PERTEMUAN 8

ANALISIS PELANGGAN DAN PESAING

Capaian Pembelajaran Pertemuan 8

 Mahasiswa mampu menjelaskan tentang analisis profitabilitas pelanggan
 Mahasiswa mampu menjelaskan hubungan antara analisis profitabilitas pelanggan
dengan activity based management
 Mahasiswa mampu menjelaskan penerapan analisis profitabilitas pelanggan
 Mahasiswa mampu menjelaskan pentingnya melakukan analisis terhadap pesaing
 Mahasiswa mampu menjelaskan sumber informasi untuk menganalisis pesaing dan
langkah-langkah analisisnya
 Mahasiswa mampu menjelaskan peranan akuntansi manajemen dalam akuntansi untuk
kompetitor

Materi Pembelajaran
Analisis Profitabilitas Pelanggan
Customer profitability analysis (CPA) atau analisis terhadap profitabilitas pelanggan
termasuk terobosan yang dikembangkan oleh disiplin akuntansi manajemen stratejik. Seperti
yang kita ketahui bersama, segala hal yang dilakukan perusahaan adalah untuk mendapatkan
pelanggan. Pentingnya menjaga kepuasan pelanggan menjadi dasar bagi perusahaan untuk
mengambil langkah pemasaran tertentu terhadap masing-masing kelompok pelanggan. Dalam
sub bab sebelumnya telah beberapa kali disebutkan bahwa keunggulan kompetitif dapat
diciptakan dengan memenangkan hati pelanggan, baik dari segi keterjangkauan harga
produk/jasa maupun dari keunikan penawaran produk/jasa yang diberikan perusahaan.
CIMA mendefinisikan analisis profitabilitas pelanggan sebagai sebuah analisis terhadap
aliran pendapatan dan biaya yang terkait dengan aktivitas melayani seorang pelanggan atau
suatu kelompok pelanggan. Kotler (1997) menganggap seorang pelanggan termasuk
menguntungkan bagi perusahaan ketika pendapatan yang diterima perusahaan dalam suatu
periode dari seorang pelanggan atau kelompok pelanggan yang spesifik melebihi biaya yang
dikeluarkan atau usaha yang dikorbankan untuk menarik dan melayani pelanggan tersebut.
Sebagai contoh sederhana, jika perusahaan memiliki pendapatan selama satu tahun sebesar
Rp 200 juta, maka perlu ditelusuri dari kelompok pelanggan mana saja pendapatan tadi
berasal. Setelah itu dihitung berapa besar biaya yang dikeluarkan untuk masing-masing
kelompok pelanggan dan akan diketahui siapa saja yang termasuk dalam pelanggan dengan
kategori profitable atau menguntungkan terhadap perusahaan.
Analisis Profitabilitas Pelanggan dan Activity Based Management
Jika kita pahami dari penjelasan di atas, terdapat dua hal mendasar yang perlu diketahui
dalam analisis profitabilitas pelanggan, yakni besarnya biaya untuk menangani pelanggan dan
aktivitas tidak bernilai tambah yang perlu dieliminasi, agar bisa memangkas biaya (untuk
perusahaan yang menerapkan strategi cost leadership) atau aktivitas bernilai tambah yang
menciptakan keunikan (untuk perusahaan yang menerapkan strategi differentiation). Secara
tidak langsung hal ini menggambarkan adanya hubungan erat dengan activity based
management dimana perusahaan mengidentifikasi berbagai proses dan potensial nilai tambah
yang dihasilkan oleh proses tersebut.

