) (2) (3) (4) (5)
Peluang (O):
O1. Integrasi ekonomi masyarakat 0,20 4 0,80 Akuisisi Hoover
Eropa
O2. Perubahan demografis 0,10 5 0,50 Kualitas Maytag
O3. Pembagunan ekonomi Asia 0,05 1 0,05 Keberadaan Maytag lemah
O4. Terbukanya Eropa Timur 0,05 2 0,10 Membutuhkan waktu
O5. Kecenderungan Super Store 0,10 2 0,20 Maytag lemah pada saluran
ini
Ancaman (T):
T1. Peningkatan regulasi 0,10 4 0,40 Posisi yang baik
pemerintah
T2. Persaingan di AS yang kuat 0,10 4 0,40 Posisi yang baik
T3. Whirpool dan Electrolux kuat 0,15 3 0,45 Lemah secara global
secara global
T4. Kemajuan produk baru 0,05 1 0,05 Tanda Tanya
T5. Perusahaan alat-alat rumah 0,10 2 0,20 Kehadiran orang-orang Asia
tangga Jepang di Australia
Total 1,00 3,15
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:226)

Manajemen Strategis 51
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

Berdasarkan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Internal (IFAS) dan Faktor-faktor Eksternal (EFAS)
tersebut, selanjutnya dapat ditentukan faktor-faktor strategis yang dapat memberikan pengaruh
signifikan terhadap kinerja perusahaan. Dalam hal ini, pemilihan faktor-faktor strategis, baik
faktor internal (S & W) maupun faktor eksternal (O & T) didasarkan pada skor tertimbang yang
tinggi. Selanjutnya dibuat matriks faktor-faktor strategis atau matrik SFAF sebagai berikut:

Tabel 5.3 Matriks SFAS

Durasi
Waktu
Skor
Faktor-faktor Strategis Utama Bobot Rating Komentar
Tertimbang

Panjang
Pendek
Sedang
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
S1. Budaya kualitas Maytag 0,10 5 0,50 X Kualitas kunci untuk
sukses
S5. Memiliki orientasi 0,10 3 0,30 X X Nama dikenal
internasional
W3. Posisi keuangan 0,10 2 0,20 X X Utang besar
W4. Posisi global 0,15 2 0,30 X X Hanya di N.A, UK,
dan Australia
O1. Integrasi ekonomi 0,10 4 0,40 X Akuisisi Hoover
Masyarakat Eropa
O2. Perubahan demografis 0,10 5 0,50 X Kualitas Maytag
O5. Kecenderungan Super Store 0,10 2 0,20 X Lemah di saluran ini
T3. Whirpool dan Electrolux 0,15 3 0,45 X Dominasi industry
kuat secara global
T5. Perusahaan alat-alat 0,10 2 0,20 X Kehadiran orang-
rumah tangga Jepang orang Asia
Total 1,00 3,05
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:227)

(2) Meninjau Misi dan Tujuan

Sebelum membuat alternatif strategi berdasarkan faktor-faktor strategis internal (IFAS) dan
eksternal (EFAS), harus dilakukan tinjauan atau pemeriksaan kembali terhadap misi dan tujuan
perusahaan saat ini. Ketika merumuskan strategi, manajer pengambil keputusan cenderung
berkonsentrasi pada alternatif strategi dan melupakan misi perusahaan yang harus dipenuhi
serta tujuan yang harus dicapai. Oleh karena itu sebelum strategi dirumuskan, misi dan tujuan
perusahaan harus diperiksa kembali. Misi sebaiknya tidak terlalu sempit atau terlalu luas.
Demikian juga dengan tujuan, sebaiknya jelas dan terukur.
(3) Membuat Matriks SWOT atau TOWS dan Menetapkan Alternatif Strategi
Berdasarkan faktor-faktor strategis yang telah diidentifikasi, selanjutnya dibuat matriks SWOT.

