Manajemen Strategik

Analisis dan Diagnosis Lingkungan Eksternal

Oleh:
Kelompok 2
(EMA 412 M) BP

Nama: NIM: Absen:

Ni Luh Made Dian Purnami Putri 1807531005 (5)
Ni Putu Indah Berliana 1807531014 (11)
Ni Kadek Melina Pebriyanti 1807531015 (12)
I Gusti Agung Candrika Mahadewi 1807531017 (13)
Ni Putu Ayu Liony Krishna Devi 1807531025 (21)
Anak Agung Sagung Dewi Laksmi 1807531028 (24)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana
2020
 BAB 1

PEMAPARAN MATERI

1. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan apa

yang saat ini tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk menganalisis potensi perubahan
pasar yang dapat meningkatkan prospek untuk layanan atau produk. Salah satu cara
untuk mengidentifikasi peluang yang ada adalah mengikuti trend baru dan perubahan
dari lingkungan. Peluang dapat ditemukan dalam diskusi dengan pelanggan, melalui
membaca majalah dan surat kabar, dan memeriksa literatur perdagangan.

Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang

tidak menguntungkan yang mungkin merugikan bisnis. Seperti peluang, ancaman
diidentifikasi dengan memantau lingkungan untuk trend yang relevan dan perubahan
pasar. Analisis ancaman harus mempertimbangkan keseriusan ancaman serta
kemungkinan terjadinya hal-hal lain yang mungkin bisa membahayakan bisnis kita
sendiri.

1) Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi
yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu
perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan
garansi, dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara
dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaanakan produk industri itu
menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim (Fred R. David, 2011:148).

2) Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai
 hambatan bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik -trik praktis, kurangnya
pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan
lain sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan
baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk
berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang
substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi
perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada (Fred R. David, 2011:149).

3) Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-
produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu
meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum
konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari
produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun
dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk
pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih
produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan
kapasitas produksi dan penetrasi pasar (Fred R. David, 2011:150).

4) Daya Tawar Pemasok

Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan disuatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketikahanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan
ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik
pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal,
kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan
biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka
panjang dari semua pihak yang berkepentingan (Fred R. David, 2011:151).
 5) Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan
besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan
penawaran konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar
atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali
dapatmenegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam
pengertian yang luas (Fred R. David, 2011:151).

2. Tiga Langah Menggunakan Model Lima Kekuatan Porter

a) Mengidentifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
b) Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
c) Memutuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat
ini.

3. Analisis Industri: Matrik Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) merupakan alat yang digunakan untuk
menguji lingkungan eksternal perusahaan dan untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang ada. Matriks ini dapat dikembangkan melalui lima langkah, yaitu:
a) Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal (misalnya pesaing, kreditur, dan pemasok). Kemudian,
masukkan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi
perusahaan. Terebih dahulu datalah peluangnya, baru setelah itu diikuti
ancamannya. Dibuat menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan (jika
dimungkinkan).
b) Berilah bobot pada setiap faktor dengan berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu
faktor untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Jumlah total dari seluruh bobot
yang diberikan haruslah sama dengan 1,0.
c) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
tersebut.
 Untuk peringkat 1, artinya respon dibawah rata-rata

Untuk peringkat 2, artinya respon rata-rata

Untuk peringkat 3, artinya respon diatas rata-rata

Untuk peringkat 4, artinya respon sangat bagus

d) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkat untuk menentukan skor bobot
e) Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
 BAB 2

PEMBAHASAN KASUS

Persaingan Tidak Sehat Aqua Versus Le Minerale

PT Tirta Investama (Aqua) dan PT Balina Agung Perkasa (BAP) dilaporkan oleh
PT Tirta Fresindo Jaya (Le Minerale) terkait dugaan praktik monopoli dan persaingan
usaha tidak sehat. Sidang dugaan praktik monopoli dan persaingan usaha ini berlanjut
dengan Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) memanggil saksi dari pihak Le
Minerale selaku pelapor. Dalam keterangannya kubu Le Minerale menyebut adanya
penurunan penjualan akibat perjanjian antara Aqua dan BAP.
Perjanjian itu berupa pelarangan bagi agen Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)
berstatus Star Outlet (SO) di Jabodetabek untuk menjual produk Le Minerale. Dan ada
sanski berupa penurunan status dan fasilitas atau degradasi dari Star Outlet menjadi
Wholeseller bagi agen yang melakukan penjualan produk Le Minerale tersebut. Hal itu
disampaikan National Sales Manager PT Inbisco Niagatama Semesta yang merupakan
distributor seluruh produk minuman di bawah Mayora Grup.
Produsen AMDK Aqua, PT Tirta Investama membantah melakukan tindakan
persaingan usaha tidak sehat. Aqua meminta pesaingnya, Le Minerale membutikan
tuduhannya ke KPPU.
Selanjutnya, KPPU mengumpulkan alat bukti pelanggaran yang dilakukan oleh
produsen Aqua tersebut. Menurut KPPU berdasarkan bukti yang dimiliki, tindakan Aqua
tersebut seakan menghalangi pelaku usaha lain di dunia usaha AMDK. Terlebih degradasi
tersebut menyebabkan, sang agen mendapatkan harga 3% lebih mahal. Perbandingannya,
bagi Star Outlet harga yang dikenakan sebesar Rp37.000 per karton untuk ukuran 600 ml,
sementara bagi whole seller dikenakan harga Rp39.350 per karton.
Hal ini menyebabkan pangsa pasar Le Minerale terlihat stagnan. Sementara, Aqua
masih menjadi pemimpin pasar di setiap tahun dengan tindakan curang yang dilakukan
tersebut. Dalam persidangan pun terbukti komunikasi yang dilakukan Aqua dengan BAP
itu masing-masing menggunakan email pribadi perusahaan. Dengan demikian, secara
resmi ini merupakan tindakan yang sudah jelas dilakukan oleh kedua perusahaan tersebut.
 BAB 3