Implementasi Analisis Profitabilitas Pelanggan

Untuk menerapkan analisis mengenai siapa pelanggan yang dikategorikan
menguntungkan bagi perusahaan, dimulai dengan segmentasi pelanggan atau menentukan
kelompok pelanggan, bisa berdasarkan area geografis, jenis kebutuhan atau pola
pembeliannya. Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi faktor penyebab adanya
perbedaan pada masing-masing kelompok pelanggan tersebut. Hal ini akan mempengaruhi
teknik pemasaran yang digunakan perusahaan terhadap pelanggan. Sebagai contoh, promosi
atau pemberian layanan lainnya akan dibedakan antara pelanggan domestik dengan pelanggan
yang berasal dari luar negeri. Selanjutnya, perusahaan perlu melihat sumber daya apa saja
yang dikeluarkan untuk menangani masing-masing kelompok pelanggan tersebut, tidak hanya
sumber daya keuangan (biaya), tetapi termasuk sumber daya manusia (personel) dan
infrastruktur fisik lainnya. Setelah biaya untuk melayani pelanggan teridentifikasi, pendapatan
dari kelompok pelanggan tersebut juga ditelusuri dan dicari hubungannya, apakah terdapat
selisih yang menguntungkan, impas, atau sebaliknya merugikan perusahaan (Wilson dan
Gilligan, 1998 dalam Hoque, 2003).
Perusahaan dapat mengkategorikan pelanggan ke dalam empat kelompok berdasarkan
besarnya biaya untuk melayani dan margin yang diperoleh ketika menjual produk ke
pelanggan tersebut. Tipe pelanggan ‘champion’ memberikan profit yang besar bagi
perusahaan dan biaya untuk memberikan layanan kepada pelanggan tidak terlalu besar.
Pelanggan ini bisa berupa pelanggan individu dengan jumlah pembelian yang tinggi atau
sebuah institusi/perusahaan. Sebaliknya, tipe ‘demander’ memberikan profit yang sama besar
tetapi pelanggan menuntut banyak layanan dari perusahaan, sehingga perusahaan perlu
mengorbankan beberapa hal untuk mempertahankan tipe pelanggan ini. Terdapat pula tipe
‘cheapskate’ yang umumnya memegang proporsi besar di antara semua pelanggan yang
dimiliki perusahaan. Pelanggan ini tidak terlalu mempedulikan fasilitas layanan khusus yang
diberikan perusahaan, tetapi para pelanggan cukup sensitif dengan harga. Margin laba yang
didapat dari pelanggan ini tidak terlalu besar, tetapi para pelanggan tetap perlu dipertahankan,
karena biaya untuk melayaninya tergolong rendah. Kategori terakhir adalah ‘losers’ dimana
pelanggan dengan kategori ini hanya membeli produk yang memberikan margin laba rendah,
tetapi memiliki permintaan yang berlebihan kepada perusahaan. Perusahaan tidak perlu
mempertahankan pelanggan jenis ini, karena para pelnggan tidak menguntungkan secara
jangka panjang. Perusahaan akan berusaha untuk mempengaruhi pelanggan dalam mengubah
pola belanjanya atau dengan menjaga agar jenis pelanggan ini tidak merusak reputasi
perusahaan.

Customer Lifetime Value

Terdapat sebuah pendekatan yang menghitung nilai yang diberikan seorang pelanggan
atau suatu kelompok pelanggan sepanjang pelanggan tersebut menjalin hubungan dengan
perusahaan yang disebut dengan customer lifetime value (CLV). CLV mempertimbangkan
bahwa terkadang dapat muncul fluktuasi atas berapa kontribusi profit pelanggan tersebut pada
perusahaan. Pola perhitungannya, perusahaan harus memahami dan melakukan prediksi atas
frekuensi pembelian, nominal pembelian maupun pola lain yang dimiliki oleh pelanggan
tersebut. CLV akan sangat bermanfaat pada jenis perusahaan yang memiliki cost besar untuk
mendapatkan pelanggan (acquisition cost), sekaligus mempertahankannya (retention cost).