Manajemen Strategis 52
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

Matriks SWOT atau TOWS menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi suatu perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan untuk menghasilkan empat jenis alternatif strategi.
Bentuk atau format matriks SWOT adalah sebagai berikut:

FAKTOR Kekuatan (S) Kelemahan (W)

INTERNAL <Identifikasi 5-10 < Identifikasi 5-10
FAKTOR (IFAS) kekuatan internal> kelemahan internal>
EKSTERNAL
(EFAS)
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
<Identifikasi 5-10 <Menggunakan kekuatan untuk <Memanfaatkan peluang untuk
peluang eksternal> memanfaatkan peluang> mengatasi kelemahan>
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
<Identifikasi 5-10 <Menggunakan kekuatan untuk <Meminimalisir kelemahan dan
ancaman eksternal> menghindari ancaman> menghindari ancaman>

Gambar 5.1 Format Matriks SWOT

Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:230)

Matriks SWOT untuk Maytag Corporation ditunjukkan pada gambar berikut:

Faktor Internal Kekuatan (S): Kelemahan (W):

(IFAS)
Faktor Eksternal
(EFAS)
Peluang (O):
O1. Integrasi ekonomi
masyarakat Eropa
O2. Perubahan demografis
O3. Pembagunan ekonomi Asia
O4. Terbukanya Eropa Timur
O5. Kecenderungan Super
Store
Ancaman (T):
T1. Peningkatan regulasi
pemerintah
T2. Persaingan di AS yang kuat
T3. Whirpool dan Electrolux
kuat secara global
T4. Kemajuan produk baru
T5. Perusahaan alat-alat rumah
tangga Jepang
S1. Budaya kualitas Maytag
S2. Pengalaman manajemen
puncak
S3. Integrasi vertikal
S4. Hubungan karyawan
S5. Orientasi internasional Hoover
Strategi SO
▪ Menggunakan saluran distribusi
internasional untuk menjual
produk Hoover dan Maytag
▪ Melakukan kerja sama joint
venture di Eropa Timur dan Asia
Strategi ST
▪ Mengakuisisi bisnis peralatan
rumah tangga Raytheon untuk
meningkatkan pangsa pasar di
Amerika Serikat
▪ Merger dengan perusahaan
peralatan rumah tangga Jepang
▪ Menjual semua merek selain
Maytag dan mempertahankan
celah pasar Maytag di AS
W1. R&D yang berorientasi
proses
W2. Saluran distribusi
W3. Posisi keuangan
W4. Posisi global
W5. Fasilitas produksi
Strategi WO
▪ Memperluas keberadaan Hoover
di Eropa dengan memperbaiki
kualitas dan mengurangi biaya
produksi dan distribusi
▪ Menekankan saluran superstore
untuk semua merek yang bukan
Maytag
Strategi WT
▪ Menjual Divisi Dixie-Narco untuk
mengurangi utang
▪ Menekankan pengurangan biaya
untuk mengurangi break-even
point
▪ Menjual perusahaan ke
Raytheon atau perusahaan
Jepang

Gambar 5.2 Matriks SWOT Maytag Corporation

Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:230)

