Case Review Management Control System

North Country Auto, Inc.

Kelas Executive B 31 A
Dibuat oleh :
Kelompok 6
Yosef Sinung Ardi Nugraha
M. Wahyudi
Arindi Assari
Eko Budi Prasetyo
MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN
BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2016

Latar Belakang
North Country Auto, Inc merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di
bidang otomotif yang menyediakan jasa penjualan mobil baru dan mobil bekas, servis,
suku cadang, body shop dan penggantian oli. Kelima department ini beroperasi
sebagai satu kesatuan bisnis untuk mencapai goals/target yang sama.
Masing-masing departemen dipimpin oleh seorang manajer. Pada awalnya,
kelima manajer ini diberi gaji/ imbalan yang tetap setiap bulannya dan bonus akhir
tahun diberikan secara subjektif oleh manajemen terhadap kinerja masing-masing
manajer. Setelah terjadi pergantian kepemilikan oleh George Liddy, dia melihat bahwa
system yang diterapkan oleh North Country Auto saat ini tidak memotivasi
karyawannya untuk mencapai laba yang maksimal untuk perusahaan, sehingga ia
memutuskan untuk mengganti system yang ada dengan membuat masing-masing
departemen menjadi profit center yang terdesentralisasi. Maksudnya adalah setiap
departemen yang ada di North Country Auto bertanggungjawab atas perolehan
labanya. Dia menginstruksikan agar setiap manajer menjalankan departemennya
seolah-olah sebagai unit usaha yang independen. Sistem ini berjalan dengan sangat
baik karena memacu masing-masing departemen untuk memperoleh laba sebesarbesarnya karena kinerjanya dinilai berdasarkan labanya. Dengan laba yang diperoleh
masing-masing departemen semakin besar, hal ini tentunya mengakibatkan laba
perusahaan yang semakin besar pula.
Masing-masing departemen di North Country Auto Inc. ini saling memiliki
keterkaitan, salah satunya adalah ketika departemen penjualan mobil baru melayani
penjualan mobil barunya dengan tukar tambah. Mobil bekas tukar tambah tersebut
nantinya akan di transfer kepada departemen penjualan mobil bekas. Departemen
penjualan mobil bekas akan menentukan apakah mobil tersebut akan dilelang atau
dimodifikasi terlebih dahulu sebelum dilepas/dijual lagi. Ketika harus dimodifikasi
terlebih dahulu, maka proses modifikasi ini akan diserahkan sepenuhnya kepada

departemen servis dan departemen suku cadang. Setelah dimodifikasi barulan akan
dikembalikan pada departemen mobil bekas untuk dijual ke pasar.
Seiring dengan keberhasilan ini, rupanya muncul masalah internal antar
departemen yang ian menjadi sorotan dari George Liddy, seperti :
-

Dalam menilai nilai wajar untuk mobil bekas dari hasil tukar tambah, terjadi
pertentangan harga antara departemen penjualan mobil baru dengan
departemen penjualan mobil bekas. Mengapa hal ini menjadi masalah?
Karena ketika departemen penjualan mobil baru menentukan nilai wajar
tersebut, departemen penjualan mobil bekas belum tentu sependapat. Bisa
saja nilai wajar yang diberikan oleh departemen mobil baru lebih tinggi dari
pada departemen mobil bekas sehingga menyebabkan kerugian dari
departemen mobil baru karena harus menanggung sejumlah biaya yang
tidak dibayarkan oleh departemen mobil bekas. Dengan adanya masalah
seperti ini, laba yang didapat oleh departemen penjualan mobil baru

menurun, atau bahkan merugi.

Namun apabila system tukar tambah tidak tidak terjadi, maka departemen
lain pun tidak akan mendapat penghasilan tambahan. Begitu pula apabila
departemen mobil bekas memutuskan untuk langsung melelang mobil
tersebut maka departemen servis dan parts juga tidak akan mendapatkan
penghasilan tambahan.