Analisis terhadap Pesaing (Akuntansi untuk Kompetitor)

Selain melakukan analisis terhadap pelanggan dengan pendekatan ABM atau CLV,
perusahaan juga bisa memperluas perspektifnya dengan memperhatikan pesaing. Analisis
terhadap pesaing terkadang disebut akuntansi untuk competitor, karena perusahaan akan
melakukan pendekatan akuntansi manajemen untuk memahami karakteristik pesaing tersebut
seperti dari segi struktur biaya pesaing dan strategi bisnisnya. Seperti yang telah dibahas
dalam lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan bisnis yang dicetuskan Porter, pemain
aktif di suatu industri tidak boleh dipandang sebelah mata. Ketika terjun di suatu area bisnis,
sebuah perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal berikut setiap mengambil
keputusan stratejik :
 Siapa pesaing utama perusahaan ?
 Apa tujuan perusahaan pesaing tersebut ?
 Apa kelemahan dan kekuatan utama mereka ?
 Bagaimana kinerja pesaing tersebut di pasar ?
 Bisakah perusahaan memprediksi langkah yang akan diambil pesaing di masa
depan ? (Hoque,2003).

Dengan melakukan analisis terhadap pesaing, perusahaan secara tidak langsung akan
belajar untuk menganalisis dirinya sendiri dari segi kekuatan dan kelemahan karena
membandingkan kinerja pesaing dengan perusahaan. Mengetahui kelemahan dan kekuatan
pesaing juga akan membantu perusahaan mengidentifikasi peluang dan ancaman di industri.
Ketika perusahaan lain dalam industri yang sama sedang melakukan eksperimen di pasar
dengan meluncurkan produk baru atau memasuki segmen pelanggan baru, perusahaan bisa
memperhatikan pelanggan dan melihat hasil eksperimen tersebut sebelum melakukannya
dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan bisa memilih strategi yang tepat setelah mengetahui
posisi atau ranking perusahaan di pasar dibandingkan dengan pesaing.

Sumber Informasi dan Implementasi Analisis terhadap Pesaing

Pertanyaan sekarang adalah bagaimana perusahaan bisa mendapatkan informasi
mengenai pesaing ? Strategi bisnis maupun struktur biaya terperinci tentu tidak akan
dibocorkan ke pihak eksternal. Tetapi perusahaan bisa menggunakan beberapa jenis sumber
berikut, antara lain dokumen terpublikasi seperti laporan keuangan atau laporan tahunan, dari
situs resmi perusahaan, dari pengamatan langsung oleh perusahaan melalui penggunaan
produk atau jasa milik pesaing, menggunakan jasa konsultan manajemen, atau dengan
menggali informasi dari pelanggan. Di era media sosial seperti ini, unggahan dari pelanggan
yang pernah menggunakan produk atau jasa perusahaan lain dapat menjadi informasi yang
berharga untuk menyusun strategi bersaing yang tepat.
Lalu, bagaimana langkah yang harus dilakukan untuk menganalisis pesaing tersebut ?
Pertama, perusahaan perlu mengidentifikasi perusahaan sendiri yaitu dengan melihat dari segi
produk apa yang kita tawarkan, pelanggan berada pada segmen mana, atau bergerak di area
geografis mana. Berdasarkan data tersebut akan dibuat daftar berisi siapa saja perusahaan
yang berkompetisi dalam industri yang sama, yang melayani jenis pelanggan yang mirip, atau
menawarkan produk yang sejenis. Bersasarkan kapabilitas yang dimiliki perusahaan,
kumpulkan sebanyak-banyaknya informasi mengenai kompetitor tersebut dan lakukan
analisis komparatif untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan masing-masing.