Manajemen Strategis 53
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

5.2 Strategi Bisnis

Strategi bisnis (business strategy) menitikberatkan pada perbaikan posisi bersaing produk
atau jasa suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
oleh perusahaan atau unit bisnis. Strategi bisnis terdiri atas:
◼ Strategi Bersaing (Competitive Strategies)
Salah satu konsep strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah strategi
bersaing yang dikembangkan oleh Porter. Porter mengusulkan dua strategi bersaing generik yaitu
strategi biaya rendah (lower cost strategy) dan strategi diferensiasi (differentiation strategy).
─ Lower cost strategy  Strategi yang difokuskan pada kemampuan suatu perusahaan atau
unit bisnis untuk mendisain, menghasilkan, dan memasarkan suatu produk secara lebih
efisien dibandingkan pesaingnya.
─ Differentiation strategy  Strategi yang difokuskan pada kemampuan suatu perusahaan
untuk menyediakan nilai yang unik dan superior kepada pembeli dalam hal kualitas produk,
ciri khusus, atau layanan purna jual.
Selanjutnya Porter menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing
perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh cakupan bersaing (competitive scope) yang
menunjukkan keluasan target pasar perusahaan atau unit bisnis. Dalam hal ini terdapat dua
pilihan bagi perusahaan yaitu apakah perusahaan memilih target yang luas (broad target) atau
target yang sempit (narrow target). Jika perusahaan memilih target yang luas maka strategi yang
dapat dipilih adalah keunggulan biaya (cost leadership) dan diferensiasi (differentiation).
Sedangkan apabila perusahaan memilih target yang sempit maka perusahaan dapat
menggunakan strategi fokus, baik fokus biaya (cost focus) atau fokus diferensiasi (differentiation
focus).

Keunggulan Bersaing
Biaya Rendah Diferensiasi
Target

Keunggulan Biaya Diferensiasi

Luas

(Cost Leadership) (Differentiation)

Persaingan
Cakupan

Fokus Diferensiasi
Target
Sempit

Fokus Biaya
<Focused
(Cost Focus)
Differentiation>

Gambar 5.3 Matriks Strategi Bersaing Generik Porter

Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:234)

Manajemen Strategis 54
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi-strategi yang digambarkan pada matriks
tersebut:
(1) Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership Strategy)
Merupakan strategi bersaing dengan biaya rendah (a low-cost competitive strategy) yang
ditujukan pada pasar yang luas. Untuk mencapai cost leadership beberapa upaya yang perlu
dilakukan adalah: membangun fasilitas produksi pada skala yang efisien, giat melakukan
pengurangan biaya (cost reduction) melalui pengalaman, memperketat dan mengontrol
biaya overhead, serta meminimisasi biaya dalam berbagai hal, seperti R&D, pelayanan,
tenaga penjual, periklanan, dan lain-lain.
(2) Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
Strategi diferensiasi ditujukan pada pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau
jasa yang diharapkan memiliki keunikan. Strategi diferensiasi dapat dilakukan melalui
rancangan produk atau brand image, teknologi, fitur-fitur, jaringan penyalur, atau pelayanan
konsumen.
(3) Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi fokus yang ditujukan untuk pasar yang sempit yang mengharapkan keuntungan
potensial dari ceruk pasar (niche market). Dalam hal ini terdapat dua pilihan yaitu apakah
fokus pada biaya (cost focus) atau fokus pada diferensiasi (differentiation focus).
▪ Cost focus strategy merupakan strategi bersaing dengan biaya rendah yang
dititikberatkan pada kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis tertentu dan
berusaha melayani ceruk pasar. Dengan menggunakan strategi ini perusahaan atau unit
bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya.
▪ Differentiation focus strategy merupakan strategi yang memusatkan pada kelompok
pembeli tertentu, segmen lini produk, atau pasar geografis. Dengan menggunakan
strategi ini perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen pasar yang
ditargetkan.

Dalam menjalankan strategi-strategi bersaing generik Porter sebagaimana diuraikan di atas,

perusahaan atau unit bisnis akan tetap menghadapi risiko. Tidak ada satu strategi bersaing yang
dijamin mencapai kesuksesan sepenuhnya. Oleh karena itu, perlu diketahui beberapa risiko atas
penerapan strategi bersaing generik sebagaimana ditunjukkan pada tabel di halaman berikut:

Manajemen Strategis 55
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

Tabel 5.4 Risiko atas Strategi Bersaing Generik

Risiko Cost Leadership Risiko Differentiation Risiko Focus
▪ Cost leadership tidak ▪ Diferensiation tidak ▪ Strategi fokus ditiru
berlanjut: berlanjut: ▪ Segmen sasaran menjadi tidak
- Para pesaing meniru - Para pesaing meniru menarik:
- Perubahan teknologi - Dasar diferensiasi - Struktur terkikis
- Dasar lain yang dapat menjadi kurang penting - Kehilangan permintaan
mengikis cost bagi pembeli ▪ Pesaing dengan target yang
leadership ▪ Pendekatan biaya gagal lebih luas membanjiri segmen
▪ Kedekatan dalam ▪ Perusahaan-perusahaan - Perbedaan segmen antara
diferensiasi hilang yang fokus pada yang satu dengan yang
▪ Perusahaan-perusahaan diferensiasi mencapai lainnya sempit
yang fokus pada biaya diferensiasi dalam - Keunggulan dari pasar yang
mencapai biaya rendah segmen luas meningkat
dalam segmen ▪ Pendatang baru pada strategi
fokus mengambil alih segmen
dalam industri
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:236)

Untuk menjalankan strategi bersaing, suatu perusahaan perlu memiliki taktik bersaing yang
merupakan rencana operasi bagaimana strategi dijalankan. Secara umum terdapat dua jenis
taktik bersaing, yaitu:
(1) Taktik ofensif (offensive tactics), yaitu berusaha merebut pasar pesaing yang telah ada.
Taktik ofensif dapat berupa: serbuan frontal, manuver, menyerang dengan memotong,
mengepung, dan perang gerilya.
(2) Taktik defensif (defensive tactics), yaitu berusaha mempertahankan posisi pasar yang
dimiliki saat ini. Taktik ini dilakukan untuk menghadapi serangan dari lawan (pesaing). Taktik
defensif dapat berupa: menimbulkan hambatan struktural, meningkatkan pembalasan yang
diperkirakan, serta mengurangi keinginan untuk menyerang.

◼ Strategi Kerja Sama (Cooperative Strategies)

Strategi kerja sama (cooperative strategies) dapat digunakan untuk mendapatkan
keunggulan bersaing dalam suatu industri melalui kerjasama dengan perusahaan lain, berbeda
dengan strategi bersaing yang justru mendapatkan keunggulan bersaing melalui peperangan
melawan perusahaan lain. Strategi kooperatif dapat dibedakan menjadi dua yaitu kolusi dan
aliansi strategis.
(1) Kolusi (Collusion)
Kolusi adalah kerja sama aktif dari perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dengan

Manajemen Strategis 56
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

mengurangi output dam menaikkan harga dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat dari
hukum permintaan dan penawaran di pasar. Kolusi dapat dilakukan secara terang-terangan
(eksplisit), di mana perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi,
atau secara diam-diam di mana perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui suatu
sistem informal.
Kolusi, baik yang terang-terangan maupun diam-diam sebenarnya merupakan tindakan
ilegal. Sebagai contoh, Archer Daniels Midland (ADM), produsen produk pertanian besar di
Amerika Serikat, bersekongkol dengan dua pesaingnya untuk membatasi volume penjualan
dan menaikkan harga. Setelah dibahas dalam asosiasi akhirnya ketiga perusahaan tersebut
diharuskan membayar denda.
(2) Aliansi Strategis (Strategic Alliances)
Yaitu kesepakatan kerja sama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan atau unit
bisnis yang independen untuk mencapai tujuan utama secara strategis sehingga satu sama
lain memperoleh manfaat. Beberapa alasan bagi perusahaan atau unit bisnis melakukan
aliansi strategis sebagai berikut:
a. Untuk mendapatkan atau mempelajari kapabilitas baru
b. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu
c. Untuk mengurangi risiko keuangan
d. Untuk mengurangi risiko politik.
Adapun jenis-jenis aliansi strategis adalah:
a. Mutual Service Consortia (MSC)
Yaitu suatu kerja sama antar perusahaan yang sejenis pada industri yang sama dengan
menyatukan sumber daya mereka untuk mendapatkan manfaat yang terlalu mahal jika
dikembangkan sendiri, seperti akses ke teknologi maju. Sebagai contoh, IBM
melakukakan kerja sama riset dengan Sony Electric dan Toshiba untuk membangun chip
komputer generasi berikutnya.
b. Joint Venture (JV)
Yaitu suatu kerja sama aktivitas bisnis yang dilakukan oleh dua atau lebih organisasi yang
terpisah untuk tujuan strategis, yang dapat menciptakan entitas bisnis yang independen
dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional, serta risiko keuangan dan
imbalan kepada setiap aggotanya, sambil tetap memelihara identitas/otonomi masing-
masing. Sebagai contoh, Procter & Gamble melakukan joint venture dengan Clorox untuk