KETERKAITAN KASUS DENGAN MATERI

“Persaingan Tidak Sehat Aqua Versus Le Minerale”

Berdasarkan kasus “Persaingan Tidak Sehat Aqua Versus Le Minerale”, dapat

dianalisis bahwa kasus ini berkaitan dengan lingkungan eksternal perusahaan, pada
analisis ancaman. Hal ini disebut ancaman karena perusahaan Aqua merasa bahwa Le
Minerale merupakan saingan usaha di bidang yang sama. Pada dasarnya, persaingan dalam
bisnis merupakan hal yang wajar, tergantung bagaimana cara manajemen perusahaan
mengatasi hal tersebut. Namun, manajemen perusahaan Aqua, PT Tirta Investama dan PT
Balina Agung Perkasa (BAP) telah salah dalam mengambil langkah mengatasi ancaman
tersebut.

Dalam kasus ini, PT Tirta Investama (Aqua) dan PT Balina Agung Perkasa (BAP)
melakukan pelarangan terhadap agen Star Oultet untuk menjual produk Le Minerale,
bahkan melakukan degradasi sebagai bentuk sanksi bagi agen yang masih menjual produk
Le Minerale dan memberikan harga 3% lebih mahal dari harga yang diberikan kepada Star
Outler. Tentunya hal ini bertentangan pula terhadap Teori Porter, dimana salah satu
analisis pada Teori Porter yakni ancaman dari peserta bisnis baru maupun ancaman dari
pesaing.

Dalam suatu usaha, peserta bisnis baru terus ada dalam pasar, dan dalam
perkembangan bisnis, persaingan akan semakin ketat dalam pasar. Hal ini tentu menjadi
suatu ancaman bagi perusahaan yang bergerak pada bidang yang sama. Namun, dengan
adanya ancaman ini bukan berarti perusahaan tersebut dapat melakukan tindak kecurangan
terhadap peserta bisnis baru tersebut seperti yang dilakukan oleh PT Investama (Aqua) dan
PT. Balina Agung Perkasa. Sebab, yang dilakukan oleh PT Investama (Aqua) dan PT
Balina Agung Perkasa sudah tentu menyalahi aturan perdagangan dan merupakan suatu
pelanggaran hukum.
 Mengatasi ancaman yang terus datang dalam usaha bisnis, manajemen strategik
perusahaan mengambil peran yang sangat penting. Hal ini diliat dengan bagaimana cara
manajemen strategik menyusun stategi bisnis untuk mengatasi masalah strategi. Adapun
beberapa langkah yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi ancaman dari
lingkungan eksternal adalah sebagai berikut:

1) Memperbaharui dan memperkenalkan produk-produk baru dengan tetap

mempertahankan kualitas yang dimiliki produk tersebut.
2) Mengikuti perkembangan lingkungan sekitar, dengan melihat apa yang sedang
diinginkan oleh konsumen.
3) Menanggapi berbagai respon konsumen terhadap produk sebagai bahan evaluasi
manajemen terhadap produk yang dijual.
4) Melakukan persaingan sehat terhadap para pesaing dengan tidak melakukan tindak
kecurangan dan mampu memastikan bahwa usaha yang dijalani mampu memperluas
operasinya secara berkelanjutan dan mampu mengekspansi usahanya hingga ke
berbagai negara agar mampu mencapai keunggulan kompetitif.
 DAFTAR PUSTAKA

TribunBisnis. 19 Desember 2017. “Perang Dagang Vs Le Minerale, KPPU: Produsen

Aqua Terbukti Jalankan Persiangan Bisnis Tidak Sehat”. Diakses pada 3 Oktober
2020 dari https://www.tribunnews.com/bisnis/2017/12/19/kppu-perang-dagang-vs-
le-minerale-produsen-aqua-terbukti-jalankan-persaingan-bisnis-tidak-sehat

LegalEra.ID. 5 Januari 2017. ”Persaingan Tidak Sehat Antara Aqua-Le Minerale”

Diakses pada 3 Oktober 2020 dari https://legaleraindonesia.com/persaingan-tidak-
sehat-antara-aqua-le-minerale/

Christianto, Dody. 2019. “Manajemen Strategik Sap 3 Analisis Lingkungan Eksternal”.

Diakses 2 Oktober 2020 dari https://www.scribd.com/document/398561373/sap-
333.