Peranan Akuntansi Manajemen dalam Akuntansi untuk Kompetitor

Setelah mendapatkan informasi mengenai kompetitor, perusahaan bisa melalukan
analisis lebih lanjut dengan salah satu dari pendekatan berikut :
1. Membandingkan struktur biaya kompetitor dengan perusahaan kita sendiri atau
semua pesaing lain lalu mengurutkannya
2. Membandingkan kualitas dan harga dari produk atau jasa yang ditawarkan
competitor
3. Melakukan benchmarking terhadap pesaing yang paling sukses (best practice)
4. Melakukan analisis rantai nilai dari pesaing
5. Memetakan posisi kompetitor dan mengawasinya perubahannya secara berkala
 6. Melakukan analisis profitabilitas industri dengan memperhatikan 5 kekuatan
menurut Porter (five forces)

Keenam pendekatan di atas merupakan pendekatan yang muncul dari terobosan

akuntansi manajemen strategis. Mengumpulkan informasi mengenai biaya merupakan bagian
dari akuntansi, kemudian menganalisis informasi non-finansial seperti kualitas dan rantai nilai
merupakan hal yang yang diperoleh dengan adanya sebuah sistem akuntansi manajemen.
Terakhir, informasi tersebut akan digunakan sebagai dasar untuk menyusun strategi
persaingan dan mengambil keputusan tentang langkah di masa depan. Peran akuntan
manajemen sangat penting, karena para akuntan manajemen yang bertugas mengumpulkan
dan memilah semua informasi terkait pesaing yang tersedia, menilai sejauh mana relevansi
dan kualitas informasi tersebut lalu memprediksi apa yang terjadi dalam beberapa waktu
mendatang.

Rangkuman
Pelanggan dan pesaing merupakan pihak yang terpisahkan dari sebuah organisasi bisnis.
Menganalisis secara mendalam terkait pola perilaku keduanya akan membantu perusahaan
dalam menentukan langkah strategis untuk memenangkan persaingan secara jangka panjang.
Pendekatan tentang analisis terhadap pelanggan dan pesaing memang tidak memakan biaya
yang sedikit, karena itu tidak semua organisasi bisnis mampu melakukan keduanya dalam
skala besar. Tetapi dengan memperluas perspektif, perusahaan akan lebih mampu
mengidentifikasi peluang dan ancaman di sekitarnya.

Contoh Soal
1. Apa hubungan antara CPA dan ABM?
Dari perspektif akuntansi manajemen strategis, dua tujuan mendasar dari CPA adalah
untuk mengidentifikasi baik biaya berurusan dengan pelanggan dan aktivitas tidak
bernilai tambah yang dapat digunakan untuk mengurangi biaya (strategi kepemimpinan
biaya) maupun untuk membedakan produk perusahaan (diferensiasi strategi). Hal ini
menunjukkan bahwa ABM mengilustrasikan bagaimana aktivitas dapat berfungsi
sebagai unit analisis yang sesuai dalam melakukan manajemen biaya dan menyoroti
manfaat yang dapat diperoleh dari mempertimbangkan berbagai objek biaya.
2. Apa langkah-langkah yang diperlukan untuk menerapkan CPA?
 Langkah 1: Identifikasi dan tentukan grup pelanggan sesuai dengan kebutuhan
masing-masing grup
 Langkah 2: Identifikasi faktor-faktor yang menyebabkan variasi dalam biaya pelayanan
untuk kelompok pelanggan yang diminati
 Langkah 3: Analisis cara di mana penawaran layanan dibedakan di antara kelompok
pelanggan.
 Langkah 4: Identifikasi sumber daya yang telah digunakan untuk mendukung setiap grup
pelanggan - termasuk personel, fasilitas gudang, cadangan administratif, dll.
 Langkah 5: Tentukan cara-cara di mana biaya sumber daya (langkah 4) dapat dikaitkan
ke kelompok pelanggan
 Langkah 6: Hubungkan pendapatan dan biaya dengan setiap kelompok pelanggan,
dengan laba muncul sebagai pembeda

Latihan Soal
1. Apa yang dimaksud dengan Customer Profitability Analysis (CPA)? Jelaskan
2. Mengapa CPA penting untuk manajemen?
3. Apa peran akuntan di CPA? Jelaskan dan berikan contoh!
4. Merujuk pada target pricing, apa peran CPA dalam hal ini?
5. Mengapa sistem akuntansi manajemen tradisional gagal memberikan informasi yang
relevan untuk organisasi yang berfokus pada pelanggan?