Manajemen Strategis 57
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

memproduksi penyimpan makanan. P&G membawa teknologi plastik film dan 20 pekerja
sedangkan Clorox membawa bisnis tas, kontainer, dan pembungkus.
c. Licensing Arrangement (LA)
Yaitu suatu kesepakatan di mana perusahaan lisensi (licensor) memberikan hak kepada
perusahaan lain (licensee) di negara atau pasar lain untuk memproduksi dan/atau
menjual suatu produk. Perusahaan penerima lisensi (licensee) membayar kompensasi
kepada perusahaan lisensi. Sebagai contoh, restoran KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W.
d. Value-Chain Partnership (VCP)
Yaitu suatu aliansi yang kuat dan dekat di mana satu perusahaan atau unit bisnis
membentuk suatu kerja sama jangka panjang dengan supplier atau distributor utama
untuk mendapatkan keunggulan yang saling menguntungkan. Sebagai contoh, P&G,
pembuat kopi Folgers and Millstone, bekerja sama dengan produsen peralatan pembuat
kopi Mr Coffee, Krups dan Hamilton Beach untuk menggunakan teknologi dari Black &
Decker untuk memasarkan alat pembuat kopi sendiri yang dinamakan Home Cafe.

PENUTUP
1. Kesimpulan
Formulasi strategi, sering juga disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan
jangka panjang, adalah pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kegiatan ini
dimulai dengan analisi situasi yaitu proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal
(external opportunities) dan kekuatan internal (internal strenghts) sambil mengatasi ancaman
eksternal (external threats) dan kelemahan internal (internal weaknesses).
Analisis situasi dapat dilakukan dengan menggunalan alat analisis SWOT (S adalah Strengths-
kekuatan, W adalah Weaknesses-Kelemahan, O adalah Opportunities-Peluang, dan T adalah Threats-
Ancaman) yang merupakan faktor-faktor strategis bagi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Ada 3 langkah dalam melakukan analisis SWOT.
Strategi bisnis (business strategy) adalah strategi yang menitikberatkan pada perbaikan posisi
bersaing produk atau jasa suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar
tertentu yang dilayani oleh perusahaan atau unit bisnis. Strategi bersaing terdiri atas strategi bersaing
(competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy).

Manajemen Strategis 58
 Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis

2. Pertanyaan
a. Jelaskan apa yang dimaksud dengan analisis SWOT

b. Jelaskan strategi bersaing generik menurut Porter

c. Jelaskan strategi kerja sama (cooperative strategy) dan bentuk-bentuk dari strategi ini

d. Apakah memungkinkan bagi suatu perusahaan atau unit bisnis menjalankan cost leadership

strategy dan differentiation strategy secara bersamaan? Mengapa dan mengapa tidak?
e. Apakah memungkinkan bagi perusahaan mempunyai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan ketika industri menjadi sangat bersaing (hypercompetitive)?

3. Praktik/Studi Kasus
Lanjutkan studi kasus kelompok dari Bab IV dan V dengan melakukan analisis SWOT untuk
perusahaan tersebut, kemudian tentukan strategi bersaingnya.

Manajemen Strategis 59