Identifikasi & Analisa Masalah

1. Hitung profitability dari masing-masing departemen.
Departemen Penjualan Mobil Baru
Harga Jual Mobil Baru
: $ 14,150
Harga Pokok Mobil Baru
: $ 11,420
Profit yang diperoleh
: $ 2,730
Komponen penghasilan dengan tukar tambah
DP
: $ 2,000
Nilai wajar mobil bekas yang ditentukan
Oleh departemen penj. Mobil baru
: $ 4,800
Pinjaman dari Bank
: $ 7,350
Total Penghasilan
: $ 14,150
Harga pokok mobil baru
: $ 11, 420
Profit yang diperoleh
: $ 2,730

* Jika nilai wajar dr mobil bekas $ 3,500

maka profit akan menjadi = 4800 3500 : $1,300
: $1,430
Departemen Penjualan Mobil Bekas
Harga jual mobil bekas telah di modif : $ 5,000
Transfer Price
mobil bekas dr departemen mobil baru: $ 3,500
Transfer Price
modifikasi mobil bekas dari departemen
servis & suku cadang
: $ 705
Profit yang diperoleh
: $ 795
Departemen Servis & Suku Cadang
Pendapatan Departemen Servis
REM
:$
Kunci pintu
:$
Touch up
:$
Tune Up
:$
Total pendapatan
Estimasi biaya
( $470 dibagi 3,5 kali mark up)
Profit yang diperoleh
TOTAL ALL PROFIT
Mobil Baru

175
45
75
175
: $470
: $134
: $ 336

: $ 1430

Mobil Bekas : $ 795

Servis

: $ 336

Suku Cadang

: $ 78

TOTAL Profit : $ 2639

2. Menurut pendapat kelompok kami, transfer pricing antar departemen dilakukan
berdasarkan atas dari nilai buku, namun penentuan nilai tukar yang lebih diperbolehkan
dengan tanggung jawab yang jelas dari masing-masing departemen. Apabila transfer
pricing ini berdasarkan nilai buku, maka sebaiknya departemen new car & used car diubah
menjadi sebuah cost centre, dimana Hal ini berdampak pada penerapan sistem bonus
dan target bagi manajer berdasarkan sales volume penjualannya.
3. Apabila satu minggu kemudian diketahui bahwa barang-barang trade in yang
semula dapat dijual dengan harga grosir $3500 hanya dapat dijual secara grosir
dengan harga $3000, maka yang seharusnya bertanggung jawab terhadap
kerugian tersebut adalah manajer Used Car Departement. Karena tidak bisa
memberikan prediksi atas penyusutan dari used car yang ada.
4. Tahun lalu terjadi kerugian sebesar $59,000 pada Used Car Department.
Dimungkinkan, kerugian tersebut terjadi akibat keputusan dari manajer
penjualan mobil bekas untuk menunda penjualan mobil bekas pada harga grosir
(saat itu $3500) karena manajer ingin mendapatkan margin yang lebih besar
pada harga $5000.

Saran dari kelompok kami, karena used car memiliki tingkat depresiasi yang
lebih tinggi dari pada mobil baru, maka sebaiknya penggapaian/ set margin dari
used car dibuat tidak terlalu tinggi.
5. Menurut pendapat kelompok kami, evaluasi terhadap kinerja departemen atau
unit bisnis perusahaan North Country Auto, Inc. lebih baik diukur berdasarkan
full cost profit. Alasannya adalah, karena dalam full cost profii, di dalamnya
telah termasuk biaya-biaya tetap non opersional maupun yang mungkin di luar
kendali dari departemen yang bersangkutan, seperti biaya depresiasi, biaya
iklan, dan komisi. Sehingga, keuntungan bersih dari perusahaan benar-benar
dapat terukur dengan baik.
6. Saran dari kelompok kami kepada Mr. Liddy adalah sebagai berikut:
Mengevaluasi kembali masing-masing departemen atas penentuan profit centre.

Tidak semua departemen dapat disamakan menjadi profit centre.

Seharusnya KPI dan target antara manager masing masing departemen adalah
berbeda, contohnya manajer dari departemen new and used car memiliki KPI (key
performance indicator) berdasarkan sales volume, sedangkan manajer dari
departemen service diukur dari jumlah/ banyaknya unit mobil yang masuk untuk
melakukan jasa service, dan manajer dari departemen bertanggung jawab atas KPI-

nya yaitu profit yang dihasilkan dari penjualan parts.

Bonus masing-masing manager departemen seharusnya berdasarkan performance

perusahaan secara keseluruhan.

Sebaiknya bisnis proses antar departemen harus direview kembali, agar setiap
departemen dapat bekerja secara sinergi, sehingga tidak timbul permasalahan dan
saling lempar tanggung jawab seperti pada kasus yang terjadi pada kasus di atas.