Referensi
Hoque, Z. (2003). Strategic Management Accounting,2nd Ed. Pearson Education Australia
Kotler, P. (1997). Marketing management: analysis, planning, implementation and control,
9th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Bacaan Artikel Pendukung

Analisis Profitabilitas Konsumen
Ardiansyah, G., Tjahjadi, B., & Soewarno, N. (2017). ‘Measuring customer profitability
through time-driven activity-based costing: a case study at hotel x Jogjakarta’. SHS Web
of Conferences, vol. 34, pp 1-6.
Blocher, E., Shastri, K., Stout, D. E., dan Swain, M. R. (2009). ‘Instructional case: Blue
Ridge Revisited—Integrating ABC and OROS Quick® software, Journal of Accounting
Education, vol. 27(2), pp. 85-103.
Cuschieri, C. D. (2010). ‘Customer profitability analysis in a local five star hotel: a case
study’. Bachelor's thesis, University of Malta, pp. 1-108.
Garland, R. (2002). ‘Non-financial drivers of customer profitability in personal retail banking.
Journal of Targeting’, Measurement and Analysis for Marketing, vol. 10(3), pp. 233-248.
Guerreiro, R., Bio, S. R., dan Merschmann, E. V. V. (2008). ‘Cost‐to‐serve measurement and
customer profitability analysis’, The International Journal of Logistics Management, pp.
389-407.
Hakim, M. S., Nuswandari, A. I., dan Negoro, N. P. (2016). ‘Perbandingan Profitabilitas
Pasien BPJS Dan Pasien Umum di Rumah Sakit Brawijaya Surabaya Dengan
Pendekatan Customer Profitability Analysis’, Jurnal Sosial Humaniora, vol. 9(2), pp.
197-206.
Ivana, D. dan Dahlia, L. (2019). ‘Analisis profitabilitas pelanggan dengan menggunakan
metode Activity based Costing pada Vast Consulting’, E-Prosiding Akuntansi, vol. 1(01),
pp. 1-11.
Li, W. S. (2018). Strategic Management Accounting: A Practical Guidebook with Case
Studies. Singapore: Springer.
Ness, J. A., Schroeck, M. J., Letendre, R. A. dan Douglas, W. J. (2001). ‘The role of ABM in
measuring customer value’, Strategic Finance, vol. 82(9), pp. 44-49.
Smith, M. dan Dikolli, S. (1995). ‘Customer profitability analysis’, Managerial Auditing
Journal, vol.10 (7), pp. 3-7.

Analisis Pesaing/Kompetitor
Bergen, M. dan Peteraf, M. (2002). ‘Competitor Identification and Competitor Analaysis: A
Broad-Based Managerial Approach’, Managerial and Decision Economics, vol. 23, pp.
157-169.
Qian, W. dan Burrit, R. L. (2009). ‘Contigency Perpectives On Enviromental Accounting: An
Exploratory Study of Local Government’, Accounting, Accountability and Performance,
vol. 15, pp. 39-70.
Heinen, K. C., dan Hoffjan, A. (2005) ‘The Strategic Relevance of Competitor Cost
Assessment - an Empirical Study Of Competitor Accounting’, Journal of Applied
Management Accounting Research, vol. 3, pp. 17-34.
Adom, A., Nyarko, I. dan Som, G. (2016). ‘Competitor Analysis in Strategic Management: Is
it a Worthwhile Managerial Practice in Contemporary Times?’, Journal of Resources
Development and Management, vol 24, pp. 116-127.
Sandalgaard, N. dan Bukh, P. N (2014). ‘Beyond Budgeting and change: a case study’,
Journal of Accounting & Organizational Change, vol. 10 (3), pp. 409-423.